Das Jagdfries des Philipsgrabes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.3. Methodische Vorgehensweise

2. Der Finanzdienstleistungsmarkt
2.1. Marktstruktur
2.1.1. Bankformen und –arten und deren dynamische Bedeutung
2.1.1.1. Universalbanken
2.1.1.2. Spezialbanken
2.1.1.3. Universalbanken mit öffentlichem Auftrag
2.1.1.4. Non- und Near-Banks
2.1.2. Internationalität von Finanzdienstleistungen
2.1.3. Die Bankleistung
2.1.3.1. Universalbanken
2.1.3.2. Spezialbanken
2.1.3.3. Universalbanken mit öffentlichem Auftrag
2.1.3.4. Non – und Near – Banks
2.2. Marktverhalten
2.2.1. Konzentrationstendenzen
2.2.2. Wettbewerbsumgebung
2.2.3. Wettbewerbsstrategien
2.2.3.1. Strategie der Differenzierung
2.2.3.2. Strategie der Kostenführerschaft
2.3. Marktergebnis
2.3.1. Die Kundenzufriedenheit
2.3.2. Die Bankenloyalität
2.4. Fazit: Notwendigkeit der Kundenbindung

3. Konstrukt der Kundenbindung
3.1. Grundlagen der Kundenbindung
3.1.1. Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing
3.1.2. Begriff der Kundenbindung
3.1.3. Bausteine der Kundenbindung
3.1.3.1. Das Wiederkaufverhalten
3.1.3.2. Das Cross- und Up-Selling
3.1.3.3. Die Weiterempfehlungsabsicht
3.1.4. Theoretische Ansätze zur Erklärung des Phänomens der Kundenbindung
3.1.4.1. Psychologische Ansätze
3.1.4.1.1. Theorie des wahrgenommen Risikos
3.1.4.1.2. Theorie der kognitiven Dissonanz
3.1.4.1.3. Lerntheorie
3.1.4.2. Ökonomische Ansätze
3.1.4.2.1. Die Transaktionskostentheorie
3.1.4.2.2. Principal-Agent-Ansatz
3.1.4.3. Würdigung aller Konzepte hinsichtlich ihres Argumentationsgehaltes zur Erklärung der Kundenbindung
3.2. Instrumente der Kundenbindung – ein Überblick

4. Der Kundenclub als Instrument der Kundenbindung
4.1. Grundlagen des Kundenclubs
4.1.1. Definition
4.1.2. Konstituierende Elemente und Abgrenzung
4.1.3. Die Clubkonzeption
4.1.3.1. Zielgruppe
4.1.3.1.1. Bestehende und/oder potentielle Kunden
4.1.3.1.2. Gesamt- und Teilzielgruppe
4.1.3.2. Clubarten
4.1.3.2.1. Offene Clubs
4.1.3.2.2. Geschlossene Clubs
4.2. Der Kundenclub als Leistungssystem
4.2.1. Das Leistungssystem
4.2.2. Kooperative Leistungssysteme
4.2.2.1. Kooperation als Basis
4.2.2.2. Marketingkooperationen/-koalitionen
4.2.2.2.1. operative Marketingkooperationen
4.2.2.2.2. strategische Marketingkooperationen
4.2.2.2.2.1. strategische Marketingkooperation im Sinne einer Leistungspositionierung
4.2.2.2.2.2. Ziele strategischer Marketingkooperationen
4.2.2.2.2.2.1. Leistungsstandardisierung und Zielmarktvergrößerung
4.2.2.2.2.2.2. Zielkundendifferenzierung und Leistungsindividualität
4.2.2.2.2.3. allgemeine Beispiele strategischer Marketingkooperationen
4.2.2.2.2.3.1. Leistungsintegration
4.2.2.2.2.3.2. Cross-Selling-Kooperation
4.2.2.2.2.3.3. Vertriebsverbund
4.2.2.2.2.3.4. Kooperative Leistungssysteme
4.2.3. Kundenclub und kooperative Leistungssysteme
4.2.3.1. Die Clubleistungen unter kooperativen Gesichtspunkten
4.2.3.2. Die Partner des kooperativen Clubkonzepts
4.2.3.3. Das Finanzkonzept
4.2.3.4. Integration des Kundenclubs in die verschiedenen Unternehmen

5. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Erklärung zur selbständigen Anfertigung der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Mobil Banking in Europa

Abbildung 2:Typologie der Absatzobjekte und Leistungstypologie

Abbildung 3: Länder-Ranking nach Eigenkapitalrendite der jeweils fünf größten Institute

Abbildung 4:Strategische Optionen für Universal- / Spezialbanken

Abbildung 5: Wettbewerbsbestimmende Faktoren im Bankgeschäft

Abbildung 6: Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 7: Beispielhafte Stoßrichtung einer Outpacing-Strategie

Abbildung 8: Bevorzugter Kontaktkanal europäischer und deutscher Bankkunden

Abbildung 9: Zusammenhang von Globalzufriedenheit und Wiederwahl des Anbieters

Abbildung 10 : Steigerung der Kundenprofitabilität

Abbildung 11: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 12: Konzept des Konstruktes der Kundenbindung

Abbildung 13: Determinanten der Kundenbindung

Abbildung 14: Transaktionskosten eines Abnehmers

Abbildung 15: Kundenbindungsinstrumente – ein unvollständiger Überblick

Abbildung 16: Definition des Kundenclubs

Abbildung 17: grundlegende Elemente eines Kundenclubs

Abbildung 18: Motivpyramide zum Eintritt in einen Kundenclub

Abbildung 19: Grundlegende Zielgruppenentscheidung im Kundenclubkonzept

Abbildung 20: Leistungssystem

Abbildung 21: Begriffliche Abgrenzung der alternativen Organisationsformen

Abbildung 22: Der idealtypische Kooperationsprozess

Abbildung 23: Darstellung operativer Marketingkooperationen

Abbildung 24: aktive Positionierung

Abbildung 25: Dynamische Positionierung

Abbildung 26: Ziele Strategischer Marketingkooperationen

Abbildung 27: Vier allgemeine Beispiele strategischer Marketingkooperationen

Abbildung 28: exemplarische Rollen in kooperativen Leistungssystemen

Abbildung 29: Wichtigkeit der Clubleistungen

Abbildung 30: Funktionsweise eines CIC

Abbildung 31: Finanzierungskonzept eines kooperativen Kundenclubs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Einteilung der Produktionsfaktoren

Tabelle 2: Vorteile von geschlossenen und offenen Clubs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Unternehmenswelt sieht sich permanent mit neuen Problemen konfrontiert. Die Globalisierung der Märkte verändert grundlegende Strukturen der wirtschaftlichen Aktivitäten. Die Wettbewerbsintensität hat sich in vielen Branchen und auf vielen Märkten kontinuierlich gesteigert und hat ein bis dato nie gekanntes Ausmaß angenommen. Der Konkurrenzdruck hat hauptsächlich seine Auswirkungen auf das Marketing von Unternehmungen. Hierzu lässt sich schlagwortartig folgendes ausführen: „ homogene Leistungen und Produkte und damit aus Sicht der Kunden austauschbare Leistungen und Produkte, abnehmende Kundenloyalität und sinkende Gewinnmargen usw.“ Eine eindeutige Positionierung der Kernleistung (aus Sicht der Kunden) und ein daraus resultierendes einzigartiges Verkaufsargument am Point of Sale werden zunehmend schwerer realisiert. Eine ausschließlich an den Kundenwünschen orientierte Positionierung, kann heutzutage keinesfalls dazu dienen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen. Insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, in dem der Markt im letzten Jahrzehnt geradezu von Non- und Near-Banks überschwemmt wurde, ist eine Abnahme der Kundenloyalität zu verzeichnen, der nur mit geeigneten Kundenbindungsinstrumenten entgegengewirkt werden kann. Innovationen lassen sich nicht mehr nur durch reine Kundenbefragungen und Kundenwünsche erstellen, sondern verlangen vielmehr das Gespür des Anbieters, welche Nutzenkombinationen vom Markt akzeptiert werden. Vor diesem Hintergrund ergibt sich für ein allein agierendes Unternehmen eine schier unendliche Zahl an Aufgaben, für deren Bewältigung in den seltensten Fällen die entsprechenden Ressourcen vorhanden sind. Daher kann ein Ausweg aus dieser „Innovations- und aktiver Positionierungsfalle“ die zwischenbetriebliche Kooperation im Marketing sein. Die Angebote gerade in der Finanzdienstleistungsbranche haben an Komplexität gewonnen, so dass die Kunden vom Anbieter eine allumfassende Problemlösung erwarten. Zusätzliche Dienstleistungen gewinnen hier immer mehr an Bedeutung und werden vom Kunden stärker honoriert als nur die Lösung eines isolierten Quantums der Bedürfnisse eines Kunden. Die Koordinations- und Integrationsleistung wird vom Kunden wertgeschätzt, da sie dadurch ihren persönlichen Aufwand reduzieren können. Vor diesem Hintergrund setzt das kooperative Leistungssystem an.

