Customer Relationship Management (CRM). Grundlagen, Systeme und Anwendungsgebiete

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklung und Einflussfaktoren des CRM

3 Grundlagen des CRM
3.1 Definition CRM
3.2 Was ist CRM und warum ist CRM nötig?
3.3 Ziele und Nutzen für Kunden und Unternehmen
3.5 eCRM

4 CRM Systeme
4.1 Operatives CRM
4.2 Analytisches CRM
4.2.1 Data Warehouse
4.2.2 OLAP
4.2.3 Data Mining
4.2.4 Web Mining
4.3 Kollaboratives CRM
4.4 Funktionen in CRM-Systemen

5 Einführung von CRM in Unternehmen
5.1 Probleme mit CRM und Scheitern von CRM-Projekten
5.2 Die zehn Kardinalfehler bei einer CRM-Einführung
5.3 Bestehende Ansätze zur CRM Einführung
5.4 Der 10-Stufenplan

6 Der CRM-Markt
6.1 Markt-Überblick
6.2 Anbieter von CRM-Lösungen

7 CRM und Datenschutz

8 Bewertung

9 Anhang
9.1 Begriffserklärung
9.2 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vom TQM zum CRM

Abb. 2: Einflußfaktoren des CRM

Abb. 3: Entwicklungsgeschichte bis zum eCRM

Abb. 4: CRM-Architektur

Abb. 5: CRM-Komponenten

Abb. 6: Data Warehouse Architektur

Abb. 7: OLAP-Würfel

Abb. 8: Potenzielle Datenquellen des Web Usage Mining

Abb. 9: Vergleich Modelle CRM-Einführung

Abb.10: 10-Stufenplan

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Funktionen in CRM-Systemen

1 Einleitung

Während die Loyalität vieler Kunden abnimmt, verlieren zunehmend die auf den unterschiedlichen Kommunikationskanälen zum Kunden gesendeten Botschaften an Wirkung. Unternehmen sind dadurch zu einem aktiven Management der Kundenbeziehungen und zu einem Umdenken in der Kundenkommunikation gezwungen.

Der internationale Wettbewerb in Erscheinung der Globalisierung, eine durch das Internet erhöhte Markttransparenz und anspruchsvolle, aufgeklärte Kunden setzen die Unternehmen zusätzlich unter Druck. Kurzfristige und nur auf den Absatz ausgelegte Konzepte sind in dieser Situation mit einem hohen Risiko verbunden.

Der Aufbau mittel- und langfristiger Beziehungen zu jedem einzelnen Kunden ist für den Ausbau der Marktposition von entscheidender Bedeutung.

Unternehmen managen heute mehrere, kostenintensive Schnittstellen zum Kunden; Verkauf, Call-Center, Service.

Customer Relationship Management (CRM), der Begriff wurde circa 1997 von Experten aus der Branche geprägt, ermöglicht einen ökonomisch sinnvollen Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen. CRM ist ein Managementkonzept oder auch eine Unternehmens-philosophie zum Aufbau, zur Pflege und zum Ausbau einer langfristigen und profitablen Kundenbeziehung.

Das Zusammenspiel der Abteilungen und Funktionen eines Unternehmen spielt dabei eine wichtige Rolle. Gewachsene Strukturen, Abteilungsdenken, die Gewöhnung an das vertraute System und eingefahrene Abläufe produzieren Informationsverlust. Kundendaten werden vielfach unstrukturiert an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen gespeichert.

CRM integriert die Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivitäten und unterstützt gleichzeitig interne Informationsbedürfnisse.

Diese Arbeit gibt eine Übersicht über die Entwicklung von CRM, die Ziele und Aufgaben, beschreibt CRM-Systeme und deren Komponenten, erläutert Probleme und Lösungen bei der Einführung von CRM im Unternehmen und zeigt die aktuelle Marktsituation und zukünftige Trends auf.

2 Entwicklung und Einflussfaktoren des CRM

Zu Beginn der Achtzigerjahre mussten immer mehr Unternehmen feststellen, dass der alleinige Fokus auf Einzeltransaktionen das Ziel der Steigerung der Unternehmensprofitabilität immer mehr verfehlten.

Das traditionelle Konzept des Transaktionsmarketing, dass sich durch eine weitgehend undifferenzierte Marktbearbeitung auszeichnet, wurde immer häufiger kritisiert.

