Probleme und Lösungsansätze des Benchmarking in Tourismusdestinationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

II Theoretische Grundlagen des Benchmarking in Tourismusdestinationen
2 Benchmarking
2.1 Entwicklung und Status Quo des Benchmarking
2.2 Benchmarking im Unternehmenskontext
2.3 Abgrenzung zu anderen Instrumenten
2.4 Strukturelemente des Benchmarking
2.4.1 Zielsetzung
2.4.2 Organisation
2.4.3 Untersuchungsobjekt
2.4.4 Referenzobjekt
2.4.5 Kriterien
2.5 Ablauf eines Benchmarking-Prozesses
3 Tourismusdestinationen
3.1 Aufbau und Struktur des System Tourismus
3.2 Die Destination als strategische Wettbewerbseinheit
3.2.1 Die Organisation der Destination im Deutschlandtourismus
3.2.2 Strategische Erfolgsfaktoren
3.2.3 Aufgaben und Ziele des Destinationsmanagements
4 Übertragung des Benchmarking auf den Untersuchungsgegenstand
4.1 Ethische und rechtliche Rahmenbedingungen
4.2 Besonderheiten bei der praktischen Implementierung
4.3 Anforderungen an ein touristisches Benchmarkingsystem
4.4 Vorschlag eines Kriterienrahmens zur Destinationsanalyse

III Implementierung des Benchmarking in Tourismusdestinationen
5 Status quo vorhandener Benchmarking-Systeme
5.1 Projekt M Tourismus Controlling und Benchmarking
5.1.1 Organisation und Vorgehensweise
5.1.2 Kriterien und Analyse
5.1.3 Kritische Einordnung
5.2 Webmark
5.2.1 Organisation und Vorgehensweise
5.2.2 Kriterien und Analyse
5.2.3 Kritische Einordnung
5.3 DESTINOMETER
5.3.1 Organisation und Vorgehensweise
5.3.2 Aufbau und Analyse
5.3.3 Kritische Einordnung
5.4 International Benchmark Report BAK Basel Economics
5.4.1 Organisation und Vorgehensweise
5.4.2 Kriterien und Analyse
5.4.3 Kritische Einordnung
5.5 DMMA - DestinationsManagement Monitor Austria
5.5.1 Organisation und Vorgehensweise
5.5.2 Kriterien und Analyse
5.5.3 Kritische Einordnung
5.6 BENEFIT
5.6.1 Organisation und Vorgehensweise
5.6.2 Kriterien und Analyse
5.6.3 Kritische Einordnung
5.7 Deduktionen aus dem systematischen Abgleich
6 Konzeptioneller Ansatz eines Benchmarking-Systems
6.1 Planungsphase
6.1.1 Zielbestimmung und Organisation
6.1.2 Bestimmung des Untersuchungsobjekts
6.1.3 Definition der Kriterien und Erfolgsfaktoren
6.1.3.1 Zielerreichung
6.1.3.2 Wirtschaftlichkeit
6.1.3.3 Mitarbeiterbezogene Kriterien
6.1.3.4 Kundenbezogene Kriterien
6.1.3.5 Leistungsträgerbezogene Kriterien
6.1.3.6 Einwohnerbezogene Kriterien
6.1.3.7 Prozesse
6.1.3.8 Organisation und Strukturen
6.1.3.9 Partnerschaften und Ressourcen
6.1.3.10 Führung, Politik und Strategie
6.1.3.11 Nachfrage-Potenzial
6.1.3.12 Ressourcen-Potenzial
6.1.3.13 Benchmarking-Objekt
6.2 Datenerhebungsphase
6.2.1 Auswahl der Referenzobjekte
6.2.2 Analyse potenzieller Informationsquellen
6.2.2.1 Organisationsinterne Informationsquellen
6.2.2.2 Organisationsexterne Informationsquellen
6.2.2.3 Notwendige Primärerhebungen
6.2.3 Datenerhebung
6.3 Analysephase
6.3.1 Datenaufbereitung
6.3.2 Abweichungsanalyse
6.3.3 Visualisierung
6.3.4 Adaptierungsanalyse
6.4 Implementierungsphase
6.4.1 Formulierung von Zielvorgaben
6.4.2 Entwicklung und Umsetzung eines Aktionsplanes
6.4.3 Implementierung des Aktionsplanes
6.5 Kontrollphase
6.6 Kommunikationsphase
6.7 Kritische Einordnung des vorgestellten Lösungsansatzes

IV Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking

Abbildung 2: Definitionsbaukasten nach Spendolini

Abbildung 3: Der Prenzlauer Würfel

Abbildung 4: Bewertungsmatrix zur Benchmarking-Partnerwahl

Abbildung 5: Das EFQM-Modell

Abbildung 6: Bewertungsrahmen zum Benchmarking von Dienstleistungen

Abbildung 7: Der Benchmarking-Prozess

Abbildung 8: Das System Tourismus nach Kaspar

Abbildung 9: Das „Destination system model“ nach Laws

Abbildung 10: Bestimmungsmodell zur Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen

Abbildung 11: Anspruchstruktur an eine Tourismusorganisation

Abbildung 12: Prozesssichtweise von Destinationen

Abbildung 13: Kriterienrahmen zum Benchmarking von Destinationen

Abbildung 14: Ablauf PROJEKT M Tourismus Controlling und Benchmarking

Abbildung 15: Kriterienrahmen PROJECT M Benchmarking

Abbildung 16: Kriterienrahmen Webmark

Abbildung 17: Importance-Grid Destinationsdienstleistungen

Abbildung 18: DESTINOMETER Effizienzbenchmarking

Abbildung 19: Kriterienrahmen DESTINOMETER

Abbildung 20: Kriterienrahmen Benchmarking BAK Basel Economics

Abbildung 21: Kriterienrahmen DMMA Cockpit

Abbildung 22: Kriterienrahmen BENEFIT Projekt

Abbildung 23: Dienstleistungsmodellierung mit BENEFIT

Abbildung 24: Erfolgsfaktoren der Zielerreichung

Abbildung 25: Erfolgsfaktoren der Wirtschaftlichkeit

Abbildung 26: Mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 27: Kundenbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 28: Leistungsträgerbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 29: Einwohnerbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 30: Prozessbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 31: Organisations- und strukturbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 32: Erfolgsfaktoren der Partnerschaften und Ressourcen

Abbildung 33: Erfolgsfaktoren der Führung, Politik und Strategie

Abbildung 34: Bestimmungsfaktoren der Nachfrage

Abbildung 35: Bestimmungsfaktoren des Ressourcen-Potenzials

Abbildung 36: Erfolgsfaktorenmodell zum Benchmarking von Destinationen

Abbildung 37: Visualisierung der Ergebnisfaktoren im Netzprofil

I Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der gesamte Deutschlandtourismus ist, bedingt durch tiefgreifende technologische, ge-sellschaftliche und ökonomische Veränderungen der letzten Jahre, von Strukturver ä n- derungen geprägt. Der Wettbewerbsdruck in der Tourismusbranche hat sich deutlich erhöht, was sich symptomatisch vor allem durch Auslastungsrückgänge und Überkapazi-täten, sinkende Budgets bei den Tourismusorganisationen sowie einem hohen Fragmen-tierungsgrad und steigender Rivalität unter den Destinationen zeigt.¹ „Angesichts der zunehmend ver ä nderten Wettbewerbssituation in Europa, liegt die Zukunft des Deutschlandtourismus allein bei stetiger Innovationsbereitschaft, noch mehr Qualität und Professionalität.“² Daher wird es die künftige Herausforderung der Tourismusorganisati-onen sein, innovative Methoden und Instrumente zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren und an die eigenen Bedürfnisse zu adaptieren.

Benchmarking ermöglicht auf der Basis einer systematischen Analyse und des Ver- gleichs mit den „ Besten “, die eigenen Methoden, Prozesse und Dienstleistungen pro-gressiv zu verbessern. Die besondere Relevanz dieses Instrumentes für Tourismusorga-nisationen ergibt sich vor allem aus der Möglichkeit, einen nachhaltigen Lernprozess innerhalb der eigenen Organisation zu initiieren und den Ausbau der eigenen Wettbe-werbsfähigkeit durch die Entwicklung innovativer Lösungen zu revolutionieren.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Charakteristika des Benchmarking als Analyseinstrument zu erfassen und herauszustellen welchen Beitrag das Instrument zum gezielten Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann. Darüber hinaus sind die Probleme aufzuzeigen, die mit einer praktischen Anwendung dieses Instrumentes aufgrund der komplexen Strukturen des Tourismus verbunden sind. Endziel ist es, den diagnostizierten Unzulänglichkeiten einen eigenständigen und umfassenden Lösungsansatz entgegenzustellen, der eine Analyse von Destinationen sowie den verantwortlichen Tourismusorganisationen integriert. Durch den Ansatz sollen richtungsweisend Möglichkeiten zur anwendungsbezogenen Weiterentwicklung aufzeigt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet, indem zu-nächst die elementaren Merkmale und Strukturen des Benchmarking aufgezeigt werden, und eine Platzierung im unternehmerischen Kontext vorgenommen wird. Dazu wird die begriffliche und inhaltliche Evolution des Benchmarking nachvollzogen und sein gegen-wärtig in der Literatur diskutierter Entwicklungstand zu anderen Instrumenten abge-grenzt. Nachfolgend werden grundlegende Merkmale der Destination sowie der verant-wortlichen Tourismusorganisation als mögliche Analyseobjekte erläutert. Dabei werden insbesondere die systematischen Interaktionen der Destination mit der sie umgebenden Umwelt erfasst, um mögliche Interdependenzen und Einflussfaktoren auf die Zielerrei-chung zu identifizieren.