1.2. Gegenstand und Ziel der Arbeit

Anhand der vorab dargestellten Ausgangssituation behandelt die Arbeit den Kundenclub als kooperatives Leistungssystem mit den besonderen Eigenschaften eines Kundenclubs und des kooperativen Leistungssystems. Beide Ansätze der Kundenbindung und der integrativen Problemlösungen werden für den Bereich des Marketings ausführlich dargestellt. Zielsetzung der Arbeit ist es, ein Konstrukt für einen Kundenclub im Finanzdienstleistungsbereich zu erstellen, der über kooperative Elemente des Anbieters verfügt um für den Kunden einen Mehrwert darzustellen. Weiterhin soll die Dynamik eines solchen Kundebindungsinstruments ein zentrales Thema der vorliegenden Arbeit sein. Der Kerngedanke soll dabei jedoch die Verbindung von Kundenclub und kooperativen Leistungssystem bilden.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Um die Thematik profund und umfassend darzustellen wird folgende Vorgehensweise gewählt.

Zu Beginn der Arbeit wird der Finanzdienstleistungsmarkt in der Bundesrepublik dargestellt. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf dem Bereich der Universalbanken, die die eigentliche Zielgruppe der vorliegenden Arbeit darstellen sollte. Als Folgerung des zweiten Kapitels soll die Notwendigkeit einer umfassenden Kundenbindung zu tage kommen auf deren Grundlagen und Formen im dritten Kapitel eingegangen werden wird. Hierbei werden die theoretischen Grundlagen und einige ausgewählte Instrumente der Kundenbindung betrachtet. Überleitend von diesen Instrumenten soll der Kundenclub im vierten Kapitel als ein besonderes Instrument betrachtet werden. Der Verfasser möchte sich auf die Konzeption eines Kundenclubs für den Universalbankenbereich beschränken.

2. Der Finanzdienstleistungsmarkt

Durch intensiven Wettbewerb auf dem umkämpften Markt der Finanzdienstleistungen vollzogen und vollziehen sich tief greifende Veränderungen. Bedingt durch eine dynamische Entwicklung hin zu Allfinanzunternehmen stellen Finanzdienstleister permanent neue Produkte bereit. Diese Dienstleistungen orientieren sich mehr und mehr an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden, so dass ein verstärkter Drang nach One-to-One Marketing zu beobachten ist. Dem hart umkämpften Kun-den werden Produkt-Bündel angeboten, die sich über die verschiedensten Sparten erstrecken und somit maßgeschneiderte Problemlösungen darstellen.^[1] Unterschiedlichste Anbieter versuchen ihre Finanzdienstleistungen zu etablieren. Neben den traditionellen Anbietern, wie etwa Banken jeder Art, Bausparkassen oder Versicherungen, vertreiben verstärkt Direct-, Non- und Nearbanks ihre Produkte.

2.1. Marktstruktur

Das Umfeld der Finanzdienstleistungen ist geprägt von einer ständigen Ausweitung und Differenzierung des Angebotes durch die klassischen Anbieter aus der Banken- und Versicherungsindustrie sowie auch seit den letzten zwanzig Jahren von Branchenaußenseitern, wie etwa Handelskonzerne, Produktionsunternehmen der Schlüsselindustrien und Beratern. Zu beobachten ist nicht nur eine Verbreiterung, sondern auch eine Vertiefung des Angebots mit zahlreichen Produktvarianten.^[2] Der Wettbewerb hat sich, wie bereits beschrieben, deutlich verschärft und die Bankenindustrie reagierte daraufhin mit einer Vielzahl von Fusionen, Übernahmen und strategischen Allianzen. Noch bis vor kurzer Zeit wurde versucht durch eine Reihe von horizontalen Zusammenschlüssen ein Allfinanzanbieter zu werden. Neuere Entwicklungen, vor allem in Großbritannien, zeigen eine Abkehr von diesem umfassenden Konzept des Allfinanzunternehmens. Nach dem Konstrukt der Kernkompetenzen, erfolgt eine Fokussierung auf die Bereiche, in denen man glaubt, einen strategischen Anbietervorteil zu besitzen und durch Kompetenz Kunden zu gewinnen und zu halten. Danach erfolgen heute meist Mergers & Acquisitions zwischen komplementären Anbietern. Gerade jetzt, nach dem „Fall der New Economy“ ist es häufig anzutreffen, dass Banken sich insolvente Softwareunternehmen gekauft haben, um ihre Online-Angebote für Kunden professioneller und sicherer zu gestalten. Neue Vertriebsformen, bedingt durch das Aufkommen und die schnelle Verbreitung des Internets, halten auch im Finanzdienstleistungssektor Einzug, bei wenig erklärungsbedürftigen Leistungen wird kaum mehr Beratung angeboten, der Kunde kann beispielsweise seine Überweisungen vom heimischen Rechner tätigen. Jedoch müssen hierfür Einschränkungen getroffen werden, bedingt durch die Börsenflaute des letzten Jahres. Viele Online-Banken gehen wieder Offline und siedeln ihr Geschäft im klassischen Filialbanksystem an. Die Internet-Brokerage-Portale der Universalbanken wurden zu reinen Informationsportalen umgestaltet, viele Web-Finanzdienstleistungsangebote wieder vom Markt genommen. Die Zahl der Kunden die das Internet für das Abwickeln der täglichen Bankgeschäfte nutzen stagniert seit nahezu einem Jahr, die Zahl der Online-Broker-Kunden ist sogar rückläufig, die Gründe hierfür könnten aber in der allgemeinen Börsenflaute liegen.^[3] Auch der neue Trend zum M-Banking (bedeutet Bankgeschäfte vom Mobiltelefon tätigen), ist seit geraumer Zeit rückläufig, selbst wenn neue Technologien wie UMTS zu Einsatz kommen würden, was nachfolgende Graphik belegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Mobil Banking in Europa^[4]

Was damit zum Ausdruck gebracht werden soll ist, dass im europäischen und deutschen Bankensegment ein Umbruchsprozess angelaufen ist, der in seinem Sinne die Konsolidierung der Bankenlandschaft vorantreibt. Dieser Konsolidierungsprozess hat bereits zu einer viel deutlicheren Abgrenzung zwischen den Großbanken, die ein hohes Maß an bankwirtschaftlichen Dienstleistungen anbieten und den kleineren Bankinstituten, die sich vornehmlich geografisch oder auf ein bestimmtes Kundengebiet spezialisiert haben, geführt.^[5]

2.1.1. Bankformen und –arten und deren dynamische Bedeutung

Im Anschluss werden nun die einzelnen in Deutschland vorkommenden Bankformen betrachtet. Dabei wird sich auf den Bankenbereich beschränkt. Im Gesetz über Kreditwesen (KWG) ist mit der Aufzählung von elf Bankgeschäften in § 1 Abs.1 definiert worden, welche Unternehmen als Kreditinstitute anzusehen sind. Betreibt ein Unternehmen einzeln oder gemeinsam:

- das Einlagengeschäft
- das Kreditgeschäft
- Diskontgeschäft
- Darlehenserwerbsgeschäft
- Finanzkommissionsgeschäft^[6]
- Depotgeschäft
- Investmentgeschäft
- Garantiegeschäft
- Girogeschäft
- Emissionsgeschäft
- Geldkarten- und Netzgeldgeschäft

so ist es ein Kreditinstitut.

Betrachtet man die leistungsbezogene Funktion der Bank, stellt sich heraus, dass Banken nicht im Wertestrom der Sachgüter und Dienstleistungen tätig werden, sondern in diesem entgegengesetzt wirkenden Strom (Monetärstrom) tätig sind.

Aus dem Charakter der Banken als Geldinstitute ergeben sich für ihre Funktionsbestimmung zwei Folgerungen:

- Ihre Leistungsobjekte bestehen aus Geld oder geldnahen Werten (liquiden Mitteln) unterschiedlicher Form und Qualität. Banken stehen im Mittelpunkt von Prozessen die den Handel mit liquiden Mitteln zum Zweck haben.
- Diese Leistungsobjekte sind Ausdruck und Ausprägung der arbeitsteiligen Wirtschaft. Sie haben weiterhin die Aufgabe, den im komplexer werdenden Güterstrom und Waren- und Leistungsaustausch zu rationalisieren. Es sind ihrem Wesen nach Verteilungsvorgänge, die durch liquide Mittel als Objekte bankbetrieblicher Tätigkeit bewirkt werden.

