Qualitätscontrolling des Kernprozesses in deutschen Rettungsleitstellen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Rettungsleitstellen in Deutschland
2.1 Aufgaben von Rettungsleitstellen
2.2 Kernprozess einer Rettungsleitstelle

3 Qualitätscontrolling
3.1 Key Performance Indicators
3.2 Key Performance Indicators in Rettungsleitstellen

4 Kernprozess und KPI in Rettungsleitstellen

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünf Säulen der Rettungsleitstellentätigkeiten

Abbildung 2: Kernprozess einer Rettungsleitstelle

Abbildung 3: Key Performance Indicators des Kernprozesses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufstellung von Key Performance Indicators in Rettungsleitstellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren haben sich Rettungsleitstellen (RLST) von einfachen Telefonzentralen zu komplexen Einrichtungen der Hochkritischen Infrastruktur entwickelt. Diese sind für die Daseinsvorsorge der Bevölkerung unabdingbar und müssen in einer gleichbleibenden hohen Qualität ihre Leistungen und Services für die Bevölkerung zur Verfügung stellen. Zumal die Rettungskette mit dem Anruf des Notfallzeugens oder der Notfallzeugin in der RLS beginnt (Hackstein, Lenz & Marung, 2015).

Um ein solches Qualitätsniveau feststellen und kontrollieren zu können, müssen zum einen der Kernprozess der Leistungserbringung definiert und zum anderen dieser anhand von Key Performance Indicators (KPI) gemessen und verglichen werden (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016). Dies scheint gerade im Kontext eines sehr heterogenen Aus- und Fortbildungsstand des RLST-Personals und einer unterschiedlichen Ländergesetzgebung im Bereich der nichtpolizeilichen Gefahrenabwehr im deutschlandweiten Vergleich sinnvoll (Hackstein, Lenz & Marung, 2015; Piedmont, Brammen, Branse, Focke, Kast & Robra, 2018). Zumal davon ausgegangen werden kann, dass eine Verbesserung im Ablauf des Kernprozesses einer RLST zu einer schnelleren Alarmierung der Einsatzkräfte führt. Damit geht eine Verkürzung des therapiefreien Intervalls in der Notfallversorgung oder einer schnelleren Intervention bei anderen Schadensereignissen einher (Dax & Fabrizio, 2017a).

Ziel dieser Projektarbeit sollen die Definition von möglichen KPI bezogen auf den Kernprozess einer RLST in Deutschland sein und folgende Forschungsfrage beantworten: Welche KPI dienen dem Qualitätsmanagement den Kernprozess einer Rettungsleitstelle in Deutschland zu überprüfen?

Um diese Forschungsfrage zu beantworten soll zunächst die Aufgaben und Ziele einer RLST beschrieben und der Kernprozess in deren Leistungserbringung dargestellt werden. Darauffolgend werden mögliche KPI vorgestellt, die die einzelnen Prozessschritte überprüfbar machen und im Kontext des Qualitätscontrollings erläutert. Nachfolgend sollen diese auf eine praktische Durchführbarkeit und Vergleichbarkeit zwischen RLST diskutiert werden. Abschließend wird ein Fazit bezogen auf die eingangs gestellte Forschungsfrage gezogen und diese beantwortet.

2 Rettungsleitstellen in Deutschland

In Deutschland werden Notrufe, die über die europäisch einheitliche Telefonnummer 112, und weitere Hilfeersuchen von ca. 280 verschiedenen RLST entgegengenommen, bearbeitet und geeignete Maßnahmen zur Hilfe eingeleitet (Hackstein, Lenz & Marung, 2015).

Hierbei sind die Strukturen und Organisationsformen von RLST in Deutschland sehr heterogen. Dies liegt in der föderalen Zuständigkeit für RLST und einem fehlenden einheitlichen Organisationsstandard begründet. Grundsätzlich setzten sich zwei Ansätze in der Organisationsstruktur zunehmend durch. In einer Integrierten Leitstelle werden alle Aufgaben für die Feuerwehr und den Rettungsdienst organisatorisch, technisch und personell durchgeführt. Dem gegenüber bietet eine Kooperative Leitstelle noch eine Verzahnung mit der Polizei. Hierbei werden Räumlichkeiten und Technik in Synergie verwendet, jedoch organisatorisch und personell besteht auch in dieser Organisationsform eine Trennung (Hackstein, Lenz & Marung, 2015).

