Adhocracy - Arbeit in dynamischen und komplexen Umwelten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Organisationskonzept nach Mintzberg
2.1 Grundlegendes
2.2 Konfigurationen
2.2.1 Die Einfachstruktur
2.2.2 Die Maschinenbürokratie
2.2.3 Die Profibürokratie
2.2.4 Die Spartenstruktur
2.2.5 Die Adhocracy

3 Empirische Befunde
3.1 Vorbemerkungen
3.2 New Economy
3.2.1 Definition
3.2.2 Arbeit in der New Economy
3.2.3 Vergleich mit der Adhocracy
3.3 Creative Industries
3.3.1 Definition
3.3.2 Arbeit in den Creative Industries
3.3.3 Vergleich mit der Adhocracy
3.4 Zur empirischen Relevanz des Idealtyps der Adhocracy

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Ausgestaltung der Arbeit in den vergangenen Jahren und der Gegenwart wird durch einige auffällige Tatbestände charakterisiert. So ist zu beobachten, dass in weiten Teilen der Wirtschaft formalisierte Arbeitsabläufe zugunsten von flexibleren Strukturen aufgegeben werden. Darüber hinaus erhält die Arbeit Einzug in das Privatleben und damit eine wachsende gesellschaftliche Bedeutung. Die Globalisierung und die dadurch zunehmende Dynamisierung der wirtschaftlichen Entwicklung tragen ihr Übriges dazu bei. Dies kann als sozio-ökonomisches Phänomen verstanden werden.

Bereits gegen Ende der siebziger Jahre fing Henry Mintzberg an, Organisationen und ihre Strukturen zu untersuchen (vgl. Mintzberg, H., 1978 sowie 1979) und entwickelte daraus bis Anfang der achtziger Jahre ein Organisationskonzept (vgl. u.a. Mintzberg, H., 1980 sowie 1983 a), das in diesem Zusammenhang Bedeutung erlangen könnte – bezieht sich doch ein Bestandteil dieses Konzeptes auf Umwelten, die dynamisch und komplex sind und somit einer außerordentlich flexiblen Organisationsform bedürfen. Dies erscheint – Jahre später – in einigen Bereichen der heutigen Arbeitswelt gegeben zu sein, so etwa in der New Economy und den Creative Industries^[1]. Aus diesem Grunde ist es interessant, den – zugegebenermaßen nicht wenigen – Untersuchungen der genannten Bereiche eine weitere hinzuzufügen.

Ziel der Arbeit ist es, das Organisationskonzept Henry Mintzbergs darzustellen und dessen empirische Relevanz aufzuzeigen. Das Hauptaugenmerk soll dabei auf der Frage liegen, inwieweit bisherige empirische Studien und sonstige Arbeiten das Auftauchen dieses Organisationstypus bestätigen können, und wie die Organisationen konkret ausgestaltet sind. Mithilfe einer Meta-Studie sollen bereits vorliegende Arbeiten bezüglich der Organisationsformen der New Economy und den Creative Industries analysiert werden, da das zugrunde gelegte Organisationskonzept auf diese Bereiche sinnvoll anwendbar erscheint.

Dazu wird in Abschnitt 2 dieser Arbeit zunächst das Organisationskonzept von Mintzberg und dessen Bestandteile ausführlich dargestellt. Anschließend wird in Abschnitt 3 die empirische Relevanz dieses Organisationskonzepts untersucht, indem zunächst die Arbeitsumwelten und die Ausgestaltung der Organisationen der untersuchten Bereiche dargestellt und anschließend mit Mintzbergs Ansatz verglichen werden. Abschließend erfolgt in Abschnitt 4 eine Schlussbetrachtung der Ergebnisse.

2 Das Organisationskonzept nach Mintzberg

In diesem Abschnitt soll das Organisationskonzept nach Mintzberg dargestellt werden. Dieses dient im Rahmen dieser Arbeit als theoretische Grundlage, die im Anschluss an diesen Teil empirisch belegt werden soll.

