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Chancen und Grenzen eines marktorientierten Managements deutscher klein- und mittelständischer Unternehmen in China

Diplomarbeit 2005 52 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Untersuchung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Themenrelevante theoretische Grundlagen
2.1. Strategische Optionen für ein Chinaengagement
2.2. Rahmenbedingungen für ausländische KMU in der VR China
2.2.1. Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsreformen
2.2.2. Wirtschaftliche Entwicklung und Wettbewerbssituation
2.2.3. Rechtliche Rahmenbedingungen und Markenschutz
2.3. Zwischenfazit

3. Unternehmensrelevante Aspekte der chinesischen Kultur
3.1. Kultur als unternehmerische Erfolgsursache
3.2. Grundzüge der chinesischen Kultur
3.3. „5 Dimensionen Modell“ von GEERT
3.3.1. Power distance (PDI)
3.3.2. Individualism versus Collectivism (IDV)
3.3.3. Masculinity versus Femininity (MAS)
3.3.4. Uncertainty avoidance (UAI)
3.3.5. Short time versus long time Orientation (STO)
3.4. Kulturelle Unterschiede im deutsch-chinesischen Geschäftsleben
3.4.1. Verträge und Vertrauen
3.4.2. Wege wählen und Ziele erreichen
3.4.3. Zeitpläne und Arbeitsabläufe
3.4.4. Kommunikation und Konfliktlösung
3.4.5. Informieren und informiert werden
3.5. Zwischenfazit

4. Chancen und Grenzen einer marktorientierten Unternehmensführung in China
4.1. Gründe für einen Markteinstieg in der VR China
4.2. Beschaffung
4.3. Produktion
4.4. Marketing
4.4.1. Marktforschung
4.4.2. Marktsegmentierung
4.4.3. Konsequenzen für die Elemente des Marketingmix
4.4.3.1. Produktpolitik
4.4.3.2. Preispolitik
4.4.3.3. Distributionspolitik
4.4.3.4. Kommunikationspolitik
4.5. Zwischenfazit

5. Zusammenfassung & Ausblick
5.1. Zusammenfassung
5.2. Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Abb. 2 Chinas Wirtschaftswachstum und Preisentwicklung von 1996-2003

Abb. 3 Regionale Disparitäten in der VR China

Abb. 4 „5 Dimensionen Modell“ (BR Deutschland / VR China)

Abb. 5 Monochrone und polychrone Vorgehensweisen

Abb. 6 Gründe für ein Investment in der VR China

Abb. 7 Entwicklung von regionalen Einkommensunterschieden

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Gesetzes- und beziehungsbezogene Verpflichtungen

Tab. 2 Sachfokus und Personenfokus im Arbeitsalltag

Tab. 3 Expressive und ritualisierte Kommunikationsweisen

Tab. 4 Formelle und informelle Informationswege

Tab. 5 Konsumentenklassen in der VR China nach

Tab. 6 Deutsche Markennamen in der VR China

Anhangsverzeichnis

1. Wichtige Adressen für das China-Geschäft in China

2. Wichtige Adressen für das China-Geschäft in China

3. Fünf Literaturempfehlungen für das China-Geschäft

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Das Risiko, nicht in China dabei zu sein, ist oft größer als das Risiko, den Schritt nach China zu tun.“[1] Dieses Zitat HEINRICH VON PIERERS betont das große Marktpotential der VR China für die deutsche Industrie. Andererseits zeigt die hohe Zahl gescheiterter ausländischer Unternehmen, dass ein China-Investment mit nicht zu unterschätzenden Wagnissen verbunden ist. Trotzdem treffen in Deutschland Investitionen im ‚Reich der Mitte’ auf immer mehr Zuspruch[2]. Gerade klein- und mittelständische Unternehmen (KMU), deren Auslandsinvestitionen in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind, wagen immer häufiger den Schritt auf den chinesischen Markt.