Im Gliederungsabschnitt werden die Besonderheiten des Instruments sowie die mögli-chen Probleme bei einer praktischen Anwendung im Tourismus näher erläutert. Dazu werden die strukturellen Bestandteile des Benchmarking näher untersucht und in einem möglichen Ablaufmodell situiert. Nachfolgend werden dann die ethischen und rechtlichen Rahmenbedingungen einer praktischen Anwendung diskutiert. Aus den herausgestellten Besonderheiten des Instrumentes Benchmarking und den Spezifika des Tourismus als Anwendungsgebiet wird dann ein konkretes Anforderungsprofil an ein touristisches Benchmarking-System erstellt. Darauf aufbauend wird ein eigenständiges System-Modell entwickelt, welches mögliche Analysedimensionen eines Benchmarking aufzeigt und gleichzeitig in nachfolgenden Gliederungspunkten als Bewertungsgrundlage beste-hender Benchmarking-Systeme fungiert.

Ziel des Abschnittes „Implementierung des Benchmarking in Destinationen“ ist es, den Entwicklungsstand des Instrumentes anhand der praktischen Umsetzung im Touris-mus zu verdeutlichen. Dazu werden Methodik und Untersuchungsschwerpunkte touristi-scher und branchenunabhängiger Benchmarking-Systeme den formulierten Anforderun-gen gegenübergestellt und sowohl Leistungspotenziale als auch Defizite kritisch analy-siert.

Darauf aufbauend werden in der abschließenden Gliederungseinheit, „Konzeptioneller Ansatz eines Benchmarking-Systems“, die gewonnen Erkenntnisse zusammenge- f ü hrt, indem ein eigenständiger Lösungsansatz entwickelt wird, der die herausgestellten Anknüpfungspunkte einer möglichen Weiterentwicklung aufgreift. Der Ansatz erweitert das zuvor bereits eingeführte System-Modell um determinierende Erfolgsfaktoren einer Destination und erklärt deren interne und externe ökonomische Wirkungsbeziehungen anhand eines Kausalmodelles. Das dazu entwickelte Kennzahlen- und Indikatorensys-tem integriert dann neben Unternehmens- und regionalen Daten auch angebots- und nachfragebezogenen Strukturdaten sowie dynamische Prozessdaten. Die eingebrachten Elemente werden abschließend in ein ganzheitliches Ablaufmodell integriert.

II Theoretische Grundlagen des Benchmarking in Tourismusdestinationen

2 Benchmarking

Die philologische Bedeutung des Benchmarking lässt sich auf einen Begriff aus der englischen Vermessungslehre zurückführen. Nach der Definition der Britannica Encyclope dia ist ein Benchmark „(…) a mark on a permanent object indicating elevation and serving as a reference in topographic surveys and tidal observations.“³ Benchmarks sind also Bezugspunkte, an dem sich andere orientieren können, und stellen Standards für den Vergleich von verschiedenen Objekten und Aktivitäten dar. In der heutigen Managementpraxis versteht sich Benchmarking als ein Prozess, der konsequent nach neuen Ideen für Methoden, Verfahren und Prozessen sucht und der die Praktiken oder deren vorteilhaften Eigenschaften übernimmt und einführt.⁴

2.1 Entwicklung und Status Quo des Benchmarking

Ausgehend von der verbreiteten Begriffsdefinition und der klassischen Vorgehensweise lassen sich die ersten systematischen Anwendungen des Benchmarking bis auf den Anfang des 20. Jahrhundert zurückführen.⁵ So entspricht die Übertragung von Transporttechniken in einer Großschlachterei auf die Automobilproduktion durch Henry Ford bspw. der Kernidee eines Benchmarking-Prozesses.

Einen Versuch, die wissenschaftlichen Entwicklungsstadien des Benchmarking und die damit einhergehenden Begriffsinterpretationen zu erfassen, wurde durch Wildemann unternommen (Abbildung 1). Demnach erfolgte in den 50er Jahren die erste systematische Analyse konkurrierender amerikanischer Unternehmen durch die japanische Industrie. Die Notwendigkeit einer Verbesserung der eigenen Abläufe trat insbesondere durch den zunehmenden Erfolg der amerikanischen Wirtschaft auf dem Weltmarkt hervor. Diese erste Evolutionsstufe wird als produktorientiertes Reverse Engineering oder als Konkurrenzprodukt-Analyse bezeichnet.⁶ Untersuchung und Vergleich technischer Produktmerkmale und eine darauf basierende Weiterentwicklung der eigenen Produktcharakteristika standen hierbei im Vordergrund.

Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Wildemann in: Jahns: Benchmarking, S.10.

Anfang der 80er Jahre prägte das Unternehmen Xerox durch die Entwicklung des wett bewerbsorientierten Benchmarking die zweite Generation maßgeblich mit.⁷ Xerox erweiterte bei der Analyse der Herstellungskosten ihres japanischen Konkurrenten den produktorientierten Fokus um eine verfahrensorientierte Betrachtungsweise.

Nach den Erfolgen, die Xerox durch ihr 1981 durchgeführtes branchenunabhängiges Benchmaking-Projekt mit der Firma L.L.Bean in den Bereichen Logistik und Distribution erzielt hatte, nutze eine zunehmende Zahl an Unternehmen das generierte methodische Know-how, um mit anderen Firmen auf der Basis eines prozessorientierten Bench marking Wissen auszutauschen. Ziel des Prozess-Benchmarking ist es, durch eine stärkere Fokussierung auf die einzelnen Bereiche der Wertschöpfungskette, insbesondere in branchenfremden „best-in-practice“-Unternehmen, einzelne Geschäftsprozesse zu identifizieren und analysieren, um somit neue Ansätze und Implementierungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen herauszuarbeiten.

Die vierte Generation, das strategische Benchmarking, stellt eine weitere Evolutionsstufe dar. Hierbei wird versucht, grundlegende Prinzipien und Strategien der Konkurrenz zu identifizieren, um eigene Leistungslücken aufzudecken und innovative Lösungsalternativen zu entwickeln.⁸ Ziel ist es, über die reine Adaption von Methoden und Prozessen hinaus eine grundlegende Umstrukturierung im Unternehmen zu erreichen, die einen permanenten Wandel sowie organisationales Lernen ermöglicht.

Die fünfte von Watson beschriebene Generation, das globale Benchmarking, sollte nach seiner Ansicht zukünftig umfassender anwendbar sein. „Die Unterschiede internati- onaler Handels-, Kultur- und Geschäftsabläufe werden überbrückt und ihre Auswirkungen bezüglich der Verbesserung von Geschäftsabläufen verstanden.“⁹

Die zeitlichen Betrachtungen machen deutlich, wie sich das Begriffsverständnis durch die ständige Erweiterung der betrachteten Objekte als auch der möglichen Benchmar-king-Partner verändert hat. Begründet durch ein großes Interesse in der wirtschaftswis-senschaftlichen Forschung als auch durch die vielfältige praktische Anwendung der me-thodischen Ansätze existiert derzeit eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Durch die Synthese der verschieden Definitionsansätze in dem von Spendolini entwickelten Definitionsbaukasten wird die Divergenz des Begriffsverständnisses sowie die Heteroge-nität des Instrumentes deutlich.

Abbildung 2: Definitionsbaukasten nach Spendolini

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Spendolini: The Benchmarking book, S.10.

Basierend auf Spendolinis Definitionsbaukasten hat Grieble die wichtigsten konstitutiven Merkmale herausgestellt und in einer umfassenden Definition zusammengeführt:

„ Benchmarking ist ein kontinuierlicher Ü berpr ü fungs- und Verbesserungspro- zess, bei dem sich eine Organisation mit Fokus auf bestimmte Objekte und an- hand verschiedener Kriterien auf der Suche nach optimalen und innovativen L ö - sungen intern, mit externen Partnern oder gegen Standards vergleicht, um auf Basis von Messung, Bewertung und Analyse zu lernen und besser zu werden. “ ¹⁰

Diese Definition soll im Fortgang dieser Arbeit als Grundlage verwendet werden.

2.2 Benchmarking im Unternehmenskontext

Die Unternehmung als Subsystem unserer Gesellschaft ist direkt abhängig von der Beschaffenheit des sie umgebenden Wirtschafts- und Gesellschaftssystems. Sie stellt keine autonom agierende Größe dar, sondern ist vielmehr von den Interaktionen mit den Subsystemen Politik und Gesellschaft abhängig.¹¹ Die politischen und rechtlichen Entwicklungen sind gefolgt von den ökonomischen Tatbeständen als besonders relevante Einflussfaktoren hervorzuheben. Ebenso bestimmend sind die wechselseitigen Beziehungen zwischen technologischen Trends und soziokulturellen Wertehaltungen, die einem fortschreitenden Entwicklungsprozess unterworfen sind.

Die generelle Dynamisierung von Entwicklungszyklen und Interaktionsprozessen zwischen den Subsystemen sowie das damit verbundene Auftreten von Strukturbrüchen in Entwicklungsabläufen führen zu immer kurzfristigeren Veränderungen und einer wachsenden Instabilität der Umfeldbedingungen. Die Absehbarkeit und Prognosesicher-heit von zukünftigen Entwicklungen wird dadurch in zunehmendem Maße beeinträchtigt.

