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Dialogmarketing als Instrument konsequenten Kundenbeziehungsmanagements in der Versicherungsbranche

Diplomarbeit 2005 93 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Kundenbeziehungsmanagement
2.1 Die Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM)
2.2 Komponenten des CRM
2.3 Aufbau eines CRM-Systems
2.4 Einführung eines CRM-Systems
2.5 Ziele des CRM
2.5.1 Kundenorientierung
2.5.2 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.5.3 Kundenloyalität

3 Grundlagen des Dialogmarketings
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Abgrenzung des Dialogmarketing zum klassischen Marketing
3.3 Funktionen der Dialogkommunikation

4 Möglichkeiten des Dialogmarketing für Versicherungsunternehmen
4.1 Ausgangssituation
4.1.1 Markt und Wettbewerber
4.1.2 Die Kunden im Versicherungsgeschäft
4.1.3 Notwendigkeit eines konsequenten Kundenbeziehungsmanagements
4.2 Dialogmarketing-Instrumente und Einsatzmöglichkeiten bei Versicherern
4.2.1 Das Mailing
4.2.2 Telefonmarketing
4.2.2.1 Einsatz von Sprachsystemen
4.2.2.2 Interaktive Voice Response Systeme (IVR)
4.2.2.3 Natürlichsprachliche Dialogsysteme (NDS)
4.2.3 E-Mails und Kontaktformulare
4.2.4 Beratung per Chat und Co-Browsing
4.2.5 Virtuelle Berater: Avatare und Bots
4.2.6 Kundenforum
4.2.7 Kundenclubs und Kundenzeitschriften
4.3 Database-Marketing
4.4 Beschwerdemanagement
4.5 Workflow-Management-Systeme

5 Kommunikationsmix und Kostenaspekte
5.1 Multi-Channel Strategie
5.2 Permission Marketing
5.3 Einsatz einer Dialogmarketing-Agentur

6 Praxisbeispiel: Betreuung von Versicherungsunternehmen per E-Mail
6.1 Ziel der Untersuchung
6.2 Vorgehensweise
6.3 Ergebnisauswertung
6.4 Zusammenfassung

7 Schlussbetrachtung

A Überblick der getesteten Versicherungsunternehmen

B Anschreiben an die Versicherungsunternehmen

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Komponenten einer CRM-Lösung

Abb. 2.2: Prinzipieller Aufbau eines CRM-Systems

Abb. 2.3: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abb. 2.4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 2.5: Kundenzufriedenheit bei der Kfz-Versicherung

Abb. 2.6: Kundenzufriedenheit bei der Rechtschutzversicherung

Abb. 3.1: Funktionen der Dialogkommunikation

Abb. 4.1: Der Customer Lifetime Value

Abb. 4.2: Instrumente und Maßnahmen der Dialogkommunikation

Abb. 4.3: Kontaktmöglichkeiten auf der Versicherungs-Homepage

Abb. 4.4: Kontaktaufnahme bei der Europa-Versicherung

Abb. 4.5: Kontaktaufnahme bei der AXA-Versicherung

Abb. 4.6: Aufbau eines Sprachdialogsystems

Abb. 4.7: Online-Beratung der DEVK

Abb. 4.8: Virtueller Online-Berater

Abb. 4.9: Kundenforum von Gothaer

Abb. 4.10: Der Kidsclub der Volksfürsorge

Abb. 4.11: Integrationsfunktion des Database-Managements

Abb. 4.12: Beschwerdemanagement bei Gothaer

Abb. 4.13: Zufriedenheit mit der Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung

Abb. 4.14: Zufriedenheit insgesamt mit der Reaktion auf die Beschwerde

Abb. 4.15: Beispiel eines Workflow

Abb. 5.1: Nutzung von verschiedenen Kanälen durch den Kunden

Abb. 6.1: Dauer der gesamten Beantwortung

Abb. 6.2: Dauer der Beantwortung am Wochenende

Abb. 6.3: Dauer der Beantwortung in der Woche

Abb. 6.4: Qualität der individuellen Antworten

Abb. 6.5: Form der Antwort

Abb. 6.6: Antwort der DEVK

Abb. 6.7: Antwort der Europa-Versicherung

Abb. 6.8: Versand von Informationmaterial

Abb. 6.9: E-Mail Antwort von AXA zur privaten Altersvorsorge

Abb. 6.10: Antworten per E-Mail bzw. Post

Abb. B.1: E-Mail Anfrage am Wochenende (1)

Abb. B.2: E-Mail Anfrage am Wochenende (2)

Abb. B.3: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (1)

Abb. B.4: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (2)

Abb. B.5: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (3)

Abb. B.6: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (4)

Abb. B.7: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (5)

Abb. B.8: Bestellung von Informationsmaterial und Zusatzfrage

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Klassisches Marketing versus Dialogmarketing

Tab. 4.1: Vor- und Nachteile natürlichsprachlicher Dialogsysteme

Tab. 4.2: Kernfunktionalitäten von BMS

Tab. 5.1: Kostenreduktion durch Kontaktmix (Kosten in Euro)

Tab. 5.2: Kostenreduzierung durch Segmentierung

Tab. A.1: Die getesteten Versicherungsunternehmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Mit Beginn der Deregulierung des europäischen Versicherungsmarktes hat sich der Wettbewerb unter den Versicherungsunternehmen erheblich verschärft. Die Zahl der Anbieter, die sich mit einer breiten Produktpalette um die Gewinnung neuer Kunden bemühen, wächst stetig (vgl. Görgen (2002), S.15). Auf der Kundenseite führt dieser starke Angebotsmarkt zu höheren Ansprüchen bei abnehmender Kundenloyalität, wie es die Studie der Consulting Partner und der Heyde AG, durchgeführt im Verbund mit der Universität Freiburg, offenbart hat. Hiernach gaben über 70 Prozent der befragten Versicherer an, dass sie einen starken Anstieg der Kundenansprüche beobachtet hatten, und über ein Drittel der Versicherer waren der Meinung, dass die Loyalität der Kunden zurückginge (vgl. Holderbaum (2001), S. 28). Ist also der Kunde mit seinem Versicherungsunternehmen unzufrieden oder fühlt er sich von dem Angebot eines Mitbewerbers plötzlich mehr angesprochen, wechselt er zur Konkurrenz. Gerade aufgrund der verstärkten Internetpräsenz der Versicherer, haben die Kunden die Möglichkeit, die verschiedenen Angebote schnell und anonym zu vergleichen.