Der Aufstieg Chinas in Weltwirtschaft und Weltpolitik gehört zu den wichtigsten internationalen Entwicklungen Ende des 20. Jahrhunderts. Seit Beginn der von DENG XIAOPING[3] initiierten Reformen hat sich die VR China von einer international weitestgehend autarken Planwirtschaft zur drittgrößten Handelsmacht der Welt und zum wichtigsten Empfänger für ausländische Direktinvestitionen entwickelt. Das anhaltende chinesische Wirtschaftswachstum und die gewaltige Kaufkraft des chinesischen Binnenmarktes bieten faszinierende Perspektiven und lassen China in den Augen vieler ausländischer Investoren als den ‚Markt der Zukunft’ erscheinen. Unberücksichtigt bleibt bei dieser ‚China-Euphorie’ oft, dass der chinesische Markt in den letzten Jahren nicht nur Gewinner hervorgebracht hat. Schätzungen zufolge scheitern bis zu 60 % aller internationaler Kooperationen und Joint Ventures deutscher KMU in China[4]. Eine unzureichende und lückenhafte Vorbereitung, das Unterschätzen kulturell bedingter Konfliktpotenziale, sowie fehlende Kenntnis der lokalen Rahmenbedingungen führen oft zu enttäuschten Gewinnerwartungen bis hin zum Scheitern der Investitionen[5].

Aus diesen Gründen wird einem präventiven Risikomanagement eines potentiellen China-Geschäfts eine immer größere Bedeutung beigemessen[6]. Dabei geht es um die Vermeidung von Konflikten und Problemen, indem bereits vor dem Markteintritt den für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln notwendigen landesspezifischen Faktoren mehr Beachtung geschenkt wird. Die vorliegende Studie gründet auf diesem Ansatz und stellt Grundzüge einer ‚glokalen’, am chinesischen Markt orientierten, Unternehmensführung vor.

1.2. Ziel der Untersuchung

Ausgangspunkt ist die Suche nach Ursachen und Gründen für die steigende Zahl unternehmerischer Fehlschläge deutscher KMU auf dem potenziell lukrativen, aber schwierigen chinesischen Markt. Zwar gibt es zu dieser Fragestellung eine Vielzahl an Fachliteratur, aber diese kennzeichnet sich zumeist durch Gegensätzlichkeiten und Widersprüche[7]. Ausgewogene Gesamtbetrachtungen sind äußerst selten und beschränken sich i.d.R. auf ausgewählte Teilbereiche. Die vorliegende Studie setzt sich daher zum Ziel, eine Ordnungshilfe im Gewirr von Missverständnissen und Halbwahrheiten zu leisten und daraus Grundzüge für eine marktorientierte Unternehmensführung abzuleiten.

1.3. Gang der Untersuchung

Diese Arbeit basiert auf der Auswertung einschlägiger Primärquellen, Fachliteratur, Statistiken und anderer empirischer Untersuchungen, Interviews mit Experten in Deutschland und China sowie persönlichen Beobachtungen und Erfahrungen, die während Studien- und Arbeitsaufenthalten (Aug.04 - Jan.05, Jul.05 - Sep.05) in der VR China gesammelt wurden.

Neben der Einleitung ist die Studie in vier Kapitel und einen Anhang untergliedert:

Im zweiten Teil werden die wichtigsten themenrelevanten theoretischen Grundlagen für die Thematik erläutert (2.1.). Anschließend werden, basierend auf empirischen Untersuchungen, die wirtschaftlichen, politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für deutsche KMU in der VR China skizziert (2.2. bis 2.4.). Dabei können zu diesem Punkt aus Platzgründen nur grundlegende Faktoren skizziert werden[8].

Nach der Vorstellung der theoretischen Grundlagen befasst sich der dritte Teil mit der Fragestellung, welche Bedeutung die chinesische Kultur für den unternehmerischen Erfolg ausländischer Investoren hat. Hierfür wird zunächst die Bedeutung der chinesischen Kultur für das China-Geschäft herausgestellt (3.1.), um im Anschluss die Grundzüge der chinesischen Kultur aufzuzeigen (3.2.). Auf Basis des „ 5 Dimensionen Modells“ von GEERT HOFSTEDE werden dann die wichtigsten kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China gegenübergesellt (3.3.). Nachfolgend werden kulturelle Differenzen, die unmittelbaren Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg in China haben, vertiefend behandelt – z.B. unterschiedliche Herangehensweisen oder differierende Werteeinstellungen (3.4.).

Der vierte Teil entwickelt diese Ergebnisse weiter zu Grundzügen einer am chinesischen Markt ausgerichteten Unternehmensführung. Hierfür greift die Studie auf die Dimensionen des Marketings (product, price, place und promotion) von NEIL BORDON zurück.

Im fünften Teil dieser Studie findet eine Reflexion der Ergebnisse statt (5.).

Der Anhang enthält praxisrelevante Informationen und Tipps, denen für den Erfolg eines China-Geschäfts eine große Bedeutung zukommt. Er besteht aus Angaben wichtiger Beratungs- und Fachinstitute, praktischen Tipps für ein Chinaengagement, die vom Autor in Zusammenarbeit mit Experten aus Wirtschaft, Politik und Journalistik zusammengestellt wurden, und einer Liste mit Literaturempfehlungen.