Weiterhin wird ihre Bedeutung momentan beschrieben und versucht ihre zukünftige Bedeutung zu antizipieren.

2.1.1.1. Universalbanken

Grundsätzlich gibt es für den Begriff der Universalbanken keine einheitliche und rechtsverbindliche Definition. Für die weitere Bearbeitung soll jedoch nachfolgende Erklärung dienlich sein. Danach heißt es, dass man als Universalbank solche Geschäftsbanken bezeichnet, die nicht auf eine bestimmte Geschäftstätigkeit des Bankbetriebes differenziert sind, sondern grundsätzlich alle Sparten des Bankgeschäfts betreiben, jedoch mit unterschiedlichster Intensität.^[7] Um eine weitere Differenzierung zu erreichen, ist es notwendig die Universalbank weiter zu klassifizieren. Universalbanken gliedern sich weiterhin in Kreditbanken, Sparkassen und Girozentralen sowie Genossenschaftsbanken und deren Zentralinstitute. Die Kreditbanken sind im wesentlichen universalisierte Banken in privatrechtlichen Rechtsformen. Auch die Kreditbanken lassen sich nun weiter klassifizieren in:

- Großbanken
- Regionalbanken
- Zweigstellen ausländischer Banken
- Privatbankiers

Eine weitere Befassung mit dieser Unterteilung soll an dieser Stelle ausbleiben, da dies für den weiteren Gang der Arbeit keiner Notwendigkeit unterliegt.

Das Universalbankengeschäft wird in der Zukunft einem stärkeren Wettbewerb und einem zwangsläufig transparenteren Wettbewerb ausgesetzt sein. Die Bedingungsdeterminanten dafür sind die Informations- und Wissenstransparenz, die gestiegene Zahl der Informationsmöglichkeiten sowie der zunehmenden Konkurrenz durch international operierende Universalbanken und letztendlich auch die Zunahme von Non- und Near-Banks. Die Folgen daraus werden ein stärkerer Zwang zur Kooperation, eine konsequente Weiterentwicklung der Vertriebsstrategien und –möglichkeiten und nicht zuletzt das Nutzen und Entdecken von Kostensenkungspotenzialen sein.^[8]

Die zweite große Gruppe des Universalbanksystems sind die Banken des öffentlich-rechtlichen Bereiches, die ebenso alle Sparten des Bankgeschäfts betreiben, d.h. die Sparkassen und Girozentralen und die wenigen freien Sparkassen. Diese Banken werden in Punkt 2.1.1.3. näher betrachtet.

2.1.1.2. Spezialbanken

Banken – in ihrer ganzheitlichen Betrachtung – sind Unternehmen, die als professionelle Hauptaufgabe die Gestaltung von Finanzbeziehungen übernehmen. Spezialbanken sind Kreditinstitute, die explizit einen Fokus auf spezielle Kundengruppen, Finanzprodukte und –dienste, Vertriebskanäle und/oder Wertschöpfungsstufen gesetzt haben. Das Spektrum der Spezialbanken und banknahen sonstigen Finanzinstituten ist sehr breit und hat sich durch den heutigen Trend hin zum Allfinanzinstitut und die hohe Anzahl von Innovationen im Finanzdienstleistungsmarkt noch weiter aufgefächert. Plastisch dargestellt, kann man den Markt möglicher Finanzdienstleistungen und somit auch spezieller Bankleistungen als einen vierdimensionalen Raum abbilden, der durch die Achsen Finanzdienste, Kundengruppen, geographischer Raum und Wertschöpfungsstufe determiniert ist. Das in Deutschland bestehende Universalbankensystem bedient ein sehr großes Areal in diesem Raum. Ungeachtet ihrer Universalität können sie sich auch hier schwerpunktmäßig positionieren. Spezialbanken haben sich dagegen freiwillig und auf der Basis gesetzlicher Regulierungen und Regeln einen Fokus innerhalb dieses Raumes gesetzt, der äußerst nahe bei den einzelnen Achsen liegt. So ist kaum vorstellbar, dass Spezialbanken auf allen Dimensionen „best in class“ sind, diese Strategie kann nur Universalanbietern obliegen. Spezialinstitute sind beispielsweise Institute der Absatzfinanzierung, die zum Teil ausschließlich kleine mittelständische Unternehmen mit den Instrumenten der zweckgebundenen mittelfristigen Investitionskredite bedienen. Diese Institute führen für ihre Kunden das Factoring, die Forfaitierung und das Leasing durch, um ihre Kunden mit liquiden Mitteln zu versorgen. Viele Spezialinstitute sind aber auch Privatkundenbanken, d.h. ihre Kunden sind nicht institutioneller Natur. Der Konsumkredit gehört zu den Kleinkrediten, dies setzt andere Techniken und Modelle der Kreditprüfung und Besicherung und infolge der hohen Kosten konsequente effektive Rationalisierung voraus. Die Fähigkeit dazu besaßen bisher wohl nur Spezialbanken. In den letzten Jahren erarbeiteten sich aber auch Universalanbieter diese Kompetenzen und demzufolge verloren die Spezialinstitute Marktanteile an die „Allround-Anbieter“. Die Entwicklungstendenz der Spezialbanken geht in Richtung Direct-Banken und Universalanbietern mit voller Banklizenz.^[9]

Es existieren aber auch Spezialinstitute mit öffentlichen Aufträgen wie zum Beispiel die Deutsche Ausgleichsbank (DtA) mit Sitz in Bonn, die 1950 als Vertriebenenbank gegründet wurde. Im Zentrum des Betätigungsfeldes dieses Instituts stehen heute die Existenzgründungsförderung mit einem breiten Spektrum an Instrumenten. Die Mittel, die für die Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, stehen dieser Bank als Haushaltsmittel unterschiedlichster Etats und Mittel aus dem „European Recovery Program (ERP)“ zur Verfügung.

In Zukunft wird die Spezialisierung dieser Institute weiterhin zunehmen, bedingt auch durch die Dynamik technischer und finanzieller Innovationen. Zwischen Spezialbanken mit sich ähnelnder oder kompatibler Ausrichtung werden Fusionen zunehmen.^[10]

2.1.1.3. Universalbanken mit öffentlichem Auftrag

Die Sparkassen werden von Körperschaften des öffentlichen Rechts errichtet, d.h. diese Art der Banken gehört Kommunen, Landkreisen und Ländern und sind damit Teil der mittelbaren Staatsverwaltung, da die Sparkassen mit einem öffentlichen Auftrag belegt sind. Ein öffentlicher Auftrag ist beispielsweise die bankwirtschaftliche Versorgung der Bevölkerung. Der Bereich der Sparkassenorganisation in Deutschland ist als dreistufiges Verbundsystem installiert: Er umfasst 540 lokale Sparkassen, die zwölf regionalen Girozentralen – Landesbanken -, und die Deutsche Girozentrale – Deutsche Kommunalbank, das überregionale Suprainstitut der Sparkassengruppe^[11]. Die Geschäftstätigkeit der Sparkassen unterscheidet sich kaum noch von der der Großbanken, auch die Sparkassen sind zum Universalanbieter geworden, jedoch obliegen sie dem Prinzip der Gemeinnützigkeit, d.h., sie sollen ihre Geschäfte zwar nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten abwickeln, ohne dabei das Gewinnmaximierungsprinzip zu befolgen.^[12] Aber auch die Sparkassen sind wie andere Universalbanken auf Gewinnerzielung angewiesen, da diese für die Sparkassen eine der wenigen Maßnahmen darstellt, ihr Eigenkapital zu erhöhen (Gewinnthesaurierung). Im Rahmen des Kreditvergabegeschäftes, auch in der Bankbetriebslehre als Aktivgeschäft bezeichnet, sollen die Bedürfnisse der regionalen Wirtschaft besondere Berücksichtigung finden. Beim Anlagegeschäft – Passivgeschäft – versuchten die Sparkassen durch ein großes Leistungsspektrum im Sparbereich ihrem Leitgedanken der Förderung des privaten Sparens und der damit verbundenen Vermögensbildung einer breiten Bevölkerungsschicht gerecht zu werden. In Bezug auf das Eigenkapital unterscheiden sich die Sparkassen grundsätzlich von anderen Universalbanken bzw. den Großbanken. Die Eigenkapitalbasis der Sparkassen besteht lediglich aus Rücklagen und kann nur durch wie bereits beschrieben die Gewinnthesaurierung erhöht werden. Durch die enge Verknüpfung von Gebietskörperschaft (Kommune) wird dieser Nachteil relativiert. Die Gebietskörperschaft ist für die wirtschaftliche Funktion der Sparkasse verantwortlich, d.h. die Kommune muss für die Liquidität und die Einalgensicherung in Form der Spareinlagen der Kunden Sorge tragen.