Die Versicherungsunternehmen stehen daher vor der Aufgabe, sich von der Konkurrenz positiv abzugrenzen. Da die Versicherungsprodukte weitgehend homogen sind, könnte eine Differenzierung über den Preis erfolgen. Allerdings ist dies auch nur im begrenzten Umfang möglich, da aufgrund der Kostenstruktur ein bestimmtes Preisniveau zwingend ist. Das Ziel der Versicherungsunternehmen sollte daher darin bestehen, die vorhandenen Kunden durch die Bildung eines starken Vertrauensverhältnisses dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Dabei ist es wichtig, das Massenmarketing durch den individuellen Kontakt mit den Kunden zu ersetzen, um schrittweise Vertrauen aufzubauen und dadurch eine emotionale Bindung zu erreichen. Hierbei sind Marketinginstrumente erforderlich, die eine individuelle Kundenansprache ermöglichen.

Diese Arbeit soll darlegen, welche Möglichkeiten der Einsatz von Dialogmarketinginstrumenten den Versicherungsunternehmen bietet und wie dieser Einsatz zu gestalten ist, um bei den Kunden Vertrauen und Zufriedenheit zu schaffen und sie somit langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei wird zugleich untersucht, inwieweit die Versicherungen diese Möglichkeiten bereits jetzt nutzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in fünf Hauptkapitel (Kapitel 2 – 6), deren Inhalte nachfolgend kurz umrissen werden:

In Kapitel 2 werden grundlegende Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements behandelt. Hierbei wird zunächst auf die Bedeutung und die Gründe für die Entwicklung des Customer Relationship Managements eingegangen. Anschließend wird der grundsätzliche Aufbau eines CRM-Systems sowie die fünf Projektphasen nach Rapp beschrieben, um CRM im Unternehmen erfolgreich einzuführen. Abschließend werden die drei wesentlichen Komponenten des Customer Relationship Managements sowie deren Zusammenspiel und Zielsetzung vorgestellt.

Das Kapitel 3 beinhaltet die Grundlagen des Dialogmarketings. Dabei wird der Begriff näher definiert und es erfolgt eine Abgrenzung zum klassischen Massenmarketing. Schließlich wird auf die drei zentralen Funktionen des Dialogmarketings eingegangen.

Nachdem in Kapitel 3 das Dialogmarketing näher erklärt wurde, werden in Kapitel 4 die Möglichkeiten des Dialogmarketings für Versicherungsunternehmen behandelt. Zunächst wird das Wettbewerbsumfeld und der Kunde näher beleuchtet, um anschließend herauszustellen, warum ein konsequentes Kundenbeziehungsmanagement für Versicherer notwendig ist. Schließlich werden die wichtigsten Dialogmarketinginstrumente vorgestellt und wie sie bei den Versicherungsunternehmen eingesetzt werden können. Dieses Kapitel betrachtet zugleich das Database-Marketing, das eine wesentliche Voraussetzung für das Dialogmarketing darstellt sowie das Beschwerdemanagement, das ebenfalls einen wichtigen Grundbaustein für die Kundenbeziehung bildet. Abschließend wird auf den Einsatz von Workflow-Management-Systemen eingegangen, die für eine optimale Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen unerlässlich sind.

Kapitel 5 analysiert die Kombinationsmöglichkeiten der Dialoginstrumente hinsichtlich der Kostenvorteile und verweist ebenso auf die rechtlichen Grenzen und die Möglichkeiten des Permission Marketings. Des Weiteren wird behandelt, wie sinnvoll der Einsatz einer Dialogmarketing-Agentur für die Kundenbetreuung sein kann.

In Kapitel 6 wird anhand einer selbst durchgeführten E-Mail Untersuchung bei 18 großen Versicherungsunternehmen dargelegt, inwieweit dort der Grundgedanke des Customer Relationship Management-Konzepts bereits realisiert worden ist und individuell auf die Fragen und Bedürfnisse des Kunden eingegangen wird.

2 Kundenbeziehungsmanagement

2.1 Die Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM)

Der Begriff „Customer Relationship Management“, der im deutschen wörtlich mit „Kundenbeziehungsmanagement“ übersetzt wird, befindet sich noch in einer sehr dynamischen Entwicklung, daher hat sich bislang noch keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition durchgesetzt (vgl. Holland (2004), S. 178). Nach Dierk Wehrmeister handelt CRM „[...] von dem Aufbau und dem Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und von der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens.“ (Wehrmeister (2001), S. 16). Harry Wessling definiert CRM als einen aktiven „Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden“ (Wessling (2001), S. 11). Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“ (Holland/Huldi/Kuhfuß/Nitsche (2001), S. 20). Deutlich wird bei allen Definitionen, dass im CRM der Kunde im Mittelpunkt steht und nicht das Produkt.

Die wesentlichen Gründe für die Entwicklung des CRM sind (vgl. Holland (2004) S. 182 ff.; Krumb (2002), S. 13 f.):

Die veränderte Marktsituation: dem Kunden wird durch das Internet die Informationsgewinnung und der Preisvergleich erleichtert, der Markt ist demnach transparenter geworden. Der Wettbewerbsdruck zwischen den konkurrierenden Unternehmen nimmt stetig zu, während zugleich die Angebote austauschbarer werden. Es fehlt oftmals eine Unique Selling Proposition (USP), hiermit ist ein Produktmerkmal gemeint, welches das Produkt von der Konkurrenz abhebt und den Konsumenten damit zum Kauf bewegen soll. Die Produktqualität ist bereits zur Selbstverständlichkeit für den Kunden geworden so, dass eine Differenzierung kaum noch möglich ist. Mit Hilfe des CRM kann hier eine USP über eine individuelle Kundenbetreuung geschaffen werden, so dass die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung zum entscheiden Erfolgsfaktor werden.

Verändertes Konsumentenverhalten und Informationsüberlastung: Das Informationsniveau des Kunden ist gestiegen. Er wird anspruchsvoller und will die beste Leistung zum niedrigsten Preis. Gleichzeitig leiden die Konsumenten unter einer wachsenden Kommunikationsüberlastung, da sie täglich mit einer Vielzahl von Informationen konfrontiert werden, so dass die Aufmerksamkeit nur sehr gering ist und sie kaum noch über klassische Kommunikationswege erreicht werden können. Die Werbebotschaft muss daher auf die individuellen Interessen des Kunden ausgerichtet sein, damit hier eine Wirkung erzielt werden kann.

Kommunikationstechnologien: Aufgrund der rasanten Entwicklung der Technologie verwendet der Kunde die verschiedensten Vertriebs- und Kommunikationswege und entscheidet darüber, mit welchem Kommunikationskanal, beispielsweise per E-Mail, Internet, Fax, Telefon, Brief, persönlicher Kontakt, und zu welchem Zeitpunkt er den Anbieter kontaktieren möchte. Die traditionellen Vertriebswege, wie Außendienst und Filiale, werden so durch Direktversand, Call-Center und Internet ergänzt bzw. abgelöst.

