Widerstände im Change Management. Partizipation und Kommunikation als Promotoren der Veränderung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Warum Change Management?

2 Widerstände in Chance Management-Prozessen

3 Beweggründe des Widerstands

4 Artikulation des Widerstandes

5 Vermeidung von Widerständen
5.1 Partizipation
5.2 Kommunikation

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ‚logisch’ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei ganzen Belegschaften auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“^[1]

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwiefern die in der oben angeführten Definition von Doppler und Lauterburg angesprochenen Widerstände auf der Ebene von am Wandelungsprozess beteiligten Gruppen initiiert werden und ob mittels Kommunikation über und Partizipation an den Veränderungsbestrebungen diese Ressentiments vermieden bzw. vermindert werden können. Dies führt zuallererst zu der Frage, welche Gruppen in diesem Prozess die wesentlichen Promotoren des Widerstandes sind, und zweitens, wie sich deren ‚Widerstandsbewegung’ im Unternehmen manifestiert und artikuliert. Abschließend wird diskutiert, welche Möglichkeiten sich zur Vermeidung solch einer inneren Zerrissenheit der Unternehmung bieten, besonderer Wert wird hierbei der unternehmensinternen Kommunikation beigemessen. Im Folgenden soll verdeutlicht werden, welche wesentlichen Anforderungen an Unternehmen in der heutigen Zeit gestellt werden, die Change Management erforderlich machen.

1 Warum Change Management?

„Die einzigen Sicherheiten sind, daß es keine Sicherheiten gibt und daß die Komplexität und die Geschwindigkeit des Wandels zunehmen. In dieser Situation müssen die Unternehmungen immer vorbereitet sein, neue Möglichkeiten zu nutzen und schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden.“^[2]

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich in den letzten 10 bis 20 Jahren ungemein verändert. Nach Voigt waren bzw. sind prägende Einflussfaktoren für diese Entwicklung:

a) die „zunehmende Internationalisierung der Güter- und Finanzmärkte durch die Entstehung großer Wirtschafträume“, mit einer daraus folgenden „Verschärfung des Wettbewerbs“ und der Notwendigkeit eines „darauf abgestimmten wirtschaftlichen Denken[s] und Handeln[s]“;
b) der „Trend zum Dienstleistungssektor“, d.h. der Wechsel von der Industrie- in die Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft;
c) die „zunehmende Bedeutung der sogenannten Schwellenländer im Technologiewettbewerb“, hierbei mit besonderem Schwerpunkt auf die „Herstellung von Produkten mit Schlüsseltechnologien“ und
d) die „Verkürzung der Produktlebenszyklen“ durch stetig anhaltenden Fortschritt im Bereich der Kommunikations-, Informations- und daraus folgend der Produktionstechnik^[3].

Mentzel sieht ähnliche Anforderungen an ein Unternehmen, für ihn begründet sich die Dynamisierung des Wandels von und in Unternehmungen durch drei wesentliche Einflussfaktoren: Marktveränderung, technologische Entwicklungen und demographische Strukturen.^[4] Zu Ersterem bemerkt er, dass einerseits die weitgehende Beherrschung der „klassischen Wettbewerbsinstrumentarien (Preis, Kosten, Qualität usw.)“ durch Unternehmen zu der Erfordernis „innovativer Ansätze“ führt, wenn gegenüber den Wettbewerbern ein Vorteil erwirtschaftet werden soll, andererseits drängt die Veränderung in der „klassischen Segmentierung von Verbrauchern“, d.h. die Auflösung der „Fokussierung bestimmter Verbraucherschichten auf Massenprodukte oder individuelle Artikel“, zu einer stärker individualisierenden Betrachtung der Käufer.^[5] Weiterhin treffen global expandierende Unternehmen – z.B. im Zuge einer Erweiterung in osteuropäische oder asiatische Regionen – auf „sehr unterschiedliche Marktstrukturen“ mit zum Teil noch ungefestigten „ordnungspolitischen Regelungen“, die ein Unternehmen dazu zwingen, Strukturen zu entwickeln, die es befähigen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren.^[6]