2. Themenrelevante theoretische Grundlagen

2.1. Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Es gibt kein allgemein bewährtes Konzept für eine Gewinn versprechende China-Strategie, doch Erfahrungen aus fehlgeschlagenen Chinaengagements zeigen, dass viele Geschäfte bereits im vorab an unzureichenden Analysen institutioneller Besonderheiten und unrealistischen Einschätzungen der eigenen Möglichkeiten scheitern[9]. Der strategische Entscheidungsprozess über einen Markteintritt sollte sich daher an folgenden Aspekten orientieren:

1) Wie attraktiv ist der chinesische Markt für das Produkt (Größe, Wachstum, Profitabilität)?
2) Verfügt der Betrieb über die nötigen Voraussetzungen (Kapital, Flexibilität, Fachpersonal)?

Abb. 1: Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Segment 1: Der Markt ist nicht besonders attraktiv und das Unternehmen verfügt nicht über ausreichende Ressourcen. Ein Erfolg des Chinaengagements ist unter diesen Voraussetzungen unwahrscheinlich.

Segment 2: Der chinesische Markt verspricht zwar gute Absatzchancen, doch das Unternehmen erfüllt nicht alle für einen Markteintritt notwendigen Erfordernisse. Zwar könnte ein Markteintritt enorme Chancen bieten, doch in Hinblick auf die relativ lange Zeitspanne bis zum Erreichen des Break-Even-Punktes (BEP)[10] sollten nur finanzstarke Unternehmen mit einem ‚langen Atem’ ein Chinaengagement ernsthaft in Erwägung ziehen[11].

Segment 3: Der Markt ist nicht besonders attraktiv, aber das Unternehmen erfüllt alle zur Internationalisierung relevanten Erfordernisse. Investitionen in den chinesischen Markt würden sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht rechnen. Es ist jedoch zu beachten, dass kaum ein Markt solch rasante Änderungen durchläuft wie der chinesische. Deshalb gilt es wachsam zu bleiben, um auf Veränderungen schnell und angemessen reagieren zu können.

Segment 4: Der Markt bietet gute Absatzmöglichkeiten und das Unternehmen verfügt über alle notwendigen Ressourcen. In einer solchen Situation gilt es, neben einer realistischen Bewertung der Chancen und Risiken eines Markteintritts besondere Aufmerksamkeit auf eine gewissenhafte und sorgfältige Planung zu legen. Empirische Studien zeigen, dass eine unzureichende Vorbereitung und betriebliche Fehleinschätzungen oft dazu führen, dass deutsche KMU in China hinter ihren Gewinnerwartungen zurückbleiben[12].

Die folgenden Kapitel konzentrieren sich auf die Analyse des chinesischen Marktes aus Sicht deutscher KMU. Auf die Bewertung individueller Unternehmenscharakteristika wird nur dann eingegangen, wenn dies für die Erschließung der Fragestellung erforderlich ist.

2.2. Rahmenbedingungen für ausländische KMU in der VR China

2.2.1. Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsreformen

Medienberichte über die Erfolgszahlen chinesischer Wirtschaftsreformen vermitteln zuweilen das Bild eines sich zügellos nach kapitalistischem Vorbild entwickelnden Chinas. Trotzdem bleibt China einer der wenigen Staaten der Erde, der sich – auch nach der 1978 von XIAOPING eingeleiteten Öffnungspolitik – auf die kommunistische Ideologie beruft. Doch trotz des Zwiespalts zwischen Markt- und Planwirtschaft versteht es die chinesische Regierung geschickt die Globalisierung zum eigenen Vorteil zu nutzen[13]. DENG XIAOPING beschrieb die Grundeinstellung der chinesischen Wirtschaftspolitik wie folgt:

„Egal ob die Katze schwarz oder gelb ist, Hauptsache ist, sie fängt die Mäuse.“[14]

Basierend auf diesem Gedanken verfolgt China eine Politik, die durch die Akquirierung ausländischen Kapitals und Know-hows das chinesische Wirtschaftswachstum nachhaltig sichern und ein höheres Wohlstandsniveau garantieren soll. Das wichtigste Ereignis auf diesem Weg markiert Chinas WTO-Beitritt am 11.12.2001. Hierdurch ist China eine Reihe von Verpflichtungen eingegangen, bestehende Strukturen zu deregulieren und seinen Markt für ausländische Unternehmen weiter zu öffnen[15].