Customer Relationship Management bedeutet, die Kunden zu „kennen“ und diese Kenntnisse auch bei jedem Kontakt mit dem Kunden, ob im Außendienst, Call-Center oder per Mail, anzuwenden. So entsteht eine Atmosphäre des gegenseitigen Verstehens und Vertrauens. Bei einer überschaubaren Menge von Kunden ist dieses problemlos erreichbar. Ein bekanntes Beispiel ist der Tante-Emma-Laden vor ca. 50 Jahren. Der Verkäufer kennt seine Kunden mit Namen, deren soziales, familiäres und gesellschaftliches Umfeld und die individuellen Vorlieben und Verhaltensweisen. Auf dieser Basis wird ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, bei dem die Geschäftsfunktionen des Vertriebs, Marketings und Services in die Gestaltung des Kundenlebenszyklus eingebunden werden. Der Kunde empfindet die Aktivitäten des Kaufmanns als eine Bereicherung, da ihm Produkte angeboten werden, die auch in seinem Interessensgebiet liegen. In einem Tante-Emma-Laden-Umfeld kann ein Customer Relationship Management relativ leicht umgesetzt werden, da der Kaufmann nur eine überschaubare Menge von Kunden managen muss. Dabei hat er eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden: die Kundendatenbank hat er im Kopf und die Funktionen des Vertriebs, Marketings und Services verkörpert er in einer Person (vgl. Martin (2000)).

Um dieses Modell heute auf größere Unternehmen mit einer Vielzahl von Kunden anwenden zu können, wird eine System-Architektur benötigt, die für eine technologische Umsetzung sorgt. Hierbei müssen alle Anwendungen aus Marketing-, Vertriebs- und Servicebereich in einer IT-Systemlandschaft vereint werden. Über Schnittstellen werden zusätzlich betriebswirtschaftliche Standardsoftware, wie z.B. ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), angebunden. Dadurch, dass die einzelnen Insellösungen zusammengeführt werden und nur noch eine einzige Kundendatenbank vorliegt, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können, wird eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und somit ein ganzheitlich, in sich stimmiger Dialog mit dem Kunden ermöglicht. Eine solche Architektur besteht aus drei Komponenten: das operative-, das kommunikative- und das analytische CRM (vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 13).

2.2 Komponenten des CRM

Das operative oder auch operationale CRM umfasst alle Anwendungen, die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Ziel ist es, den Dialog mit den Kunden und die hierzu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing-, Sales- und Service zu optimieren. Es umfasst eine Datenbank, die u.a. den jeweiligen Kundenumsatz- und die Potenzialdaten enthält sowie Funktionen zur Vor- und Nachbearbeitung von Kundenbesuchen für die Unterstützung von Verkaufsgesprächen und der Bewertung von Verkaufschancen bereitstellt.

Das kommunikative CRM beinhaltet die Unterstützung und Koordination aller Kommunikationskanäle zum Kunden, wie beispielsweise Telefon, Fax, Internet, E-Mail, Außendienst, die zielgerichtet eingesetzt werden sollen, um eine möglichst effektive und effiziente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Kunden zu ermöglichen.

Die Funktionalitäten des analytischen CRM erfassen die Kundendaten, bereiten diese auf und werten sie anschließend anwendungsorientiert aus, z.B. zur Bewertung der Profitabilität von Kundenbeziehungen oder zur optimalen Kundensegmentierung als Planungs- und Entscheidungshilfe. Die Basis des analytischen CRM ist eine zentrale Datenbank, das Customer Data Warehouse. Hier werden alle, aus den verschiedenen Bereichen wie Marketing, Vertrieb und Service, erhaltenen Informationen über den Kunden gespeichert, analysiert und für die weitere Kundenkommunikation bereitgestellt. Es ermöglicht das Verknüpfen von Informationen aus verschiedenen Quellen und deren Darstellung nach unterschiedlichen Kriterien und Selektionen (vgl. Krumb (2002), S. 23 ff.; Reichardt (2002), S. 246; Holland (2004), S. 203 ff.).

„Unter einem Data Warehouse wird allgemein, in Analogie zum Begriff des Lagerhauses, eine zentrale Datenbank verstanden, auf deren Inhalte die Nutzer schnell, leicht und systematisch zugreifen können. Hierbei können alle verfügbaren internen (z.B. Kundenstammdaten, Aktions- und Reaktionsdaten) und externen Datenquellen (z.B. Marktforschung, Lifestyle Daten) genutzt und die relevanten Informationen abgerufen werden.“ (Holland (2004), S. 122).

Für die Analyse der umfangreichen Datenbestände im Data Warehouse und die Gewinnung neuer Erkenntnisse über das Kundenverhalten werden spezielle Methoden und Werkzeuge wie z.B. OLAP (Online Analytical Prozessing) und Data Mining eingesetzt. OLAP-Werkzeuge ermöglichen eine mehrdimensionale Sicht auf die Unternehmensdaten. Die Kennzahlen können nach unterschiedlichen Fragestellungen aufgesplittet, zusammengefasst oder deren Zusammenhang aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet werden. Mit Hilfe von OLAP kann beispielsweise beantwortet werden, welches Versicherungsprodukt sich in welcher Region, bei welchem Kundentyp am besten verkauft hat. Data Mining soll dagegen bestimmte Zusammenhänge, Muster und Trends erkennen und beispielsweise beantworten, warum sich ein bestimmtes Produkt in der Region, bei den Kundentypen am besten verkauft hat. Dies erfolgt durch die Analyse mit mathematischen und statistischen Methoden und Algorithmen. Mit Hilfe von Data-Mining lassen sich Risikogruppen für Versicherungen oder auch Cross-Selling-Potenziale, also welche Produkte von einer bestimmten Kundengruppe auffallend oft zusammen gekauft werden, erkennen. Durch dieses Wissen können Marketing-Kampagnen wesentlich effizienter erfolgen (vgl. Krumb (2002), S. 34; Reichardt (2002), S. 247 f.; Hippner/Wilde (2002), S. 17).

CRM ist nur dann erfolgreich, wenn der Kreis zwischen analytischem CRM und operativem CRM geschlossen wird. Durch den Kundenkontakt im Vertrieb, Marketing und Service werden Kundeninformationen gesammelt, die im analytischen CRM ausgewertet werden, um auf diese Weise bestehende und neue Kampagnen zu optimieren. Beispielsweise könnte ein Ergebnis sein, dass Kunden, die sich nach dem Rückkaufwert ihrer Lebensversicherung erkundigen, zu 90 Prozent die Versicherung anschließend kündigen. Diese Erkenntnisse gehen an den Vertrieb und an das Call-Center: Fragt nun ein Kunde nach dem Rückkaufswert seiner Versicherung, wird dies im System vermerkt und der Vertrieb wird sofort aktiv, beispielsweise indem er dem Kunden eine Umstellung der Versicherungsraten anbietet, um eine Kündigung zu vermeiden. Intelligente CRM-Systeme sind daher, wie in Abbildung 2.1 dargestellt, geschlossene Systeme (Closed Loop Architecture), die aus den Reaktionen des Kunden lernen und dieses erworbene Wissen systematisch anwenden, um so die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf die einzelnen Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern (vgl. Martin (2000); Hippner/Wilde (2002), S. 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hippner/Wilde (2002), S. 14.