An das Management stellt sich hier vor allem der Anspruch der Erfassung der realen Komplexität und das ständige Abgleichen und Hinterfragen der obersten Zielsetzungen mit den sich abzeichnenden Entwicklungen. Es muss auf einer möglichst breiten Basis versucht werden, eine Vorsorge zu treffen, um in Krisen und Konfliktsituationen schneller und angemessener reagieren zu können.¹²

Diesen Herausforderungen versucht die Strategische Planung durch ein breites Instrumentarium zu begegnen. Strategische Planung ist in diesem Zusammenhang zu verstehen als „(…)ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“¹³ Ziel der strategischen Planung ist es, die zukunftsbezogene Übereinstimmung des Unternehmens mit seiner Umwelt (System-Umwelt-Fit) zu erreichen.

Der Weg dorthin kann in die folgenden fünf Komponenten gegliedert werden:

- Zielbildung,
- Umweltanalyse,
- Unternehmensanalyse,
- Strategische Optionen und
- Strategische Programme.¹⁴

Die Implementierung und Umsetzung der Strategie ist nicht mehr Gegenstand der strategischen Planung.

Da der Strategische Planungsprozess aufgrund seiner Selektivität risikobehaftet ist, kommt der Strategischen Kontrolle eine Kompensationsfunktion zu. Sie überwacht umfassend die Prämissen der Unternehmensziele und strategischen Pläne wegen der Unvorhersehbarkeit und Komplexität der Umwelt.¹⁵

Nach Sjurts werden in der übergeordneten Instanz des Strategischen Managements nun die strategische Planung, strategische Kontrolle, strategische Personalführung und die strategiegerechte Organisation zusammengefasst.¹⁶ Durch das Strategische Mana-gement wird somit die langfristige Ausrichtung des Unternehmens im operativen Ge-schäft realisiert. Ziel ist es, im Unternehmen eine spezifische Denk- und Arbeitsweise zu etablieren, die eine ganzheitliche Betrachtung der Faktoren umfasst und bei deren Ab-stimmung alle Hierarchien und Funktionen in unterschiedlichem Umfang mit einbezogen werden.¹⁷

Basierend auf der Interdependenz und Parallelität aller Teilfunktionen im strategischen Managementprozess kommt dem Strategischen Controlling¹⁸ in diesem Kontext die Aufgabe einer Unterstützungs- und Koordinationsinstanz zu.¹⁹ „Unter dem Aspekt der Komplexitätsbewältigung besteht die Aufgabe strategischen Controllings darin, die Varie-tät innert der strategischen Führung so zu lenken, dass sie die Varietät der Unterneh- mensentwicklung im Griff halten kann, Informationsgewinnung, -verarbeitung, und - verwertung also an den Anforderungen orientiert wird, die aus der aktiven Anpassung an die Entwicklung der Unternehmensumwelt entstehen.“²⁰

Oberziel des strategischen Controllings ist die nachhaltige Existenzsicherung die sich am Aufbau von Erfolgspotenzialen als Zielgröße ausrichtet. Demnach lassen sich für das strategische Controlling die folgenden Aufgaben determinieren:

- Unterstützung der strategischen Zielbildung und Visionsentwicklung,
- Aufbau eines Informationsversorgungssystems zur zukunftsgerichteten Früh- aufklärung,
- Qualitative Verbesserung der Entscheidungsgrundlage,
- Aufbau eines strategischen Planungs- und Kontrollsystems,
- Koordination der strategischen Instrumentarien Planung, Kontrolle, Organisa- tion und Personalführung,
- Abgleich externer Chancen und Risiken (Umfeldanalyse) mit internen Stärken und Schwächen (Unternehmensanalyse),
- Erarbeitung und Kontrolle zukunftsorientierter Steuerungs- und Korrekturkon- zepte zur antizipierenden Anpassung der Unternehmung,
- Koordination der strategischen Zielsetzungen mit operativen Oberzielen,
- Innovationsmotor.

Da es kein umfassendes Instrument zur Lösung der oben genannten Aufgaben gibt, be-dient sich das strategische Controlling eines vielschichtigen Instrumentariums. Hierzu gehören Instrumente zur Umwelt- und Unternehmensanalyse, Portfolio-Analyse, Gap-Analyse, Szenario-Technik, Balanced-Scorecard sowie Verfahren zur Wertanalyse und Unterstützung von Investitionsentscheidungen. Nur die Kombination verschiedener Instrumente kann die wesentlichen Herausforderungen und die strategische Problemla-ge sowie daraus resultierende Lösungsalternativen eines Unternehmens besonders deutlich werden lassen.²¹ Auch das Benchmarking als Teil dieses Instrumentariums kann keine vollständige Abdeckung der beschriebenen Aufgaben leisten.

Somit kann festgehalten werden, dass eine der wesentlichen Aufgaben des Benchmar-king als Instrument des Strategischen Controllings in der Unterstützung des strategi-schen Managements, insbesondere der zugehörigen Planungsinstanzen, zu sehen ist.

2.3 Abgrenzung zu anderen Instrumenten

Wie bereits ausgeführt, ist die Versorgung der Unternehmensführung mit Informationen zur Formulierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategien eine wichtige Teilaufgabe des Strategischen Controllings. Hierzu bedient sich das Strategische Controlling verschiedener Instrumente der Unternehmens- und Umfeldanalyse. Im Rahmen einer Umfeldanalyse können zur Erlangung branchenbezogener Standards neben dem Benchmarking auch die Konkurrenzanalyse und der Betriebsvergleich herangezogen werden. Sie unterscheiden sich aber, in Bezug auf das betrachtete Objekt und den verfolgten Zielen zum Teil erheblich vom klassischen Benchmarking.

Die Umfeldanalyse identifiziert Einflussfaktoren, die Auswirkungen auf die Zielerrei-chung der Unternehmung haben, um so Chancen und Risiken des Unternehmensumfel-des erkennen zu können. Dazu kann eine Strukturierung in ein globales sowie ein erwei-tertes bzw. unmittelbares aufgabenspezifisches Umfeld vorgenommen werden.²² Das direkte aufgabenspezifische Umfeld lässt sich nach Porter mit Hilfe der Branchenstruk- turanalyse untersuchen.²³ Im Gegensatz zum Benchmarking fokussiert die Branchen-strukturanalyse nicht nur Konkurrenzfirmen, sondern schließt auch Lieferanten, Kom-plementär- oder Ersatzprodukte und Abnehmer mit ein; also alle Größen die unmittelbar Einfluss auf die Zielerreichung der Unternehmung nehmen können. Ziel der Umfeldana-lyse ist i.d.R. die Erstellung eines umfassenden Chancen-Risiken-Profils.

Die Konkurrenzanalyse wird vorwiegend dazu eingesetzt, entsprechend des eigenen Stärken-Schwächen-Profils die Potenziale der Wettbewerber zu ermitteln. Dabei stehen insbesondere Produkt-Markt-Strategien, die Finanz- und Kostensituation sowie spezifi-sche Informationen aus den einzelnen Unternehmensbereichen im Mittelpunkt. Den we-sentlichen Unterschied zwischen Konkurrenzanalyse und Benchmarking beschreibt Schmalen wie folgt: „Die Konkurrenzanalyse soll Profilierungschancen am Markt entde-cken, Benchmarking hingegen die Prozesse im Unternehmen verbessern.“²⁴

Der „traditionelle“Betriebsvergleich hingegen versteht sich als die systematische ver-gleichende Betrachtung betrieblicher Daten zweier oder mehrerer Betriebe, die wirt-schaftlicher, technischer, sozialer oder organisatorischer Art sein können.²⁵ Der Unter-schied zur Konkurrenzanalyse ist darin zu sehen, dass diese in erster Linie versucht, potenzielle Schwachstellen des Wettbewerbers zu lokalisieren, wohingegen der Be-triebsvergleich das Aufdecken eigener Defizite anstrebt. Die Inkongruenz von Betriebs- vergleich und Benchmarking zeigt sich dagegen zweifelsohne in der Einbeziehung auch qualitativer nichtmonetärer Größen, der Prozessorientierung und im Ansatz eines branchenunabhängigen Vergleiches.²⁶

Die nach innen gerichtete Unternehmensanalyse soll Stärken und Schwächen der ei-genen Organisation aufdecken. Henseler beschreibt sie als ein spezielles Verfahren der Informationsgewinnung betriebswirtschaftlich relevanter Größen einer Unternehmung, ihrer quantitativen und qualitativen Zusammensetzung sowie ihrer Beurteilung.²⁷ Dieses Verfahren kann in die drei Phasen Ermittlung, Bewertung und Visualisierung der strate-gischen Potenziale unterteilt werden. Zur Ermittlung strategischer Potenziale bieten sich unter anderem die Ressourcen- bzw. Potenzialanalyse, die strategische Bilanz oder aber die Konstruktion einer Wertkette an. Durch die Bewertung erhalten die unternehmensin-ternen Potenziale einen relativen Bezugspunkt und können mit den entsprechenden Maßstäben als Stärken oder Schwächen identifiziert werden. Neben dem Vergleich mit Zeitreihen, Produktlebenszyklen und kritischen Erfolgsfaktoren können auch Vergleiche mit Wettbewerbern oder anderen branchenfremden Unternehmen herangezogen wer-den.²⁸ Ziel des Gesamtprozesses ist es, ein möglichst aussagefähiges Gesamtergebnis über das zu analysierende Objekt zu erhalten und die generierten Informationen in ei-nem St ä rken-Schw ä chen-Profil zusammenzuführen. Dadurch bildet die Unterneh-mensanalyse die Basis für ein Benchmarking.