In deutschen RLST werden zumeist medizinische Anliegen bearbeitet und nehmen demzufolge in den weiteren Ausführungen den Hauptanteil ein. Hochrechnungen auf Basis valider Daten ergaben, dass ca. 12,0 Mio. rettungsdienstliche Einsätze im Jahr 2013 stattfanden, die durch die RLST koordiniert wurden. Im Mittel gehen wochentags ca. 36000 Hilfeersuchen bei deutschen RLST ein, die entsprechend bearbeitet werden (Schmiedel, 2015).

2.1 Aufgaben von Rettungsleitstellen

Grundsätzlich können deutschlandweit, trotz der Heterogenität und der föderalen Zuständigkeiten, einheitliche Anforderungen und Aufgaben an RLST gestellt werden (Hackstein, Lenz & Marung, 2015). Wobei grundsätzlich die länderspezifische Rettungsdienst- und Brandschutzgesetzgebungen für die spezifischen Aufgaben und Anforderungen von Rettungsleitstellen maßgeblich sind (Piedmont, Brammen, Branse, Focke, Kast & Robra 2018). In diesen werden unterschiedliche Vorgaben zur Qualitätssicherung und Ausstattung von RLST (Personal, Personalqualifikation, Technik) getätigt (Hackstein, Lenz & Marung, 2015).

Somit werden im Folgenden zum einen bundeseinheitliche Anforderungen dargestellt und zum anderen spezifischen Details aus einem Bundesland ergänzt, hierzu wird Hessen gewählt. Da es sowohl Flächenlandkreise als auch Ballungsgebiete aufweist.

Die Aufgaben und die sich daraus ergebenden Anforderungen von RLST lassen sich bundeseinheitlich mit fünf Säulen beschreiben. Zunächst werden Hilfeersuchen durch die RLST angenommen, darauffolgend findet durch das Personal der RLST eine Auswahl eines geeigneten Einsatzmittels statt, welches in einem weiteren Schritt alarmiert wird. Im Folgenden werden die alarmierten Kräfte insbesondere die Einsatzleitung bei der Durchführung des Einsatzes unterstützt, Notwendige weitere Stellen, Behörden und Institutionen werden durch das Personal der RLST verständigt. Die Dokumentation von allen Tätigkeiten ist für eine RLST obligat und eine Kernaufgabe (Hackstein, Lenz & Marung, 2015). Diese Kernaspekte werden nachfolgend in Abbildung 1 anschaulich dargestellt.

Abbildung 1: Fünf Säulen der Rettungsleitstellentätigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Hackstein, Lenz & Marung, 2015, Seite 554)

Insgesamt dient somit die RLST im Rettungsdienst sowohl als führende und alarmierende Stelle, im Brandschutz und der technischen Hilfeleistung lediglich als alarmierende und unterstützende Stelle. Demzufolge ist die RLST dem Einsatzleiter der Feuerwehr nicht weisungsbefugt. Außerdem ist eine RLST in medizinischen und fliegerischen Belangen den Einsatzkräften und -mitteln nicht weisungsbefugt (Hackstein, Lenz & Marung, 2015).