Abb. 2.1: Komponenten einer CRM-Lösung

2.3 Aufbau eines CRM-Systems

Im Wesentlichen besteht ein CRM-System aus einem zentralen System (Server) und aus dezentralen Systemen (Clients). Das zentrale System ist für die Steuerung und Verwaltung der IT-Infrastruktur und der zentralen Datenbank verantwortlich. Es wird daher auch als das „Herz“ des Systems bezeichnet. In der zentralen Datenbank ist der eigene und der Datenbestand der darunter liegenden Bereiche, wie z.B. der Niederlassungen und Außendienstmitarbeiter, enthalten und die notwenigen Applikationen für Vertrieb, Marketing und Controlling sind hier implementiert. Außerdem erfolgt auf dieser Ebene der Datenaustausch zwischen der zentralen EDV (ERP System), der zentralen Vertriebsdatenbank und den dezentralen Teilnehmern. Die dezentralen Systeme dienen der Unterstützung der Außendienstmitarbeiter. Sie beinhalten insbesondere eine Datenbank, auf der die für den jeweiligen Außendienstmitarbeiter relevanten Informationen der zentralen Vertriebsdatenbank, wie z.B. Kundeninformationen, laufende Versicherungsverträge, enthalten sind. Durch zusätzliche Import- und Export-Funktionen erfolgt der Daten- und Nachrichtenaustausch (vgl. Krumb (2002), S. 36 f.). In der Abbildung 2.2 wird der prinzipielle technische Aufbau eines CRM-Systems dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Krumb (2002), S. 37.

Abb. 2.2: Prinzipieller Aufbau eines CRM-Systems

2.4 Einführung eines CRM-Systems

Sehr entscheidend für eine erfolgreiche CRM-Einführung ist, dass innerhalb des Unternehmens zunächst die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden (vgl. Krumb (2002), S. 40). So ist eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens erforderlich und gegebenenfalls muss eine Neuorientierung der verschiedenen organisatorischen und technologischen Prozesse, z.B. in den Bereichen Kundenservice, Marketing und Vertrieb, erfolgen. Dabei ist auch zu beachten, dass eine CRM-Strategie zwar durch moderne Technologien unterstützt werden kann, eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist allerdings, dass das Konzept von dem gesamten Unternehmen, insbesondere von der Geschäftsleitung und den betroffenen Mitarbeitern, verstanden und verinnerlicht wird (vgl. Holland (2004), S. 208; Krumb (2002), S. 45).

Um die Unternehmensprozesse auf das CRM ganzheitlich auszurichten, schlägt Rapp ein Fünf-Phasen-Modell vor (vgl. Rapp (2001), S. 56 ff.; Holland/Huldi/Kuhfuß/Nitsche (2001, S. 48 ff.):

1. Phase I: Kundenanalyse und Segmentierung
Die erste Phase bewertet die Profitabilität der Kunden auf Basis eines Data Warehouses und teilt sie in entsprechende Segmente (Kundentypen) ein. Durch die Auswertung der gespeicherten Daten mit Hilfe von Data-Mining Verfahren ist es dem Unternehmen möglich, die Kenntnisse über seine Kunden zu vergrößern und deren Bedürfnisse besser zu verstehen.
2. Phase II: Differenzierte Relationship-Strategien
Diese Phase entwickelt auf der Grundlage der durchgeführten Kundenanalyse, für jedes Segment einen zielkundenorientierten Dialog und zielkundenorientierte Lösungen, um eine kundenorientierte Angebotsstrategie zu ermöglichen.
3. Phase III: Design der Realtionship-Prozesse und Tools
Im dritten Schritt werden die Angebote des Unternehmens an die Kundenanforderungen angepasst, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen und ihnen einen Mehrwert zu bieten. Hierfür werden auch Kundenbindungsinstrumente, wie z.B. Kundenclubs und Hotlines, eingeplant.
4. Phase IV: Implementierung von systematischem Kundenmanagement
In dieser Phase erfolgt die Umsetzung der strategischen Planung in operative Schritte. Zum einen ist die Distribution zu optimieren (traditioneller Vertrieb, E-Commerce) zum anderen muss auch die Kommunikationspolitik innerhalb des CRM integriert werden, um die verschiedenen Kanäle der Kommunikation (z.B. E-Mail, Telefon, Internet) aufeinander abzustimmen und sämtliche Kontakte in einer Database zu erfassen.
5. Phase V: Lernen aus der Kundenbeziehung

In der fünften Phase wird von dem Unternehmen überprüft, ob die eingeleiteten Maßnahmen zu einer Verbesserung der Kundenbeziehung geführt haben oder ob Veränderungen für zukünftige Maßnahmen erfolgen müssen. Durch jede Interaktion mit dem Kunden werden neue Informationen in der Database gespeichert, was zu einem immer umfangreicheren Wissen über den einzelnen Kunden führt und zur Konzeption zukünftiger Maßnahmen beiträgt. Die Kundenbeziehungen werden durch das Erfolgscontrolling und Campain-Management sowie mit Hilfe des Data-Mining langfristig bewertet, so dass über die gesamte Kundenlebensdauer die Profitabilität der Kundenbeziehung kontrolliert und gesteuert werden kann.

2.5 Ziele des CRM

2.5.1 Kundenorientierung

Das Customer Relationship Management verfolgt das Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dabei steht nicht mehr der kurzfristige Verkaufserfolg oder das Produkt im Vordergrund, sondern eine ganzheitliche Sichtweise auf den Kunden, der langfristig gebunden werden soll.

Um dies zu erreichen, muss die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Tätigkeiten gestellt und eine persönliche und individuelle Beziehungen zu den einzelnen Kunden aufgebaut werden. Wichtig hierbei ist, dass das Unternehmen Kenntnisse über den Kunden und dessen Bedürfnisse hat, um den Kunden zur richtigen Zeit das richtige Produkt anbieten zu können. Hierbei reicht es nicht aus, nur zu wissen welche Produkte die Kunden zum aktuellen Zeitpunkt wünschen, dem Unternehmen muss ebenfalls bekannt sein, wie sich die Kundenpräferenzen im laufe der Zeit entwickeln können. Kostenintensive und wirkungslose Streuungen werden somit reduziert, und sowohl der Kunde wie auch das Unternehmen kann einen höheren Nutzen aus dieser Verbindung ziehen. Das angestrebte Ziel der Kundenorientierung ist immer die Zufriedenheit des Kunden (vgl. Krumb (2002), S. 19 f.).

