Zum Einfluss des Brand Equity auf den Customer Equity - dargestellt am Beispiel einer Betriebstypenmarke

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1 Zur Relevanz von Brand Equity und Customer Equity für die Betriebstypenmarke
1.1 Brand Equity und Customer Equity – Koexistenz zweier Zielgrößen des Marketingmanagements?
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

2 Der Brand Equity als Zielgröße für das Marketing einer Betriebstypenmarke
2.1 Grundlagen der Betriebstypenmarke
2.2 Bestimmung des Brand Equity
2.3 Auswirkungen des Brand Equity
2.4 Modellierung des Brand Equity
2.4.1 Das Brand-Equity-Modell
2.4.2 Die Treiber des Brand Equity
2.4.2.1 Markentreue
2.4.2.2 Markenbekanntheit
2.4.2.3 Wahrgenommene Qualität
2.4.2.4 Markenassoziationen

3 Der Customer Equity als Zielgröße für das Marketing einer Betriebstypenmarke
3.1 Grundlagen des Customer Equity
3.2 Möglichkeiten zur Kundenwertentwicklung auf Basis des Customer Equity
3.3 Customer-Equity-Modellierung
3.3.1 Modellüberblick
3.3.2 Der Value Equity
3.3.3 Der Brand Equity im Sinne des Customer-Equity-Modells nach Rust/ Zeithaml/ Lemon
3.3.4 Der Relationship Equity

4 Zusammenspiel von Brand Equity und Customer Equity einer Betriebstypenmarke
4.1 Zum Zusammenspiel von Käuferverhalten und Einstellung zur Betriebstypenmarke
4.2 Untersuchung der Abhängigkeit des Customer Equity vom Brand Equity auf mathematischer Ebene
4.3 Zur Zielhierarchie von Brand Equity und Customer Equity
4.4 Beeinflussung des Customer Equity durch die Treiber des Brand Equity einer Betriebstypenmarke
4.4.1 Wirkung der Markentreue auf den Customer Equity
4.4.2 Wirkung der Markenbekanntheit auf den Customer Equity
4.4.3 Wirkung der wahrgenommenen Qualität auf den Customer Equity
4.4.4 Wirkung der Markenassoziationen auf den Customer Equity
4.5 Implikationen für das Management einer Betriebstypenmarke

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A 1
Anhang A 2
Anhang A 3
Anhang A 4
Anhang A 5
Anhang A 6
Anhang A 7
Anhang A 8

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Brand-Equity-Modell

Abbildung 2: Der Customer Equity als Ergebnis von Value Equity, BECEM und Relationship Equity

Abbildung 3: Modell komplexer Wechselwirkungen zwischen Einstellung und Verhalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Customer-Equity-Definitionen in der Literatur

Tabelle 2: Investitionsmöglichkeiten in Kundenbeziehungen

Verzeichnis der Anhänge

A 1: Marketing Science Institute (2005): 2004-2006 Research Priorities

A 2: Bienk, K. (2005): Ammer/Tchibo: Deutscher Einzelhandel muss sich bewegen

A 3: Gupta, S./ Lehmann, D.R./ Stuart, J.A. (2004): Valuing Customers

A 4: o.V. (2005a): Frischfleisch, nicht ganz so frisch

A 5: o.V. (2005b) Konsumlaune sinkt: GfK revidiert Wachstums­prognose

A 6: Das System der Kauffaktoren und die Teilent­scheidungen der Kaufhandlung

A 7: Erklärungsmodell des Konsumentenver­hal­tens nach Howard und Sheth

A 8: Anzeigenabteilung Brigitte (2004): Markendrei­klänge aus der Branche Handels­unternehmen

1 Zur Relevanz von Brand Equity und Customer Equity für die Betriebstypenmarke

1.1 Brand Equity und Customer Equity – Koexistenz zweier Zielgrößen des Marketingmanagements?

Zu Beginn der 80er Jahre kam in amerikanischen Fachkreisen der Begriff des „Brand Equity“ („Markenwert“) auf.^[1] Unter diesem Leit­begriff rückte die Betrachtung der Marke als Wertgegen­stand in den Fokus der Forschung.^[2] Deren Wertentwicklung wurde dabei zu einer Zielgröße der Unternehmensführung.^[3]

In den 90er Jahren gewannen neue Messansätze an Beachtung, die den Kunden als Investitionsobjekt betrachteten. Die Kernfunk­tion des Marketing sahen sie darin, die Werte zu maximieren, die Kunden für die Unternehmung darstellen.^[4] Dieser Wert des Kunden­stamms wird als Customer Equity bezeichnet.

Im Jahr 2000 proklamierten Rust/ Zeithaml/ Lemon, dass der Customer Equity den Brand Equity ablösen müsse.^[5] Dazu ist es jedoch bis heute nicht gekommen. Derzeit führen beide Konstrukte ein Paralleldasein. Aktuell steht die Frage im Raum, in welcher Verbindung sie miteinander stehen. Entsprechend hat das Mar­keting Science Institute „Relating brand and customer equity“ zu einer seiner top tier priorities^[6] erhoben.^[7] Für die deutsche Handels­landschaft besitzen diese Themen ebenfalls eine Rele­vanz. Im April 2005 betonte Dieter Ammer, Vorstandsvorsitzender der Tchibo Holding AG, dass im deutschen Einzelhandel sowohl Konsumenten als auch Marken mehr Beachtung geschenkt wer­den müsse.^[8]

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dieser Problemstellung. Daher wird die Frage, wie der Brand Equity auf den Customer Equity einer Betriebstypenmarke wirkt, mit dem Ziel untersucht, Handlungsmöglichkeiten für das Management einer Betriebsty­penmarke abzuleiten. Deswegen wird die Betrachtung von Brand Equity und Customer Equity im Folgenden auf die Perspektive der Unternehmung beschränkt. Zu diesem Themenkomplex werfen sich folgende Fragen auf:

- Was sind Brand Equity und Customer Equity und welche Größen dienen ihnen als Treiber?
- Welche Relevanz besitzen Brand Equity und Customer Equity für die Betriebstypenmarke?
- Kann von einem Primat einer der beiden Größen ausgegan­gen werden?
- Welche Wertbeiträge werden sowohl durch den Brand Equity als auch durch den Customer Equity erfasst, welche nur durch eine der Größen?
- Wie wirken sich Veränderungen einzelner Treiber des Brand Equity auf den Customer Equity aus?

Um diese Fragestellungen zu beantworten, wird eingangs in Ka­pitel 2 der Begriff der Betriebstypenmarke eingeführt, bevor Ver­wendungsmöglichkeiten des Brand Equity sowie Nutzen eines effizienten Brand Equity Managements vorgestellt werden. An­schließend wird näher auf das Brand-Equity-Modell nach Aaker eingegangen, wobei insbesondere die Treiber des Brand Equity betrachtet werden.

In Kapitel 3 wird das Konzept des Customer Equity vorgestellt. Nach einer Einführung zu verschiedenen Modellierungsansätzen werden Möglichkeiten zur Kundenwertentwicklung auf Basis des Customer Equity dargelegt. Anschließend wird das Customer-Equity-Modell nach Rust/ Zeithaml/ Lemon präsentiert. Dabei wird herausgestellt, wie die Betriebstypenmarke als Untersuchungsob­jekt sinnvoll im Modell abgebildet werden kann.