2.1 Grundlegendes

Mintzbergs Organisationskonzept bezieht sich in erster Linie auf Unternehmen (vgl. Küpper, W./Felsch, A., 2000, S. 190). Es stellt den Versuch dar, den mikropolitischen Ansatz nach Crozier und Friedberg (vgl. Crozier, M./Friedberg, E, 1993) mit dem System-Umwelt-Ansatz zu verknüpfen. Dies wird vor allem daran deutlich, dass Mintzberg die Machtverteilung zwischen den Mitgliedern der Organisation nicht lediglich aus den organisationsinternen Beziehungen ableitet, sondern den Bezug zur Umwelt wesentlich stärker in den Vordergrund stellt als Crozier und Friedberg (vgl. Deutschmann, C., 2002, S. 123). Macht wird bei Mintzberg als die Fähigkeit definiert, Ergebnisse der Organisation zu beeinflussen^[2] (vgl. Mintzberg, H., 1983 b, S. 4).

Mintzberg unterscheidet zum einen die fünf Koordinationsmechanismen gegenseitige Abstimmung, persönliche Weisung sowie Standardisierung der Arbeitsprodukte, der Arbeitsprozesse und der Qualifikation. Diese dienen der Steuerung arbeitsteiliger Prozesse (vgl. Mintzberg, H., 1992, S. 19 ff.):

1. Mithilfe der gegenseitigen Abstimmung werden die Arbeitsabläufe über informelle Kommunikation koordiniert. Die Kontrolle der Arbeit wird von den für die Tätigkeit zuständigen Mitarbeitern selbst durchgeführt. Damit stellt die gegenseitige Abstimmung einen sehr einfachen Koordinationsmechanismus dar, der vornehmlich in elementar strukturierten Organisationen zum Einsatz kommt, jedoch ebenso in hochkomplexen Organisationen.
2. Im Gegensatz dazu wird bei der persönlichen Weisung die Verantwortung und die Kontrolle für die Arbeit der Kollegen einem anderen Mitarbeiter übertragen. Dies ist in Organisationen der Fall, die ein elementares Stadium überschritten haben.
3. Eine Standardisierung der Arbeitsprodukte liegt dann vor, wenn das Arbeitsergebnis festgelegt ist. Bei allen Formen der Standardisierung erfolgt die Koordinierung bevor eine Arbeitsleistung erbracht wird. Durch die Standardisierung wird das Arbeitsergebnis messbar, und die Mitarbeiter erbringen ihre Leistung entsprechend.
4. Eine Standardisierung der Arbeitsprozesse liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsgänge festgelegt oder vorausgeplant sind.
5. Von einer Standardisierung der Qualifikationen wird dann gesprochen, wenn die Ausbildung, die zur Erbringung der Arbeitsleitung erforderlich ist, festgelegt ist.

Zum anderen werden fünf organisationsinterne Subsysteme unterschieden (vgl. Mintzberg, H., 1992, S. 26 ff.):

1. Der betriebliche Kern: Dieser Bereich schließt diejenigen Mitarbeiter ein, die direkt mit der Leistungserstellung der absatzbestimmten Produkte oder mit der Bereitstellung innerbetrieblicher Dienstleistungen befasst sind. Ihm kommen im Wesentlichen vier Aufgaben zu: Gewährleistung des Inputs für die Produktion, Verarbeitung des Inputs zum Output, Vertrieb des Outputs sowie Unterstützung der Input-Funktionen. In diesem Bereich weisen die Arbeitsabläufe in der Regel einen hohen Standardisierungsgrad auf.
2. Die strategische Spitze: Dieser Bereich trägt die Verantwortung dafür, dass die Organisation ihren Auftrag erfüllt und den Ansprüchen ihrer Interessengruppen gerecht wird. Dies umfasst die Aufgaben der persönlichen Weisung, der Wahrnehmung der Interessen der Organisation und ihrer Vertretung nach außen sowie der strategischen Planung.
3. Die Mittellinie: In diesem Bereich wird der betriebliche Kern über eine formale Autoritätskette zwischen den Führungskräften mit der strategischen Spitze verbunden. In größeren Organisationen ist dieser Bereich erforderlich, da die persönliche Weisung einen direkten Kontakt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter voraussetzt, dieser jedoch von einer Person an der strategischen Spitze allein nicht gewährleistet werden kann.
4. Die Technostruktur: In diesem Bereich einer Organisation befinden sich Planungsanalytiker, die die betrieblichen Aufgaben nicht selbst ausführen aber Einfluss auf diese nehmen. Ihr Ziel ist es, Formen der Standardisierung zu erreichen, um die Notwendigkeit der persönlichen Weisung zu reduzieren.
5. Der Hilfsstab: Hiervon werden die zahlreichen betrieblichen Bereiche erfasst, die die Organisation außerhalb des Produktionsprozesses unterstützen. Sie gehören nicht zum betrieblichen Kern und stellen darüber hinaus keine unmittelbar damit verbundenen Dienstleistungen bereit, sondern liefern indirekte Hilfsdienste für die grundlegenden betrieblichen Aufgaben.