Somit umfasst Benchmarking also weit mehr als das Vergleichen finanzieller Kennzahlen. Es ist eher als Ansatz zu begreifen, der durch den branchenunabhängigen Vergleich versucht, revolutionäre Verbesserungen herbeizuführen, um dadurch das Denken im Unternehmen nachhaltig zu verändern.

2.4 Strukturelemente des Benchmarking

Die konstitutiven Bestandteile des Benchmarking werden nachfolgend in Anlehnung an Grieble²⁹ definiert und analysiert. Im Einzelnen sind dies Benchmarking-Zielsetzung, -Organisation, Untersuchungsobjekt, Referenzobjekt, und -Kriterien.

2.4.1 Zielsetzung

Ebenso wie die Ausrichtung einer Unternehmung verlangt auch die Durchführung eines Benchmarkings die Formulierung konkreter Ziele. Nach Kappler sind Ziele „(…) ge- wünschte Zustände (Zukunftsentwürfe), aus denen sich Kriterien zur Normierung und Messung von Verhaltensweisen bzw. Konsequenzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen.“³⁰ Dies impliziert, dass die Operationalisierung von Zielen durch das Manage-ment die Voraussetzung zur Definition feststellbarer Mess- bzw. Steuergrößen bildet, ohne die kein Vergleich möglich ist und somit auch keine Vorgaben für das eigene Han-deln zu entwickeln sind.³¹ Bei der Bestimmung der gewünschten Ziele kann in diesem Zusammenhang zwischen strategischen und operativen Zielsetzungen unterschieden werden.

Als Instrument des strategischen Controllings sind i.d.R. die strategischen Zielsetzun- gen des Benchmarking direkt mit den verfolgten Unternehmenszielen kongruent. Dies meint die Identifikation und den Aufbau neuer Erfolgspotenziale durch die Analyse der eigenen Marktposition im Wettbewerb, des Marktumfeldes, neuer Technologien und möglicher Innovationspotenziale. Durch die Optimierung der Faktoren Wirtschaftlichkeit, Kundenzufriedenheit, Image, Qualität und Ressourceneinsatz werden eine nachhaltige Sicherung und der langfristige Ausbau bestehender Erfolgspotenziale angestrebt.³²

Die operativen Benchmarking-Zielsetzungen stellen die abgeleiteten, konkretisierten Zielvorgaben dar, die sich an der Steuergrößenoptimierung konkreter Aktivitäten orientieren. Dies meint die Verbesserung der durchgeführten Prozesse und verkauften Produkte zur Verbesserung der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität in Abhängigkeit der Konkurrenten und Kunden. Ziele sind im Rahmen des Benchmarking als Vorgaben zu verstehen, aus denen sich die generelle Ausrichtung des Projektes sowie die Bestimmung konkreter Maßstäbe und Kriterien ableiten lassen.

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch auf die Möglichkeit hingewiesen, die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Ziel-bestimmung und -bewertung aktiv in Benchmarking-Verfahren einzubeziehen.³³ Durch die ganzheitliche Sichtweise können neben den rein finanziellen Größen auch nicht-monetäre Größen an den Unternehmenszielen ausgerichtet und gemessen werden. Von Kaplan und Norton wird die Einteilung in die Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung vorgeschlagen.³⁴ Die Auswahl der Perspektiven kann jedoch weitestgehend an den jeweiligen Untersuchungsgegenstand angepasst werden.

Abbildung 3 verdeutlicht, dass gemäß des Prenzlauer W ü rfels von Friedag und Schmidt die gewählten Perspektiven als Kennzahlen mit unterschiedlichem zeitlichen Horizont, also einer operativen und strategischen Ausrichtung, sowie durch Früh- und Spätindikatoren dreidimensional definiert werden können.³⁵ Für die Zielsetzung im Rahmen der Durchführung von Benchmarking-Projekten ergibt sich dadurch die Möglichkeit, multidimensionale Ziele zu bestimmen und diese für verschiedene zeitliche Horizonte durch konkrete Kennzahlen zu operationalisieren.

Abbildung 3: Der Prenzlauer Würfel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Friedag/ Schmidt: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, S.43.

2.4.2 Organisation

Eng verknüpft mit den verfolgten Zielen, ist die organisatorische Einbindung eines Benchmarking-Projektes. An dieser Stelle soll der Vollständigkeit halber weniger auf die konkreten Organisationsformen, als auf die daraus resultierenden Anforderungen an die Projektteilnehmer eingegangen werden.

Da es Prozesse der Veränderung und Weiterentwicklung regelmäßig notwendig machen, nach Lösungen Ausschau zu halten, welche die normale Organisationsstruktur verlas-sen, wird im Allgemeinen für Benchmarking die Projektform als organisatorischer Rah-men gewählt.³⁶ In Abhängigkeit von der gewählten Organisationsform (Einfluss-, reine oder Matrix-Projektorganisation), welche wiederum durch Veränderung der zugewiese-nen Aufgaben und Einbindung der Mitarbeiter in den Projektablauf firmenspezifisch an-gepasst werden kann, ergibt sich die Identifikation der Verantwortlichen mit dem Pro-jekt.³⁷

Der Einbeziehung der verantwortlichen Mitarbeiter kommt eine besondere Bedeutung zu, da diese durch die Einbringung von Fachwissen in das Projekt wesentlich zum Gelingen beitragen und die Umsetzung der aus dem Projekt resultierenden Lösungsansätze elementar mitgestalten. Es sollten vor allem die Mitarbeiter bei der Teamauswahl berücksichtigt werden, welche für die zu untersuchenden Unternehmensbereiche über eine breite Qualifikationsbasis verfügen sowie über substanzielle Kenntnisse bezüglich der innerbetrieblichen Datengenerierung.³⁸

Neben der Möglichkeit für Unternehmen, die benötigten fachlichen und personellen Ressourcen aus der eigenen Organisation zu rekrutieren, besteht weiterhin die Option, externes Know-how mit einzubeziehen. Speziell bei unzureichender BenchmarkingErfahrung empfiehlt es sich, auf externe Fach- bzw. Methodenkompetenz, bspw. in Form von Unternehmensberatungen, zurückzugreifen. Diese können bei Erfahrungen mit Benchmarking-Projekten methodische Hilfestellung geben oder aber, bei mehreren teilnehmenden Unternehmen eine Art Moderationsfunktion, etwa durch die Koordination der Zusammenarbeit oder die Überprüfung der Datenrichtigkeit, übernehmen. Das Vorhandensein fundierter Fach- als auch Methodenkompetenz ist konstitutive Voraussetzung zur erfolgreichen Durchführung von Benchmarking-Projekten.

2.4.3 Untersuchungsobjekt

Als Untersuchungsobjekte können diejenigen Betrachtungsgegenstände begriffen werden, die anhand verschiedener Kriterien bewertet und anderen Objekten oder Standards gegenübergestellt werden.³⁹ Die Auswahl des Untersuchungsobjektes ist in erster Linie von den mit dem Projekt verfolgten Zielen abhängig. Zur Identifikation der Untersu chungsobjekte, die in einem Benchmarking-Projekt berücksichtigt werden sollen, schlägt Schmidt⁴⁰ zwei unterschiedliche Verfahrensweisen vor.

Die erste Möglichkeit besteht, ausgehend von der Gesamtorganisation, in der Erfassung aller Prozesse und ihrer Aktivitäten sowie deren Wertanteilen. Untersucht werden dann jene Objekte, welche einen wesentlichen Anteil an der Kostenstruktur haben und im Rahmen eines explorativen Vergleichs das größte Verbesserungspotenzial aufweisen.⁴¹ Da eine Analyse aller Prozesse eines Unternehmens mit einem hohen personellen und finanziellen Aufwand verbunden ist, kann diese Vorgehensweise für die praktische Anwendung nur bedingt empfohlen werden.

Eine weitere Möglichkeit zur Festlegung relevanter Benchmarking-Objekte bietet die Outside-in-Konzeption. Diese geht von der Prämisse aus, dass der Wettbewerbserfolg eines Unternehmens auf wenige Faktoren zurückzuführen ist, welche die Kundenzufrie-denheit determinieren.⁴² Daher wird versucht, über eine Kundenanalyse Zusammenhän-ge zwischen Produktattributen und dadurch erzielter Kundenzufriedenheit sichtbar zu machen. Die über eine Kundenbefragung ermittelte Prioritätenliste bietet den Vorteil, dass aus ihr der Maßstab zur Bewertung einzelner Kriterien abgeleitet werden kann.⁴³ Die Outside-in-Perspektive, wie von Schmidt beschrieben, fokussiert jedoch zu stark auf das vom Kunden wahrgenommene Endprodukt. Der Kunde ist zwar der Parameter, an dem sich die Gestaltung des Angebotes zu orientieren hat, dennoch ist bei der Ermitt-lung der relevanten Benchmarking-Objekte die Funktionsweise der Unternehmung an sich und in Interaktion mit seiner Umwelt aus einer ganzheitlichen Sichtweise zu be-rücksichtigen.