2.1.1.4. Non- und Near-Banks

Neben den Konkurrenzbeziehungen zwischen einzelnen Banken und Bankengruppen ist die Bankenwirtschaft vielfach der Konkurrenz von Nichtbankenunternehmen ausgesetzt. Aufgrund der rechtlichen Definition nach dem Gesetz über das Kreditwesen (KWG), das den Begriff des Kreditinstituts relativ weit fasst, weiter als beispielsweise in den USA, ist eine echte Bedrohung des deutschen traditionellen Bankensektors durch diese Non- und Near-Banks kaum möglich. Denn deutsche Universalbanken bieten ihre Leistungen bereits seit geraumer Zeit im Leistungs- und Vertriebsverbund mit einer Vielzahl von spezialisierten Banken und banknahen Institutionen (Near-Banks) an. Weiterhin lässt die Flexibilität des deutschen Bankwesens nennenswerte Umfeld- und Umweltentwicklungen im finanziellen Bereich, die der Natur sind - „an den Banken vorbei“ - nur schwerlich vorstellbar erscheinen. Dies würde letztendlich nur bedeuten, dass traditionelle Bankleistungen von Nichtbankunternehmen erbracht werden oder Finanzströme an den Banken vorbei vom Sparer direkt an den Investor fließen.^[13] Die Sparerkultur in Deutschland steht diesem Phänomen jedoch äußerst kritisch gegenüber, was die begrenzte Anzahl des zur Verfügung stehenden Risikokapitals bestätigt.^[14] Es sind aber auch in Deutschland Tendenzen erkennbar, in denen Nichtbanken in die Bankdomäne vordringen. Jedoch geschieht dies, ohne gleichzeitig das Bankgeschäft als primäres Sachziel zu übernehmen. Aus bankwirtschaftlichen Gesichtspunkten werden diese Nichtbankunternehmen, die Anbieter von Finanzdienstleistungen darstellen und deren Leistungsspektrum komplementär und vor allem substitutiv zu den Leistungen der traditionellen Universalbank sind, als Near- und analog Non-Banks bezeichnet. Aufgrund der restriktiven Gesetzeslage bezüglich der Erstellung von banküblichen Dienstleistungen diversifizieren Nichtbankunternehmen in Deutschland durch Übernahme des Sachziels „Erstellung von Bankleistungen“, in den Bankensektor. Das Anbieten von Bankleistungen ist an die Genehmigung durch das BAK gebunden und setzt die Erfüllung vieler Richtlinien des KWG voraus. Formal-juristisch sind diese Unternehmen dann keine Non-Banks mehr, aber dennoch können diese Banken durchaus in dieser Konkurrentengruppe subsumiert werden, da die Gründungsinitiative und der Markteintritt aus dem Nichtbankenbereich entstammt (Beispiel: Quelle Bank à Entrium Bank AG).^[15] Die verfolgten Ziele von Nichtbankunternehmen, finanzielle Dienstleistungen anzubieten, liegen in marketingtechnischen Gesichtspunkten begründet. So wird beispielsweise der Absatz gefördert oder dem Kunden die Organisation seines Kreditkaufes erleichtert.

2.1.2. Internationalität von Finanzdienstleistungen

Grenzüberschreitendes Banking in Form von Außenhandels- und Exportfinanzierungen besteht bereits seit dem 15. Jahrhundert. Frühe Vertreter des „internationalen Bankwesens“ waren zweifellos die Familie und das Bankhaus Fugger aus Nürnberg sowie Florentinische Bankhäuser wie etwa das Bankhaus Medici mit Dependancen in Florenz, Avignon, Brüssel, Genf, London, Rom und Venedig. Von diesen Wurzeln bis in die Jahre der Industrialisierung hinein, waren die Triebkräfte des internationalen Bankings der Außenhandel, bedingt durch diese Aufgabenmonotonie hat sich die grundsätzliche Erscheinungsform des grenzüberschreitenden Zahlungsverkehrs auch nicht gewandelt. Seit Ende des zweiten Weltkrieges nahmen die Direktinvestitionen von Unternehmen im Ausland zu, was zu einer Ausweitung des Auslandskreditgeschäfts der Banken führte. Die Hauptkunden waren, wie bereits angedeutet, Unternehmen, die im Ausland investierten oder ausländische Unternehmen, die im Inland investierten. Die am häufigsten genutzte Markteintrittsform auf den Auslandsmärkten waren für Kreditinstitute Kooperationsformen, wie etwa Korrespondenzverbindungen, um grenzüberschreitendes Kreditgeschäft abzuwickeln. Diese Form des Internationalismus im Bankenbereich wurde durch den ersten großen Investmentboom abgelöst, der in den 80er Jahren grassierte. Zum anderen verlangten, die sich stärker international aufstellenden Konzerne, die Präsenz der Hausbank im Gastland. Die Niederlassungsbanken betreuten, bedingt durch den Zwang zur Kostenreduktion und der damit verbundenen Marktdurchdringung, nicht nur die Auslandsengagements der heimischen Kunden, sondern akquirierten Neukunden und damit einen bestimmten Bereich des Retailgeschäfts im Gastland abzudecken. Damit entwickelte sich jedoch dieses Auslandsengagement auch weg vom internationalen Banking hin zum Binnenfinanzmarkt, jedoch in einem anderen Land.^[16] Eine weitere Internationalisierung von Kreditinstituten ist durch das so genannte „Offshore-Banking“ gegeben. Darunter versteht man solche Geschäfte zwischen Banken, die den Inlandsmarkt nicht berühren. Ein grundlegendes Charakteristikum ist darin zu sehen, dass die Banken als Schaltstellen für internationale Finanzströme, den jeweiligen Inlandsmarkt der Kontraktwährung nicht berühren. Ein weiteres Charakteristikum ist die Freistellung des „Offshore-Bankings“ von fiskalpolitischen und notenbanktechnischen Steuerungsmaßnahmen.^[17] Unabhängig von diesen Entwicklungen, die bereits kurz nach dem Zweiten Weltkrieg einsetzten, jedoch nichts mit dem originären Kerngeschäft der Banken zu tun haben, steht die europäische Bankenlandschaft, bedingt durch den fundamentalen Bedeutungswandel der Informationstechnologie, heute vor ihrem ersten großen Internationalisierungsschub des Retailgeschäfts. Durch die Liberalisierung des grenzüberschreitenden Handels mit Bankleistungen über EU-Ebene hinaus, kommt dem internationalen Retailbanking signifikante Bedeutung zu. So konnte mittels des am 12.12.1997 verabschiedeten WTO-Abkommens zur Liberalisierung des Finanzdienstleistungshandels erreicht werden, dass sich 102 der insgesamt 132 WTO-Staaten dazu verpflichtet haben, Marktzugangsbeschränkungen und ähnlich andere protektionistische Maßnahmen einzuschränken bzw. aufzuheben, um ein globales Retailgeschäft zuzulassen. Ratifiziert wurde diese Vereinbarung bis zum 29.01.1999 und trat am 01.03. desselben Jahres in Kraft. Unterzeichner waren neben allen EU-Staaten, die USA, Japan und die OECD-Länder. Die wesentlichsten Veränderungen im deutschen Bankenwesen im Hinblick auf die weitere Internationalisierung werden und wurden im Zuge der Realisierung einer einheitlichen Währung erreicht. Gerade hier liegt jedoch nicht nur eine Chance, sondern auch ein Risiko für die deutsche Universalbankenlandschaft begründet. Gerade die bereits beschriebene Veränderungen in der Kommunikationstechnologie und die Marktöffnung sind als Gründe hier anzuführen. Deutsche Universalanbieter müssen sich durch das Auftreten anderer ausländischer Spezialinstitute, immer mehr einer Grundsatzentscheidung über die eigene künftige Positionierung im erweiterten Betätigungsfeld stellen:

- Als Global Players mit dem gesamten Geschäftsumfang einer Universalbank im möglichst weltweiten Geschäft mit Firmenkunden und international orientierten vermögenden Privatkunden sind sie im besonderen Maße der Expansionsstrategie und der Konkurrenz großer britischer Investmenthäuser ausgesetzt, die mit ihrer Innovationsfähigkeit und einer Orientierung auf kurzfristigen Shareholder-Value bisherige Trends manifestierten;
- Als europaorientierte Banken, die ihre komparativen Konkurrenzvorteile aus der genauen Kenntnis der lokalen Märkte und den äußerst engen Kundenbeziehungen nutzen;
- Als Nischen- oder Spezialinstitute für begrenzte Bereiche, wie z.B. ausschließlich Konsumentenkredite oder Hypothekenkredite, Asset Management oder Dienstleistungen im Bereich B2B, die sich auf Mergers and Acquisitions beziehen^[18]

Wird eine Differenzierung des Geschäftes erreicht und die Kundenorientierung in den Vordergrund gerückt, so werden auch in der Zukunft Universalanbieter erfolgreich auf dem Markt agieren können, ob mit dem gesamten Leistungsspektrum auf jedem nationalen Markt bleibt jedoch fraglich.