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wird in Kapitel 4 das Zu­sammenspiel von Brand Equity und Customer Equity einer Be­triebstypenmarke herausgearbeitet. Dazu werden die Zielhierar­chie von Brand Equity und Customer Equity sowie die Wirkung der Treiber des Brand Equity auf den Customer Equity im Rahmen einer käuferverhaltenstheoretischen Betrachtung und einer quan­titativen Betrachtung untersucht. Im Anschluss werden die Impli­kationen für das Management einer Betriebstypenmarke aufge­zeigt.

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusam­mengefasst sowie ein Ausblick auf resultierende Fragestel­lungen des Forschungsgebiets gegeben.

2 Der Brand Equity als Zielgröße für das Marketing einer Betriebstypenmarke

2.1 Grundlagen der Betriebstypenmarke

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es zahlreiche Ansätze, das Phänomen „Marke“ zu definieren. In einem interdisziplinär fundierten Ansatz definiert die Forschungsgemeinschaft „brands­board“ Marken als „kollektive Deutungsmuster, die Menschen als Orientierungshilfe zur Bewältigung von Entscheidungskonflikten nutzen.“^[9] Sie entstehen und ankern in der Psyche des Menschen, der mit ihnen eine Vielzahl von Eindrücken^[10] verbindet, welche bewusst oder unbewusst mit den Marken assoziiert werden.^[11] Mar­ken sind also nicht greifbar und erfahren Veränderungen nur, wenn sich die kollektiven Deutungsmuster in den Köpfen des Mar­kenpublikums ändern. Folglich werden Marken nicht durch ein Markenmanagement geschaffen, sondern durch Menschen. Selbst ein geschicktes Markenmanagement verfügt daher nur über be­einflussende, d.h. indirekte Wirkung auf die Markenbildung.^[12]

„Betriebstypen stellen unternehmensindividuelle Systematiken von Betreibungskonzepten dar.“^[13] Betriebstypenmarken sind rechtli­ches Eigentum derjenigen Handelsunternehmung, die mit ihnen ihre Betriebstypen kennzeichnet^[14] und daher als das „Produkt“ des Handels zu verstehen, welches dem Kunden gegenüber profiliert wird.^[15] Beispiele für Betriebstypenmarken sind „Karstadt“ für den Betriebstyp Warenhaus der KarstadtQuelle AG oder „OBI“ für den Betriebstyp Baumarkt innerhalb der Tengelmann-Gruppe.^[16]

Spätestens seitdem der sog. „Tante-Emma-Laden“ praktisch aus der deutschen Handelslandschaft verschwunden ist, gibt es nur noch selten persönliche Beziehungen zwischen Händler und Kunde. In anonymen Handelsstrukturen ist der moderne Kunde auf der Suche nach emotionalen Bezugspunkten.^[17] Eine Marke bietet das Potenzial, Assoziationen zu erzeugen,^[18] und kann somit helfen, Beziehungen zum Markierungsobjekt aufzubauen. Hier eröffnet sich also Raum für die Entwicklung einer Marke für einen Betriebstyp. Es entsteht eine Betriebstypenmarke. Sie kombiniert tangible mit untangiblen Leistungen, da das Sortiment aus Waren besteht und der dargebotene Service eine Dienstleistung darstellt. Somit ist die Betriebstypenmarke hinsichtlich der Tangibilität zwi­schen der Dienstleistungs­marke und der Produktmarke angesie­delt.^[19] Die Betrachtung von Aspekten sowohl der Dienstleistungs- als auch der Produktmarke ist daher für die vorliegende Arbeit relevant.

2.2 Bestimmung des Brand Equity

Für die systematische Koordination von Marken bildenden Aktivi­täten gilt: „If you can’t measure it, you can’t manage it!“^[20] Trotz der schwer zu verfolgenden Verankerung der Marken in der Psyche der Konsumenten muss es möglich sein, die Stärke einer Marke zu bewerten, um sie systematisch managen zu können.

Zu diesem Zweck wird versucht, für eine Marke einen Markenwert zu messen. Im Folgenden seien „als (ökonomischer) Markenwert [...] die abgezinsten Zahlungsüberschüsse definiert, die eine Un­ternehmung nur deswegen erwirtschaften wird, weil sie ihre Pro­dukte auf der (Erfolgs-) Grundlage der Marke vertreibt.“^[21] Dieser Markenwert wird auch als „Brand Equity“ bezeichnet.

Gemäß Definition dürfen dem Brand Equity dürfen nur solche Überschüsse zugerechnet werden, die auf den Einfluss der Marke selbst zurückzuführen sind. Überschüsse, die auch durch ein un­markiertes Produkt von ansonsten gleicher Beschaffenheit erzeugt würden, sind hingegen nicht zur Bestimmung des Brand Equity heranzuziehen. Zur Berechnung der Überschüsse sind den mar­kenspezifischen Einzahlungen diejenigen Auszahlungen gegen­überzustellen, welche direkt dem Aufbau der Marke zurechenbar sind und somit eine Gegenposition bilden. Dabei ist die Zuordnung zu einer Marke nicht immer eindeutig, was ein Problem bei der Bestimmung des Brand Equity darstellt.^[22]

Ferner ist es schwierig, die Langfristigkeit einer Markenwirkung zu bestimmen, also den zukünftigen Zeitraum, in dem Einzahlungen aus bereits getätigten Investitionen in die Marke erwartet werden können.^[23] Schließlich haben viele erfolgreiche Marken eine sehr lange Lebensdauer^[24] oder besitzen sogar noch Wirkung auf das Markenpublikum (und damit den Brand Equity), nachdem sie schon vom Markt verschwunden sind.^[25]

Der Wertbeitrag kann grundsätzlich ein positives oder negatives Vorzeichen haben. Ein positiver Brand Equity bedeutet, dass Kun­den mehr zu zahlen bereit sind, weil sie einen zusätzlichen Nutzen aus der Markierung ziehen.^[26] Ein negativer Wert hat hingegen zur Folge, dass die Kunden ein unmarkiertes, aber ansonsten identi­sches Produkt bevorzugen.^[27]

Der Brand Equity wird sowohl für unternehmensexterne als auch für unternehmensinterne Zwecke bestimmt. Dabei werden unter­schiedliche Zielsetzungen verfolgt: Im unternehmens externen Kontext wird eine Markenbewertung in erster Linie aus dem An­lass der Übertragung von Markenrechten, für die Ermittlung eines Schadensersatzanspruchs bei Verletzung der Schutzrechte sowie zu Dokumentationszwecken im Rahmen der Bilanzierung durch­geführt. Unternehmens intern wird der Brand Equity in erster Linie zur Allokation des Marketingbudgets sowie zur Steuerung und Kontrolle von Marken verwendet.^[28] Hier kann er als Indikator für die Stärke der Marke verstanden und in ein Verhältnis zu konkur­rierenden Marken gesetzt werden, um so Kundenpräferenzen zu erklären und Handlungsempfehlungen für das Marketing abzulei­ten.^[29] Im Sinne der Konzentration auf die Sichtweise der Betriebsty­penmarke wird die Erörterung des Brand Equity an dieser Stelle auf die unternehmensinterne Betrachtung be­schränkt.