Trotz Auseinandersetzungen innerhalb der chinesischen Führung über die Fortführung des liberalen aber pragmatischen Reformkurses wurde am wirtschaftlichen Modernisierungsprozess festgehalten. Auf dem 14. Nationalkongress am 18.12.1992 wurde das Modell einer sozialistischen Marktwirtschaft bestätigt, das zwar Produktionsfaktoren weiterhin als kollektives Eigentum betrachtet, deren Verwendung jedoch an marktwirtschaftlichen Prinzipien ausrichtet[16]. Auf diese Weise konnten alte ideologische Barrieren durchbrochen und die chinesische Öffnungspolitik politisch und gesellschaftlich legitimiert werden[17].

Der chinesische Modernisierungsprozess[18] vollzog sich jedoch nicht ohne Rückschläge. Administrative und infrastrukturelle Probleme, gekoppelt mit einem hohen Staatsdefizit, führten in den achtziger Jahren zu hohen Inflationsraten[19]. Zusätzlich führten die neu gewonnenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Freiheiten zu politischem Druck ‚von unten’, der sich der Kontrolle der KPCh zunehmend zu entziehen droht[20]. Bemerkenswerter Weise reagierte die chinesische Führung auf diese Entwicklungen nicht mit einer Drosselung des Reformprozesses sondern mit verstärkter ökonomischer Deregulierung sowie einer weiteren Öffnung des chinesischen Marktes für ausländische Investoren.

2.2.2. Wirtschaftliche Entwicklung und Wettbewerbssituation

Das Entwicklungstempo der chinesischen Wirtschaft hat sich in den ersten Jahren nach dem WTO-Beitritt deutlich beschleunigt. Hatte das Wachstum im Jahre 2001 noch 7,2 % betragen, so ist das BIP in den darauf folgenden drei Jahren um durchschnittlich 9 % gestiegen. Eine Prognose der Weltbank (1994) geht davon aus, dass Chinas BIP im Jahre 2020 das der USA übersteigen und China zur größten Volkswirtschaft der Welt avancieren wird[21]. Bei diesen Überlegungen muss jedoch die erheblich größere Einwohnerzahl der Volksrepublik berücksichtigt werden. So verfügt die VR China über ein erheblich geringeres Pro-Kopf-BIP als die BR Deutschland oder USA[22]. Doch gerade dieses Entwicklungspotential des chinesischen Marktes, macht ihn für ausländische Investoren so attraktiv[23].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Chinas Wirtschaftswachstum und Preisentwicklung von 1996-2003

Quelle: China Statistical Yearbook, diverse Jahrgänge (eigene Darstellung).

Die wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik wird von ausländischen Direktinvestitionen gestützt, die zur Finanzierung bislang nicht vorhandener Produktionsmittel genutzt werden[24]. Mit dem WTO-Beitritt im Dezember 2001 avancierte die VR China zum weltweit führenden Zielland für Direktinvestitionen. Im letzten Jahr stiegen die Direktinvestitionen auf 67 Mrd. USD und – wenn der Boom anhält – werden 2005 sogar mehr als 70 Mrd. USD[25] in das ‚Reich der Mitte’ fließen[26]. Die BRD stellt hierbei mit einer kumulierten Summe von etwa 9,6 Mrd. USD Chinas wichtigsten Investitionspartner innerhalb der EU dar[27].

Dieser scheinbar unaufhaltsame Aufstieg lässt China für zahlreiche ausländische Unternehmen als einen gewinnversprechenden und zukunftsträchtigen Wachstumsmarkt erscheinen. Unberücksichtigt bleibt jedoch häufig in welchen Industrien das ausländische Kapital investiert wurde[28] und wie das wirtschaftliche Wachstum auf die Sektoren des Wirtschaftsmarktes verteilt ist. So werden 80-90% der ausländischen Direktinvestitionen in den Küstenregionen des Landes getätigt[29], in denen ca. 9% der Gesamtbevölkerung leben.

