Outplacement - Make or Buy

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Ursprung und Definition
1.3 Situation in Deutschland

2. Einsatzmotive
2.1 Soziale Gesichtspunkte
2.2 Finanzielle Aspekte
2.3 Grenzen von Outplacement

3. Unternehmensinterne Beratersysteme
3.1 Eingliederung und Anforderung der Personalabteilung
3.2 Ablauf der internen Beratung
3.3 Bewertung von Kosten und Nutzen

4. Outplacement durch externe Berater
4.1 Auswahl und Integration des richtigen Beraters
4.2 Vorgehen durch den externen Berater
4.3 Bewertung von Kosten und Nutzen

5. Entscheidungskriterien für „Make or Buy“

6. Kombinierte Alternativen

7. Entwicklungsfelder und zukünftige Rolle

Anhang

Quellenverzeichnis

1. Einführung

Die aktuelle ökonomische Situation und die große Dynamik in der Wirtschaft fördern die Tatsache, dass betriebliche Kündigungen immer mehr zum Alltag in Unternehmen gehören. Aufgrund dieser Entwicklung sollten Unternehmen über Auswirkungen und neue Problemlösungen der Personalfreisetzung, die über die traditionellen Aspekte der Rechtsfragen und Kostenpunkte hinausgehen, nachdenken (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 147). Ein Instrument, das diesen Ansprüchen gerecht wird, ist Outplacement (OP). Diese Vokabel ist im ersten Moment befremdlich und führt leicht zu Missverständnissen, weil sie mit „Outsourcing“ und damit mit negativen Erwartungen verbunden wird. Eine nähere Betrachtung lässt den offensichtlichen Nutzen der Anwendung von OP erkennen, führt aber auch zu weiteren Fragestellungen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aus der Sicht der Unternehmen ergeben sich zum Thema OP mehrere grundlegende Fragen: Ist das Unternehmen verpflichtet, OP anzubieten? Welchen Nutzen bringt OP dem Unternehmen? Wie weit geht die Verantwortung der Unternehmen? Kann diese große Verantwortung an Externe abgetreten werden? Diese Arbeit wird versuchen dazu Lösungsansätze zu finden und neben den Vorteilen die Grenzen dieser Dienstleistung aufzuzeigen. Dabei wird die Differenzierung von internen und externen Wegen eine zentrale Rolle einnehmen. Der Einblick in die jeweiligen organisatorischen Herausforderungen und den Ablauf einer OP-Beratung wird die Unterschiede unterstreichen. Schließlich soll ein Ausblick auf aktuelle und zukünftige Trends gegeben werden.

1.2 Ursprung und Definition

Der Begriff Outplacement hat bis heute keine äquivalente deutsche Bezeichnung. Schlüsselt man den Begriff auf ergibt sich eine Kombination aus Personalfreisetzung („out“) und der Platzierung („placement“) des Mitarbeiters in einem neuen Unternehmen. Arbeitgeber bieten demnach Mitarbeitern, vor allem Führungskräften, die entlassen werden sollen, Beratung für die berufliche Neuorientierung an. Hauptziel ist die Neuanstellung des Mitarbeiters in einem anderen Unternehmen. Aus diesem Grund wird gelegentlich auch von Newplacement gesprochen (vgl. Liebel / Oechsler, 1994, S. 395; Nicolai, 2001, S. 755).

Die Fachliteratur ist sich bis auf wenige Ausnahmen einig, dass der Ursprung ein Programm der US-Regierung aus den 1960er Jahren ist, das ausscheidenden Mitgliedern der Armee den Weg in den Arbeitsmarkt erleichtern sollte (vgl. Boden, 2003, S. 727; Mayrhofer, 1987, S. 148 f; Nicolai, 2001, S. 755).

1.3 Situation in Deutschland

Seit Mitte der 1980er Jahre stieg die Zahl der Kündigungen in Unternehmen aufgrund von Restrukturierungen und Neuorganisation stetig an (vgl. Scholz, 2000, S. 552). Der Anwendung von OP wurde jedoch nur sehr wenig Beachtung geschenkt und erst Ende der 1990er konnte sich ein Markt dafür etablieren, so dass es in Deutschland nur um die 20-30 Beratungsgesellschaften gibt, die auf OP spezialisiert sind (vgl. BDU, 2000, S. 4; Anhang 1). „Hier in Deutschland stecken wir vergleichsweise noch in den Kinderschuhen. In den angelsächsischen Ländern wird diese Dienstleistung schon als selbstverständlicher Service begriffen.“, so Herbert Mühlenhoff in der FAZ im Dezember 2000, der die OP-Beratung noch immer für ein „Marktnischenprodukt“, unter anderem auch wegen den strengeren arbeitsrechtlichen Bestimmungen, in Deutschland sieht (vgl. Bolduan / Debus, 2001, S. 15-16).

2. Einsatzmotive

In der aktuellen wirtschaftlichen Lage, in der Kosteneinsparungen immer mehr in den Vordergrund rücken, muss der Einsatz von OP zunehmend gerechtfertigt werden. Dafür können sowohl ethische, als auch monetäre Gründe genannt werden.