2.3 Auswirkungen des Brand Equity

Unternehmen können nachhaltige komparative Konkurrenzvor­teile^[30] aufbauen, wenn mit Hilfe eines konsequenten Brand-Equity-Managements eine starke Marke geschaffen werden kann.^[31] In der Literatur werden folgende Punkte herausgestellt:

- Eine starke Marke vereinfacht einerseits die Neukundenge­winnung durch den Abbau von Wechselhemmnissen. Ande­rerseits bedeutet eine höhere Markentreue der Bestands­kunden eine geringere Anfälligkeit gegenüber Konkurrenz­angeboten.^[32]
- Marken ermöglichen es für gewöhnlich, einen Preisauf­schlag am Markt durchzusetzen.^[33] Sie sind der Grund für un­elastischere Kundenreaktionen auf Preiserhöhungen, während sie bei Preissenkungen zu elastischeren Reaktio­nen führen.^[34]
- Der Börsenwert der Unternehmung steigt.^[35] Der Marken­wert kann sich sogar in der Bilanz niederschlagen, wenn er nach IAS oder US-GAAP als goodwill^[36] ausgewiesen wird.^[37] Somit kann er eine Schutzfunktion gegen feindliche Übernahmen bieten.^[38]
- Lieferantenkonditionen werden durch erhöhte Glaubwürdig­keit der Zahlungsversprechungen erhöht.^[39]
- Die Effektivität der Marketingkommunikation steigt.^[40]
- Die Attraktivität der Unternehmung für hochqualifizierte Mitar­beiter wird gesteigert.^[41]

2.4 Modellierung des Brand Equity

2.4.1 Das Brand-Equity-Modell

Der Brand Equity fällt umso höher aus, je positiver die Kunden alle durch eine Marke generierten Eindrücke bewerten.^[42]

Zur Verdeutlichung soll an dieser Stelle die Modellierung des Brand Equity anhand eines Modells von Aaker^[43] dargestellt wer­den, das viel Zuspruch in der Forschung erfahren hat. Außerdem umfasst es die als relevant akzeptierten Einflussgrößen auf den Brand Equity.^[44]

Der Brand Equity wird als Produkt der Marketinganstrengungen eines Unternehmens und als Ursache für Nutzen auf Unterneh­mens- und Kundenseite angesehen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1: Das Brand-Equity-Modell

Quelle: In Anlehnung an Yoo/ Donthu / Lee (2000), S. 196.

Die Marketinganstrengungen einer Unternehmung beeinflussen das Käuferverhalten sowie die Einstellung zur Marke bei der Ge­samtheit der Kunden auf vielfältige Art. Um den Brand Equity in einer allgemein gültigen Form darstellen zu können, werden die Einstellungen zu Treibern verdichtet, aus denen sich der Brand Equity zusammensetzt.^[45] Aaker und Yoo/ Donthu/ Lee identifizie­ren wahrgenommene Qualität, Markentreue und Markenbekannt­heit sowie Markenassoziationen als wichtigste Treiber.^[46] Diese Größen sollen daher im Folgenden als Grundlage für weitere Un­tersuchungen dienen.

2.4.2 Die Treiber des Brand Equity

Auch eine Betriebstypenmarke lässt sich durch die Anwendung der Brand-Equity-Treiber entwickeln. Im Folgenden werden sie aus der Perspektive des markierenden Unternehmens in ihrer Wirkungsweise untersucht.

2.4.2.1 Markentreue

Markentreue bezeichnet die innere Festlegung eines Kunden, ein Produkt oder eine Dienstleistung einer Marke selbst dann regel­mäßig wiederzukaufen, wenn Konkurrenzeinflüsse existieren, wel­che Kunden zu einem Markenwechsel bewegen sollen.^[47] Kunden mit hoher Markentreue weisen in der Regel positivere Einstellun­gen zu einer Marke auf als solche, die häufig zwischen verschie­denen Marken wechseln.^[48] Eine Steigerung der Markentreue des Kundenstamms bindet diesen fester an die Marke, verringert die Wahrscheinlichkeit eines Kundenwechsels zu einer Konkurrenz­marke und lässt die Markenwahl verstärkt routiniert ablaufen.^[49] Durch die häufiger stattfindenden Käufe der betrachteten Marke kann somit auf eine positive Beeinflussung des Brand Equity ge­schlossen werden.

Da das Halten eines Kunden häufig weniger Marketingaufwand erfordert als die Gewinnung eines Neukunden,^[50] sind Wiederho­lungskäufe aus ökonomischer Sicht wünschenswert.^[51]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Markentreue ein Treiber ist, der durch ein effizientes Betriebstypenmarkenma­na­gement für die Erschließung von Kostenvorteilen und Umsatz­potenzialen genutzt werden sollte.^[52]

2.4.2.2 Markenbekanntheit

Markenbekanntheit soll in diesem Zusammenhang als die Fähig­keit eines potenziellen Kunden definiert werden, die betrachtete Marke dem markierten Produkt bzw. der markierten Dienstleistung zuzuordnen.^[53]

Da eine Marke, die im relevanten Kundenkreis unbekannt ist, keine Wirkung auf Kunden entfalten kann, ist Markenbekanntheit notwendige Voraussetzung für die Schaffung von Brand Equity.^[54] Je tiefer diese Verbindung in der Psyche eines potenziellen Kun­den verwurzelt ist, umso stärker wirkt die Marke auf ihn und umso vorteilhafter ist diese Verknüpfung für das markierende Unterneh­men. Anzustreben ist in diesem Zusammenhang eine möglichst exklusive Stellung in der Wahrnehmung der potenziellen Kund­schaft.^[55]

Eine hohe Markenbekanntheit verschafft dem markierenden Un­ternehmen zahlreiche Vorteile:^[56]

Wenn Unternehmen Investitionen in die Präsenz ihrer Marken täti­gen (etwa durch Werbung), sehen Kunden dies als Indiz für Be­ständigkeit der Marke und reagieren mit erhöhtem Vertrauen.^[57] In verhaltenswissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen wer­den, dass Menschen mit Vertrautem positive Gefühle verbinden.^[58] Daher liegt es nahe, dass eine gesteigerte Bekanntheit einer Marke positivere Einstellungen zur Konsequenz hat.

Außerdem ermöglicht die Wiedererkennung einer Marke es dem Markenpublikum, markenverwandte Assoziationen aufzubauen, die eine Grundlage für positive Einstellungen sein können.^[59]

Diese Nutzenpotenziale erhöhen auf Kundenseite die Wahr­scheinlichkeit der Auswahl der betrachteten Marke^[60] und ermögli­chen es dem jeweiligen Unternehmen, o.g. Vorteile eines hohen Brand Equity zu realisieren. Für das Management einer Betriebs­typenmarke ist also auch der Aufbau von Markenbekanntheit zum Zweck der Vertrauensbildung unabdingbar^[61] und notwendige Bedin­gung für den erfolgreichen Aufbau einer Betriebstypen­marke.^[62]

2.4.2.3 Wahrgenommene Qualität

Wahrgenommene Qualität sei definiert als der durch den Kunden empfundene Erfüllungsgrad subjektiver Erfordernisse, den ein Produkt oder eine Dienstleistung spenden.^[63] Es kann daher kein objektives Maß für wahrgenommene Qualität geben. Dementspre­chend ist es wenig sinnvoll, eine einheitliche Einschätzung für alle Kunden einer Unternehmung zu treffen, da ebenso wie die Anzahl unterschiedlicher subjektiver Erfordernisse auch die wahrgenom­mene Qualität bei jedem Individuum differiert. Um letztere den­noch messbar zu machen, kann eine Durchschnittsbewertung der wahrgenommenen Qualität für jedes Kundensegment durchge­führt werden. Auf ihrer Basis kann geprüft werden, ob die Quali­tätserwartungen aller relevanten Segmente erfüllt werden.