2.1.3. Die Bankleistung

In der Betriebswirtschaftlehre findet sich keine eindeutige Abgrenzung des Begriffes „Leistung“. Der Inhalt der Leistung erstreckt sich je nach dem wie das Untersuchungsziel definiert und gewählt wird, auf den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess (produktionsbezogene Sichtweise) oder der Inhalt der Leistung knüpft an, an den marktmäßigen Absatz betrieblicher Leistungsergebnisse (kundenbezogenen Perspektive) – qualitativ wie quantitativ. Vielfach wird der Absatz der betrieblichen Leistungsergebnisse auch als Leistungsverwertung bezeichnet.^[19] Betrachtet man den Leistungsaspekt eines Unternehmens von der Nachfragerseite, also von der Seite potentieller Abnehmer, wobei Analysen der bestehenden und zukünftigen Geschäftsbeziehungen interessieren, so wird der Aspekt der Marktleistung angesprochen. Der Ansatz der kundenbezogenen Sichtweise, also der marktergebnisorientierten Sichtweise entspricht dem einer kunden- und marktorientierten Unternehmensführung. Für die weitere Vorgehensweise sei der marktorientierte bzw. kundenorientierte Ansatz von hinreichender Bedeutung. Für die Bankleistung ist weiterhin anzumerken, dass es sich bei ihr um eine Immaterialität handelt, demzufolge erfüllt die Bankleistung ein Kriterium für die Zurechnung zur Dienstleistung. Wie bei anderen Dienstleistungen besteht jedoch nur das Leistungsergebnis als rein immaterielles Ergebnis, während für den Leistungserstellungsprozess gewisse Inputgüter notwendig sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Typologie der Absatzobjekte und Leistungstypologie zur Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Bruhn (2000) S. 25)

Die mangelnde Lagerfähigkeit von Bankleistungen impliziert hingegen, dass selbige mit ihrer Entstehung abgesetzt werden müssen, was einen hohen Interaktionsgrad mit dem Leistungsempfänger voraussetzt. Dieses ist zumindest bei interaktionären Handlungen entlang der „Line of Visibility“^[20] der Fall. Auch eine Phaseneinteilung der Bankleistung ist nicht immer von vornherein visualisierbar, wie dies ohne weiteres bei der Produktion von Sachgütern möglich ist. Zwar ist es möglich, etwa beim Kredit einzelne Leistungserstellungsphasen (Kreditwürdigkeitsprüfung, Bestellung von Sicherheiten) zu identifizieren, jedoch ist im Ergebnis durch die Summe der Teilleistungen vor der Distributionsphase kein distributionsfähiges Objekt sichtbar, wie etwa im Schiffbau oder der Automobilindustrie. Einzelne Produktionsphasen lassen sich beispielsweise bei einem Überweisungsauftrag nicht mehr ausmachen. Die Leistungserstellung in der Bank ist grundsätzlich aber auch eine Kombination von Produktionsfaktoren wie jede Erstellung einer Leistung oder einer Sache, folgende Abbildung verdeutlicht die produktiven Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:Einteilung der Produktionsfaktoren (Quelle: Büschgen, H.E. (1998) S. 271)

Dabei handelt es sich bei Bankleistungen generell um vertragliche Vereinbarungen über die temporär begrenzte Überreichung oder Übersendung von Verfügungsrechten zwischen den Transaktionsparteien Kunde und Bank. Oft kann zwischen der vertraglichen Vereinbarung und deren faktischer Umsetzung zeitlich separiert werden, weil entweder die Bank oder der Kunde eine Vorleistung erbringen muss (vgl. Abb. Meffert/Bruhn: Interaktionsgrad).^[21] Die meisten Angebote auf dem deutschen Markt für Finanzdienstleistungen sind ohne großen zeitlichen Aufwand und ohne umfangreiche produktionstechnische Anforderungen schnell auf dem Markt emittierbar, demzufolge sind auch Wettbewerber rasch in der Lage diese Produkte/Dienstleistungen zu imitieren. Dementsprechend sind innovationsinduzierte Wettbewerbsvorteile nur von kurzer Dauer. Das austauschbare Leistungsprogramm deutscher Banken ist sachlogische Folge daraus.

2.1.3.1. Universalbanken

Wie bereits beschrieben, lässt sich für die Universalbank keine einheitliche Definition finden und dementsprechend vielfältig ist auch ihr Leistungsspektrum. Aus der Tradition heraus, besitzt das Geldleihegeschäft eine gewisse Priorität, wobei diese Leistung privaten wie institutionellen Kunden gleichermaßen angeboten wird. Als Geldleihegeschäft werden solche Finanzgeschäfte bezeichnet, die als Kernleistung die Gewährung von Krediten und Darlehen innehaben. Dabei wird dem Bankkunden/Kreditnehmer de facto Zahlungsmittel in Form von Buch- und/oder Bargeld zur Verfügung gestellt. Die Qualitäten des Geldleihegeschäfts sind unterschiedlicher Natur und für die weitere Bearbeitung von rein peripherer Bedeutung. Eine weitere Dienstleistungssparte der Universalbanken ist die Kreditleihe. Im Unterschied zur Geldleihe wird einem Dritten gegenüber die Solvenz des eigenen Kunden mittels einer Bürgschaft bescheinigt. Die Kosten, die der Bankkunde für die Übernahme der Bürgschaft erbringen muss, ist eine Bürgschaftsprovision und diese ist abhängig von der Höhe der zu leistenden Zahlungsausfallsübernahme. Auch bei diesem Produkt wird in unterschiedliche Arten von Bürgschaften unterteilt. Eine weitere Bearbeitung dieser Thematik unterbleibt in diesem Falle.^[22]

Ein weiteres Betätigungsfeld für Universalbanken sind interbankliche Verflechtungen, d.h. dass anderen Banken kurzfristig für eine bestimmte Zeit und für ein bestimmtes Entgelt überschüssige liquide Mittel zur Verfügung gestellt werden. Zu diesem B2B-Geschäft zählen auch noch Sanierungskredite, Sanierungsbeteiligungen und ähnliche Aktivitäten. Darüber hinaus ist nahezu jedes Universalbankhaus auch ein Finanzanlagemakler für beide großen Kundengruppen – institutionelle wie private Kunden. Gerade dieser Bereich ist für die großen Universalbanken in Deutschland in den vergangenen Jahren besonders attraktiv geworden, da dieser Bereich hohe Provisionen verspricht, die der Bank für die Vermittlung von Anlagegeschäften zufließen. Haben Kreditinstitute in der Vergangenheit ihre Erträge überwiegend über das bilanzielle Zinsergebnis erzielt, sind heute die Zinsspannen rückläufig und das Provisionsgeschäft trägt mehr und mehr zum Ergebnis bei. In Belangen der Eigenkapitalrentabilität liegen deutsche Banken auf den hintersten Rängen in Europa (vgl. Abb.). Dies führt dazu, dass sich der Universalanbieter um andere Ertragsquellen bemühen muss. Ein Vergleich zeigt, dass die Zinsüberschüsse bei vielen Banken in Europa heute nur noch ¼ der Überschüsse ausmachen, d.h. die anderen ¾ werden durch Provisionserträge substituiert.^[23] Dies verdeutlicht den Wandel des Universalbankkonzeptes hin zum Allfinanzkonzept und die gestiegene Bedeutung der Leistungsintegration aller finanztechnischen Produkte in das eigene Angebotsspektrum. Die niedrige Rentabilität und damit der Ausweg hin zum Allfinanzanbieter sind Auswirkungen, die ausschließlich anbieterverantwortlich sind. Wobei jedoch die universelle Bankbeziehung vom Kunden nicht gewünscht wird, Kunden sind preisbewusster und wählerischer als noch vor einigen Jahren. Die Tendenz der verstärkten Markteintritte von Near-, Non- und Direct-Banks belegt den gestiegenen Wunsch der Kunden nach Mehrfachbankverbindungen.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Länder-Ranking nach Eigenkapitalrendite der jeweils fünf größten Institute