Die fünf Säulen der RLST-Tätigkeiten spiegeln sich auch in der Landesgesetzgebung in Hessen wider. Im Hessischen Gesetz über den Brandschutz, die Allgemeine Hilfe und den Katastrophenschutz (HBKG) wird zum einen die unterstützende Funktion der RLST festgeschrieben und zum anderen notwendige Aufgaben einer RLS dargestellt, die von den Trägern der RLST (Landkreise und kreisfreie Städte) zu realisieren sind. Hier ist insbesondere die Bevölkerungswarnung und eine Aufschaltmöglichkeit von automatischen Brandmeldeanlagen zu nennen. Des Weiteren bezieht sich das HBKG auf die im Hessischen Rettungsdienstgesetz und die dazugehörige Durchführungsverordnung niedergeschriebenen Paragrafen (Landesrecht Hessen, 2018b). Weiterhin werden im Hessischen Rettungsdienstgesetz (HRDG) weitere Aufgaben definiert, hierbei ist insbesondere die Zusammenarbeit im ambulanten medizinischen Bereich mit dem ärztlichen Bereitschaftsdienst zu nennen (Landesrecht Hessen, 2018a). Weitere Aufgaben werden in der Verordnung zur Durchführung des Hessischen Rettungsdienstgesetzes (HRDG – DV) beschrieben, hierbei wird besonderen Wert auf die Kommunikation mit Schnittstellen, Dokumentation und einen strukturierten Arbeitsablauf gelegt. Weiterhin werden Vorgaben zur Dateneingabe und Verarbeitung gemacht, damit eine im Rahmen der Qualitätssicherung geeigneter Datenstamm zur Verfügung steht (Landesrecht Hessen, 2014).

Zu weiteren Aufgaben entwickeln sich zunehmend Hilfestellungen für den Notrufer oder die Notruferin bei akuten medizinischen Fragestellungen und Problemen, dies wird z. B. in den Leitlinien des European Resuscitation Council festgeschrieben. Dies zeigt sich besonders in der Aufnahme der Telefonreanimation (Anweisung und Unterstützung des Notrufers oder der Notruferin zur Durchführung einer Laienreanimation) in diese Leitlinie (Greif, Lockey, Conaghan, Lippert, de Vries & Monsieurs, 2015).

Nachdem die Aufgaben und Anforderungen an eine RLS dargestellt wurden, soll nachfolgend der Kernprozess einer RLS herausgearbeitet und beschrieben werden, da für eine erfolgsversprechende Implementation von KPI die Fokussierung auf den Kernprozess notwendig ist (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016).

2.2 Kernprozess einer Rettungsleitstelle

Der Kernprozess in einer RLST erschließt sich aus den gesetzlichen Aufgaben und ist somit dem Hilfesuchenden oder der Hilfesuchenden gewidmet. Zunächst beginnt der Kernprozess mit der Annahme des Hilfeersuchens und der Aufnahme der notwendigen Daten, um dem Hilfeersuchen nachkommen zu können. Hieran schließt sich die Disposition und Alarmierung von geeigneten Einsatzkräften und Einsatzmitteln an. Diese werden durch die RLST während des gesamten Einsatzes unterstützt und final wird, nachdem alle Einsatzmaßnahmen beendet sind, die Einsatzdokumentation vervollständigt und der Einsatz abgeschlossen (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016).

Den Bereich Annahme und Aufnahme des Hilfeersuchens und der Disposition und Alarmierung muss allerdings, um diesen einheitlich im Folgenden anhand KPI überprüfen zu können, weiter untergliedert werden. Für die Annahme und die Aufnahme eines Hilfeersuchens muss zum einen in die Gesprächsannahmezeit und in die Gesprächsdauer unterschieden werden. Die Gesprächsannahmezeit ist der Zeitraum von der ersten Anrufsignalisierung in einer RLST bis zur Annahme des Gesprächs durch einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin einer RLST. Wohingegen die Gesprächsdauer, die Dauer der Notrufabfrage widerspiegelt. Für den Bereich Disposition und Alarmierung wird die Unterteilung in die reine Dispositionszeit, um die geeigneten Einsatzmittel zu ermitteln, und den Zeitraum, der notwendig ist, um rein technisch die zuvor definierten Einheiten zu alarmieren, verwendet (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016).

Es ist ebenso möglich für den dritten Bereich eine Untergliederung zu wählen, jedoch hat die Tätigkeit einer Rettungsleitstelle nur bedingt Einfluss auf die Dauer, Qualität und den eigentlichen Prozess der Einsatzabarbeitung der alarmierten Einsatzmittel. Die RLST ist in dem letzten Prozessschritt sehr stark von externen Stakeholdern abhängig. (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016).