Somit sind durch eine kundenorientierte Sichtweise die Produktattribute und Dienstleis-tungsprozesse zu identifizieren, die den Markterfolg eines Unternehmens im Wesentli-chen beeinflussen. Darauf aufbauend sind dann die Parameter herauszufiltern, die diese Faktoren beeinflussen und vom Unternehmen selbst auch beeinflusst und optimiert wer-den können. Konkret beinhaltet dies die strategische Ausrichtung sowie die Organisati-onsstruktur, also die Fähigkeit einer Organisation unter den vorherrschenden Wettbe-werbsbedingungen das Endprodukt so zu erstellen, dass ein möglichst hoher Grad an Kundenzufriedenheit (und damit verbundenem Umsatz) erreicht werden kann. Zum Un-tersuchungsobjekt können daher Strategien, Organisationsstrukturen und Funktionen, Methoden, Prozesse und Verfahren sowie Produkte oder Dienstleistungen werden.

2.4.4 Referenzobjekt

Generell besteht die Möglichkeit, verschiedenartige Referenzobjekte im Zuge eines Benchmarking zur Beurteilung des eigenen Leistungspotenzials und zur Ermittlung von Innovationspotenzialen heranzuziehen. Die Vergleiche können sowohl innerhalb einer Untersuchungseinheit (intern) als auch extern, durch Analyse verschiedener Unterneh- men, Sektoren oder ganzer Länder (Vergleich der politischen, gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen), durchgeführt werden.⁴⁴ An dieser Stelle wird sich jedoch auf das Benchmarking von Unternehmen beschränkt.

Das interne Benchmarking versucht, Vergleichsobjekte innerhalb der eigenen Organisation, entweder unternehmensbezogen (Best in Company) oder aber konzernbezogen (Best in Group) zu lokalisieren. Die Vorteile dieses Verfahrens ergeben sich durch die hohe Verfügbarkeit und Übertragbarkeit der Daten sowie durch die entfallende zeitaufwendige Partnersuche.⁴⁵ Nachteile ergeben sich durch die eingeschränkte Sichtweise und dem damit verbundenen geringen Potenzial zum Auffinden wirklicher Innovationen. Internes Benchmarking bildet eine gute Basis, um durch das generierte Methodikwissen und die gesammelte Erfahrung das Benchmarking zu einem späteren Zeitpunkt auch auf externe Untersuchungsobjekte ausdehnen zu können.

Im Rahmen des externen Benchmarking werden unternehmensfremde Referenzobjek-te zu Vergleichzwecken herangezogen. Dabei können das wettbewerbsbezogene (Best in Competition), brachenbezogene (Best in Class) und branchenunabhängige Bench-marking (Best Practice) unterschieden werden. Mögliche Probleme dieser Benchmar-king-Formen könnten, insbesondere bei der unmittelbaren Konkurrenz, aus der mäßigen Bereitschaft zur Preisgabe sensibler Informationen resultieren. Des Weiteren verringert sich die direkte Vergleichbarkeit der Objekte, je weiter man sich von einem unterneh-mensbezogenen hin zu einem branchenunabhängigen Benchmarking bewegt.⁴⁶ Die Gründe dafür sind vor allem bei den stark divergierenden Verhaltensweisen der Mitarbei-ter zu sehen, die dadurch unterschiedliche Prozessabläufe und Unternehmenskulturen prägen.⁴⁷ Daher ergibt sich oft die Notwendigkeit einer Strukturierung der zu untersu-chenden Organisationseinheiten und Identifizierung kleinerer Einheiten bzw. Prozesse. Die Vorteile gegenüber dem internen Benchmarking sind vor allem im hohen Potenzial zur Verbesserung der eigenen Prozesse und Ergebnisse sowie dem Auffinden innovati-ver Lösungen zu sehen.

In Abhängigkeit von den verfolgten Zielsetzungen und dem zu untersuchenden Objekt stellen die Suche und Auswahl des geeigneten Benchmarking-Partners wesentliche Erfolgsfaktoren dar. Der Auswahl-Prozess kann in die Generierungs- und Selektionspha- se unterteilt werden.⁴⁸ In der Generierungsphase wird versucht, über verschiedene Medien und Ebenen, z.B. Mitarbeiterbefragung, Wettbewerbsanalyse, BenchmarkingZentren oder externe Berater, eine Vielzahl potenzieller Partner ausfindig zu machen. In der Selektionsphase erfolgt dann die Auswahl des oder der geeigneten Partner. In der Praxis existieren hierzu eine Reihe verschiedener Instrumente.

Kohl schlägt bspw. die Evaluierung potenzieller Partner anhand einer Bewertungsmat rix vor.⁴⁹ Dazu werden, wie in Abbildung 4 verdeutlicht, für die Zielsetzung relevante Bewertungskriterien, wie Qualität, Vergleichbarkeit, Professionalität und Aufwand der Datenbeschaffung, innerhalb einer Matrix mit einer Gewichtung versehen. Die von einem Unternehmen in Bezug auf das jeweilige Kriterium erreichte Punktzahl und die dazugehörige Gewichtung ergeben das Gesamtranking.

Abbildung 4: Bewertungsmatrix zur Benchmarking-Partnerwahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kohl: Der richtige Benchmarking-Partner, in: Mertins (Hrsg.): Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten, S.130.

Eine weitere Möglichkeit zur Auswahl geeigneter Partner bietet das klassifizierende Benchmarking. Durch die branchenunabhängige Fokussierung auf einzelne Geschäfts-prozesse steigt die Zahl potenzieller Vergleichsobjekte und somit auch die Wahrschein-lichkeit, Innovationen zu entdecken. Mertins und Siebert beschreiben einen Auswahlpro-zess in zwei Phasen.⁵⁰ In Phase 1 erfolgt eine Modellierung potenzieller Unternehmen unter Berücksichtigung von Abläufen, Produkten, Aufträgen und Ressourcen. Nach der Verdichtung der Kriterien und Merkmale über einen Gewichtungsprozess entsteht im Ergebnis eine Liste von ungefähr 30 Unternehmen.⁵¹ In Phase 2 wird nun ein branchen-überreifend einsetzbares Prozessmodell entwickelt, welches die wichtigsten Ablaufschrit-te und Messgrößen enthält. Durch die Bestimmung prozessspezifischer Merkmale, z.B. die Anzahl der Prozessschritte, Ressourcen und Ebenen, sowie quantitativer Merkmale, z.B. Durchlaufzeiten und Anzahl der Fehler und Kosten, lassen sich Prozesse nun bran-chenübergreifend vergleichen und Best-Practice-Lösungen identifizieren.

2.4.5 Kriterien

Als Kriterien werden die unterschiedlichen perspektivischen Merkmale bezeichnet, die durch die Zielsetzung eines Benchmarking-Projektes bestimmten werden.⁵² Sie können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Perspektiven umfassen.

Um im Sinne der Benchmarking-Zielsetzung für das zu untersuchende Objekt die erforderlichen Kriterien bestimmen und ihre Interdependenzen erklären zu können, ist es notwendig, ein entsprechendes System-Modell zu Grunde zu legen. In Literatur und Praxis wird hierzu vielfach das EFQM-Modell der 1988 gegründeten European Foundation for Quality Management (EFQM) angeführt.⁵³ Wie aus Abbildung 5 ersichtlich, werden die neun Hauptkriterien in Befähiger (enablers) und Ergebnisse (results) unterteilt. Die ergebnisbezogene Bewertung, welche die Erreichung der Schlüsselergebnisse aus verschiedenen Perspektiven beurteilt, determiniert zu 50% die Gesamtgewichtung. Die Befähiger, also das Potenzial einer Organisation, die gesetzten Ergebnisse zu erreichen, bestimmen die anderen 50% der Kriteriengewichtung.

Mit dem EFQM-Modell bietet sich für Unternehmen im Rahmen einer Selbstevaluation die Möglichkeit, Stärken und Schwächen der eigenen Organisation zur langfristigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren. Durch die tiefe und relativ breite Aufgliederung des Systems sowie die weitgehende Standardisierung der unternehmeri-schen Zusammenhänge bietet dieses Modell eine gute Vorraussetzung, um als Basis f ü r ein Benchmarking fungieren zu können.⁵⁴ Dennoch bleibt anzumerken, dass ein System, welches fallweise relativ aufwendige Selbstanalysen in den Mittelpunkt stellt, zur zeitnahen Steuerung des Geschäftes weniger geeignet ist, als ein auf regelmäßig zu erhebenden Indikatoren aufbauendes System wie die Balanced Scorecard (BSC).⁵⁵

Abbildung 5: Das EFQM-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: European Foundation for Quality Management, Excellence einführen, S.12.

Da auf die Vorzüge der BSC in Bezug auf die Zielsetzung bereits eingegangen wurde, soll an dieser Stelle überprüft werden, inwieweit der multidimensionale Steuerungsan satz der BSC mit den breit definierten Analyse-Kriterien des EFQM-Modells verknüpft werden kann, um daraus das Fundament zur umfassenden Bewertung eines Benchmarking-Objektes bilden zu können.

Ein Versuch wurde dazu von Grieble unternommen, der vorschlägt, der Mehrstufigkeit eines Benchmarking-Prozesses durch die Unterteilung in Mess- und Vergleichskriterien (Primäre Benchmarking-Kriterien) einerseits und Analysekriterien (Sekundäre Bench-marking-Kriterien) andererseits Rechnung zu tragen.⁵⁶ Die mehrdimensionale Definition der Kriterien im Sinne der BSC wird von ihm anschließend auf das EFQM-Modell über-tragen (siehe Abbildung 6).