(Quelle: Kirmße,S. / Koch, U. (2001) S. 31)

Gerade durch diese Entwicklungen stehen die Universalbanken vor großen Herausforderungen. Im Zuge der weltweit voranschreitenden Spezialisierungstendenz wird die traditionelle Universalbank als Allroundbank im Sinne von „everything for every-body everywhere“ zunehmend ineffizient und ist somit kein nachhaltig wertschaffendes Unternehmen mehr. Die Implementierung von zukunftsgerichteten Strategien ist notwendig. Jede Universalbank muss hier die Antwort individuell geben, aber mehrere Elemente sind gleichermaßen erfolgversprechend:^[25]

- Die Universalbank muss sich zum Multispezialist wandeln
- Kerngeschäftsfelder sind verstärkter als bisher zu identifizieren
- Das Tätigkeitsportfolio ist zum Vorteil der Kunden durch Kooperationsmaßnahmen zu optimieren
- Markenbildung und Technologieeinsatz sind Teil der Erfolgsgarantien der Zukunft

2.1.3.2. Spezialbanken

Es sind eine Reihe von Finanzdienstleistungen auf dem Markt zu finden, deren Anbieten besondere Aufgabe von Spezialinstituten ist. Ihr Leistungsprogramm umfasst Leistungen, die oftmals auch von Universalanbietern angeboten werden, jedoch bei den Universalisten eine Programmergänzung darstellen und keine zentralen Geschäftsinhalte darstellen. So gibt es beispielsweise Institute, die ihr Kerngeschäft auf die Finanzierung von Privatpersonen und Privathaushalten ausgerichtet haben. Gegenstand ihrer Finanzierungstätigkeit sind Gebrauchsgüter (z.B. Kraftfahrzeuge, Unterhaltungselektronik, Möbel usw.) oder auch Dienstleistungen (z.B. Reisen, Aus- und Weiterbildung). Die Kredite werden üblicherweise als kurz- oder mittelfristige Barkredite eingeräumt oder im Rahmen einer regelmäßigen Kontoverbindung, vergleichbar einem Dispositionskredit oder Kontokorrentkredit, bis zu einer bestimmten Höhe automatisch zugesagt und kann bei Bedarf durch Überziehung des Kontos in Anspruch genommen werden. Diesen Kreditangeboten von Spezialbanken liegen vielfach standardisierte Angebote zugrunde, die hinsichtlich Zinskosten, Rückzahlungsmodalitäten und der Kreditsicherung vollständig normiert sind. Im Gegensatz zum gewerblichen Kontokorrentkredit impliziert diese Art des Konsumentenkredites relativ hohe Kostenbelastungen, die mit einem erhöhten Risiko, relativ kleinen Kreditbeträgen und entsprechend hoher Anzahl von Besicherungsprüfungen und damit erhöhten Verwaltungs- und Bearbeitungskosten einhergehen. Da das Ratenkreditgeschäft auf Kurz- und Mittelfristigkeit basiert, wirkt sich das Begehren der Kunden nach längeren Kreditfristen negativ aus. Hier ist eine Bewegung dieser Leistung hin zum Universalanbieter zu verzeichnen, der diesem Wunsch der Kunden gerecht werden kann.

Das Leistungsspektrum der Spezialbanken ist aber nicht nur auf die Vergabe von Klein- und Kleinstkrediten ausgerichtet, sondern besitzt noch andere Ausprägungen wie den Hypothekarkredit. Der ist eine langfristige Form der Kreditgewährung, bei der Hypotheken oder Grundschulden (Grundpfandrechte) als Sicherheit dienen. Als Kreditnehmer (oder besser Kunden) kommen vornehmlich Wohnungsbauunternehmen und private Hausbauer (Bauherren) in Frage. Hypothekarkredite werden einmal mit festem Zinssatz über die gesamte Laufzeit ausgereicht oder andernfalls nach einer bestimmten Festzinsperiode sich an die jeweilige Kapitalmarktlage richtenden Zins ausgestattet. Die Besonderheit des Hypothekardarlehens oder auch allgemein gebräuchlich Hypothekendarlehen liegt im Ausleihungsbetrag. Diese dürfen, sofern sie nicht öffentlich verbürgt sind, 60% des vorsichtig ermittelten, nachhaltigen Beleihungswert nicht übersteigen. Die Sicherheiten werden zu einer Deckungsmasse bei der Spezialbank (Hypothekenbank) zusammengeführt, die einer staatlichen Aufsicht unterliegen.^[26] Eine weitere Form des Spezialbankgeschäfts ist das Geschäft mit der Finanzierung von Wohneigentum. Diese Spezialbanken werden auch als Bausparkassen bezeichnet. Beim Bausparen wird dem Kunden ein Kredit eingeräumt, für dessen Zuteilung er erst einen bestimmten, vertraglich vereinbarten Teil ansparen muss. Der Anreiz für den Kunden liegt hierbei in den relativ hohen Zinsfaktoren, die er für sein angespartes Kapital erhält. Jedoch gelten diese Zinsfaktoren über den gesamten Darlehenszeitraum hinweg, so dass der Kunde nach Zuteilung seines Kredites, wobei er beispielsweise bereits 50% inklusive der erhaltenen Zinsen angespart hat, denselben Zinsfaktor weiterzahlen muss für die Summe die er in Anspruch nimmt. Die Tilgungsbeträge sind entsprechend seiner vorherigen Sparrate adäquat, dies hat zur Folge, dass die Tilgungsrate konstant bleibt, aber seine Zinsbelastung mit der Dauer seines Kreditengagements sinkt. Waren jedoch die Kreditverträge anfänglich sehr statisch ausgerichtet, macht sich seit dem letzten Jahrzehnt, durch die Veränderung der Bedürfnisstruktur der Gesellschaft, eine dynamischere Gestaltung hinsichtlich Kreditbetrag und Laufzeit bemerkbar. So wird dem Kunden heute offeriert seinen Bausparkredit nicht nur für die Schaffung von Wohneigentum zu nutzen, sondern ihn als Konsumentenkredit für langfristig nutzbare Konsumgüter zu gebrauchen oder ihn bei Modernisierungsmaßnahmen seines bereits vorhandenen Wohneigentums einzusetzen.^[27] Spezialinstitute finden sich heute des öfteren auch im Verbund mit Universalanbietern an, um Synergien zu nutzen, wie dies im Fall der Sparkassen und den Landesbausparkassen oder der Volks- und Raiffeisenbanken und der Schwäbisch – Hall Bausparkasse auftritt. Die Spezialbanken mit öffentlichen Aufträgen haben einen staatlich festgesetzten Aktionsrahmen, der einerseits volkswirtschaftliche und soziale Aspekte berücksichtigt. So soll die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) die Wirtschaft und vor allem Existenzgründer mit einer Reihe von zinsvergünstigten mittel- bis langfristigen Darlehen zur Durchführung von Wiederaufbauvorhaben ausstatten, die im Rahmen des European Recovery Program Deutschland zur einmaligen Verfügung gestellt wurden. Diese Aufgabe nimmt dieses Spezialinstitut in dieser Form noch heute wahr.

2.1.3.3. Universalbanken mit öffentlichem Auftrag

Die Sparkassen unterscheiden sich in ihrem Leistungsprogramm kaum von anderen Universalanbietern, bei ihnen dominiert jedoch der öffentliche Auftrag, die Versorgung der Bevölkerung mit banktechnischen Leistungen. Sie bieten ihren Kunden originäre Kontoleistungen an, aber auch ein komplettes Asset – Management mit den Sparten Aktienanlage, Fondanlage, Sparanlage und anderen Arten des Retailgeschäfts. Die Sparkassen bedienen sich hierbei ihren angeschlossenen anderen Finanzdienstleistungsgesellschaften, da es ihnen selbst, rechtlich untersagt ist Aktien oder Aktienfonds zu erwerben. Dieser wettbewerbsrechtliche Nachteil wird durch dieses Konstrukt ausgleichen. Organisiert wird dieses über den Deutschen Sparkassenverband dem alle 540 Sparkassen angeschlossen sind. Eine weitere Einschränkung im Firmenkundengeschäft lässt sich bei den Sparkassen durch die Auflagen des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen feststellen. Durch die verhältnismäßig geringe Eigenkapitalausstattung der Sparkassen und die Nichtanrechnung der Gewährträgerhaftung als Eigenmittelersatz sind Sparkassen nicht in der Lage Großkunden so zu bedienen, wie dies beispielsweise Großbanken wie die Deutsche Bank oder die Dresdner Bank könnten.^[28] Für KMU jedoch kann dies von Vorteil sein, da die Sparkassen keine einseitige Ertragsorientierung vollführen, ist die Erlangung von Finanzmitteln der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) oder der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) schneller zu vollführen und ohne großen Widerstand der Hausbank, hier Sparkasse, durchsetzbar.