Je nach Alter und Größe einer Organisation, je nach der Art des technischen Systems, das der betriebliche Kern zur Erstellung des Outputs verwendet und je nach Beschaffenheit der Umwelt der Organisation ergeben sich unterschiedliche Machtverteilungen zwischen den Subsystemen und es kommen verschiedene Kombinationen der Steuerungsformen zum Einsatz (vgl. Mintzberg, H., 1991, S. 116 ff.). Daraus ergeben sich unterschiedliche Konfigurationen, die durch fünf verschiedene Organisationstypen repräsentiert werden: Einfachstruktur, Maschinenbürokratie, Profibürokratie, Spartenstruktur und Adhocracy (vgl. Deutschmann, C., 2002, S. 123). Bei Mintzberg tauchen die Organisationstypen allgemein unter dem Begriff „Konfigurationen“ auf, da sie jeweils aus verschiedenen Ausprägungen mehrerer struktureller Merkmale zusammengesetzt sind, die sich aus dem Dezentralisationsgrad, dem Spezialisierungsgrad und dem Formalisierungsgrad ergeben (vgl. Deutschmann, C., 1997, S. 39). Die Konfigurationen sollen im Folgenden dargestellt werden. Der Schwerpunkt soll dabei auf der Darstellung der Adhocracy liegen, da deren empirische Relevanz in Teil 3 dieser Arbeit untersucht werden soll. Um die Adhocracy von den übrigen Typen abzugrenzen werden diese ebenfalls behandelt.

2.2 Konfigurationen

2.2.1 Die Einfachstruktur

Eine Einfachstruktur ist in erster Linie „durch das gekennzeichnet, was nicht entwickelt ist.“ (Mintzberg, H., 1992, S. 214). Sie weist in der Regel keine oder eine nur schwach ausgebaute Technostruktur auf. Darüber hinaus existiert wenig Arbeitsteilung sowie eine kleine Führungshierarchie. Es wird kaum Gebrauch von Verhaltensformalisierung, Planung, Ausbildung und Kontaktinstrumenten gemacht. Die Koordination innerhalb der Einfachstruktur erfolgt vornehmlich durch das Mittel der persönlichen Weisung. Die Entscheidungskompetenz liegt allein bei dem Geschäftsführer und ist somit zentralisiert. Gemeinsam mit einer flexiblen Entscheidungsfindung ermöglicht diese Zentralisation der Macht äußerst schnelle Reaktionen. Damit erlangt die strategische Spitze innerhalb dieses Organisationstypus eine besondere Bedeutung. Oftmals sind die Organisationen derart ausgestaltet, dass neben der strategischen Spitze nur ein kleiner betrieblicher Kern existiert. Die Formulierung einer Strategie erfolgt ausschließlich durch die strategische Spitze und trägt einen intuitiven, nicht analytischen Charakter.

Als Bedingung der Einfachstruktur lässt sich zunächst eine einfache und dynamische Organisations-Umwelt ausmachen. Die Umwelt muss sich von einer Person erfassen lassen, so dass die Entscheidungsfindung von dieser Person zu kontrollieren ist. Ist darüber hinaus die zukünftige Entwicklung der Umwelt nicht vorhersehbar, so kann die Koordination nicht mithilfe einer Form der Standardisierung erfolgen, sondern erfolgt über persönliche Weisungen. Eine weitere Bedingung ist die Verwendung eines unkomplizierten technischen Systems, da ein solches einen umfangreichen Hilfsstab erfordern würde. Neue Organisationen sind oftmals Einfachstrukturen, da sie noch keine administrative Struktur aufgebaut haben (vgl. Mintzberg, H., 1992, S. 214 ff.).

[...]

^[1] Zu den Begriffsabgrenzungen siehe die Abschnitte 3.2.1 bzw. 3.3.1.

^[2] Die Definition nach Mintzberg lautet im Original wie folgt: „ Power is defined in this book simply as the capacity to effect (or affect) organizational outcomes.” (Mintzberg, H., 1983 b, S. 4)