Im Bereich der technologischen Entwicklungen betont Mentzel die noch kaum absehbaren Auswirkungen des Fortschritts in Ressorts wie der Informations-, Gentechnologie und Werkstoffkunde hinsichtlich der Optimierungen von Produktionsprozessen und Vertriebsstrukturen. Die Veränderungen innerhalb dieser Schlüsseltechnologien sind seiner Meinung nach in der Lage, „wesentliche Impulse und Innovationsschübe“ einzuleiten, auf die Unternehmen in einer angemessenen Art und Weise reagieren, d.h. Entwicklungen für sich umsetzen müssen.^[7]

Diese Anforderungen, die hier nicht in aller Vollständigkeit skizziert werden sollten bzw. konnten, sorgen in ihrer Gesamtheit für einen immerwährenden Veränderungsprozess innerhalb von Unternehmungen, da jede neue Herausforderung in irgend einer Weise durch die Organisation nicht nur kompensiert, sondern auch aktiv gemanagt werden muss, um konkurrenzfähig zu bleiben, d.h. „die Wettbewerbssituation unter den sich wandelnden Bedingungen behaupten und ausbauen zu können“.^[8] Dies kann zwar auch durch klassische Anpassungsreaktionen einer Unternehmungen erfolgen, indem sie die „Entwicklungsarbeit stets am neuesten Stand ausrichtet; alle Möglichkeiten ausschöpft, um Produkte zu verbessern; marktorientiert investiert“ und „die Produktivität steigert“; jedoch ist ein solches „nur bis zu einem gewissen Grad möglich. Irgendwann kommt der Punkt, an dem man feststellt, daß die bisherigen Anstrengungen nicht mehr ausreichend sind und mit den bestehenden Strukturen die Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr sicherzustellen ist.“^[9]

Daher müssen „nahezu permanent Veränderungen in den Organisationsstrukturen und Prozessen, aber auch im Leistungsprogramm“ einer Unternehmung vorgenommen werden.^[10] Es ist schlichtweg nicht mehr möglich, auf die wechselnden Bedingungen mit ausharrender Ruhe oder gar organisationalem Phlegma zu reagieren, kurz: „Der Wandel ist vom Ausnahme- zum Normalfall geworden. Management ist jetzt und in Zukunft nur als ein Management des Wandels denkbar.“^[11]

Im Folgenden soll ein Veränderungsmodell im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, dass zwar bereits als ‚Klassiker’ zu bezeichnen ist, jedoch nichtsdestotrotz einen Ansatz bietet, Widerstände in Change-Prozessen als ein quasi-natürliches Phänomen zu erklären: das Phasenmodell des Wandels von Kurt Lewin.

2 Widerstände in Chance Management-Prozessen

„Widerstand ist im Arbeitsbereich ein ganz normales Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand.“^[12]

Staehle, Conrad und Sydow beschreiben den Ansatz Lewins, Veränderungen in Systemen aufgrund einer Kräftefeldtheorie (‚ Field Force Analysis’) zu erklären. Demnach existieren in jeder Situation Kräfte, die auf Veränderung drängen, aber gleichzeitig auch solche, die diesen Wandel verhindern wollen (siehe Tabelle 1). Im Falle einer gleichen Ausprägung der jeweiligen Kräfte entsteht ein Gleichgewicht, das, so die Autoren, „den status quo beschreibt“, welcher das Überleben der Organisation auf Dauer sicherstellt.^[13] „Sind die retardierenden Kräfte im Übergewicht, so ist der Widerstand gegenüber Wandlungsprozessen zu stark; notwenige Veränderungen der Organisation erfolgen nicht oder zu spät. Überwiegen dagegen die progressiven Kräfte, und führen zu einem permanenten Prozeß des Wandels, so kommt die Organisation nicht zur Ruhe, die innere Unsicherheit verhindert eine notwendige Systemstabilisierung.“^[14] Soll unter der Annahme dieser ‚Kräftetheorie’ von Lewin eine Veränderung in Systemen (Organisationen, Unternehmungen) initiiert werden, so muss dieser Gleichgewichtszustand durch eine Übermacht der akzelerierenden Kräfte aufgehoben, er muss aufgetaut werden (unfreezing).^[15] Zum Erreichen dieses Ziels bieten sich nach Staehle, Conrad und Sydow drei Möglichkeiten an: Bewegung durch Verstärkung der akzelerierenden Kräfte, „Vermindern der retardierenden Kräfte“ und die „Umkehr der Richtung einer Kraft“, wobei sich die zweite Variante für die Autoren als der „Hauptansatzpunkt für Wandlungsstrategien“ darstellt.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Kräftefelder nach Lewin

Nach: Staehle, Conrad & Sydow: Management, S. 591.