Qualität ist in diesem Zusammenhang als Summe aus Produkt- und Servicequalität zu verstehen.^[64] Da für eine Betriebstypen­marke sowohl die Qualität des Sortiments als auch die des Servi­ces beim Kundenkontakt relevant sind,^[65] müssen diese beiden Dimensionen für die Beurteilung der wahrgenommenen Qualität herangezogen werden.

In vielen Fällen kommt der wahrgenommenen Qualität eine Schlüsselrolle bei der Kaufentscheidung zu, wenn Kunden eine Mindestanforderung an Qualität stellen, um den Kauf einer be­stimmten Marke überhaupt zu erwägen.^[66]

Außerdem erlaubt sie in Kombination mit der Preissetzung die gezielte Positionierung und eine scharfe Differenzierung des Pro­dukts oder der Dienstleistung (beispielsweise im Luxus- oder preiswerten Segment). Dabei kann eine hohe wahrgenommene Qualität einen Preisaufschlag beziehungsweise den Absatz einer größeren Menge ermöglichen.^[67] Darüber hinaus steigert sie die Erfolgsaussichten von Produktlinienerweiterungen.^[68]

Auf der Distributionsseite erleichtert ein hochwertiges Produkt das Machtpotenzial der markierenden Unternehmung in der Absatz­kette.^[69]

Wenn der Erwerb von Gütern mit einem komplexen Entschei­dungsprozess einhergeht, erhalten Such- und auch Risikokosten eine größere Bedeutung.^[70] Steht eine Betriebstypenmarke in dem Ruf, hohe Qualität zu gewährleisten, können solche Kosten redu­ziert und die Kaufentscheidung vereinfacht werden. Folglich ist gutes Management der wahrgenommenen Qualität umso wichti­ger, je stärker die angebotene Produktpalette durch komplexe Kaufentscheidungen geprägt ist.

2.4.2.4 Markenassoziationen

Unter Markenassoziationen versteht man alles, was im Gedächt­nis mit einer Marke in Verbindung gebracht wird.^[71] In das Vorstel­lungsbild einer Marke fließen eigene und fremde Erfahrungen ein. Die einzelnen Assoziationen können von unterschiedlicher Stärke und damit von unterschiedlicher Wirkung auf eine Marke sein.^[72]

Unternehmen können aus positiven Markenassoziationen Wett­bewerbsvorteile erlangen, weil sie einen möglichen Kaufgrund liefern. Ihre geschickte Nutzung vor allem in der Kommunikations­politik ermöglicht es, die Marke in einen komplexen Kontext zu setzen.^[73] Hierdurch kann die Grundlage für eine Differenzierung der Marke geschaffen werden.^[74]

Wenn eine Marke mit starken Assoziationen verknüpft ist, können diese eine Grundlage für Produktlinienerweiterungen bilden,^[75] da sie mit relativ geringem Aufwand auf andere Produkte übertragbar sind.

Besonderes Gewicht für den Brand Equity besitzen diese Asso­ziationen dann, wenn das Markenimage eine große Bedeutung für die Gesamtevaluation des Produkts oder der Dienstleistung durch den Kunden hat.^[76]

3 Der Customer Equity als Zielgröße für das Marketing einer Betriebstypenmarke

3.1 Grundlagen des Customer Equity

Der zentrale Gedanke des Customer Equity ist, die Kundenbezie­hung anstelle der Marke in den Mittelpunkt der Marketinganstren­gungen zu stellen. Der Begriff „Customer Equity“ wird in deutsch­sprachigen Veröffentlichungen auch als Kundenwert, Kunden­stammwert oder Kundenkapital bezeichnet.

In Tabelle 1 sind in der Literatur verwendete Definitionen des Be­griffs „Customer Equity“ dargestellt, die im Folgenden zur Ablei­tung einer Definition genutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Customer-Equity-Definitionen in der Literatur

Quelle: Eigene Darstellung.

Der Begriff des Customer Equity wird im Marketing zur Messung zweier verschiedener Werte gebraucht. Einerseits wird der in der Beziehung zum Lieferanten enthaltene und/ oder erwartete Netto­nutzen aus Kundensicht gemessen.^[77] Andererseits wird dem Kun­denstamm ein Wert aus Unternehmenssicht zugeordnet.^[78] Im Fol­genden wird die Unternehmensperspektive eingenommen, um aus dieser Implikationen für das Management von Betriebstypenmar­ken ableiten zu können.

Bezüglich der Auswahl der zu betrachtenden Kunden äußern sich die Autoren uneinheitlich. Blattberg/ Deighton definieren nur den augenblicklichen Kundenstamm als Untersuchungsobjekt, wäh­rend Gupta/ Lehmann/ Stuart auch „zukünftige“ Kunden mit ein­beziehen. Krafft und Burmann nehmen im Rahmen ihrer Defini­tionen noch keine Stellung zu der Frage, ob und wie zukünftige Kunden in eine Bewertung einfließen sollen. Über den genauen Umfang des zukünftigen Kundenstamms und seines Werts be­steht Ungewissheit. Außerdem bietet es sich an, erwartete Ent­wicklungen des Kundenstamms ebenfalls in die Planungen mit einzubeziehen. Daher erscheint es sinnvoll, zukünftige Entwick­lungen durch Prognose der Veränderungen im Kundenstamm mit im Customer Equity abzubilden und sich inhaltlich an Rust/ Zeithaml/ Lemon anzulehnen.

Der Wertbeitrag eines Kunden besteht nicht nur aus den getätig­ten Umsätzen^[79] bzw. den daraus resultierenden Deckungsbeiträ­gen.^[80] Modelle, die sich auf diese Größen beschränken, sind je­doch am einfachsten zu modellieren und auch im Rahmen eines traditionellen Rechnungswesens am leichtesten zu implementie­ren. Sie lassen aber weitere indirekte Wertquellen außer Acht.^[81] So entstehen diese umsatzunabhängigen Wertbeiträge beispiels­weise dann, wenn weitere Kunden durch positive Erfahrungsbe­richte geworben werden, oder wenn das Cross Selling Potential^[82] vergrößert wird. Außerdem können zufriedene Kunden, die gleich­zeitig in einer Lieferantenfunktion agieren, durch höhere Zufrie­denheit bessere oder günstigere Leistungen erbringen.^[83]

Prinzipiell ist eine Wertzuordnung für Einzelkunden, Kundenseg­mente bzw. -gruppen und für die Gesamtheit eines Kunden­stamms möglich. Da der Begriff „Customer Equity“ in der engli­schen Literatur für gewöhnlich auf die Kundengesamtheit ange­wandt wird,^[84] soll diese Konvention für die vorliegende Arbeit über­nommen werden.^[85]

In Anlehnung an die obigen Definitionen sei der Customer Equity (Kundenstammwert) definiert als die Summe der Kapitalwerte aller gegenwärtigen und zukünftigen Kundenbeziehungen. Das be­deutet, dass neben der Prognose von Umsätzen mit den augen­blicklichen Kunden des Unternehmens auch Annahmen über die Gewinnung von Neukunden sowie den Verlust von Bestandskun­den getroffen werden müssen. Die Wirkung dieser Bewegungen im Kundenstamm muss bei der Ermittlung des Customer Equity abgeschätzt werden.