2.1.3.4. Non – und Near – Banks

NonBanks verfolgen mit dem Anbieten von banktechnischen Dienstleistungen zwei strategische Ziele:

- Absatzförderung im Kerngeschäft
- Diversifikation unter Nutzung bestehender Ressourcen

Die Absatzförderung kann durch das Anbieten von Finanzdienstleistungen, durch Angebotsbündelung und Rabatten zur Kundenbindung oder durch Gewinnung wertvoller Kundeninformationen erreicht werden. Die Kundeninformationen tragen dazu bei Servicekosten zu reduzieren. Durch Finanzdienstleistungen, die das Kerngeschäft des Anbieters flankiert, versuchen Non-Banks, den Kundenwünschen nach „One-stop-shopping“ gerecht zu werden und darüber Kundenbindung zu erreichen, in dem sie die Bankprodukte nutzen, um eine rein verhaltensbedingte Kundenbindung auf eine andere Ebene, der Ebene der juristischen und faktischen Kundenbindung zu transferieren. Eine zweite Motivation liegt in der Umsetzung der Diversifikationsstrategie unter Nutzung der bereits vorhandenen Ressourcen, wie Kundenbasis, Vertriebssystem, Markenname oder Technologie-/Marketingexpertise vor. Ziel ist es zusätzlichen Umsatz und damit zusätzliche Gewinne zu generieren. Durch die vorhandene Kundenbasis kann dies zu geringen Kosten der Neukundenakquise führen; die Rentabilität des Geschäftsfeldes steht insofern nicht im Vordergrund, sofern sie nur dazu beiträgt, das Gesamtunternehmensergebnis positiver zu gestalten. Ein seit nahezu 10 Jahren traditionelles Geschäft von Non-Banks ist das Anbieten von Kreditkarten. Beispielsweise begann die britische Einzelhandelskette Tesco 1995 ihre Kundebindungskarte in ihren Geschäften zu verkaufen bzw. als Kundenbindungssinstrument einzusetzen. Ziel war es neben den Effekten der Kundenbindung, die Kundendatenbank mit wertvolleren Informationen zu bestücken. Ab 1996 wurde das Funktionsspektrum der Karte sukzessive um Debit- und Kreditmerkmale sowie ein Guthabenkonto mit attraktiver Verzinsung erweitert. Ziel auch hier wiederum, den Kundenwert nachhaltig zu erkennen und dessen Potential besser auszuschöpfen. Um eine weitere Lancierung der Produktpalette der Non-Bank zu forcieren, kommt es in den häufigsten Fällen zu Kooperationen mit einem Universalisten aus dem Markt für Finanzdienstleistungen. Die Motive der Universalbank können zum einem in der Erschließung neuer Märkte begründet liegen, wenn die Bank bis dato nur regionale Bedeutung hatte, andererseits aber auch in der Nutzung der gemeinsamen Kunden, bzw. als Sicherungsmaßnahme oder Verteidigungsstrategie, um bestehende Kunden nicht an das Non-Bank-Unternehmen zu verlieren. Im Hinblick auf die Reaktion der traditionellen Universalisten stellt sich die Frage, wie auf Non-Banks zu reagieren sei. Grundsätzlich kann sich die Universalbank als Konkurrent positionieren oder mit ihnen kooperieren. Im Falle der vollkommenen Konkurrenz kann das Ziel der Banken nur sein, ihre Leistungsfähigkeit, gemessen an Kostenstruktur und Servicegrad, zu verbessern. Eine andere Option wäre die Kooperation mit den Non-Banks, die für beide Seiten von Vorteil sein kann. So können Banken Überkapazitäten an Non-Banks verkaufen, aber auch das Asset-Management für die Non-Bank übernehmen oder als Produktspezialist eigene Leistungen, für die die Non-Bank keine Kompetenzen besitzt, in das Angebot der Non-Bank zu integrieren.^[29] Eine Antwort auf die Frage nach der strategischen Reaktion auf das Eintreten von Non-Banks in den klassischen Bankenmarkt gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Strategische Optionen für Universal- / Spezialbanken als Antwort auf die Non-Bank Entwicklung (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bürkner, H.-P. / Grebe, M. (2001) S. 126)

2.2. Marktverhalten

Im folgenden versucht die Arbeit das Marktverhalten des deutschen Finanzdienstleistungssektor zu erörtern unter Einbezug veränderter globaler Umgebungsvariablen, die von immanenter Bedeutung für die weitere Entwicklung und den momentanen Umbruchprozess sind.

2.2.1. Konzentrationstendenzen

Angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs im Bankgewerbe ist eine Konzentration auf Seiten der Institute durch Fusionen und Übernahmen (M&A) zu beobachten. In Deutschland war trotz der deutschen Einigung der Bankenmarkt recht statisch aufgestellt. So hat sich seit 1984, als die Rezession der vom Anfang der achtziger Jahre überwunden wurde, und dem Jahr 1995 kaum etwas an der Marktposition der größten deutschen Institute geändert. Jedoch macht sich seit dem Anbeginn der neunziger Jahre ein Konzentrationsprozess bemerkbar, in dessen Zuge die Zahl der Kreditinstitute um fast 1540 Banken sank.^[30] Dieser Vorgang vollzog vornehmlich bei den Sparkassen sowie den Volks- und Raiffeisenbanken, durch die Konsolidierung der kleinen Banken. Im Rahmen der Konzentrationstendenzen kann eine Entwicklung hin zu größeren Einheiten nachvollzogen werden. Der Anteil der Banken mit einem Geschäftsvolumen bis 25 Mio. € hat sich im Zeitraum von 1990 bis 1997 von ca. 20 % auf nunmehr unter 5% verringert.^[31] Kreditinstitute mit einem Geschäftsvolumen zwischen 50 Mio. € bis 125 Mio. € sind heutzutage die am häufigsten auftretenden Institute mit einem Anteil von ca. 26 %. Die Großbanken konnten ihre Marktanteile um 1% auf nahezu 10% ausweiten, während der Anteil der Sparkassen am Gesamtmarktvolumen um 2% sank, gleiches gilt auch für die Genossenschaftsbanken, deren Marktanteil um >0,5% sank. Diese Tendenzen sollen keineswegs den Eindruck erwecken, dass die Großbanken keine Probleme im Retail-Banking haben. In Zukunft wird die Zahl kleinerer und mittlerer Institute abnehmen. Dabei werden sich insbesondere auch die Auswirkungen durch die europäische Währungs- und Wirtschaftsunion bemerkbar machen. Die Kreditinstitute sind dabei vor allem durch die Schaffung des Binnenmarktes innerhalb der EU, durch verschärfte Eigenkapitalvorschriften (Basel II) betroffen. Andererseits verbessern sich aber durch die Schaffung des Binnenmarktes die Geschäftsmöglichkeiten, die aber nur durch Institute wahrzunehmen sind, da diese über entsprechende Ressourcen und Kompetenzen im Retail-Banking verfügen.^[32] Dadurch wird die Zahl der innereuropäisch agierenden Banken noch weiter sinken.