Die Kundenorientierung ist daher eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren, um ein Unternehmen im stark umkämpften Wettbewerbsumfeld langfristig gut zu positionieren. „Kundenorientierung bedeutet, das gesamte betriebliche Denken und Handeln auf den Kunden, d.h. auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszurichten.“ (Raab/Lorbacher (2002), S. 18).

2.5.2 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Zu den Einflussgrößen der Kundenbindung zählt vor allem die Kundenzufriedenheit. Sie ist zwar keine hinreichende Bedingung für die Kundenbindung, aber sie gilt als zentrale Voraussetzung.

Das Confirmation/Disconfirmations-Paradigma (C/D-Paradigma) hat sich als Basismodell zur Erklärung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit durchgesetzt (vgl. Abb. 2.3). Ausgangspunkt und Kernaussage des C/D-Paradigmas ist der vom Kunden angestellte kognitive Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen vor dem Kauf (Soll-Leistung) und den tatsächlichen Erfahrungen (Ist-Leistung) mit einer unternehmerischen Leistung nach dem Kauf. Als Soll-Leistung zieht der Kunde Vergleichsstandards heran, wie z.B. bisher gesammelte persönliche Erfahrungen, Erwartungen und Ideale. Die Ist-Leistung spiegelt sich in der Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung wider, hierzu gehören u.a. die Produktqualität, die Servicequalität, die persönliche Beziehungsqualität und die Preiswahrnehmung (vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 84; Krafft, M. (1999), S. 519).

Der Soll/Ist-Vergleich, der aus einem kognitiven Informationsverarbeitungsprozess mit emotional ergänzenden Faktoren besteht, führt entweder zur Confirmation oder Disconfirmation. Entsprechen die tatsächlichen Erfahrungen bezüglich Produkt- und Servicequalität (Ist-Leistung) den Erwartungen (Soll-Leistung), so wird von einer Bestätigung (Confirmation) gesprochen, aus der in der Regel Zufriedenheit beim Kunden entsteht. Eine Disconfirmaton liegt dann vor, wenn die Soll-Leistung nicht mit der Ist-Leistung übereinstimmt. Wenn die Erwartungen von den Erfahrungen übertroffen werden, wird dies als positive Disconfirmation bezeichnet, was zur Kundenzufriedenheit führt. Bleiben die Erfahrungen des Kunden hinter den Erwartungen zurück, dann kommt es zur negativen Disconfirmation, in deren Folge Unzufriedenheit entsteht (vgl. Holland (2004), S. 213 f.). Dies kann zur Kundenabwanderung, zur negativen Mund-zu-Mund-Werbung oder zur Beschwerde führen. Die empfundene Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit wirkt dabei stabilisierend bzw. verändernd auf das zukünftige Erwartungsverhalten des Kunden (vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (1999), S.386).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 85.

Abb. 2.3: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Viele Unternehmen unterliegen dem Trugschluss, dass Kundenzufriedenheit gleichzeitig zur Kundenbindung führt, was in der Realität allerdings nicht zutrifft. Die Kundenzufriedenheit gilt als notwendige Voraussetzung für die Kundenbindung, stellt aber keine Garantie hierfür dar (vgl. Schulze (2002), S. 3). Scheinbar zufriedene Kunden können indifferente Kunden sein, deren Erwartungen zwar erfüllt, aber nicht übertroffen wurden. Die erbrachte Leistung wird somit als austauschbar empfunden, so dass diese Kunden schneller Konkurrenzangebote in Betracht ziehen als begeisterte, loyale Kunden (vgl. Holland (2004), S. 218).

Laut Eurich bezieht sich der Begriff der Kundenbindung „auf den Zustand oder den Entwicklungsprozess einer Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde. Kundenbindung als Zustand ist der Ausdruck einer stabilen Geschäftsbeziehung, die durch Vertrauen, Loyalität und Treueverhalten geprägt ist.“ (Eurich (2001), S. 54).

Die Autoren Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindung „ ... sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“ (Homburg/Bruhn (1999), S. 8).

So kommt es bei Versicherungsunternehmen durch ein hohes Maß an Kundenbindung nur zu einer geringen Anzahl von Kundenverlusten, so dass der Versicherungsbestand allenfalls geringen Schrumpfungsprozessen, aufgrund von Kundenabwanderungen, unterliegt. Die Neukundengewinnung fördert damit unmittelbar das Wachstumsziel und dient nicht vorrangig der Kompensation von Kundenabwanderungen (vgl. Eurich (2001), S. 55).

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird in zahlreichen empirischen Untersuchungen als eine sattelförmige Funktion beschrieben, wie es in der Abbildung 2.4 dargestellt ist. Innerhalb des Indifferenzbereichs empfindet der Kunde weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit (mittleres Zufriedenheitsniveau), da die Erwartungen lediglich bestätigt werden. Hier sind nur geringe Verhaltensauswirkungen von Zufriedenheit zu beobachten, der Kunde fühlt sich nicht emotional gebunden, die Wechselbereitschaft zu einem anderen Versicherungsunternehmen ist daher in diesem Bereich hoch. Erst nachdem der Indifferenzbereich überschritten wurde führt dies zu einer höheren Bindung. Nach Überschreitung dieser Schwelle steigt die Kundenbindung aufgrund der konvexen Form der Funktion überproportional an, d.h. bereits bei einem geringen Anstieg der Kundenzufriedenheit (Kundenerwartungen wurden übertroffen) kommt es zu einem starken Anstieg der Kundenbindung, was auf lange Sicht zu einer steigenden Wiederkaufsrate, positive Mund-zu-Mund-Werbung, vermehrtes Cross-Selling und zu einer sinkenden Preissensibilität führen kann. Analog dazu kommt es bereits bei einem geringen Rückgang der Kundenzufriedenheit (Kundenerwartungen werden nicht erfüllt) zu einem starken Rückgang der Kundenbindung, was zu einer sinkenden Wiederkaufsrate, negativer Mund-zu-Mund-Werbung, abnehmendes Cross Selling und zu einer steigenden Preissensibilität führen kann. Letztendlich wandern unzufriedene Kunden ab (vgl. Homburg/Giering/Hentschel S. 97 f.; Holland (2004), S. 223).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 98.

Abb. 2.4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann allerdings durch bestimmte Faktoren, sogenannte moderierende Variablen, beeinflusst werden. Hierzu zählen das Wettbewerbsumfeld, Anbieteraktivitäten, Produkteigenschaften und Eigenschaften des Konsumenten ( z.B. Alter, Involvement, Abwechslungssuche). Gibt es viele Konkurrenten, die sich einen harten Wettbewerb liefern, dann sind zufriedene Kunden weniger treu. Auch Produkteigenschaften können Einfluss auf die Kundenbindung haben, so kann es z.B. bei komplexen Produkten zu informationsbedingten Wechselbarrieren kommen, wenn es unmöglich oder nur mit hohem Aufwand möglich ist, die notwendigen Kenntnisse zu besorgen, um ein entsprechendes Konkurrenzprodukt zu nutzen. Auch das Alter spielt eine Rolle, ältere Menschen sind oft treuer, sie wechseln nicht so schnell ein Unternehmen, auch wenn sie einmal unzufrieden sind. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass stark involvierte Kunden bei Zufriedenheit eher zur Kundenbindung neigen als schwach involvierte. Es ist auch möglich, dass Kunden Produkte anderer Unternehmen ausprobieren (Variety Seeking), obwohl sie mit dem bisherigen Unternehmen zufrieden waren (vgl. Holland (2004), S. 223 f.).