Wegen der inhaltlichen Nähe des Customer Equity zum Customer Lifetime Value (Kundenlebenszeitwert) ist auf eine genaue Unter­scheidung der beiden Begriffe zu achten. Letztgenannter misst den Wert eines einzelnen Kunden, während der Customer Equity den Wert der Gesamtheit der Kunden, also die Summe der Le­benszeitwerte des gesamten Kundenstamms misst.^[86]

3.2 Möglichkeiten zur Kundenwertentwicklung auf Basis des Customer Equity

Kunden sind die ultimative Quelle des Gewinns eines Unterneh­mens,^[87] da sie die Basis für die Umsatz- und Gewinnerzielung sind, welche wiederum oberste Zielsetzung eines jeden ökono­misch handelnden Subjekts ist.^[88] Wenn es einem Unternehmen gelingt, seine Kundenbeziehungen im Vergleich zur Konkurrenz gewinnbringender zu gestalten, kann von einem komparativen Konkurrenzvorteil gesprochen werden. Dieser ist die Grundlage für eine verbesserte Wettbewerbssituation.^[89] Zum Zweck der Kun­denausrichtung wurde das wertorientierte Kundenmanagement entwickelt, das die Maximierung des Kundenstammwerts als Ziel verfolgt.

Die Entwicklung von gewinnbringenden Kunden ist häufig ein langwieriger Prozess, in dessen Verlauf zahlreiche kundenbezo­gene Auszahlungen mit der Absicht getätigt werden, später hö­here Finanzrückflüsse zu realisieren. Aufgrund der Tatsache, dass ein längerer Zeitraum mit mehreren zahlungswirksamen Ge­schäftsvorfällen betrachtet wird, sollten den Kundenwert fördernde Ausgaben als Investition betrachtet werden.^[90] Der Customer Equity ist daher nicht nur als statische Größe zu verstehen, die im Rahmen einer Wertanalyse gemessen wird. Vielmehr kann er durch zielgerichtete Maßnahmen eines Unternehmens gesteigert^[91] und so zur zentralen Größe des Beziehungsmarketings^[92] wer­den.^[93] Es bieten sich in diesem Zusammenhang unterschiedliche Strategien an: Kostenminimierung und Erlösmaximierung. Diese sind in Tabelle 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Investitionsmöglichkeiten in Kundenbeziehungen

Quelle: Eigene Darstellung.

Auf Basis des gegenwärtigen Kundenwerts ergeben sich ver­schiedene Möglichkeiten, Kundenbeziehungen zu gestalten. Da nur Bestandskunden mit positivem Kundenwert den Customer Equity erhöhen, sollten Kundenbeziehungen mit negativem Wert nicht unterhalten werden. Folglich wird gefordert, Investitionen in die Bindung dieser Kunden zu unterlassen oder die Beziehung gezielt zu beenden.^[95] Es erscheint jedoch zuvor eine genaue Prü­fung ratsam, ob nicht Möglichkeiten bestehen, die Kundenbezie­hung durch gezielte Investitionen wieder profitabel zu gestalten.^[96] Einzelkunden bzw. Kundensegmente mit gegenwärtig positivem Wert sind zwar bereits profitabel, jedoch sollte ihr Beitrag zum Customer Equity durch eine konstante Anpassung der Investitio­nen optimiert werden.

Um den Customer Equity zu maximieren ist eine differenzierte Bearbeitung des Kundenstamms unter der Berücksichtigung der Profitabilität der Kundenbeziehung notwendig.^[97] Durch die Bildung entsprechender Segmente ist es möglich, Geschäftsbeziehungen mit besonders profitablen Kunden zu identifizieren und dezidiert zu fördern, solche mit unprofitablen Kunden jedoch einzuschränken. Rust/ Zeithaml/ Lemon (2000) empfehlen eine Segmentierung allein auf Basis des Kundenwerts vor allem jenen Unternehmen an, welche gleiche Leistungen für alle Kunden unabhängig von deren Profitabilität erbringen.^[98] Insbesondere im Handel ist dies häufig der Fall, sodass sich ein solches Vorgehen anbietet.

Da kundenspezifische Attribute die Basis einer Segmentierung des Kundenstamms sind, werden Kenntnisse über Merkmale ein­zelner Kunden vorausgesetzt.^[99] Insbesondere der stationäre Han­del hat allerdings häufig das Problem, dass er seine Kunden nicht kennt, da gerade Bartransaktionen anonym verlaufen. Kunden­karten stellen hier ein Instrument für die Zuordnung von Umsätzen zu Kunden dar. Wenn diese jedoch nicht obligatorisch für eine Transaktion sind, bieten sie keine Möglichkeit, alle Umsätze zu erfassen. Im Versandhandel ist die Situation anders, da perso­nenbezogene Daten angegeben werden müssen und somit als Basis für eine Segmentierung dienen können.

3.3 Customer-Equity-Modellierung

In der Literatur sind zahlreiche verschiedene Messansätze für den Customer Equity entwickelt worden. Im Folgenden wird exempla­risch das präferenzbasierte Customer-Equity-Modell von Rust/ Zeithaml/ Lemon (2000) vorgestellt.

3.3.1 Modellüberblick

Im Gegensatz zu Modellen, die die Betrachtung von Einzelkunden in den Vordergrund stellen,^[100] modellieren Rust/ Zeithaml/ Lemon (2000) den Customer Equity direkt als aggregierte Größe über den gesamten Kundenstamm.^[101] Der Customer Equity ist abhängig vom wahrgenommenen Nutzen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen und wird durch drei Haupttreiber erklärt, welche die Autoren als „Value Equity“, „Brand Equity“ und „Relationship Equity“^[102] bezeichnen.^[103] Diese werden jeweils durch weitere Trei­ber bedingt (vgl. Abbildung 2).^[104]

In diesem Modell wird der Treiber „Brand Equity“ nicht als finanz­wirtschaftlicher Wert einer Marke begriffen, sondern nur als der durch die Markierung gestiftete Zusatznutzen gegenüber einem unmarkierten, aber ansonsten identischen Produkt (bzw. einer Dienstleistung).^[105] Diese Definition unterscheidet sich in erster Linie von der für den in Kapitel 2.2 definierten Brand Equity da­durch, dass die Betrachtung aus einer Kundenperspektive erfolgt und der Nutzen anstelle des Zahlungsstroms betrachtet wird. Zur besseren Unterscheidung der beiden Konstrukte wird der „Brand Equity im Sinne des Customer-Equity-Modells nach Rust/ Zeithaml/ Lemon“ im Folgenden als „BECEM“ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Customer Equity als Ergebnis von Value Equity, BECEM und Relationship Equity

Quelle: In Anlehnung an Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S.64.