Die Aufgabe ist es nun, zu zeigen, inwieweit man mit die verschiedenen retardierenden Kräfte mit den entsprechenden Maßnahmen in eine unterlegene Situation bringt. Dazu ist es jedoch zuallererst notwendig, zu definieren, in welcher Art sich die ‚Widerstandsbewegung’ in der Unternehmung rekrutiert, d.h. wer die Promotoren des Widerstands sind, und im Weiteren zu klären, welche Beweggründe diese Organisationsmitglieder in ihrem Widerstand anleiten.

3 Beweggründe des Widerstands

„Wenn einmal klar ist, wo die Hauptursachen des Widerstandes liegen, ist der Weg offen für das Aushandeln von Vorgehensweisen, die den Interessen der Betroffenen Rechnung tragen, ohne die Ziele des Projektes in Frage zu stellen.“^[17]

Laut Stähli zählt die „Angst (vor Veränderungen)“ sowohl beim Management als auch auf der Ebene der Mitarbeiter zu den „häufigsten Ursachen“ für Widerstände gegen Veränderungen.^[18] Diese kann durch verschiedene Bedingungen hervorgerufen werden, nach Doppler und Lauterburg gibt es – vereinfacht gesprochen – deren drei: „

1. Der oder die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden.
2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
3. Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.“^[19]

Die Beweggründe können demnach auf die Faktoren: Mangel an Verständnis, Mangel an Vertrauen und negative Erwartungen eingegrenzt werden. Stähli nimmt an, dass ein Mangel an Verständnis aus der Tatsache resultieren kann, dass Ziele, Hintergründe und Motive „möglicherweise […] unzureichend kommuniziert wurden.“^[20] Sollte diese erste Bedingung erfüllt sein, können Widerstände gegenüber den Veränderungsprozessen darin begründet sein, dass die Mitarbeiter den Aussagen keinen Glauben schenken, denn „möglicherweise fehlt ihnen das Vertrauen in die Glaubwürdigkeit der Manager.“^[21]

Laut Doppler und Lauterburg sind negative Erwartungen die häufigsten, aber auch am schwierigsten zu bewältigenden Beweggründe für Widerstände in Change Prozessen, da sie „weder durch zusätzliche Erklärungen noch durch gutgemeinte Beteuerungen aus der Welt geschafft werden [können].“^[22] Nach Kraus, Becker-Kolle und Fischer werden am meisten „Einkommenseinbußen, längere Anreisezeiten, Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzgefährdung befürchtet“; weiterhin spielt ihrer Meinung nach der voraussichtliche Verlust „von Macht, Status, Einfluss, Identifikation und Anerkennung“ bzw. ,„von sozialen Kontakten bei Versetzungen“ eine ähnlich wichtige Rolle.^[23] Solcherart gestaltete Annahmen können daraus resultieren, dass „eventuell Vertrauensdefizite und/oder mangelnde Erfahrung mit Teamprozessen vor[liegen].“^[24] Ähnlich äußern sich Doppler und Lauterburg; ihrer Ansicht nach treten negative Erwartungen in Organisationen hinsichtlich eines geplanten Wandels besonders dann auf, wenn Einschränkungen in den „wichtigsten menschlichen Bedürfnissen im Arbeitsbereich“ – auch zu unrecht – zu befürchten sind. Daher müsse auf folgende Faktoren „immer besonders geachtet werden“:^[25]

- Entlohnung: Kann oder muss im Falle der Veränderung mit finanziellen Nachteilen gerechnet werden?
- Sicherheit: Muss ein Wechsel des Arbeitsplatzes bzw. die Beendigung des Arbeitsverhältnisses befürchtet werden?
- Kontakt: Droht der Verlust guter persönlicher Beziehungen zu Kollegen oder Vorgesetzten?
- Anerkennung: Besteht die Möglichkeit, für das neue Aufgabenspektrum bzw. den neuen Arbeitsplatz nicht ausreichend qualifiziert zu sein?
- Selbstständigkeit: Müssen Handlungsspielräume bzw. Entscheidungsbefugnisse auf- oder abgegeben werden?
- Entwicklung: Können eingeschlagene Entwicklungsprozesse oder Karrierewege nicht mehr vollendet werden bzw. sind in der neuen Situation mittel- und langfristig nicht in Aussicht?