Die „Service Barometer AG“ in München veröffentlicht jährlich Studien über die Kundenzufriedenheit in verschiedenen Branchen in Deutschland (Kundenmonitor Deutschland). Die Abbildungen 2.5 und 2.6 zeigen die Ergebnisse der Kundenbefragungen aus dem Jahr 2004 für die Versicherungszweige Kfz-Versicherungen und Rechtschutzversicherungen (vgl. Service Barometer (2004)). Die Abfrage der Zufriedenheit erfolgte über die Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit den Leistungen dieses Anbieters insgesamt? Sind Sie mit den Leistungen des Anbieters vollkommen zufrieden, sehr zufrieden, zufrieden, weniger zufrieden oder unzufrieden?“. Mit ihrer Kfz-Versicherung waren demnach 26,3 Prozent der befragten Kunden „vollkommen zufrieden“ und 33,9 Prozent „sehr zufrieden“, allerdings waren 36,6 Prozent nur „zufrieden“. Mit ihrer Rechtschutzversicherung waren sogar nur 46,4 Prozent lediglich „zufrieden“. Die Erwartungen dieser Kunden wurden also erfüllt, aber nicht übertroffen. Die Gefahr, dass diese Kunden zu einem anderen Anbieter wechseln ist groß.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Service Barometer (2004).

Abb. 2.5: Kundenzufriedenheit bei der Kfz-Versicherung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Service Barometer (2004).

Abb. 2.6: Kundenzufriedenheit bei der Rechtschutzversicherung

2.5.3 Kundenloyalität

Kundenloyalität beinhaltet zwar die Kundenbindung, ist damit aber nicht gleichzusetzen. Unter Kundenloyalität versteht man den Wiederkauf von Produkten bei einem bestimmten Anbieter aufgrund einer positiven Einstellung gegenüber diesem Anbieter. Kundenloyalität beinhaltet demzufolge eine Verhaltenskomponente (Wiederkaufverhalten) und eine Einstellungskomponente (positive Einstellung). Kundenbindung umfasst dagegen nur die Verhaltenskomponente, so dass Kundenbindung in Form von wiederholten Käufen beim selben Anbieter auch dann vorliegen kann, wenn der Kunde keine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter hat, aber aus anderen Gründen, beispielsweise aus Bequemlichkeit, nicht zur Konkurrenz wechselt. Der Anteil der loyalen Kunden ist in der Regel geringer als der Anteil der reinen Wiederkäufer. Der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen hat neben dem Wiederkauf zum Ziel, Cross-Selling-Potenziale zu nutzen und die Kunden zu „Anhängern“ des Unternehmens zu machen, die positive Mundpropaganda verbreiten (vgl. Jensen (2001), S. 69 f.).

Die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ändert sich von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Kundenbindung stetig. Es muss Vertrauen aufgebaut und die Zufriedenheit erhöht werden, um eine dauerhafte Kundenbindung und schließlich Kundenloyalität zu erreichen. Kunden, die sich an das Unternehmen emotional gebunden fühlen und aus Überzeugung deren Produkte kaufen, bringen dem Unternehmen ein erhöhtes Vertrauen entgegen, empfehlen es weiter, sind weniger sensibel gegenüber Kommunikationsaktivitäten der Wettbewerber und aufgeschlossener gegenüber Cross-Selling Angeboten (vgl. Holland (2004), S. 198; Görgen (2002), S.32). Des Weiteren wird die Schadenbelastung durch Kundenloyalität tendenziell günstig beeinflusst. Der Anreiz, ein Versicherungsunternehmen unberechtigt in Anspruch zu nehmen, um die laufend gezahlten Prämien wieder zu decken, ist bei loyalen Kunden vergleichsweise gering. Loyale Kunden sind somit sehr profitable Kunden (vgl. Eurich (2001), S. 57). Um loyale Kunden zu erhalten, reicht die alleinige Kundenzufriedenheit nicht aus. Hierfür muss Vertrauen und eine emotionale Nähe aufgebaut werden. Durch eine persönliche, individuelle Beratung und überdurchschnittlichen Service lässt sich die Kundenloyalität festigen. In zahlreichen Untersuchungen wurde die Wichtigkeit der Kundenbindung und –loyalität für den unternehmerischen Erfolg festgestellt (vgl. Reichardt (2002), S. 169), beispielsweise kostet es fünf- bis zehnmal mehr, einen Neukunden zu werben als eine bestehende Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten. Auch ist es zehnmal schwieriger, einen verlorenen Kunden durch einen Neukunden zu ersetzen, anstatt eine bestehende Kundenbeziehung zu pflegen. Um den Kunden zufrieden zu stellen und aus ihm letztendlich einen loyalen Kunden zu machen, ist es allerdings erforderlich, seine Erwartungen genau zu kennen und auch zu wissen was ihm gefällt oder missfällt (vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 66). Dies kann nur durch einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden herausgefunden werden.

3 Grundlagen des Dialogmarketings

3.1 Begriffsdefinition

Der Begriff des Dialogmarketing wird in der Literatur zum Teil bedeutungsgleich mit Direktmarketing verwendet. Nach Holland soll im Dialogmarketing „[...] eine interaktive Kommunikation mit der Zielperson aufgebaut werden. Eine Botschaft des Unternehmens ist auf Reaktion ausgerichtet, diese Reaktion wird erfasst und gespeichert und für die folgende Botschaft ausgewertet. Es kommt ein Dialog zu Stande; aus diesem Grund spricht man beim Direktmarketing auch vom Dialogmarketing.“ (Holland (2002), S.10).

Dialogmarketing wird auch interpretiert als „[...] eine spezielle Ausprägung des Direktmarketing, die durch ein besonders hohes Maß an Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde gekennzeichnet ist.“ (vgl. Link (2001), S. 283).

Im Rahmen dieser Arbeit werden unter Dialogmarketing als Instrument des CRM „[...] sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und potentiellen sowie aktuellen Kunden ermöglichen mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen.“ (vgl. Lischka (2000), S. 16).