Nachfolgend wird in Abbildung zwei der Kernprozess einer RLST dargestellt. Es werden die Hauptprozessschritte abgebildet mit den dazugehörigen Teilprozessen.

Abbildung 2: Kernprozess einer Rettungsleitstelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016, S. 633)

Weiterhin muss erwähnt werden, dass verschiedene Arbeitsweisen bezüglich des Kernprozesses in RLST möglich sind und angewendet werden. Hierbei kann z. B. der gesamte Kernprozess durch einen Disponenten oder eine Disponentin durchgeführt werden. Ebenso ist eine Aufgabenteilung möglich, so kann das Hilfeersuchen von einem Calltaker entgegen und aufgenommen werden. Ein Disponent oder eine Disponentin ist für die Disposition und Alarmierung der geeigneten Einsatzmittel verantwortlich und ein weiterer Mitarbeiter oder eine weitere Mitarbeiterin sorgt für die notwendige Einsatzbegleitung und den finalen Einsatzabschluss (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016). Ebenso soll nicht unerwähnt bleiben, dass es möglich ist, den beschrieben Kernprozess weiter in einzelne Arbeitsschritte zu untergliedern und somit eine detaillierte Tätigkeitsbeschreibung erstellt werden kann. Eine solche feine Untergliederung dient jedoch nicht der einheitlichen Vergleichbarkeit von Daten, da die RLST heterogen organisiert sind und unterschiedliche EDV-Systeme zur Unterstützung des Kernprozesses verwendet werden (Dax & Fabrizio, 2019).

Nachdem die Aufgaben und Rahmenbedingungen von RLST, sowie der Kernprozess der Leistungserbringung von RLST dargestellt wurden, soll jetzt der das Qualitätscontrolling anhand von KPI beschrieben werden.

3 Qualitätscontrolling

Qualität ist die „Übereinstimmung von Leistungen mit Ansprüchen.“ (Markgraf, 2018, S. 1) Oder „ Qualität ist die Abwesenheit von Fehlern.“ (Töpfer, 2006, S. 101) So wird der Qualitätsbegriff in der Literatur dargestellt, um diesen weiter zu differenzieren und Qualität im Nachgang messbar zu machen, ist eine Aufspaltung von Qualität in der gesundheitlichen Leistungserbringung üblich, da in diesem komplexen System Qualität als Ganzes nur schwer messbar ist. Es wird in Struktur, Prozess- und Ergebnisqualität differenziert. Nachfolgend können die Teilergebnisse zusammengefasst und somit eine Gesamtqualität beurteilt werden. (BMG, 2006). Diese einzelnen Bereiche werden anhand der Definitionen des Bundesministeriums für Gesundheit nachfolgend dargestellt.

Strukturqualität beurteilt die Voraussetzungen einer Einrichtung, um die geforderten Leistungen zu erbringen. Es werden Notwendigkeiten dargelegt, die für ein regelgerechtes Durchführen der Handlungen notwendig sind. Somit fallen z. B. notwendige Personalqualifikationen, Finanzierungssysteme und technische und bauliche Ausstattungen darunter (BMG, 2006).

Prozessqualität bezieht sich auf die eigentlichen Abläufe, Prozesse und Tätigkeiten zur Leistungserbringung (BMG, 2006). „Eine hohe Prozessqualität bedeutet, dass das Richtige rechtzeitig und gut getan wird.“ (BMG, 2006, S. 172)

Ergebnisqualität erfasst, in wie weit das bestmögliche an Behandlungserfolg tatsächlich erreicht werden konnte, dies ist für die Gesamtbeurteilung der Qualität im Gesundheitswesen der wichtigste Indikator. Es wird die Güte der stattgefundenen Hilfe beurteilt (BMG, 2006).

