Planung von Portfolioveränderungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Portfolio
1.2 Portfolio-Analyse und -Planung

2 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern
2.1 Planung
2.1.1 Leistungen
2.1.2 Ressourcenbedarf
2.1.3 Organisatorische Umsetzung
2.2 Vorteile
2.3 Nachteile

3 Akquisition
3.1 Übernahmeart
3.2 Übernahmerichtung
3.3 Prozess der Akquisition
3.3.1 Situationsanalyse
3.3.2 Suche nach Kandidaten
3.3.3 Analyse des Kandidaten
3.3.4 Verhandlungen
3.3.5 Integration des Kandidaten
3.4 Vorteile
3.5 Nachteile

4 Kooperationen
4.1 Kooperationsformen
4.1.1 Strategische Allianz
4.1.2 Joint Venture
4.2 Arten von Kooperationen
4.3 Vorteile
4.4 Nachteile

5 Fazit und Ausblick

6 Abbildungsverzeichnis

7 Quellenverzeichnis
7.1 Literatur
7.2 Online-Quellen

1 Einleitung

Nahezu alle Unternehmen befinden sich heute in einer permanenten Entwicklung und um mit den Konkurrenten mitzuhalten darf man im hart umkämpften Markt nicht mehr stehen bleiben, sondern muss ständig auf neue Situationen reagieren und agieren. Auf der strategischen Ebene ist eine der wichtigsten und am weitesten reichenden Entscheidungen die zur Veränderung des eigenen Geschäftsportfolios. Das folgende Diagramm zeigt eine Übersicht möglicher Diversifikationsstrategien, wobei sich diese Arbeit auf die Strategien beschränkt, die zu Portfolioveränderungen führen: Interne Eigenentwicklungen, Akquisitionen und Strategische Allianzen und Joint Ventures im Rahmen von Kooperationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eintrittsstrategien der Diversifikation^[1]

Um die beste Diversifikationsform für das eigene Unternehmen und die aktuelle Situation zu wählen, kann man zwei Faktoren zu Rate ziehen: „Die Vertrautheit des Unternehmens mit den verschiedenen Dimensionen eines Geschäfts“ und „Die Rahmenbedingungen einer Branche“^[2]. Zur weiteren Planung und Entscheidung dienen die verschiedenen Portfoliotechniken, die im Folgenden näher erläutert werden.

1.1 Portfolio

Ursprünglich bezeichnete das Portfolio in der Finanzwirtschaft den Wertpapier- oder Wechselbestand einer Bank, zurückgehend auf das italienische Wort „portafoglio“. Heute stellt das Portfolio in der Unternehmensführung bzw. -planung die bewertete Kombination von strategischen Geschäftseinheiten oder Produkten mit Märkten dar^[3].

1.2 Portfolio-Analyse und -Planung

Die Portfolio-Analyse wurde von Harry M. Markowitz entwickelt, um Investoren die optimale Zusammenstellung von Wertpapieren zu gewährleisten. Später wurde dieses Konzept dann von der Boston Consulting Group weiterentwickelt, um Beziehungen zwischen Produkten und Märkten darzustellen und zu bewerten. Grundlage der aktuellen Portfolio-Analyse ist die Einteilung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten^[4].

Diese können dann auf ihre einzelnen Beiträge zur Wertsteigerung des Unternehmens hin überprüft werden, während die Portfolio-Analyse des Weiteren der Steuerung und Koordination von den Geschäftsbereichen und ihrem finanziellen Gleichgewicht dient und dabei hilft das Portfolio zu optimieren.

V. a. über Vergleiche von Ist- und Zielportfolios können strategische Ausrichtungen definiert werden^[5], wenn in der folgenden Portfolio-Planung dann festgelegt wird, wie man weiterhin mit den strategischen Geschäftseinheiten verfährt. Dabei muss geklärt werden, wie man auf das aktuelle finanzielle Verhältnis von Geschäftseinheiten reagiert, wie man die finanziellen Mittel auf die Geschäftseinheiten verteilt und v. a. ob Portfolioveränderungen nötig bzw. lohnend sind^[6].

2 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern

Die interne Entwicklung bedeutet für ein Unternehmen, neue Geschäftsfelder vollkommen aus eigener Kraft aufzubauen, und lohnt sich v. a. wenn in diesen bestehende Fähigkeiten des Unternehmens genutzt werden können. Je mehr diese im Unternehmen verwurzelten Fähigkeiten im neuen Geschäftsfeld eingebracht werden können und von Bedeutung sind, desto höher ist die Chance auf den Erfolg der Entwicklung^[7].