2.2.2. Wettbewerbsumgebung

Der sich bereits vollziehende Strukturwandlungsprozess wird im wesentlichen von 5 Einflussfaktoren betrieben, wie dies auf nachstehender Abbildung zu erkennen ist. Zum einen verschärft sich der Wettbewerb aufgrund sinkender Margen, dieses wiederum erfasst alle Bereiche des Bankgeschäfts, angefangen vom Werbeauftritt bis hin zur Konditionengestaltung. Der zweite Einflussfaktor für die Strukturbereinigung sind die gestiegenen Anforderungen der Kunden, zum einen werden sie aufgrund der voranschreitenden Informationstechnologie (IT) fachkundiger zum anderen verändert sich das Einkaufsverhalten der nichtinstitutionellen Kunden. Durch den sich verbreiternden IT-Einsatz werden Grundleistungen, wie das Zahlungsverkehrsgeschäft, weiter anonymisiert und dies führt zu erhöhter Transparenz und birgt das Risiko der Verringerung der individualisierten Kundenansprache durch die zunehmende Transparenz der Angebote und damit einhergehenden Reduzierung auf das Evaluierungsinstrument des Preises.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wettbewerbsbestimmende Faktoren im Bankgeschäft (Quelle: Krönung, H.D. (1998) S. 52)

Der dritte anzuführende Faktor, der Strukturbereinigung forcieren wird, sind die Aktivitäten von Non- und Nearbanks (vgl. Pkt. 2.1.1.4. u. 2.1.3.4.). Hierbei tun sich insbesondere Allfinanzanbieter wie Versicherungen oder Banktöchter von Konsumgüterherstellern oder Handelsunternehmen hervor, aber auch Software-Unternehmen, wie Microsoft, die über Homebanking-Software Bankdienstleistungen anbieten können. Ein weiterer marktstrukturbestimmender Faktor ist das Aufkommen neuer Produkte und Technologien zur Marktbearbeitung. Je größer die Zahl von potentiellen Anbietern in der Finanzdienstleistungsbranche sein wird, umso größer wird auch die Zahl der vermeintlichen oder tatsächlichen Produktinnovationen sein. Dies führt dazu, dass nur die Banken, die über eine entsprechende F&E-Tiefe verfügen, mit dem nachfragerinduzierten Innovationsdruck schritt halten können.^[34] Als weiterer Einflussfaktor sind die verschärften aufsichtsrechtlichen Bestimmungen zu nennen. Der Steuerungsaufwand steigt exponentiell mit dem Wachstum der Transparenzanforderungen an. Risikosteuerungssysteme, Meldewesen und Ergebnisdarstellung verlangen aufwendige Prozesse und die entsprechende Kompetenz, die von Banken mit kleinerem Geschäftsvolumen nicht mehr bewältigt werden können.

Vor dem Hintergrund der, durch die sich verschärfende Wettbewerbssituation, sinkenden Margen, vermehrten Auftretens von Allfinanzanbietern bzw. Non- und Near-Banks und der damit verbundenen Erodierung des Kundenstamms müssen sich die Banken in Zukunft weiter von eben angeführten Anbietern positiv zu unterscheiden wissen, d.h. eine Differenzierung vom Wettbewerb ist zwingend notwendig, um weiter erfolgreich oder erfolgreicher als bisher zu arbeiten. Es sind demzufolge Wettbewerbsstrategien zu entwickeln, die eine deutliche Unterscheidung von anderen Anbietern zulässt, eine quasi Unterscheidung, die die Kunden nicht registrieren, dient nicht der Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit.^[35]

2.2.3. Wettbewerbsstrategien

Wettbewerbsstrategien sind Teil des strategischen Marketingmanagement und sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Unternehmen seine Strategie nicht isoliert entwickelt, sondern im Sinne einer proaktiven Marktorientierung am gesamten relevanten Marktumfeld, wie zum Beispiel am relevanten Markt für Finanzdienstleistungen, ausrichtet. Ziel der verfolgten Strategie ist die Erreichung und/oder die Erhaltung einer gewinnoptimalen Position innerhalb einer Branche. Grundlegend sind hier zwei Marktstimulierungsstrategien anzuführen, deren Aufgabe es ist, die Art und Weise des Aufbaus, des Erhalts und der Verteidigung von komparativen Konkurrenzvorteilen zu verdeutlichen. Dabei unterscheidet man und insbesondere Porter (1992):

- die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft
- die Strategie der Differenzierung (Qualitätsführerschaft)

Porter geht speziell von der Annahme aus, dass Unternehmen spezifische Kernkompetenzen entwickeln und kultivieren, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein.^[36]

Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsstrategie sind auf der einen Seite die Branchenstruktur und andererseits die relative Position im Kontext zur Position der Konkurrenz. Die Branchenstruktur wird im Wesentlichen von fünf Wettbewerbskräften bestimmt, die in folgender Abbildung dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wettbewerbskräfte nach Porter (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001), S. 666)

Die Porterschen Wettbewerbsstrategien zielen auf die Realisierung einer Vorzugsstellung in den Köpfen der Konsumenten ab und sind somit nachfragerorientiert oder wie in der Marketingliteratur häufiger verwendet, abnehmergerichtet. Den Strategien von Porter liegt kein einheitliches Unterscheidungsmerkmal zugrunde und stellen somit keine zwingenden strategischen Alternativen dar. Die Kostenführerschaft erklärt nur betriebswirtschaftliche Voraussetzungen beim Anbieter, die Strategie der Differenzierung dagegen marktwirtschaftliche Ansatzpunkte beim Abnehmer.^[37] Weiterhin führt Becker aus, dass gerade unter sich permanent verschärfenden Wettbewerbsbedingungen in vielen Märkten Unternehmen gezwungen sind Doppelstrategien zu vollführen. Gemeint sind dabei so genannte Überholstrategien oder auch Outpacing-Strategien, die darauf abzielen in einem Markt in dem man bisher Qualitätsführer gewesen ist, auch eine umfassende Kostenführerschaft zu realisieren, um die Kostenführerschaft als Verteidigungsstrategie gegenüber der Konkurrenz auf zufassen.^[38] Folgende Abbildung gibt einen Überblick über eine beispielhafte Stoßrichtung der Outpacing-Strategie.

[...]

---

^[1] vgl. Brunner (1993) S. 3

^[2] vgl. Brunner (1993) S.4

^[3] vgl. Lohmann (2001) S. 1038

^[4] eigene Darstellung in Anlehung an Stobbe, A. (2002) S.2

^[5] vgl. Büschgen, H. E. (2001) S. 21

^[6] Unter dem Finanzkommissionsgeschäft versteht man die Anschaffung und Veräußerung von Finanzinstrumenten im eigenen

Namen und für fremde Rechnung (verdeckte Stellvertretung).

^[7] vgl. Brunner, D. (1999) S. 46

^[8] vgl. Schröder, G.A. (2001) S. 436

^[9] vgl. Geis, H.-G. (2001) S. 1967ff.

^[10] vgl. Geis, H.-G. (2001) S. 1970

^[11] Quelle: http://www.sparkasse.de/artikel/0,4705,13057,00.html Datum: 26.10.02

^[12] vgl. Büschgen, H. (1998) S. 88

^[13] vgl. Büschgen, H. E. (1998) S. 130

^[14] vgl. Heinke, E. (2001) S. 367

^[15] vgl. Büschgen, H.E. (1998) S. 131

^[16] vgl. Büschgen, H.E. (1990) S. 107

^[17] vgl. Büschgen, H.E. (1990)S. 108

^[18] vgl. Jochimsen, R. (1998) S. 33 ff.

^[19] vgl. Stelling (1999) S. 136

^[20] Line of Visibility: Dienstleistungsprozess wird in einer graphischen Abbildung dargestellt – Blueprint. Alle Kundenkontaktsitua

tionen, in chronologischer Abfolge auf dem Diagramm werden als „Line of Visibility“ bezeichnet.

vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 229

^[21] vgl. Büschgen, H. E. (1998) S. 312

^[22] für weitere Informationen dieses Thema betreffend: vgl. Büschgen, H.E. (1998) und die dort zitierte Literatur

^[23] vgl. Kirmße, S./ Koch, U. (2001) S. 33.

^[24] Vgl. Richter-Mundani,S. (1999), S. 19

^[25] vgl. Breuer, R.-E. (2001) S. 283

^[26] vgl. Büschgen, H.E. (1998) S. 361

^[27] vgl. Büschgen, H. E. (1998) S. 363

^[28] vgl. Büschgen, H. E. (1998) S. 88

^[29] vgl. Bürkner, H.-P./Grebe, M. (2001) S.120 ff.

^[30] vgl. Moser, F. (1999) S. 325

^[31] vgl. Moser, F. (1999) S. 326

^[32] vgl. Moser, F. (1999) S. 329

^[33] vgl. Krönung, H.-D. (1998) S. 52

^[34] vgl. Krönung, H.-D. (1998) S. 53

^[35] vgl. Krönung, H.-D. (1998) S. 53

^[36] vgl. Meffert, H. (2000) S. 270

^[37] vgl. Kritik von Becker, (2001), S. 373

^[38] vgl. Vollert K. (1999) S. 217 und die dort zitierte Literatur