Im Gegensatz zum Dialogmarketing werden dem Direktmarketing auch verschiedene Formen unpersönlicher Kommunikation zugerechnet, beispielsweise unadressierte Werbesendungen oder Kataloge. Auch die Zielsetzung unterscheidet sich: Während Dialogmarketing neben ökonomischen Zielen vor allem auf die Entwicklung langfristig profitabler Kundenbeziehungen abzielt, kommt dem Direktmarketing vorrangig eine Distributionsfunktion zu (vgl. Lischka (2000), S. 17).

3.2 Abgrenzung des Dialogmarketing zum klassischen Marketing

Dialogmarketing nimmt im Rahmen des Customer Relationship Management eine zentrale Rolle ein, da der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen erst durch die Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ermöglicht wird (vgl. Lischka (2000), S. 13 ff.). Die Autoren Don Peppers und Martha Rogers, welche die One-To-One Marketing Strategie vor allem geprägt haben, sehen den Nutzen eines Dialogs darin, die Beziehung zu einem bestimmten Kunden zu vertiefen. Je tiefer diese Kundenbeziehung ist, desto mehr Produkte wird der Kunde im Laufe der Zeit bei dem Unternehmen kaufen. Mit Dialogmarketing soll somit grundsätzlich nicht ein sofortiger Kaufabschluss erreicht, sondern eine dauerhafte Beziehung mit dem Kunden aufgebaut werden. Es handelt sich hierbei also um ein geeignetes Instrument für langfristig ausgerichtete Strategien (vgl. Peppers (1996), S. 232).

Das klassische Marketing, wie beispielsweise Werbung im Fernsehen, Printwerbung, Public Relations, richtet sich an ein breites, anonymes Massenpublikum und verfolgt Ziele wie Erhöhung des Absatzes und Bekanntheitsgrades oder eine Imageverbesserung. Es erfolgt hierbei eine einseitige Darstellung der Leistungen des Unternehmens, die Empfänger haben während des Kommunikationsprozesses nicht die Möglichkeit mit Fragen oder Einwänden hierauf zu reagieren. Da die Zielgruppen unpersönlich, durch Massenmedien mit standardisierten Werbebotschaften angesprochen werden, müssen zum Teil große Streuverluste in Kauf genommen werden. Ein Großteil der Werbebotschaften wird aufgrund der Reizüberflutung gar nicht mehr wahrgenommen (vgl. Görgen (2002), S. 177).

Für ein beziehungsorientiertes Marketing eignet sich die Massenkommunikation, die als Monolog erfolgt, weniger. Dies lässt sich auf drei wesentliche Gründe zurückführen, aus denen sich die Aufgaben des Dialogmarketing (vgl. Tab. 3.1) im Rahmen des Relationship Marketing ableiten lassen (vgl. Lischka (2000), S. 15):

- Der Aufbau von Kundenbeziehungen erfordert ein verändertes Rollenverständnis zwischen Unternehmen und Kunden in Bezug auf die Kommunikation. Kommunikation bedeutet die direkte und zweiseitige Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden, die gegenseitig Informationen austauschen und miteinander in einen Dialog treten.
- Die Aktivitäten im Rahmen des Relationship Marketing konzentrieren sich nicht auf große Zielgruppen, sondern auf den einzelnen Kunden, auf denen die Kommunikations- und Informationsbedürfnisse ausgerichtet sind. Auf diese Weise kommt es zu geringeren Streuverlusten.
- Die Realisierung der Ziele des Relationship Marketing, wie z.B. Steigerung der Kundenloyalität, erfordert die Einnahme einer langfristigen Perspektive, die über die Erreichung einzelner Kommunikationsziele, wie z.B. Erhöhung des Bekanntheitsgrades, hinausgeht.

Tab. 3.1: Klassisches Marketing versus Dialogmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Lischka (2000), S. 14; Holland (2004), S. 8.

Primäres Ziel des Dialogmarketings ist somit nicht, die Anzahl der Neukunden zu erhöhen, sondern die bereits bestehenden Kunden umfassender zu betreuen und individuell anzusprechen, um dadurch ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Dieses wiederum fördert die Treue der Bestandskunden und animiert darüber hinaus zum Kauf weiterer Produkte bei dem selben Anbieter, so dass der Umsatz gesteigert wird. Um ein solches Vertrauensverhältnis aufbauen zu können sind folgende Punkte zu beachten (vgl. Reichardt (2002), S. 208 f.):

- Die Kunden müssen identifiziert werden, d.h. wer ist der Kunde und was für Verhaltensweisen, Vorlieben und Wünsche hat er?
- Es muss eine Differenzierung der Kunden erfolgen, d.h. welche Erwartungen und Bedürfnisse hat der Kunde, und welchen Wert hat er für das Unternehmen? Ist eine intensivere oder weniger umfangreiche Betreuung erforderlich?
- Das Wissen über den Kunden muss integriert werden, indem sämtliche Informationen über den Kunden in die Arbeit des Unternehmens einfließen. Bei geplanten Aktionen sollte der Kunde und nicht das Produkt im Mittelpunkt stehen.
- Eine dauerhafte Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden muss erfolgen. Nur durch einen Dialog, der dauerhaft gepflegt wird, kann sich eine erfolgreiche Beziehung entwickeln.
- Das Unternehmen muss Vertrauen gegenüber den Kunden schaffen. Der Kunde sollte wissen, dass sorgsam und nur zu seinem Vorteil mit seinen Informationen umgegangen wird.

Das Unternehmen erhält im Laufe der Zeit immer genauere Kenntnisse über den einzelnen Kunden. Diese auf dauerhaftes Lernen ausgerichtete Beziehung mit jedem einzelnen Kunden muss permanent gepflegt werden, um auf die wechselnden Bedürfnisse eingehen und die Produkte gezielt auf ihn ausrichten zu können. Somit steht nicht mehr das Produkt im Mittelpunkt, vielmehr wird der individuelle Kunde zum zentralen Ziel der Marketingaktivitäten (vgl. Reichardt (2002), S. 206)

3.3 Funktionen der Dialogkommunikation

Die zentrale Aufgabe des Dialogmarketings ist die Gestaltung von Interaktionen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden, die so gesteuert werden müssen, dass auf Grund eines Kommunikationsprozesses eine dauerhafte Beziehung entsteht. Die Unternehmen senden ihre Kommunikationsbotschaften nicht nur an den Kunden, sondern müssen auch auf die Kommunikation des Kunden reagieren, wie z.B. auf Anfragen oder Beschwerden. Die Dialogkommunikation beinhaltet somit drei zentrale Funktionen (vgl. Abb. 3.1):

- die Ansprachefunktion,
- die Rezeptionsfunktion
- und die Informationsverarbeitungsfunktion.

Bei der Ansprachefunktion werden individuelle Informationen an den Kunden durch das Unternehmen übermittelt. Der Kunde muss individuell angesprochen werden und um eine Reaktion des Kunden zu erzielen, müssen die Dialoginhalte den Informationsbedürfnissen und Interessen des Kunden entsprechen.