Heute versuchen große Konzerne häufig per Intrapreneurship Risiken zu vermeiden und Verantwortung an die entsprechenden Geschäftseinheiten abzugeben oder interne Entwicklungen gleich außerhalb der etablierten Geschäftsstrukturen durchzuführen. Aktuell werden z. B. bei vielen Banken und Versicherungen Online-Vertriebskanäle intern entwickelt^[8]. Im Allgemeinen sind erfolgreich durchgeführte interne Entwicklungen allerdings eher selten, da Risiko und Aufwand an Ressourcen- und Kompetenzaufbau meist zu hoch sind^[9].

Eine weitere Variante interner Entwicklung ist die Portfoliobereinigung, welche die Auflösung bzw. Stilllegung von Geschäftsfeldern („Liquidation“) zum Inhalt hat. Auf diesen negativen Fall interner Entwicklung soll hier allerdings nicht näher eingegangen werden^[10].

2.1 Planung

Zunächst muss die interne Entwicklung genau geplant werden und damit der Prüfung unterzogen, ob sie als Ergebnis der Portfolioplanung zur Änderung des Firmenportfolios geeignet ist. Die Planung umfasst im Idealfall die drei Teilschritte Leistungsplanung, Ressourcenplanung und Organisationsplanung, welche im Folgenden näher beschrieben werden. Diese Planungsschritte werden in einem iterativen Prozess im Laufe der internen Entwicklung wiederholt durchgeführt, und dabei das Leistungsspektrum erweitert. Hat sich die interne Entwicklung nach der Planung als effektivste Alternative herausgestellt, beginnt deren Realisierung^[11].

2.1.1 Leistungen

Zunächst müssen die zu erbringenden Leistungen im anvisierten Geschäftsfeld, das sich aus der Portfolioplanung ergeben hat, konkretisiert und ausgearbeitet werden. Diese beziehen sich auf mögliche Kundenbedürfnisse und das potenzielle Produktangebot, zusammen mit allen Aktivitäten, die zu dessen Erstellung nötig sein könnten^[12].

2.1.2 Ressourcenbedarf

Die geplanten Leistungen bestimmen dann die Ressourcen, die zur Erbringung nötig sind. Hierbei kommt es auf verschiedene Faktoren, wie Menge, Art und v. a. die Möglichkeit sie aufzubringen oder extern zu beschaffen an. An dieser Stelle kann sich eine interne Entwicklung schnell als nicht durchführbar erweisen, wenn gewisse Ressourcen nicht zu beschaffen sind^[13].

2.1.3 Organisatorische Umsetzung

Abhängig von Beziehungen zu anderen Geschäftsfeldern des Unternehmens und der Art des zu entwickelnden Geschäftsfeldes muss bestimmt werden, wie die Entwicklung aus organisatorischer Sicht ablaufen soll. Dabei ist v. a. die Frage zu klären, ob das neue Geschäftsfeld aus einer bestehenden Organisationseinheit entwickelt werden soll oder ob man eine komplett neue Einheit erschafft, bei der sich zusätzlich die Option der rechtlichen Selbständigkeit bietet^[14].

2.2 Vorteile

Wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsfeld intern erschließt können dabei implizites und explizites Wissen und Know-how nahezu ohne Hindernisse genutzt und übertragen werden. Im Gegensatz zur Akquisition und Kooperation kommt es bei der internen Entwicklung auch nicht zu problematischen Konfrontationen mit fremden Kulturen und Strukturen, da alles von einem einzigen Unternehmen ausgeht^[15].

Der Prozess der Entwicklung liegt also voll und ganz in der Hand des Unternehmens bzw. der Geschäftsleitung und kann somit permanent kontrolliert oder verändert werden^[16].

Durch die schrittweise Entwicklung des neuen Geschäftsfeldes verteilen sich folgenschwere und riskante Entscheidungen auf den gesamten Prozess und müssen nicht alle zu Beginn getroffen werden, was auch den Abbruch der Aktion zu einem späteren Zeitpunkt ermöglichen kann^[17].