Im Ergebnis stellt dieses Modell eine Integration der BSC mit dem EFQM-Modell dar, welches um Aspekte der Bewertung bzw. Analyse von Dienstleistungen ergänzt wurde.⁵⁷ Veränderungen des ursprünglichen EFQM-Modells sind zum einen in der expliziten In-tegration des Benchmarking-Objektes und zum anderen in der Hinzunahme des kun-denbezogenen Potenzials, des Innovationspotenzial sowie der Strukturen in den Bewer-tungsrahmen zu sehen.⁵⁸ Die Vorteile dieses Modells sind vor allem in der erweiterten dienstleistungs- und benchmarkingspezifischen Betrachtungsweise aber auch in der vereinfachten Assoziierungsmöglichkeit mit der BSC als Instrument zur Zielbestimmung innerhalb eines Benchmarking-Projektes zu sehen.

Abbildung 6: Bewertungsrahmen zum Benchmarking von Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.146.

Die durch dieses Modell definierten Kriterien bzw. Perspektiven bilden die Basis, um durch die Hinzunahme von Erfolgsfaktoren, dem jeweiligen Untersuchungsobjekt ent-sprechend, die Kennzahlen bestimmen zu können. Erfolgsfaktoren sind diesbezüglich als die Einflussgrößen zu verstehen, welche die untersuchten Kriterien und damit den unternehmerischen Erfolg sowie die Erreichung der gesetzten Ziele bestimmen.⁵⁹ Für die determinierenden Erfolgsfaktoren können dann wiederum Kennzahlen definiert werden. Kennzahlen können somit als verdichtete Informationen über quantifizierbare betriebli-che Tatbestände verstanden werden, welche eine einfache Kontrolle von Abläufen und Ergebnissen ermöglichen sollen.⁶⁰ Im besprochenen Kontext können sie als Informatio-nen in konzentrierter Form verstanden werden, welche Auskunft über den Grad der Ziel-erreichung geben und daher als Maßstab für den zwischenbetrieblichen Vergleich he-rangezogen werden können.

Um konkrete Kennzahlen entwickeln zu können, ist es daher notwendig, alle relevanten Einflussfaktoren mit den dazugehörigen Subkriterien zu bestimmen und wesentliche Interdependenzen aufzudecken. Durch eine Bewertung und Gewichtung der Einflussfak- toren und Subkriterien können diese zu konkreten Kennzahlen subsummiert werden, welche in ihrer Gesamtheit dann Auskunft über die erzielten Ergebnisse in Bezug auf das Untersuchungsobjekt geben.

Um jedoch auch betriebsübergreifend Messungen vornehmen und deren Ergebnisse vergleichen zu können, müssen hinsichtlich der Datengrundlage sowie der Vorgehens-weise allgemeing ü ltige Regelungen festgelegt werden. Dabei ist insbesondere zu be-achten, ob die Daten subjektiver oder objektiver Natur sind, auf direkten oder indirekten Messungen beruhen oder quantitativ oder qualitativ definiert sind.⁶¹ Die eindeutige Identi-fizierung der Datenquelle und die konkrete Definition der Dateninhalte stellen einen we-sentlichen Erfolgsfaktor dar.⁶²

2.5 Ablauf eines Benchmarking-Prozesses

In Literatur und Praxis herrscht, bedingt durch die stark divergierenden Auslegungen des Benchmarking-Begriffes, weitgehend Unstimmigkeit bezüglich der konkreten Vorgehensweise innerhalb eines Benchmarking-Projektes. Nahezu alle der diskutierten Verfahren variieren je nach Detaillierungsgrad in Anzahl und Ausgestaltung der Phasen, wobei ein Großteil auf dem Grundmodell von Camp basiert.⁶³ Die meisten Vorgehensmodelle gehen jedoch weniger von einem singulären Projekt aus, sondern legen eine Kontinuität des Benchmarking zu Grunde.

Spendolini hat ausgehend von den Untersuchungen zahlreicher Phasenmodelle wesent-liche Anforderungen an ein solches Vorgehensmodell formuliert.⁶⁴ Demnach sollte ein wesentlicher Schwerpunkt auf der Planung und Organisation des Vorhabens liegen. Das Vorgehensmodell sollte sich außerdem an den bestehenden Organisationsstruktu-ren orientieren und den Wünschen und Bedürfnissen der internen Adressaten, durch eine simple logische Anordnung der Aktivitäten, Rechnung tragen. In dieser Arbeit soll der Vorschlag B ö hnerts Verwendung finden, der ein sechsstufiges Phasenmodell be-schreibt.

In der Planungsphase finden die Aktivitäten Berücksichtigung, die sich mit der Vorberei-tung der Benchmarking-Untersuchung befassen. Dies meint bspw. die Festlegung der Untersuchungsziele und des Umfangs der Untersuchung sowie die damit verbundene Wahl des Untersuchungsobjektes.⁶⁵ Weiterhin werden hier die geeigneten MessKriterien definiert und die Struktur sowie die Ressourcenausstattung der durchführenden Organisationseinheit bestimmt.

In einer zweiten Datenerhebungsphase erfolgt in chronologischer Reihenfolge zuerst die Suche und Auswahl der Vergleichsentitäten, also der Einheiten, auf die sich die Unternehmensdaten bei einem Vergleich beziehen.⁶⁶ Darauf folgt die Bestimmung der genauen Erhebungsmethoden und Informationsquellen, die in der anschließenden Erhebung der Unternehmens- und Vergleichsdaten ihre Anwendung finden.

Die Analysephase beginnt sukzessive mit der Aufbereitung, also der Herstellung der Vergleichbarkeit der erhobenen Daten. In der nachkommenden Abweichungsanalyse wird dann der Versuch unternommen, die tieferliegenden Ursachen für die festgestellten Leistungsunterschiede zu erklären, die sich bspw. aus den Prozess- und Geschäftsprak-tiken, der betrieblichen Struktur oder dem unternehmerischen Umfeld ergeben können.⁶⁷ In der Adaptierungsanalyse erfolgt die Überprüfung inwieweit Strukturen und Problemlö-sungsansätze besserer Referenzobjekte übernommen oder adaptiert werden können.

Abbildung 7: Der Benchmarking-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Böhnert: Benchmarking - Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.138

Die Implementierungsphase zielt auf die Realisierung des in der Analysephase identifizierten Verbesserungspotenzials durch die Formulierung von Zielvorgaben und die Entwicklung und Umsetzung eines Aktionsplanes.

Die Kontrollphase dient wie bei nahezu allen Instrumenten des strategischen Controllings dazu, die erzielten Ergebnisse mit den gesetzten Zielen in Verhältnis zu setzen, um Aussagen über die Wirksamkeit des Einsatzes treffen zu können. Sie stellt auch den Anknüpfungspunkt zur erneuten Definition von Zielen und der wiederholten Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung dar.

Die Kommunikationsphase bildet (siehe Abbildung 7) in B ö hnerts Ausführungen einen Knotenpunkt und stellt das ständige Verbindungsglied zwischen allen Einzelphasen dar, wodurch Regelkreise und Rücksprungmöglichkeiten zwischen einzelnen Phasen entste-hen.⁶⁸ Somit wird auch ein permanenter Informations- und Kontrollfluss innerhalb des Projektes gewährleistet.

Bezüglich des beschriebenen Modells von B ö hnert sowie anderer in der Literatur ange-führter Modelle bleibt anzumerken, dass auf die explizite Integration einer ausführlichen Selbstanalyse, welche die Basis für die Formulierung von entsprechenden Zielsetzungen bilden könnte, weitgehend verzichtet wird. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass dieser Schritt bereits im Rahmen eines permanenten, strategischen Controllings erfolgt ist und somit nur Substrat, nicht aber zwingender konstitutioneller Bestandteil ei-nes Benchmarking ist.

3 Tourismusdestinationen

Das Phänomen Fremdenverkehr bzw. Tourismus stellt sich dem Betrachter als ein viel-schichtiger Komplex dar, der keinem eigenen Forschungsbereich in der wissenschaftli-chen Systemtheorie zugeordnet werden kann. Vielmehr wird der Tourismus als Univer-salwissenschaft betrachtet, zu deren Erklärung andere wissenschaftliche Disziplinen he-rangezogen werden.

3.1 Aufbau und Struktur des System Tourismus

Um die Entwicklungsbedingungen und die Wechselwirkungen des Tourismus mit der ihn umgebenden Umwelt zu verdeutlichen, soll der Begriff zunächst definitorisch bestimmt werden. Kaspar beschreibt den Tourismus als „(…) Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus der Ortsveränderung und dem Aufenthalt von Personen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Aufenthaltsort ist.“⁶⁹

In der Tourismuslehre existieren mehrere Modelle, die versuchen, die Dimensionen des Tourismus in einem System zu erfassen. Hierbei handelt es sich unter anderem um die Modelle von Krippendorf, Mill/Morrison, Prognos und Freyer. Bisher konnte sich die Tourismuslehre noch auf kein allgemeingültiges und wissenschaftlich akzeptiertes Gesamtmodell festlegen. An dieser Stelle soll das Systemmodell von Kaspar angeführt werden (siehe Abbildung 8). Es stellt in stark vereinfachter Form die Beziehungen des System Tourismus zur Umwelt dar und unterscheidet bei den internen Beziehungen zwischen Tourismussubjekt und Tourismusobjekt.

Abbildung 8: Das System Tourismus nach Kaspar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kaspar, Tourismuslehre im Grundriss, S. 12.