Um diese angestrebte Qualität messbar zu machen, werden anhand von quantitativen Kennzahlen die Leistungen von relevanten Bereichen verglichen. Ein solches Controlling im Bereich der RLST kann in strategisches und operatives Controlling differenziert werden. Das strategische Controlling richtet sich an dem Umfeld und den Visionen der RLST aus, wohingegen sich das operative Controlling mit den Prozessen des Unternehmens und der Wirtschaftlichkeit beschäftigt. Somit ist das Qualitätscontrolling des Kernprozesses einer RLST im operativen Controllingbereich angesiedelt (Dax & Fabrizio, 2017a).

3.1 Key Performance Indicators

KPI dienen als allgemeine Kennzahlen zum messen von unterschiedlichen Größen. Dies kann z. B. der Unternehmenserfolg oder die Auslastung von Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen sein. Im Unternehmenscontrolling dienen sie somit zur quantitativen Bewertung von Unternehmensprozessen oder Unternehmensbereichen. Je nach betrachteter Perspektive dienen KPI somit als Qualitätskennzahl, Finanzkennzahl oder Stakeholderkennzahl (Gabler, 2018).

Wichtig ist eine richtige Operationalisierung von zu messenden Bereichen oder Prozessen. Zunächst ist es notwendig Qualitätsindikatoren zu bestimmen, die gemessen werden sollen. Diese müssen so operationalisiert werden, dass entsprechende nummerische Werte zugeordnet werden können und diese quantitativ ausgewertet werden können (Dax & Fabrizio, 2017a). Solche erhobenen KPI können trendbasiert mittels einer Balanced Scorecard dargestellt werden. Hierbei können sowohl Beziehungen von KPI zueinander aufgezeigt, als auch Zuordnungen zu den entsprechenden Bereichen einer Balanced Scorecard und damit auch zu den vorgenannten Qualitätsbereichen vorgenommen werden (Dax & Fabrizio, 2017b).

Eine Balanced Scorecard ist ein in den 1990er Jahren von den Amerikanern Kaplan und Norton entwickeltes Managementwerkzeug, welches multidimensional und nicht nur auf die Finanzperspektive eines Unternehmens ausgerichtet ist. Eine Balanced Scorecard gliedert sich klassisch in vier Bereiche, die Finanzperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Mitarbeiterperspektive und Kundenperspektive. Jede Perspektive wird anhand von Unternehmenszielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen definiert (Weber, 2018). Für eine detaillierte Darstellung und Funktionsweise einer Balanced Scorecard verweise ich an die angeführte Fachliteratur. Somit lassen sich allen drei Qualitätsbereichen in einer RLS spezifische KPI und Perspektiven in der Balanced Scorecard zuordnen (Dax & Fabrizio, 2017b).

3.2 Key Performance Indicators in Rettungsleitstellen

Nachfolgend werden mögliche KPI in RLST aufgeführt und kurz beschrieben, diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, dies ist aufgrund der Heterogenität und Komplexität in den einzelnen RLST nicht möglich.

Um Kennzahlen für einen zeitlichen Horizont eindeutig bestimmen und somit operationalisieren zu können, müssen sowohl der Anfangs-, als auch der Enddatenpunkt eindeutig definiert werden. Z. B. kann so für den KPI „Anruferwartezeit“ demnach eindeutig definiert werden, mit erstem Klingeln und Annahme des Gesprächs. Hierbei werden die technischen Besonderheiten, die systembedingt zu einer Verzögerung bis zum ersten Klingeln des Gesprächs führen nicht bewertet. Dies dient einer Vergleichbarkeit der Zahlen (Dax, Fabrizio & Hackstein, 2016). So kann, obwohl die Menge nicht beeinflussbar ist, die Gesamtzahl der eingehenden Notrufe über die Leitung 112 erhoben und mit anderen Leitstellen verglichen werden. Hierbei lassen sich Rückschlüsse auf eine Auslastung des Personals ziehen (Dax & Fabrizio, 2017a). Außerdem kann dies durch KPI, die die Anzahl von eingehenden Anrufen je Leitungstyp (z. B. 112, 19222, Amtsleitung usw.) aufschlüsseln unterstützt werden, was durch eine Erhebung von nicht angenommen Gesprächen je Leitungsart weiter untermauert werden kann (Dax & Fabrizio, 2019).

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