2.3 Nachteile

Durch die beanspruchte Entwicklungszeit startet das Unternehmen möglicherweise in einer schlechteren Wettbewerbsposition in den Markt, als die Konkurrenz, gerade wenn die schnelle Gewinnung von Erfahrung im Marktsegment von großer Bedeutung ist. Hohe Eintrittsbarrieren erfordern oft einen größeren Mitteleinsatz, als bei einer vergleichbaren Akquisition oder Kooperation, während die Mittel kaum zurück gewonnen werden können, sollte sich nicht der geplante Erfolg einstellen^[18].

3 Akquisition

Die Akquisition stellt den Kauf eines externen Unternehmens, oder eines Teilbereiches dessen dar, welches bereits in den Zielgeschäftsfeldern operiert. Akquisitionen kommen in den letzten Jahren immer häufiger vor, nicht zuletzt dadurch, dass ein akquiriertes Unternehmen theoretisch sofort die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten in das eigene Unternehmen einbringt. In der Praxis ergeben sich jedoch immer wieder Integrationsprobleme, die solche „Mergers & Acquisitions“, wie sie auch genannt werden, schnell scheitern lassen^[19].

3.1 Übernahmeart

In Bezug auf den tatsächlichen Kaufvorgang gibt es zwei Kategorien, in die man eine Akquisition einteilen kann:

- Freundliche Übernahme („friendly takeover“): Eine freundliche Übernahme ist die effizientere der beiden Varianten, da sie z. B. für eine deutlich einfachere Integration des Unternehmens sorgt, da hier das Management des akquirierten Unternehmens der Übernahme im Vorfeld zugestimmt hat. Eine solche Übernahme fand z. B. 1998 zwischen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corp. statt^[20].
- Unfreundliche Übernahme („unfriendly takeover“): Gibt das Management des anvisierten Unternehmens nicht seine Zustimmung zur Akquisition, so kann man z. B. über den Kauf der Mehrheit an Aktien eine unfreundliche Übernahme tätigen. Nachdem diese Übernahmeart in den USA bereits häufig anzutreffen ist, steigt die Anzahl der unfreundlichen Übernahmen in den letzten Jahren auch in Europa und Deutschland an, wie man an Beispielen wie der Übernahme der Mannesmann AG durch das britische Mobilfunkunternehmen Vodafone in 2000 sehen kann^[21].

3.2 Übernahmerichtung

Eine weitere Einteilung von Akquisitionen erfolgt über ihre Akquisitionsrichtung, die von der Beziehung zwischen zwei Unternehmen definiert wird, d. h. auf welchen Geschäftsebenen der Zusammenschluss stattfindet^[22]. Relevant für die Wahl der effektivsten Übernahmerichtung sind die Ziele und die Strategie, die der Akquisitionsentscheidung des Unternehmens zugrunde liegen^[23].

- Horizontale Akquisition: Bei der horizontalen Akquisition befinden sich beide Unternehmen in der gleichen Branche und somit im gleichen Produkt-Markt-Bereich. Die Produkte sind also gleich oder zumindest ähnlich, genau wie die Produktionsstufe, auf der die Unternehmen tätig sind^[24]. Einer der Gründe für horizontale Zusammenschlüsse sind dadurch erreichbare Größenvorteile, wobei Gesetze verhindern sollen, dass durch sie Monopolstellungen entstehen oder der Wettbewerb eingeschränkt wird. Ein Beispiel für eine horizontale Akquisition war 1999 die Übernahme von Mobil durch Exxon^[25].

[...]

^[1] Welge, Al-Laham 2003, S. 456

^[2] Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 296

^[3] Vgl. Hinterhuber 2004, S. 127

^[4] Vgl. 4managers (o. V.): Portfolio-Analyse, 5.11.2005

^[5] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 330

^[6] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 340 f.

^[7] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 286

^[8] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 287

^[9] Vgl. Grünig, Kühn 2000, S. 203

^[10] Vgl. Hungenberg 2004, S. 470

^[11] Vgl. Hungenberg 2004, S. 471 f.

^[12] Vgl. Hungenberg 2004, S. 471

^[13] Vgl. Hungenberg 2004, S. 472

^[14] Vgl. Hungenberg 2004, S. 472

^[15] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 286

^[16] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 455

^[17] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 286 f.

^[18] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 287

^[19] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 287

^[20] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 457

^[21] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 457 f.

^[22] Vgl. Weston, Siu, Johnson 2001, S. 6

^[23] Vgl. Tschirky, Koruna 1998, S. 445

^[24] Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 457; Tschirky, Koruna 1998, S. 445

^[25] Vgl. Weston, Siu, Johnson 2001, S. 6 f.