Das Tourismussubjekt stellt den am Fremdenverkehr teilnehmenden Touristen dar, der mit dem Tourismusobjekt in Verbindung tritt, indem er dort Leistungen zu seiner Befrie-digung sucht und konsumiert. „Tourismusobjekt ist somit alles, was in Natur, Kultur, Wirt-schaft und Gesellschaft zum Ziel touristischer Ortsveränderung werden kann.“⁷⁰ Kaspar unterteilt das „Subsystem Tourismusobjekt“ weiter in Tourismusort, Tourismusunternehmungen und Tourismusorganisationen.

Das System Tourismus darf in diesem Kontext natürlich nicht als autonom agierende Einheit verstanden werden, sondern steht in engen, wechselseitigen Beziehungen mit den ihn umgebenden Dimensionen bzw. Umwelten. Hier sind die ökonomische, soziokulturelle, technologische, ökologische und politische Umwelt zu unterscheiden.⁷¹

Die politische Umwelt in Form der staatlichen Legislative schafft einen rechtlichen Rahmen, in dem sich Gast und Destination im weitesten Sinne bewegen und bestimmte Aspekte des Zusammentreffens geregelt sind. Direkten Einfluss nimmt der Staat vor al-lem durch seine Sozial-, Verkehrs-, Raumordnungs- und Kulturpolitik. Die soziokulturel-le Umwelt wird durch die jeweils vorherrschende Gesellschaftsordnung geprägt. Die Weiterentwicklung der Gesellschaftsnormen und der Wandel der Werte nimmt dabei maßgeblich Einfluss auf die touristische Angebots- und Nachfragestruktur. Die techno- logischen Umwelt bestimmt durch Neuerungen und Innovationen in der Verkehrs-, Kommunikations- und Beherbergungstechnik den Rahmen einer möglichen Weiterent-wicklung des Tourismus. Der ö kologischen Umwelt kommt bei der Entstehung und Entwicklung des Tourismus eine Schlüsselrolle zu, da der Fremdenverkehr abhängig ist von einer natürlich intakten und attraktiven Umgebung. „Da die Umwelteinflüsse des Tourismus unter anderem auch mitbedingt sind vom Grad der touristischen Entwicklung, sind von daher auch schwerwiegende Konsequenzen des Fremdenverkehrs auf die Umwelt zu erwarten.“⁷² Das Verhältnis zwischen ö konomischer Umwelt und Tourismus ist stark von wechselseitiger Beeinflussung geprägt. Profitiert die regionale Wirtschaft einer Destination durch die Wertschöpfung (und damit verbunden auch Einkommen und Beschäftigung) stark von der touristischen Entwicklung, ist die touristische Nachfrage aber in selbem Maße auch abhängig von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Das beschriebene Modell macht deutlich, welche Bedeutung den das System umgege-benen Dimensionen in Bezug auf die Entwicklung des Tourismus zukommt. Der Verän-derung in einer Umwelt können somit direkte Wirkungen auf das System Tourismus zu-geordnet werden, aber auch indirekte Wirkungen über die Veränderung angrenzender Umwelten. Bei Analysen und Vergleichen, insbesondere in Form von Benchmarking-Projekten, sollte diesem Sachverhalt daher ausreichend Rechnung getragen werden.

3.2 Die Destination als strategische Wettbewerbseinheit

Dem Tourismusobjekt können die institutionellen Subsysteme Fremdenverkehrsort, örtli-che Leistungsträger (LT) und Tourismusorganisation zugeordnet werden (Vgl. Punkt 3.1). Je nach Kombination und Zusammenspiel bestimmen diese die spezifischen Eigenschaften und Charakteristika des touristischen Produktes. In Abhängigkeit der zu Grunde gelegten Definition kann das Tourismusobjekt auch mit dem Begriff der Destination gleichgesetzt werden. Bieger definiert eine Destination als:

„ Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der Gast (oder ein Gastseg ment) als Reiseziel ausw ä hlt. Sie enth ä lt s ä mtliche f ü r einen Aufenthalt notwendi gen Einrichtungen f ü r Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Besch ä ftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Gesch ä ftseinheit gef ü hrt werden muss. “ ⁷³

In der Fachliteratur wird zum überwiegenden Teil davon ausgegangen, dass sich eine Destination nachfrageseitig, also aus der Sichtweise und Herkunft der Gäste bestimmt.⁷⁴ Dadurch kann eine Abgrenzung in verschiedenen Märkten vielfach unterschiedlich ausfallen. Je nach Bezug des Gastes kann eine Destination somit einen bestimmten Ort, eine Region bzw. Reisegebiet oder ein ganzes Land umfassen.

Laws charakterisiert bei seinen Ausführungen die Abhängigkeit der einzelnen Elemente eines Destinationssystems sowie das Zusammenspiel der verschiedenen touristischen Effekte als ein „softes“, offenes Systemmodell.⁷⁵ Die soften Wesensmerkmale ergeben sich dabei aus der Interaktion zwischen Touristen, Mitarbeitern und Einwohnern. Als offen wird es aufgrund der Einwirkung externer Faktoren wie Legislative, Kultur und Technologie betrachtet (siehe Abbildung 9).

Dieses Modell verdeutlicht die Struktur der zugeführten Faktoren (Inputs), wie etwa personelle und technische Ressourcen, Kapital und Erwartungen der Gäste, aber auch die sich ergebenden Wirkungen (Outcomes) für Umwelt und Stakeholdergruppen. Das eigentliche Destinationssystem reguliert demnach die Prozesse, welche die gegebenen Inputs in Outcomes transformiert.⁷⁶ In den Erstellungsprozess fließen sowohl primäre Elemente, wie bspw. die Landschaft oder die Bewohner der betreffenden Region, aber auch sekundäre Elemente und Subsysteme, wie z.B. Veranstaltungen, Beherbergung, Verpflegung, Transportdienstleistungen, mit ein.

Abbildung 9: Das „Destination system model“ nach Laws

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Laws: Tourist Destination Management, S.36.

3.2.1 Die Organisation der Destination im Deutschlandtourismus

Innerhalb des Destinationssystems erfolgt eine Aufgabenteilung dahingehend, dass die Erbringung der durch den Gast konsumierten Produkte durch die verschiedenen LT ge-tätigt wird. Der übergeordneten Instanz einer Tourismusorganisation kommt dabei eine unterstützende und koordinierende Funktion zu. Tourismusorganisationen erfüllen jene Aufgaben und Funktionen die übergreifend und kooperativ erbracht werden müssen, z.B.:

- die Planungs-, Strategie- und Entwicklungsfunktion,
- die Koordinationsfunktion innerhalb des Tourismus eines Ortes oder einer Re- gion im Wesentlichen für die Gestaltung des Angebotes und
- die Marketingfunktion.⁷⁷

Tourismusorganisationen existieren auf verschiedenen gebietskörperschaftlichen Ebenen und können daher in der Rechtsform, den übernommenen Aufgaben und ausgeübten Funktionen stark divergieren.

Die lokale Tourismusorganisation, z.B. in Form eines Fremdenverkehrsverbandes oder eines Zusammenschlusses von Fremdenverkehrsunternehmen, übernimmt auf der untersten Organisationsebene zahlreiche operative Aufgaben. Dazu zählen unter anderem die Gästegewinnung und -betreuung, aber auch grundlegende Funktionen im Angebots- und Vertriebsmanagement.

Die übergeordneten regionalen Tourismusorganisationen sind i.d.R. Zusammenschlüsse mehrerer Gemeinden und/oder Betriebe zur Erzeugung eines gebündelten Fremdenverkehrsangebotes einer Region.⁷⁸ Ihre Aufgaben sind im Gegensatz zur lokalen Tourismusorganisation wesentlich integrativer und strategischer ausgerichtet. Sie übernehmen die destinationsinterne Koordinationsfunktion in Bezug auf die Angebotspolitik und versuchen durch das Betreiben eines strategischen Marketings der Destination ein eigenständiges Profil zu verleihen.

Die überregional agierenden Landestourismusorganisationen, vielfach in der Rechtsform einer GmbH, übernehmen verstärkt Marketingaufgaben, Servicefunktionen (wie etwa die Beratung der Mitglieder bei der Angebotsgestaltung und der Nutzung des Reservierungssystems) und bilden eine Koordinationsstelle für den Marktauftritt.⁷⁹ Je nach Trägerstruktur und ökonomischer Zielstellung der GmbH wird in einigen Destinationen parallel ein öffentlich-rechtlicher Tourismusverband ausgegründet, der die politische Interessenvertretung seiner Mitglieder übernimmt.

Auf nationaler Ebene sind den Landestourismusorganisationen weitere Institutionen übergeordnet. Während die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT) für die Marketingpräsens im Ausland verantwortlich ist, übernehmen verschiedene, verbandliche Organisationen (z.B. Deutscher Tourismusverband, Deutscher Heilbäderverband) die Interessenvertretung gegenüber den politischen Entscheidungsträgern.

Unabhängig vom räumlichen Bezugsgebiet können Tourismusorganisationen verschie- dene rechtliche Organisationsformen mit den dazugehörigen Kompetenzen anneh-men. Hier können insbesondere der Regiebetrieb, Eigenbetrieb, eingetragene Verein und die Eigengesellschaft, bspw. in Form einer GmbH, unterschieden werden.⁸⁰ Je nach rechtlicher und ökonomischer Eigenständigkeit der Organisation können die verfolgten Ziele und wahrgenommnen Aufgaben stark divergieren. Daher sind in einem Benchmar-king vor allem die starke Heterogenität der Aufgabenprofile sowie die Souveränität der Tourismusorganisationen zu berücksichtigen, mit der Änderungen umgesetzt werden können.