Bei der Rezeptionsfunktion hat der Kunde die Möglichkeit, seinerseits mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und mit ihm zu kommunizieren, um so dem Unternehmen Informationen zu übermitteln.

Durch die Informationsverarbeitungsfunktion sind die Ansprache- und Rezeptionsfunktion miteinander verknüpft. Damit ein Dialog entstehen kann, muss das Unternehmen auf die Kommunikation des Kunden reagieren. Hierzu sind die in einer Datenbank erfassten Informationen, die aufgrund der Kundenreaktion entstanden sind, vom Unternehmen zu analysieren und bilden die Ausgangsbasis für die weitere Kommunikation mit dem Kunden (vgl. Lischka (2000), S. 39 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lischka (2000), S.40.

Abb. 3.1: Funktionen der Dialogkommunikation

4 Möglichkeiten des Dialogmarketing für Versicherungsunternehmen

4.1 Ausgangssituation

4.1.1 Markt und Wettbewerber

Aufgrund der Deregulierung der europäischen Versicherungsmärkte ist es zu einer erheblichen Veränderung der Wettbewerbssituation in den Mitgliedsländern des Binnenmarktes gekommen, und der „Europäische Binnenmarkt wurde zum größten Versicherungsmarkt der Welt.“ Da zunehmend auch branchenfremde Unternehmen wie Banken, Versicherungen und Reisebüros miteinander konkurrieren, hat sich der Wettbewerb in der Versicherungsbranche noch weiter verstärkt. (vgl. Görgen (2002), S.15).

Durch den verschärften Wettbewerb und den wachstumsschwachen Märkten steht nicht mehr allein die Neukundenakquisition im Mittelpunkt des Versicherungsmarketings, sondern es wird erkannt „[...] dass der Erfolg des Versicherungsunternehmens maßgeblich von den vorhandenen Kundenbeziehungen abhängt.“ (vgl. Eurich (2001), S.1).

4.1.2 Die Kunden im Versicherungsgeschäft

Das Kundenverhalten im Versicherungsgeschäft in Deutschland hat sich in den vergangenen Jahren tiefgreifend verändert. So ist das Bewusstsein der Bevölkerung, sich über eine Eigenvorsorge Gedanken zu machen, erheblich angestiegen. Grund hierfür ist die Leistungszurücknahme in den staatlichen sozialen Sicherungssystemen, die beispielsweise keine Garantie mehr für eine gesicherte Altersvorsorge geben können. Bereits Ende der 1980er Jahre waren 22 Prozent der Deutschen der Auffassung, dass die Altersversorgung aus dem Generationenvertrag unzureichend ist (vgl. Görgen (2002), S. 12).

Auch die Ansprüche der Versicherungsnehmer stiegen im Laufe der Zeit und die Vertragskonditionen wurden kritischer geprüft. Dabei hat die Bindung an einen Versicherer stark abgenommen. Die Mehrzahl der Versicherungskunden hat Verträge bei verschiedenen Versicherungsgesellschaften, und der Kunde scheut sich auch nicht mehr davor, die Gesellschaft ggf. zu wechseln. Für die Veränderung dieses Kundenverhaltens sind u.a. die veränderten Einkommensstrukturen verantwortlich. Die Belastungen durch Steuern und Abgaben steigen zwar, aber die privaten Geldreserven und das enorme Vererbungsvolumen in Deutschland wirkt sich positiv auf den Wohlstand aus. Im Finanzdienstleistungsbereich entwickeln die Kunden bezüglich ihrer finanziellen Lebensplanung immer mehr Eigeninitiative. Allerdings steht der abnehmenden Kundenloyalität auch „[...] der Wunsch eines großen Anteils von Kunden gegenüber, die ein besonderes Vertrauensverhältnis zu einer Person wünschen.“ (vgl. Görgen (2002), S. 11 f.).

Die Besonderheit von Versicherungsgeschäften sind u.a. deren Abstraktheit und Langfristigkeit. Abstrakt deshalb, weil der Kunde keinen konkret fassbaren Gegenstand zu Gesicht bekommt und nicht sofort einen ersichtlichen Nutzen aus dem Produkt ziehen kann. Es besteht daher die Notwendigkeit, den Kunden sowohl beim Vertragsabschluss als auch während der Vertragslaufzeit von der Richtigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen. Bei einer dauerhaften Schadensfreiheit besteht z.B. die Gefahr, dass mit zunehmender Vertragsdauer das Nutzenempfinden des Kunden sinkt, da für die laufenden Prämienzahlungen kein unmittelbarer Gegenwert gesehen wird. Aufgrund der Abstraktheit der Versicherungsgeschäfte spielen Ziele wie Kundenzufriedenheit und Image eine wichtige Rolle. Die meisten Kunden sind nicht in der Lage, die Qualität des Versicherungsproduktes vor Vertragsabschluß zu prüfen. Daher zählen die Versicherungsgeschäfte zu den sogenannten Vertrauensgütern. Das Vertrauensverhältnis entwickelt sich im Laufe der Geschäftsbeziehung und steht im engen Zusammenhang mit der Zufriedenheit. (vgl. Eurich (2001), S. 8 f., S. 73).

4.1.3 Notwendigkeit eines konsequenten Kundenbeziehungsmanagements

In der Vergangenheit führten langlaufende Versicherungsverträge mit eher unkritischen Kunden beinahe automatisch zu einer Kundenbindung. Durch intensive Bemühungen im Bereich der Neukundengewinnung konnten die steigenden Stornoquoten aufgefangen werden. Inzwischen haben sich die Rahmenbedingungen verändert. Im Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsausrichtung steht nun die Bindung der vorhandenen Kunden. Der Grund für die wachsende Bedeutung des Kundenbindungsmanagements ist in der zunehmende Marktsättigung bei den Versicherungsprodukten und in dem somit entstandenen Verdrängungswettbewerb auf dem Versicherungsmarkt zu finden. Ein weiterer Grund liegt in der unterschiedlichen Kostensituation: Um mit ihrem Produktpreis wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Versicherer ständig auf Kosteneinsparungen achten und dabei fällt auf, dass Geschäfte mit Bestandskunden wesentlich preiswerter sind als die Gewinnung von Neukunden. Des weiteren bringen zufriedene Bestandskunden den größten Umsatz mit den besten Deckungsbeiträgen im Unternehmen. Die Profitabilität einer Kundenbeziehung verbessert sich mit der Dauer der Kundenbeziehung (vgl. Schlösser (1996), S. 73; Venohr (1996), S. 64 ).

[...]

Details

Seiten
93
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638445832
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v47698
Institution / Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
2,4
Schlagworte
Dialogmarketing Instrument Kundenbeziehungsmanagements Versicherungsbranche

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Titel: Dialogmarketing als Instrument konsequenten Kundenbeziehungsmanagements in der Versicherungsbranche