2.1 Soziale Gesichtspunkte

„Unternehmer haben seit dem Jahr 2000 mächtig an Vertrauen eingebüßt… Manager ist vielleicht gar das Schimpfwort des Jahres.“, so Uwe Heuser in einem Artikel der ZEIT im Dezember 2004. Das Vertrauen in die eigene Unternehmensleitung wird durch eine schlechte Trennungskultur massiv gestört. Durch die Vorgehensweise bei der Personalfreisetzung können „Rückschlüsse auf das implizite Regelwerk der Organisation, auf die soziale Kompetenz des Vorgesetzten“ (Mayrhofer, 1987, S. 153) gezogen werden.

Hier kann OP positive Akzente setzten und damit einerseits negative Wirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter verhindern. Das Arbeitsklima leidet nicht unter der Trennung und die Glaubwürdigkeit des Managements bleibt erhalten. Andererseits mindert ein fairer Trennungsprozess das Risiko von entlassenem Personal bei Kunden, Banken, Behörden und der Presse diskreditiert zu werden und somit dem Unternehmensimage zu schaden (vgl. Heizmann, 2003, S. 30; Nicolai, 2005, S. 94).

2.2 Finanzielle Aspekte

Den Kosten, die bei einer OP-Beratung anfallen, stehen mehrere finanzielle Anreize entgegen. Seit dem 01. Januar 2004 haben Unternehmen unter der Einhaltung mehrerer Bedingungen laut §216a SGB III bei der Durchführung von OP-Maßnahmen Anspruch auf eine Förderung von bis zu 50% der Kosten bzw. maximal € 2500,- pro betroffenem Arbeitnehmer, unabhängig von der Unternehmensgröße (siehe Anhang 2).

Die Einbindung von OP innerhalb eines Aufhebungsvertrages beinhaltet meistens einen Verzicht auf hohe Abfindungszahlungen und verhindert zudem Schwierigkeiten durch den Kündigungsschutz, Kündigungsfristen, besondere Regelungen für Schwerbehinderte und werdende Mütter, sowie Zustimmungsverweigerung durch den Betriebsrat (vgl. Böckly, 1995, S. 213; Bolduan / Debus, 2001, S. 22 u. S. 37). Diese frühere Vertragsaufhebung spart weitere Personalkosten und verhindert eventuelle arbeitsrechtlichen Streitigkeiten.

Das Fortbestehen der Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitern erweitert außerdem unter Umständen den Kundenstamm (vgl. Mattauch, 2001).

Schlechte Trennungsprozesse wirken sich negativ auf die Produktivität des verbleibenden Personals aus (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 152).

Stoebe bewertet den Nutzen des OP so hoch, dass er zu der Aussage kommt: „Bezüglich der Kosten für den Outplacement-Service ist die Annahme falsch, dass dadurch zusätzliche finanzielle Belastungen für das Unternehmen entstehen.“ (Stoebe, 1990, S. 332).

2.3 Grenzen von Outplacement

Dem Einsatz von OP steht trotz der gezeigten Anreize eine Anzahl von Einwänden entgegen. Der gesetzlichen Förderung gehen zahlreiche Bedingungen voraus, wie z.B. der ausdrückliche Einsatz von externen Beratern, die den Betroffenen für den Arbeitsmarkt schulen und nicht bei der Versetzung innerhalb des Betriebes, des Unternehmens oder des Konzerns unterstützen (siehe Anhang 2). Der Markt für OP ist allerdings schwer zu durchschauen und viele Unternehmensberater bieten es nur als Sortimentserweiterung zu den angebotenen Personaldienstleistungen an (vgl. Nicolai, 2001, S. 756). Darunter leidet letztendlich die Qualität des OP.

Nach Stoebe ist eine moderne Personalstrategie Grundbedingung für erfolgreiches OP. Diese Strategie bedarf Führungskräfte, die flexibel, lernfähig und kreativ sind. Das bedeutet, dass OP in Unternehmen mit statischen, amtsähnlichen Strukturen nicht sinnvoll angewendet werden kann (vgl. Stoebe, 1990, S. 330 f). Zudem ist OP nur „Hilfe zur Selbsthilfe“, weshalb die aktive Mitarbeit des Betroffenen Grundvoraussetzung ist.

Oft kann der Betroffene freiwillig zwischen der Inanspruchnahme von OP-Beratung und einer hohen Abfindungszahlung wählen. Da der langfristig größere Nutzen von OP selten erkannt wird, entscheiden sich viele Arbeitnehmer für den höheren Geldbetrag (vgl. Nicolai, 2001, S. 755 u. S. 767).

Der Berater kann zwar dem Betroffenen über den ersten Trennungsschock hinweg helfen, die Unterstützung endet jedoch bei andauernden psychischen Problemen (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 159; Dr. Offner, Milde & Partner, 2004).

3. Unternehmensinterne Beratersysteme

Will ein Unternehmen selbst eine Möglichkeit zur beruflichen Neuorientierung geben, erfordert dies eine Reihe von Entscheidungen, die schon früh erheblichen Einfluss auf den späteren Erfolg der OP-Beratung haben.