Nicht alle Treiber des Customer Equity besitzen zwangsläufig die gleiche Relevanz für alle Unternehmen. Vielmehr müssen die Be­deutungen der drei Haupttreiber abgeschätzt werden, um Ansatz­punkte für Verbesserungen zu gewinnen, da die Bedeutungen branchen- oder auch unternehmensspezifisch variieren können.^[106] Die Haupttreiber stiften auf folgenden Ebenen Nutzen für den Kunden:

- Der Value Equity („Nutzenkapital“), beschreibt den durch den Kunden empfundenen Grundnutzen des Produkts oder der Dienstleistung.
- Der BECEM („Markenkapital Equity im Sinne des Customer-Equity-Modells nach Rust/ Zeithaml/ Lemon“) misst den subjektiv empfundenen Nutzenbeitrag der Marke, der zusätzlich zum Grundnutzen geschaffen wird.
- Der Relationship Equity („Beziehungskapital“) ist Ausdruck der gefühlten Bindung eines Kunden an das Unternehmen und Ergebnis des Beziehungsmanagements und der Kun­denbindungsprogramme.

Im Folgenden wird die Wirkung dieser Treiber am Beispiel einer Betriebstypenmarke näher erläutert.

3.3.2 Der Value Equity

Der Value Equity wird in erster Linie durch drei Treiber beeinflusst: Qualität, Preis und Verbraucherfreundlichkeit.^[107]

Qualität bezeichnet dabei den empfundenen Erfüllungsgrad sub­jektiver Erfordernisse, den das Produkt oder die Dienstleistung spendet.^[108] Da die Betriebstypenmarke Sortiment und Service umfasst, sind diese beiden Faktoren für die Qualitätsempfindung relevant.

Der Preis ist eine nahe liegende Stellgröße, die die Wertempfin­dung des Kunden beeinflusst. Ein geringerer Preis erfordert gerin­gere Opfer des Kunden und ist daher für ihn erstrebenswert – al­lerdings bedeutet zusätzlicher Kundennutzen hier direkte Aufgabe von Nutzen auf Unternehmensseite, da Preisnachlässe direkte Wirkung auf erzielte Deckungsspannen^[109] haben.

Verbraucherfreundlichkeit ist schließlich eine Sammelgröße für weitere Nutzenwirkungen auf Kundenseite. Zu ihnen gehören bei­spielsweise kaufrelevante Such- und Rüstkosten.^[110]

Hier bietet sich viel Gestaltungsspielraum im Handel. Zeitopfer auf Kundenseite können beispielsweise durch Liefermodalitäten, Marktdichte, Kassenzahl oder Parkplatzangebot beeinflusst wer­den. Auch ein breiteres Sortiment sowie eine übersichtliche An­ordnung der Waren können dem Kunden zusätzliche Wege und damit Zeitaufwand ersparen. Psychische Kosten, die beispiels­weise durch den Kauf von ökologisch oder sozial inkorrekten Pro­dukten entstehen,^[111] können durch passende Alternativangebote abgebaut werden. Darüber hinaus hat der Handel durch die Re­duktion von Risikokosten auf Kundenseite die Möglichkeit, bei­spielsweise durch Garantien oder Selbstverpflichtungen Risiken abzubauen und damit Transaktionen zu erleichtern.

3.3.3 Der Brand Equity im Sinne des Customer-Equity-Modells nach Rust/ Zeithaml/ Lemon

Als Treiber des BECEM werden Markenbekanntheit, Markenethik und „Einstellung zur Marke“^[112] aufgeführt.

Der Aufbau von Markenbekanntheit ist notwendige Voraussetzung für die Schaffung eines Markenbildes in der Wahrnehmung der Verbraucher^[113] sowie für die Vertrauensbildung zu einer Betriebsty­penmarke.^[114] Markenbekanntheit wird in erster Linie durch kommunikationspolitische Maßnahmen geschaffen.^[115]

Der Treiber Markenethik beschreibt, inwiefern das Verhalten der Marke im Einklang mit dem ethischen Verständnis der Kunden steht. Die Markenethik umfasst Spendenverhalten, Datenschutz, Umweltverhalten, Arbeits- sowie Garantiebedingungen.^[116] Hier fällt allerdings eine Differenzierung zwischen Beiträgen, die die Pro­dukt-, Dienstleistungs- oder auch Betriebstypenmarke erbringt, und solchen, die eigentlich durch eine Dach- oder Konzernmarke erwirtschaftet werden und nur abfärben, schwer. Aufgrund des Gebots der Zurechnung ausschließlich markenbezogener Zahlun­gen^[117] ist an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit geboten.

Die „Einstellung zur Marke“^[118] als Treiber des BECEM ist vor allem ein Sammelbegriff für den gefühlten Werbeerfolg der Marke. Der hier verwendete Begriff der „Einstellung“ ist allerdings nicht mit demjenigen der Kaufverhaltensforschung^[119] kongruent, da die meisten anderen Treiber ebenfalls Einfluss auf die Einstellungen zum betrachteten Produkt haben.

Für eine Betriebstypenmarke empfiehlt sich daher eine Erweite­rung des Umfangs der „Einstellung zur Marke“ über den Vorschlag der Autoren hinaus: Sie nennen eine Reihe von Einflussgrößen, die auf die „Einstellung“ wirken.^[120] Hierbei beschränken sie sich jedoch praktisch ausschließlich auf diverse Werbeaktivitäten und blenden weitere, auf die Betriebstypenmarke bezogene psycholo­gisch wirksame Aspekte des Markenauftritts aus. Beispielsweise dürften der Markenauftritt am Point of Sale^[121] oder die Frage, ob das Verkaufspersonal die Marke bei allen Kundenkontakten ein­heitlich kommunizieren kann, auf die Einstellung der Kunden wir­ken.

3.3.4 Der Relationship Equity

Der Relationship Equity ist „der Leim, der den Kunden festhält“^[122] und kann dazu genutzt werden, Kunden durch emotionale Bin­dungen von einem Wechsel zu einem Konkurrenten abzuhalten.^[123]

Diese Bindungen sind umso effektiver, je geringer die verursach­ten Kosten relativ zum monetarisierten Äquivalent des Nutzens auf Kundenseite sind.^[124] Attraktive Programme schaffen einen Mehr­wert für die Kunden – vorausgesetzt, sie sind sowohl wirtschaftlich tragbar als auch unter psychologischen Aspekten wirksam.^[125]

Als Treiber des Relationship Equity nennen Rust/ Zeithaml/ Lemon verschiedene Arten von Kundenbindungsprogrammen,^[126] deren Ziel eine Erhöhung der Wechselkosten zu einem anderen Anbieter ist.^[127]

4 Zusammenspiel von Brand Equity und Customer Equity einer Betriebstypenmarke

4.1 Zum Zusammenspiel von Käuferverhalten und Einstellung zur Betriebstypenmarke

Die Kaufentscheidung eines Kunden untergliedert sich in mehrere Teilentscheidungen. Ahlert unterscheidet zwischen der Produkt­artenwahl, der Markenwahl, der Einkaufsstättenwahl und der Wahl von Kaufzeitpunkt und Kaufmenge.^[128] Diese Entscheidungen wei­sen ein hohes Maß an Interdependenzen auf.^[129] Das Einkaufsstät­tenimage, das die Einkaufsstättenwahl lenkt, wird durch die Ein­kaufsstättenbekanntheit und die Einstellungen zur Einkaufsstätte determiniert. Durch die Markierung eines Betriebstyps erhält der Kunde die Möglichkeit, vergangene Einkaufserfahrungen auf zu­künftige Kaufentscheidungen zu extrapolieren. Die daraus resultie­renden Präferenzen gegenüber Einkaufsstätten wirken ihrerseits auf die Produktarten- und -markenwahl.^[130] Diese psychische Dispo­sition zur Betriebstypenmarke soll im Folgenden eingehen­der betrachtet werden.