Vor diesem Hintergrund wurde im Jahre 1983 von BERRY das Konzept des Relationship Marketing^[1] entwickelt, welches sich besonders auf die Ausrichtung auf Geschäftsbeziehungen und die damit verbundene langfristige Perspektive konzentriert.

Aufbauend auf diesem Gedanken definierte GRÖNROOS 1990 Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) wie folgt:

"Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfillment of promises".^[2]

Diese Definition stellt nicht vornehmlich die Neukundengewinnung, sondern den Aufbau, den Erhalt und den Ausbau von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Profitabilität eines Unternehmen lässt sich nicht nur durch die Gewinnung neuer Kunden, sondern über die Steigerung der Rentabilität und über die Verlängerung der Lebensdauer (sog. Customer Life Time) einer bestehenden Kundenbeziehung erhöhen.

In den klassischen Massenmärkten rückte die Kundenorientierung und die damit verbundene Orientierung an den Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt marketingpolitischer Bemühungen und konnte sich als das Konzept des Relationship Marketing als der dominierende Forschungsansatz innerhalb der Marketingdisziplin etablieren.

Parallel dazu wurde dieses strategische Marketingkonzept von der Entwicklung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) beeinflusst.

Durch die Fortschritte im Bereich der IuK-Technologien entstanden neue Einzeldisziplinen im Marketing, die sich in vier Trends skizzieren lassen:

- Database Marketing^[3] Systeme
- Computer Aided Selling^[4] Systeme (CAS)
- Call Center^[5] Systeme
- Online Marketing^[6] Systeme

Die rasante Entwicklung der Datenbanktechnologien begünstigte ab Mitte der Achtzigerjahre das Entstehen des Database Marketing und das zur gleichen Zeit aufkommende Konzept des Computer Aided Selling. Der gesellschaftliche Trend hin zu konsumentenbezogenen Informationsbedürfnissen rückte zu Beginn der Neunzigerjahre die systematische Nutzung von Call Center Systemen in das Zentrum unternehmenspolitischer Bemühungen.

Mit der zunehmenden Akzeptanz und der kommerziellen Nutzung des Internet etablierte sich ab der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre das Online Marketing als eigenständiges Teilgebiet, dass verstärkt mit dem Relationship Marketing in Zusammenhang gebracht wird.

Eng verknüpft mit dem Konzept des Informationsmanagements rückte das Wissens-management (Knowledge Management) zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile Anfang der Neunzigerjahre zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wissensmanagement ist nicht nur das Wissen des Mitarbeiters selbst, sondern zunehmend die systematische Ausschöpfung des Kundenwissens. Das Kundenwissen, als gezielte Zusammenführung aller Kundeninformationen in einer gemeinsamen Datenbank, dient dabei als Ressource, um den Aufbau der Kundenbeziehung zu verbessern und durch Steigerung des Kundenwertes zur Steigerung des Unternehmenswertes beizutragen. Integrierte kundenorientierte Informationssysteme ermöglichen die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen, um mit verschiedenen Methoden der Datenauswertung Kundenwissen (Customer Knowledge) zu generieren^[7].

Da ein erhöhtes Wissen über den Kunden und dessen Bedürfnisse den Aufbau von Kundenbeziehungen entscheidend verbessern kann, erreichte das gemeinsame Zusammenwirken des Wissens- und Kundenbeziehungsmanagements zur Steigerung des Unternehmenswertes eine hohe Bedeutung.

Die Managementlehre brachte neue Lösungsansätze hervor, die sich in dem Konzept des Total Quality Managements (TQM) in den Achtzigerjahren bzw. in der Methode des Business Process Reengineering (BPR) zu Beginn der Neunzigerjahre niederschlugen. Bei TQM handelt es sich um eine kundenorientierte Managementphilosophie, die alle unternehmerischen Tätigkeiten kunden-, prozess- und mitarbeiterorientiert in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vom TQM zum CRM

BPR strebt eine Optimierung und Reorganisation aller wettbewerbsrelevanten Unternehmens-prozesse durch radikale Veränderungen an. Dabei liegt der Fokus unter anderem auf der Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf den Kunden und der intensiven Nutzung aktueller Informationstechnologien zur Prozessunterstützung.