3.2.2 Strategische Erfolgsfaktoren

Um Aussagen über die notwendigen Funktionen und Strukturen einer Destination treffen zu können, scheint es erforderlich, grundlegende Entwicklungen im Tourismus zu skizzieren, um darauf aufbauend wichtige Faktoren für den Erfolg einer Destination zu erkennen. Die Reiseanalyse Trendstudie 2000-2010 versucht die entscheidendsten Ent wicklungen auf der Angebots- und Nachfrageseite zu konstatieren.

Die Entwicklung des Tourismus ist durch seine Stellung im Wirtschafts- und Gesellschaftssystem maßgeblich von der komplexen Dynamik der Einflussfaktoren abhängig (Vgl. 3.1). Basierend auf den Veränderungen des Gesamtsystems diagnostizieren die Autoren der Reiseanalyse auf der Angebotsseite die folgenden Trends:

- Generelles Kapazitätswachstum des touristischen Angebots,
- Auftretende Engpässe und Erreichen von Kapazitätsgrenzen, insbesondere in den Bereichen Verkehr und Ökologie,
- Globalisierungs- und Konzentrationsprozesse auf globaler sowie nationaler Ebene,
- Steigende Anforderungen an Produktqualität und -transparenz und
- Steigende Anforderungen an die Professionalität der Unternehmensführung.⁸¹ Ebenso lassen sich, basierend auf Strukturveränderungen in Demographie und Anspruchsverhalten, einige Veränderungen auf der Nachfrageseite identifizieren:
- Leicht zunehmende Urlaubsintensität in Kombination mit einer Verkürzung der Reisedauer,
- Fortlaufende Differenzierung der Ansprüche und Motive,
- Zunehmende Preissensibilität der Konsumenten und
- Steigende Nachfrage nach Fernreisezielen.⁸²

Die in den letzten Jahren zu beobachtenden Entwicklungen machen deutlich, dass sich der Wettbewerbsdruck auf europäische Destinationen wesentlich verschärft hat. Dies betont, dass es für Destinationen, gerade im Kontext eines sich stetig globalisierenden Wettbewerbsumfelds, von evidenter Bedeutung ist, sich auf die Festigung und den Aus bau der eigenen Wettbewerbsf ä higkeit zu konzentrieren.

[...]

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¹ Vgl. Ullmann: Strategischer Wandel im Tourismus, S.54ff.

² DTV: http://www.deutschertourismusverband.de/index.php?news.

³ Webster´s Third New International Dictionary

⁴ Vgl. Camp: Benchmarking, S.5.

⁵ Vgl. Siebert/Kempf: Management -Tool Benchmarking, S.11.

⁶ Vgl. Watson: Benchmarking - Vom Besten lernen, S.24.

⁷ Vgl. Leibfried/McNair: Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen, S.144.

⁸ Vgl. Rau: Mit Benchmarking an die Spitze, S.54.

⁹ Watson: Benchmarking - Vom Besten lernen, S.26.

¹⁰ Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.16f.

¹¹ Vgl. Leipold: Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme im Vergleich, S.63.

¹² Vgl. Malik, Management-Perspektiven, S.273.

¹³ Bea/Haas: Strategisches Management, S.49.

¹⁴ Vgl. Kirsch: http://www.4managers.de.

¹⁵ Vgl. Sjurts: Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, S.363.

¹⁶ Vgl. Sjurts: Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, S.364.

¹⁷ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther: Strategisches Controlling, S.14.

¹⁸ Generell sind das operative sowie das strategische Controlling zu unterscheiden. Während das operative Controlling gegenwarts- und vergangenheitsorientiert angelegt ist und vornehmlich die Ziele Rentabilität und Liquidität verfolgt, ist das strategische Controlling zukunftsorientiert und zielt auf die Existenzsicherung durch das Erkennen und Abwägen von Chancen und Risiken.

¹⁹ Vgl. Sjurts: Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, S.364.

²⁰ Winterhalter: Strategisches Controlling, S.100.

²¹ Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw: Grundzüge des Controlling, S.66.

²² Vgl. Baum/Coenenberg/Günther: Strategisches Controlling, S.56.

²³ Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten, S.301ff.

²⁴ Schmalen: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S.393.

²⁵ Vgl. Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S.644.

²⁶ Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch: Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis, S.142.

²⁷ Vgl. Henseler: Unternehmensanalyse, S.13.

²⁸ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther: Strategisches Controlling, S.72f.

²⁹ Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.61ff.

³⁰ Kappler in: Böhnert: Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.51.

³¹ Vgl. Böhnert: Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.52.

³² Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.57.

³³ Vgl. von Below: Mit BSC und Benchmarking Unternehmenswerte ermitteln, in: Mertins (Hrsg.) Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten

³⁴ Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, S.8.

³⁵ Vgl. Friedag/Schmidt: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, S.43.

³⁶ Vgl. Karlöf/Östblom: Das Benchmarking Konzept, S.72.

³⁷ Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S.31.

³⁸ Vgl. Karlöf/Östblom: Das Benchmarking Konzept, S.79.

³⁹ Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.24.

⁴⁰ Vgl. Schmidt: Strategisches Benchmarking, S.38 ff.

⁴¹ Vgl. Karlöf/Östblom: Das Benchmarking Konzept, S.107.

⁴² Vgl. Schmidt: Strategisches Benchmarking, S.40.

⁴³ Vgl. Schmidt: Strategisches Benchmarking, S.41.

⁴⁴ Vgl. Mertins/Kohl: Benchmarking - Vergleich mit den Besten, in: Mertins (Hrsg.): Benchmarking -Leitfaden für den Vergleich mit den Besten, S.28.

⁴⁵ Vgl. Karlöf/Östblom: Das Benchmarking Konzept, S.63.

⁴⁶ Vgl. Mertins/Siebert: Prozessorientiertes Benchmarking - Vorgehensweise für die Durchführung effektiver Benchmarking-Projekte, in: Töpfer (Hrsg.): Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, S.79.

⁴⁷ Vgl. Mertins/Siebert: Prozessorientiertes Benchmarking - Vorgehensweise für die Durchführung effektiver Benchmarking-Projekte, in: Töpfer (Hrsg.): Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, S.79.

⁴⁸ Vgl. Kohl: Der richtige Benchmarking-Partner, in: Mertins (Hrsg.): Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten, S.123.

⁴⁹ Vgl. Kohl: Der richtige Benchmarking-Partner, in: Mertins (Hrsg.): Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten, S.130.

⁵⁰ Vgl. Mertins/Siebert: Prozessorientiertes Benchmarking - Vorgehensweise für die Durchführung

effektiver Benchmarking-Projekte, in: Töpfer (Hrsg.): Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, S.81.

⁵¹ Vgl. Mertins/Siebert: Prozessorientiertes Benchmarking - Vorgehensweise für die Durchführung effektiver Benchmarking-Projekte, in: Töpfer (Hrsg.): Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, S.82.

⁵² Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.118.

⁵³ Vgl. EFQM: http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=61 (03.04.2005)

⁵⁴ Vgl. Schrank: Neukonzeption des Performance Measurement, S.80.

⁵⁵ Vgl. Schrank: Neukonzeption des Performance Measurement, S.97.

⁵⁶ Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.117.

⁵⁷ Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.148.

⁵⁸ Das Benchmarking-Objekt stellt den zentralen Betrachtungsgegenstand dar, der wie in diesem Fall das Dienstleistungsprodukt auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden kann.

⁵⁹ Vgl. Grieble: Modellgestütztes Dienstleistungsbenchmarking, S.118.

⁶⁰ Vgl. Preißner: Balanced Scorecard in Marketing und Vertrieb, S.45.

⁶¹ Vgl. Schrank: Neukonzeption des Performance Measurement, S.80.

⁶² Vgl. Wild: Stellenwert des Benchmarkings in der Logistik - Chancen und Risiken, in: Mertins/Siebert/Kempf (Hrsg): Benchmarking - Praxis in deutschen Unternehmen, S.98.

⁶³ Vgl. Schmidt: Strategisches Benchmarking, S.36.

⁶⁴ Vgl.: Spendolini: The Benchmarking Book, S.43.

⁶⁵ Vgl. Böhnert: Benchmarking - Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.139f.

⁶⁶ Vgl. Böhnert: Benchmarking - Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.50.

⁶⁷ Vgl. Camp: Benchmarking, S.175.

⁶⁸ Vgl. Böhnert: Benchmarking - Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, S.154.

⁶⁹ Kaspar: Tourismuslehre im Grundriss, S.16.

⁷⁰ Kaspar: Management im Tourismus, S.15.

⁷¹ Vgl.: Kaspar: Tourismuslehre im Grundriss, S.15.

⁷² Tschurtschenthaler: Das Landschaftsproblem im Fremdenverkehr, S.27.

⁷³ Bieger: Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, S.376.

⁷⁴ Siehe auch Luft (2001), Bieger (2000), Kaspar (1995).

⁷⁵ Vgl. Laws: Touist Destination Management, S.35.

⁷⁶ Vgl. Laws: Touist Destination Management, S.36.

⁷⁷ Vgl. Pechlaner: Tourismus-Destinationen im Wettbewerb, S.6.

⁷⁸ Vgl. Freyer: Tourismus, S.186.

⁷⁹ Vgl. Bieger: Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, S.95.

⁸⁰ Vgl. Luft: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Regionen, S.92.

⁸¹ Vgl. F.U.R.: Die RA-Trendstudie 2000-2010, S.109f.

⁸² Vgl. F.U.R.: Die RA-Trendstudie 2000-2010, S.111ff.