[...]

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^[1] Vgl. Barwise, P. (1993), S. 94.

^[2] Vgl. Franzen, O./ Reimann, A. (1998), S. 214.

^[3] Vgl. Franzen, O. (1996), S. 515.

^[4] Vgl. Hansotia, B. (2004), S. 9.

^[5] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N: (2000), S. 3 ff.

^[6] Das Marketing Science Institute listet unter den Top Tier Priorities diejenigen Forschungsgebiete auf, welche seine Mitgliedsunternehmen als am wichtigsten erachten. Vgl. Marketing Science Institute (2005).

^[7] Vgl. Marketing Science Institute (2005).

^[8] Vgl. Bienk, K. (2005).

^[9] Ahlert, D. (2004), S. 14.

^[10] Als Eindruck werden elementare Wahrnehmungseinheiten bezeichnet. Vgl. hierzu Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P. (2003), S. 303.

^[11] Vgl. Ahlert, D. (2004), S. 14 f.

^[12] Vgl. Ahlert, D. (2004), S. 17.

^[13] Ahlert, D./ Olbrich, R. (1999), S. 12. Betriebstypen werden durch die Typisierung – also die Bildung einer Typologie – unterschiedlicher Merkmalsausprägungen wie beispielsweise Preisniveau, Lage und Sortiment gebildet. Vgl. für detaillierte Ausführungen Ahlert, D./ Olbrich, R. (1999), S. 2 ff.

^[14] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P. (1999), S. 1.

^[15] Vgl. Burkhardt, A. (1997), S. 16.

^[16] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D. (2000), S. 3 und S. 103.

^[17] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D. (2000), S. 102 f.

^[18] Vgl. Meffert (2000), S. 847 ff.

^[19] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P. (1999), S. 2 ff.; Ahlert, D./ Olbrich, R. (1999), S.2 ff.

^[20] Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996), S. 76.

^[21] Ahlert, D (2004), S. 15.

^[22] Vgl. Sattler, H. (1998), S. 196.

^[23] Vgl. Aaker, D.A. (1991).

^[24] Vgl. Ahlert, D. (2004), S. 20 f.

^[25] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 57 ff.

^[26] Dies kann beispielsweise der Fall sein, weil Kunden der Marke Vertrauen entgegenbringen und somit weniger Risikokosten empfinden oder mittels der Marke einen sozialen Prestigegewinn zu erzielen hoffen.

^[27] Vgl. Keller, K.L: (2003), S. 60.

^[28] Vgl. Sattler, H. (1998), S. 193 ff.

^[29] Vgl. Lassar, W./ Mittal, B./ Sharma, A. (1995), S. 12.

^[30] Von einem komparativen Konkurrenzvorteil kann gesprochen werden, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, Kundenbedürfnisse besser, billiger oder schneller als die Konkurrenz zu befriedigen. Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 35 ff.

^[31] Vgl. Bharadwaj, S.G./ Varadarajan, P.R./ Fahy, J. (1993).

^[32] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 16 ff.; Rust, R.T./ Zeithaml, V.A. / Lemon, K.N. (2000), S. 82 f.

^[33] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 18.

^[34] Vgl. Keller, K.L. (2002), S. XII.

^[35] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D (2000), S. 24.

^[36] „Der Geschäfts- oder Firmenwert (goodwill) ist jener Bestandteil des Kaufpreises eines Unternehmens, der über den Saldo der Zeitwerte aller gemäß dem Aktivierungs- und Passivierungsgrundsatz abstrakt sowie konkret bilanzierungsfähigen Vermögensgegenstände und Schulden (Reinvermögenszeitwert des Unternehmens) hinausgeht.“ (Baetge, J. (2002), S. 60.)

^[37] Vgl. Kapferer, J.N. (1992).

^[38] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D (2000), S. 24.

^[39] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D (2000), S. 26.

^[40] Vgl. Keller, K.L. (2002), S. 5.

^[41] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D (2000), S. 26.

^[42] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 15.

^[43] Vgl. Aaker, D.A. (1991) und Aaker, D.A. (1996).

^[44] Vgl. Yoo, B./ Donthu, N./ Lee, S. (2000), S. 196.

^[45] Aaker, D.A. (1991) entwickelt fünf Einflussfaktoren (Markentreue, Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen, andere Markenvorzüge wie Patente, Absatzwege und Warenzeichen) (S.15 ff.). In späteren Publikationen verzichtet er auf den Treiber der „anderen Markenvorzüge“ (vgl. Aaker, D.A., 1996). Yoo, B. / Donthu, N./ Lee, S. (2000) beschränken sich auf wahrgenommene Qualität, Markentreue und Markenbekanntheit mit starken Assoziationen (S. 196).

^[46] Vgl. Aaker, D.A. (1996); Yoo, B./ Donthu, N./ Lee, S. (2000), S. 196.

^[47] Vgl. Oliver, R.L. (1997), S. 392.

^[48] Vgl. Grover, R./ Srinivasan, V. (1992).

^[49] Vgl. Yoo, B./ Donthu, N./ Lee, S. (2000), S. 197.

^[50] Vgl. Reichheld, F.F./ Sasser, W.E. (1990).

^[51] Vgl. Knox, S./ Walker, D. (2001), S. 112.

^[52] Vgl. Salfeld, A. (2003), S. 191.

^[53] Diese Definition erweitert den Ansatz von Aaker um den Aspekt, dass außer Produkten auch Dienstleistungen markiert werden können. Vgl. hierzu Aaker, D.A. (1991), S. 61 sowie Ahlert, D./ Kenning, P. (1999), S. 2.

^[54] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 87.

^[55] Vgl. Aaker, D.A. (1996), S. 114 f. In dem dort entwickelten Modell resultiert aus gestützter Markenbekanntheit die geringste Form der Markenbekanntheit. Als erstrebenswerter werden ungestützte Bekanntheit, Nennung als erste Marke und Nennung als einzige Marke eingestuft. Außerdem kann zusätzliche Markenbekanntheit durch Vermittlung von Wissen über die Persönlichkeit einer Marke erzeugt werden, die zu einer positiveren Einstellung führt.

^[56] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 63 ff.

^[57] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 64 f.

^[58] Vgl. Zajonc, R.B. (1980).

^[59] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 63 f. Als Beispiel nennt Aaker, dass für die Marke McDonald’s als mögliche Assoziationen die goldenen Bögen, Sauberkeit und Effizienz, Ronald McDonald, Kinder, Spaß sowie der Big Mac in Frage kommen.

^[60] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 66 ff.

^[61] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D. (2000), S. 115.

^[62] Vgl. Salfeld, A. (2003), S. 177.

^[63] Definition in Anlehnung an Aaker, D.A. (1991), S. 85 und DIN 55350.

^[64] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 90.

^[65] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P. (1999), S. 2 ff.

^[66] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 86 f.

^[67] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 87.

^[68] Vgl. Aaker, D.A./ Keller, K.L. (1990).

^[69] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 88.

^[70] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 72 f.

^[71] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 109.

^[72] In Anlehnung an Salfeld, A. (2003), S. 17 f., Aaker, D.A. (1991), S. 110.