Beiden Ansätzen des Business Process Management (BPM^[8] ) ist gemein, dass sie bei der Optimierung relevanter Geschäftsprozesse von einer Analyse der internen Unternehmens-prozesse ausgehen, wobei die Bedürfnisse der Kunden oft unberücksichtigt blieben.

Während das traditionelle BPM von einer Veränderung der internen Geschäftsprozesse ausgeht, verfolgt CRM eine Ausrichtung der organisatorischen Strukturen an den Prozessen der Kunden. CRM stellt somit als prozesszentriertes Managementsystem eine Prozesserweiterung zum Kunden dar. Die chronologischen Entwicklungsphasen verlaufen folglich von einer funktions- (TQM) über eine organisationsfokussierte (BPR) Geschäftsprozessoptimierung hin zur heutigen beziehungsorientierten Kundenprozess-ausrichtung der Unternehmen.

Das Denken des BPM in Prozessen sowie die Kundenbeziehungsorientierung des Relationship Marketing flossen in das Konzept des CRM ein. CRM verfolgt so eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Gesamtorganisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einflußfaktoren des CRM

3 Grundlagen des CRM

Die dargestellten Zusammenhänge in Kapitel 2 zeigen, dass unterschiedliche Management-konzepte das heutige CRM prägen und eine völlige Kundenorientierung, also eine Fokussierung auf den Kunden im Mittelpunkt steht. Wirtschaftshistorisch wurde CRM zusätzlich von Konzepten des Produktivitätsmanagement, des Integrationsmanagements, des Leanmanagements, des Business-To-Business Marketing und des Dienstleistungs-managements beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklungsgeschichte bis zum eCRM

3.1 Definition CRM

In der Managementpraxis hat sich bisher keine einheitliche Auffassung über die Bedeutung des Begriffs CRM durchsetzen können. Der Versuch einer Begriffsbestimmung wurde von der Arbeitsgruppe CRM-Praxis im CRM-Forum des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV) unternommen und führte zu folgender Definition:

„Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“^[9]

3.2 Was ist CRM und warum ist CRM nötig?

Im Rahmen des Customer Relationship Management verfolgen Unternehmen das Ziel, die Beziehungen zu ihren Kunden positiv auszubauen und damit eine anhaltende und stabile Partnerschaft zu gewährleisten. Um dieser anspruchsvollen Aufgabe gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Prozesse entsprechend kundenorientiert ausrichten und bedürfnisgerechte Servicedienstleistungen anbieten. Zentrale Zielgröße ist dabei die Kundenzufriedenheit, die einen Indikator für die Kundenbindung und somit auch einen wesentlichen Einflussfaktor auf den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt. In diesem Zusammenhang kommt IT-Systemen zur Sicherung des unternehmerischen Erfolges große Bedeutung zu, schafft aber auch neue Probleme in Bezug auf unternehmensübergreifende Prozesse.

Dieser Problematik bewusst, liefern CRM-Systeme die technologische Unterstützung, um die anfallenden Aufgaben in Marketing, Vertrieb und Service schneller und besser zu bewältigen. Sie dienen dazu, Informationen über Kunden effizienter in der Unternehmensorganisation zu verteilen und sie im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen effektiver zu nutzen. Dies ist die Basis, um eine differenzierte, die individuellen Bedürfnisse berücksichtigende Kundenbearbeitung in die Praxis umzusetzen.

Ein wesentlicher Grund, warum Unternehmen in den vergangenen Jahren auf CRM aufmerksam wurden, ist die Änderung im Kundenverhalten. Der Anbietermarkt hat sich in einen Käufermarkt gewandelt. Die Kunden sind anspruchsvoller geworden und durch die Nutzung neuer Medien besser informiert. Die traditionelle Kundenbindung nimmt ab, der Kunde wird zunehmend illoyal. Produkte verlieren an Differenziertheit einhergehend mit der Verkürzung des Produktlebenszyklus.

Die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität, gesättigte Märkte sowie die Erkenntnis der Unternehmen, dass die Akquisition eines Kunden teurer ist als die Pflege und Bindung von Bestandskunden, lässt das Kundenbeziehungsmanagement als strategische Komponente in der Unternehmensführung in das Zentrum der Überlegungen rücken. Daraus ergibt sich der Zwang zur systematischen und professionellen Gestaltung der Kundenkontakte durch ein professionelles CRM, aber auch die Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb durch die gezielte Nutzung der vielfältigen Kundenkontakte.