3.1 Eingliederung und Anforderung der Personalabteilung

Das interne OP betrifft mehrere Unternehmenseinheiten. Während die Unternehmensführung die grundsätzlichen finanziellen Rahmenbedingungen schaffen muss, übernimmt die Personalabteilung die Planungs- und Controllingaufgaben. Die für die Aussprechung der Kündigung verantwortliche Person, meistens die direkte Führungskraft, ist einer der Protagonisten im OP-Prozess (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 157).

Die Möglichkeiten, OP in das Unternehmen einzugliedern, sind stark abhängig von den konkreten Anforderungen. Es stellt sich die Frage, ob es eine einmalige Angelegenheit aufgrund einer großen Anzahl von anstehenden Entlassungen darstellt, oder ob OP ein festes Instrument der Personalfreisetzung werden soll. Letzteres setzt eine eindeutige Eingliederung in die Unternehmung voraus (vgl. Sauer, 1991, S. 116 f).

Damit möglichst viele Mitarbeiter das interne OP freiwillig in Anspruch nehmen, muss die innerbetriebliche Akzeptanz sehr hoch sein. Da die OP-Beratung keine Weisungsbefugnis besitzt und gleichzeitig für alle Mitarbeiter zuständig ist, erreicht man dies am besten mit einer unabhängigen Stabstelle in einer hohen hierarchischen Position. Diese wäre durch die Einbindung in die Personalabteilung oder durch die direkte Unterstellung der Unternehmensführung gegeben (vgl. Sauer, 1991, S. 117 f; siehe Anhang 3).

Sinnvoll erscheint interne OP-Beratung allerdings nur, wenn sie auch kontinuierlich genutzt wird. Dies ist aber erst bei Unternehmen mit sehr vielen Beschäftigten der Fall. Für kleine und mittelgroße Betriebe ist es deshalb keine zufrieden stellende Lösung. Eine sinnvolle Alternative zur Stabsstelle ist die Übertragung der OP-Aufgaben an ein dafür qualifiziertes Mitglied der Personalabteilung. Da das benötigte Fachwissen und die Instrumente dort teilweise schon vorhanden sind, erscheint eine Weiterbildung weitaus günstiger als die Schaffung einer neuen Stelle (vgl. Sauer, 1991, S. 116 – S. 121).

Wegmann zeigt, dass internes OP nicht zwingend im Zusammenhang mit der Entlassung von Personal stehen muss. Freisetzung kann den Verlust von nicht erkannten Potenzialen bedeuten. Internes OP kann diese erkennen und durch Umbesetzungen von Personal einem Qualifikationsverlust durch Trennung zuvorkommen (vgl. Wegmann, 1993, S. 24).

3.2 Ablauf der internen Beratung

Der BDU und Mayrhofer sind sich einig, dass die Durchführung einer OP-Beratung in mehreren Schritten vollzogen wird. Als erstes muss geklärt werden, ob die Beratung überhaupt als nützlich erscheint. Ist dies der Fall, muss zunächst ein Konzept für die organisatorische und zeitliche Abwicklung erstellt werden. Die direkte Führungskraft erhält eine Schulung, um das bevorstehende Trennungsgespräch führen zu können und dem betroffenen Mitarbeiter die OP-Maßnahme vorzustellen (vgl. BDU, 2000, S. 4 f; Mayrhofer, 1987, S. 150 – S. 160)

Die Beratung selbst findet so schnell wie möglich nach der Aussprache der Kündigung in einem extra dafür eingerichteten Bereich statt. Zu dessen Ausstattung gehören Seminarräume, Telefone, Computer mit Internetzugang, Unterlagen und Zeitungen für Stellengesuche (vgl. Liebel / Oechsler, 1994, S. 397 f; o.V. 1, 2005).

Während die Unternehmensführung ihre Kontakte nutzt, um andere Unternehmen auf die bald verfügbaren Mitarbeiter aufmerksam zu machen, verarbeitet der Betroffene mit Hilfe des Beraters den ersten Schock und erarbeitet in einer ersten Bestandsaufnahme die eigenen fachlichen Kompetenzen und persönlichen Stärken (vgl. o.V. 1, 2005, siehe Anhang 4). Darauf folgt das Aufzeigen von beruflichen Alternativen und die Suche nach geeigneten Unternehmen für die geplante Neuorientierung. Durch Trainings werden die Orientierung auf dem Stellenmarkt, das richtige Bewerben und das Auftreten bei Vorstellungsgesprächen geschult.

Zum festgelegten Ausstieg des Mitarbeiters aus dem Unternehmen sollen so Grundlagen für die berufliche Entwicklung gelegt werden. Eine Neuanstellung ist zwar wünschenswert, aber nicht das Primärziel der internen OP-Beratung. Im Vordergrund steht das Erlernen von Fähigkeiten, die dem Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt Vorteile gegenüber Mitbewerbern bringen (o.V. 1, 2005).

Nachträglich findet im Unternehmen eine Evaluierung statt, die zur Verbesserung des Prozesses und einer höheren Akzeptanz bei den Mitarbeitern beitragen soll (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 150 – S. 160; o.V. 1, 2005).

[...]