^[73] „Merci"-Schokolade positioniert sich beispielsweise mit einer starken Assoziation zum „Danke-Sagen“ und offeriert eine Problemlösung im Kontext „Bedankung“.

^[74] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 110 ff. So nutzt beispielsweise Dallmayr seine Kommunikation gezielt, um seinen Kaffee mit einem Image von Beständigkeit und Exklusivität zu versehen. Aldi repräsentiert hingegen ein solides Qualitätsniveau zu sehr günstigen Preisen.

^[75] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 110 ff.

^[76] Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 110 ff. Als Beispiele sind hier Marken für Parfüms oder Zigaretten zu nennen.

^[77] Vgl. Eggert, A. (1999), S. 52.

^[78] Vgl. Krafft, M. (2002), S. 33.

^[79] Vgl. Helm, S./ Günther, B. (2003), S. 7.

^[80] Der Deckungsbeitrag ergibt sich aus dem Produkt aus Deckungsspanne und abgesetzter Menge. Als Deckungsspanne bezeichnet man die Differenz zwischen dem Verkaufspreis der angebotenen Ware oder Dienstleistung sowie den korrespondierenden variablen Kosten. Vgl. Adam, D. (1998), S. 226 sowie S. 221 f.

^[81] Vgl. Krafft, M./ Rutsatz, U. (2003), S. 278.

^[82] „Unter dem Cross Selling Potenzial wird die Möglichkeit verstanden, eine bestehende Kundenbeziehung mit dem Ziel der Umsatzsteigerung durch das Angebot weiterer Produkte einer Unternehmung auszudehnen.“ (Backhaus, K. (2003), S. 170.)

^[83] Vgl. Krafft, M./ Rutsatz, U. (2003), S. 277 f.

^[84] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000).

^[85] Generell ist bei der Betrachtung des Kundenstammwerts zu beachten, dass eine aggregierte Größe vorliegt und der Wert einzelner Kunden bei näherer Betrachtung u.U. deutlich vom Mittelwert über alle Einzelkunden abweichen kann. Auf dieses Problem wird im Folgenden noch näher eingegangen.

^[86] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 54.

^[87] Vgl. Homburg, C. (1998), S. 209 f.

^[88] Vgl. Krafft, M. (2002), S. 59.

^[89] Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 7.

^[90] Vgl. Plinke, W. (1989).

^[91] Vgl. Krafft, M./ Rutsatz, U. (2003), S. 277.

^[92] Zum Themenkomplex Beziehungsmarketing vgl. Meffert, H. (2000), S.1209.

^[93] Vgl. Eggert, A. (2003), S. 45.

^[94] Eine unveränderte Fortführung der Geschäftsbeziehung zu einem Bestandskunden mit negativem Kundenwert erscheint nicht sinnvoll, da dessen negativer Wertbeitrag unter dem Ziel der Maximierung des Customer Equity nicht erstrebenswert ist.

^[95] Vgl. Tomczak, T./ Reinecke, S./ Finsterwalder, J. (2000).

^[96] Bei Maßnahmen zur Umwandlung eines unprofitablen Kunden in einen profitablen ist jedoch auf das Verhältnis der damit verbundenen Kosten zum erzielten Kundenwert zu achten.

^[97] Vgl. Eggert, A. (2003), S. 45.

^[98] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 205.

^[99] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 185 ff.

^[100] Dies ist beispielsweise im Kundenstammwertmodell nach Krafft, M. (2002) der Fall.

^[101] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000).

^[102] Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. verwenden in ihrer Publikation aus 2000 anstatt des Begriffs „Relationship Equity“ den Terminus „Retention Equity“, in späteren Publikationen der Autoren gehen sie allerdings zur Verwendung von „Relationship Equity“ als Synonym über (vgl. Rust, R.T./ Lemon, K.N./ Zeithaml, V.A. (2001), S. 26).

^[103] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 53.

^[104] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 62.

^[105] Vgl. Lemon, K.N./ Rust, R.T./ Zeithaml, V.A. (2001), S. 22.

^[106] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 62.

^[107] Vgl. Lemon, K.N./ Rust, R.T./ Zeithaml, V.A. (2001), S. 22.

^[108] Vgl. DIN 55350, Lemon, K.N./ Rust, R.T./ Zeithaml, V.A. (2001), S. 22.

^[109] Als Deckungsspanne bezeichnet man die Differenz zwischen dem Verkaufspreis der angebotenen Ware oder Dienstleistung und den korrespondierenden variablen Kosten. Vgl. Adam, D. (1998), S. 221 f.

^[110] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 71.

^[111] Als Beispiele wären hier Eier von Hühnern aus Käfighaltung zu nennen, Textilien aus Ländern mit einem hohen Anteil an Kinderarbeit sowie Produkte und Dienstleistungen, die von deutschen Unternehmen stammen, die Arbeitsplätze in das Ausland verlagern.

^[112] Im Englischen verwenden die Autoren den Begriff „Customer Attitude Toward the Brand“. An dieser Stelle sei angemerkt, dass durchaus auch etliche weitere durch Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000) genannte Größen zu berücksichtigen sind. Im Sinne der Wahrung der Konsistenz soll diese Bezeichnung hier aber beibehalten werden.

^[113] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 87.

^[114] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P./ Schneider, D. (2000), S. 115.

^[115] Vgl. Meffert (2000), S. 680.

^[116] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 91 ff.

^[117] Vgl. Kapitel 2.2.

^[118] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 87.

^[119] Vgl. Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P. (2003).

^[120] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 89 ff. Es werden genannt: die kommunizierte Werbebotschaft, Markenauftritte im Rahmen von Events, der Erfolg von Markenlinienerweiterungen, die Auswahl von kooperierenden Marken sowie Produktplatzierung und die Einbeziehung von Prominenten in die Werbung.

^[121] Als Point of Sale wird derjenige Ort bezeichnet, an dem ein Kauf bzw. Verkauf erfolgt. Vgl. Corsten, H. (1995), S. 752.

^[122] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 96: Hier wird der Relationship Equity als „the glue that holds the customer“ bezeichnet.

^[123] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 99.

^[124] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 98.

^[125] Zusatznutzen kann beispielsweise dann zu potenziell geringen Kosten geschaffen werden, wenn etwa Prestigeeffekte durch eine Sonderbehandlung oder eine für Dritte sichtbare Auszeichnung zur Geltung kommen. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000) nennen Vorzugsbehandlungen, etwa die persönliche Ansprache für gute Kunden von Fluggesellschaften, als Beispiel (S. 102).

^[126] Zu näheren Ausführungen vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 100 ff. Als Beispiele werden Loyalitätsprogramme, Programme zur Anerkennung und speziellen Behandlung guter Kunden, Affinitätsprogramme, Programme zum Aufbau von Kundengemeinschaften sowie solche zum Wissensaufbau aufgezählt. Da die Autoren jedoch nur diese Systematik darstellen und Beispiele aufzählen, soll an dieser Stelle nicht näher auf die einzelnen Kundenbindungsprogramme eingegangen werden.

^[127] Vgl. Rust, R.T./ Zeithaml, V.A./ Lemon, K.N. (2000), S. 111.

^[128] Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 74 sowie Anhang A6 (S. 128).

^[129] Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 76.

^[130] Vgl. Ahlert, D./ Kenning, P. (1999), S. 4 f.; Ahlert, D. (1996), S. 74.