Das Kernproblem bei vielen Unternehmen ist die falsche Herangehensweise bei der Entwicklung einer kundenorientierten Strategie und der damit verbundenen Organisations- und IT-Ausrichtung. CRM ist Chefsache und kann nicht in die IT-Abteilung oder das Marketing delegiert werden. Die Planung von CRM muss deshalb im Unternehmen von der Führungs-spitze ausgehend gesteuert werden.

CRM ist keine Software, CRM ist eine Unternehmensphilosophie bei der Software aber eine entscheidende Rolle spielt. Die meisten Unternehmen haben verschiedene Schnittstellen zum Kunden, die über ein integriertes CRM-System zusammenführt werden. CRM-Systeme mit operativen, analytischen und kollaborativen Komponenten ermöglichen eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und Kundendaten. Durch die Fortschritte in der Statistik und der künstlichen Intelligenz sind hocheffiziente Analysesysteme möglich geworden, die riesige Datenmengen in wertvolles Wissen umwandeln und Unternehmen bei der Entscheidungs-findung unterstützen.

CRM ist eine Lebensaufgabe und hört niemals auf. Auch nach der Einführung eines CRM-Systems im Unternehmen ist der Prozess des Kundenbeziehungsmanagements nicht abgeschlossen. Alles was mit dem Kunden zu tun hat, kann immer wieder angepasst und verbessert werden. Vor diesem Hintergrund benötigt das Unternehmen Instrumente, mit deren Hilfe es systematisch und professionell seine Kundenbeziehungen gestalten und somit die Bindung der Kunden erhöhen kann.

CRM unterscheidet Prozesse – und zwar einerseits Primärprozesse (externe Prozesse), die sich in direkter Weise auf kundenseitig erlebte Kontakte zwischen Kunde und Unternehmen beziehen und andererseits Sekundärprozesse (interne Prozesse), die aus Kundensicht innerhalb der Ablauforganisation des Unternehmens liegen und daher für Kunden nicht sichtbar sind. Durch CRM können kundenorientierte Geschäftsprozesse effektiver und effizienter gestaltet werden und der Informationsfluss im Unternehmen verbessert werden, um dem Kunden und dem Unternehmen einen echten Mehrwert zu verschaffen.

CRM ist abteilungsübergreifend, alle Unternehmensbereiche, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen, treten ganzheitlich und koordiniert gegenüber dem Kunden auf. Grundvoraussetzung dafür ist ein umfassendes Bild des Kunden durch die Zusammenführung aller Kundeninformationen und die ständige, unternehmensweite Verfügbarkeit sämtlicher Kundendaten.

Ohne die Mitarbeiter funktioniert CRM nicht. Diese müssen einerseits für das Handling der Software, aber vor allem für die neuen Arbeitsprozesse geschult werden. Fehlende Akzeptanz beim Personal kann das Scheitern des CRM-Projekts verursachen.

3.3 Ziele und Nutzen für Kunden und Unternehmen

Die nachstehend aufgelisteten Punkte stehen in enger Beziehung zueinander und bedingen sich zum Teil gegenseitig. Sie sind als Ziele des CRM und gleichzeitig als Effekt und Nutzen durch diese Aktivitäten auf Kunden und Unternehmerseite zu verstehen. Primär stellen sie Ziele zur Erringung wirtschaftlicher Vorteile für die Unternehmen dar, bei einem gleichzeitigen Mehrwert für die Kunden. CRM muss deshalb auch kritisch betrachtet werden. CRM ist kein Geschenk der Unternehmen an die Kunden, sondern die strategische Nutzung wirtschaftlicher Potenziale einer Kunden-Unternehmen-Beziehung.