[...]

^[1] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 202.

^[2] Hinterhuber; Valdani: Spielregeln, S. 7.

^[3] Voigt: Management, S. 56.

^[4] Mentzel: Unternehmensführung, S. 30. Eine weitere, stichpunktartige Zusammenfassung einiger für Change-Prozesse ursächlicher Faktoren bieten Kraus; Becker-Kolle; Fischer: Handbuch, S. 16.

^[5] Mentzel: Unternehmensführung, S. 31. Meine Hervorhebung.

^[6] A.a.O..

^[7] A.a.O..

^[8] Voigt: Management, S. 56. Zur näheren Betrachtung der Herausforderung an Unternehmungen im Wettbewerb, begründet in der heutigen (globalisierten) Marktsituation, siehe: Hinterhuber; Valdani: Spielregeln, S. 4-16.

^[9] Schmidt: Umbau, S. 6.

^[10] Voigt: Management, S. 56.

^[11] Ebd., S. 57.

^[12] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 202.

^[13] Staehle; Conrad; Sydow: Management, S. 591.

^[14] A.a.O..

^[15] Die weiteren Aspekte des Wandlungsprozesses nach Lewin, das Bewegen zum zu erreichenden neuen organisationalen Gleichgewicht (moving) und das Einfrieren des neu eingenommenen ‚Kräfte-Patts’ (freezing) sollen hierbei nicht weiter beachtet werden. Siehe: Ebd., S. 591-593.

^[16] Ebd., S. 592. Nach Staehle, Conrad und Sydow ist die erste Strategie, das Forcieren der akzelerierenden Kräfte, „nur mit äußerster Vorsicht zu gebrauchen, da die Gefahr besteht, daß schwerwiegende retardierende Interessen [d.h. berechtigte Kritikpunkte; Anm. d. Verf.] übergangen werden und ein fruchtbarer Problemlösungsprozeß unmöglich wird.“ Die dritte Variante zeichnet sich nach ihrer Meinung dadurch aus, „daß aufgrund einer intensiven Analyse der retardierenden Kräfte versucht wird, Abwehrreaktionen als solche zu entlarven und das Engagement positiv in akzelerierende Kräfte zu wenden.“ (A.a.O.).

^[17] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 207.

^[18] Stähli: Change Management, S. 79.

^[19] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 203; Hervorhebungen im Original.

^[20] Stähli: Change Management, S. 79.

^[21] A.a.O..

^[22] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 203.

^[23] Kraus; Becker-Kolle; Fischer: Handbuch, S. 64. Schreyögg beschreibt diese Tendenzen als „Widerstände aus der Person“, die sowohl auf kognitiver, emotionaler, als auch auf der Verhaltensebene Entsprechung finden (Schreyögg: Organisation, S. 500). Auf der Ebene des Verhaltens skizziert er zwei mögliche Beweggründe für retardierende Bestrebungen, einerseits die durch Agyris u. Schön definierten „’Defensivroutinen’, die das Bekannte fixieren“, andererseits den „Frustrations-Regressions-Effekt“, das Festklammern an alten Verhaltensweisen (ebd., S. 500f; Hervorhebungen im Original.). Diesen beschriebenen personalen Widerständen stellt Schreyögg „Widerstände aus der Organisation“ entgegen und legt dabei im Unterschied zu den genannten Autoren besonderen Wert auf intraorganisationale, auf informellem Weg entstandene „Normen und kollektive Orientierungsmuster“ (ebd., S. 501; Hervorhebung im Original). Er sieht diese Tendenzen als nicht nur auf einer Organisationsebene verortet, vielmehr betreffen sie die gesamte Unternehmung in ihrem Kanon aus Werten und Privilegien. Change-Projekte, die diese gewachsenen Normensysteme durchbrechen, „stoßen in aller Regel auf einen energischen Widerstand“, der umso stärker ausgeprägt ist, je „enthusiastischer die Organisationskultur“ gelebt wird (a.a.O.). Als Beispiele solcher organisationalen Werte benennt er eine wie auch immer gestaltete Unternehmenstradition (Privilegien, vorgezeichnete Karrieren, etc.), „informale Status- und Prestigehierarchien“ und System-Routinen (ebd., S. 501f).

^[24] Stähli: Change Management, S. 79.

^[25] Doppler; Lauterburg: Change Management, S. 207.