- langfristige Kundenbeziehungen aufbauen – steigende Rentabilität
- profitable Kundenbeziehungen aufbauen
- bestehende Kundenbeziehungen verbessern und ausbauen
- Kundenbindung beziehungsweise Kundenloyalität steigern
- personalisierte Kundenansprache ermöglichen
- Aktivitäten an Kundenbedürnissen und Wünschen ausrichten
- besserer Service und Qualität der Leistungen
- auf Kunden ausgerichtete Geschäftsprozesse
- erhöhte Kundenkontaktqualität
- Kunde steht im Mittelpunkt
- inaktive Kunden erkennen und reaktivieren bzw. Abwanderung von Kunden verhindern
- durch Stammkunden positives Unternehmensimage fördern
- Informationsfluss im Unternehmen verbessern
- Kostensenkung / Umsatz- und Gewinnerhöhung
- Effizienzsteigerung bei Prozessen und Schnittstellen zum Kunden
- Cross- und Up-Selling^[10] -Potenziale erkennen und nutzen
- Profitabilität der Kunden messen und steigern
- Return of Investment (ROI) maximieren
- Erkennen von Markttrends

3.5 eCRM

Definition

„ eCRM umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden.“^[11]

Unter electronic Customer Relationship Management oder web-based-CRM wird die Anwendung von CRM im eCommerce verstanden. Das Internet stellt aber nur einen von vielen Kanälen dar, über den die Kommunikation und der Leistungsaustausch mit dem Kunden stattfindet. Vor dem Hintergrund muss deshalb eCRM als ein integraler Bestandteil des „klassischen“ CRM-Konzepts betrachtet werden und somit auch die „klassischen“ Kernbereiche des CRM (Marketing, Vertrieb und Service) auf das Internet übertragen werden.

Wie auch in der Offline-Welt zielt das eMarketing darauf ab, Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu Wiederholungskäufen zu bewegen. Hierbei kommt im eCRM der Personalisierung der Marketinginstrumente (z.B. personalisierte Newsletter) eine zentrale Bedeutung zu. Im eSales steht dagegen eine Vereinfachung des Einkaufsprozesses bzw. eine verbesserte Beratungsleistung im Mittelpunkt. So wird der Kunde beispielsweise durch den Einsatz von Online-Produktkonfiguratoren bei der individuellen Zusammenstellung seines Wunschproduktes unterstützt. eService-Instrumente dienen dazu, dem Kunden über die gesamte Kundenbeziehung hinweg zur Seite zu stehen und ihm auf einfache Art und Weise bei auftretenden Problemen oder Fragen die geeigneten Ansprechpartner im Unternehmen zugänglich zu machen.

Die Umsetzung des CRM-Ansatzes im eCommerce lässt sich durch die im Internet zur Verfügung stehenden Möglichkeiten besonders gut verwirklichen. Die wesentlichen Vorteile des Internets im Rahmen einer Optimierung der Kundenbeziehungen liegen dabei in erster Linie in den Möglichkeiten, mehr Erkenntnisse über das Informations- und Kaufverhalten des Kunden zu erhalten, kostengünstig einen hohen Personalisierungsgrad in der Kunden-beziehung zu realisieren sowie durch zusätzliche, werterhöhende Services die Kunden-beziehung stabiler zu gestalten.

4 CRM Systeme

Dieses Kapitel erläutert, welche technischen und konzeptionellen Möglichkeiten CRM den Unternehmen bereitstellt, um ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement umzusetzen.

Da CRM als strategische Unternehmensausrichtung auf den Kunden verschiendene Unternehmensbereiche berührt und damit Auswirkungen auf die gesamten Kernbereiche der Organisation hat, ist es nötig, die einzelnen Kernfunktionen und Systeme in einen konzeptio-nellen Rahmen zu fassen.

Aus diesem Grund wird die Einteilung von CRM in operatives, analytisches und kollaboratives/ kommunikatives CRM bei der Beschreibung der einzelnen Komponenten verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: CRM-Architektur

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^[1] Vgl. Berry 1983, S.25 ff.

^[2] Grönroos 1990, S.16

^[3] Database Marketing, Erklärung siehe Anhang

^[4] Computer Aided Selling, Erklärung siehe Anhang

^[5] Call Center, Eklärung siehe Anhang

^[6] Online Marketing

^[7] Vgl. Schimanski 2004, S.14

^[8] BPM, Erklärung siehe Anhang

^[9] Deutscher Direktmarketing Verband (DDV)

^[10] Cross- /Up-Selling, Erklärung siehe Anhang

^[11] Andreas Eggert/ Georg Fassott 2001, S. 5