Diese Konzentration hat zur Folge, dass die wirtschaftliche Entwicklung Chinas von großen regionalen Disparitäten geprägt ist. In den urbanen Zentren der Ostküste hat sich eine relativ kaufkräftige Schicht entwickelt, die gute Absatzwege für ausländische KMU verspricht. Die westlichen Provinzen Chinas bleiben auf Grund ihrer weitaus geringeren Kaufkraft und meist diffizilen Rahmenbedingungen noch vergleichsweise wenig attrak-tiv[30]. Die chinesische Regierung hat jedoch die Problematik regionaler Ungleichgewichte erkannt und versucht nun, mit umfassenden strukturellen Förderungsprogrammen[31] die zentralen und westlichen Provinzen zu stärken. Daher ist die übliche Empfehlung, vor allem zunächst Peking, Schanghai und Guangzhou als Standort ins Auge zu fassen nicht unbedingt die richtige. Zwar haben sich dort bislang die meisten deutschen Unternehmen angesiedelt, doch gewinnen vor allem Regionen in Zentralchina an Attraktivität[32].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Regionale Disparitäten in der VR China

Quelle: Oberheitmann, 2005, S. 61 (eigene Darstellung).

In den wirtschaftlichen Ballungszentren der Küstenregionen herrscht zuweilen ein scharfer Wettbewerb, der sowohl von einheimischen als auch ausländischen Wettbewerbern ausgeht[33]. Gerade die zu Beginn der achtziger Jahre eingerichteten Sonderwirtschaftszonen (SEZ), die ausländische Unternehmen mit zahlreichen Vergünstigungen wie Steuervorteilen[34], administrativen Vereinfachungen und relativ gut entwickelter Infrastruktur locken, sind häufig von großem Konkurrenzdruck geprägt. So ist die Zahl der deutschen China-Geschäfte, die noch nicht in die Gewinnzone gerückt sind, relativ hoch. Die Unternehmen, die eine positive Bilanz aufweisen, sind größten Teils bereits für eine lange Zeit in der VR China aktiv. Ein Unternehmen, das ein Chinaengagement anstrebt, sollte deshalb über ausreichende finanzielle Mittel und einen ‚langen Atem’ verfügen.

2.2.3. Rechtliche Rahmenbedingungen und Markenschutz

Der Wandel Chinas von einem plan- zu einem marktwirtschaftlichen System verlangt nach einem verlässlichen und stabilen ordnungspolitischen Rahmen. Bei der Implementierung marktwirtschaftlicher Regularien handelt es sich im Falle Chinas um einen sehr schwierigen und langen Weg, der aber spätestens seit dem WTO-Beitritt der Volksrepublik mit großen Anstrengungen beschritten wird. Doch obwohl seit dem 11.12.2001 zahlreiche Gesetzesvorhaben zur Reform des Wirtschaftssektors eingebracht und verabschiedet wurden, gestaltet sich die praktische Umsetzung dieser Reformen als äußerst schwierig[35].

Nach einer Umfrage der Haarmann Hemmelrath Management Consultants (2002) vertreten 78% der deutschen Unternehmen in China die Ansicht, dass die „bestehenden Gesetze in China nicht hinreichend angewandt werden und dass Rechtsansprüche im Land nur schwer durchsetzbar sind“[36]. Da die Wettbewerbsvorteile klein- und mittelständischer Unternehmen meist auf Wissens- und Technologievorsprüngen gründen, sind diese von ungeklärten Rechtsfragen im Bereich der Intellectual Property Rights (IPR) besonders stark betroffen. Bei einer Untersuchung des Deutschen Delegiertenbüros Shanghai (2004) gaben 64% der befragten KMU an, von Produktpiraterie betroffen zu sein. Dies ist eine Steigerung von 7% gegenüber dem Vorjahr[37].

Zwar haben ausländische Investoren die Möglichkeit, bei IPR-Verletzungen ein Gericht anzurufen. Eine neutrale Urteilsfindung nach westlichem Vorbild lässt sich aber nur selten erreichen[38]. In vielen Verfahren zwischen ausländischen und chinesischen Parteien hat sich eine mangelnde Gewaltenteilung zwischen Gerichten und Lokalregierungen offenbart. Rechtsfälle weltbekannter Unternehmen wie Apple, Lacoste oder Pfizer machen deutlich, dass ausländische Unternehmen oft große Probleme haben, ihre Rechtsansprüche auch tatsächlich durchzusetzen[39]. Dies gilt insbesondere für den Schutz von IPR.

Durch eine sorgfältige Planung und gewissenhafte Verhandlungen lassen sich diese rechtlichen Risiken mindern. Rechtsberatungen durch Experten, die Erfahrungen mit dem chinesischen Markt haben, können sehr sinnvoll sein, um späteren Schwierigkeiten vorzubeugen. Gute Dienste leisten hier für KMU Standardverträge, die von deutschen und chinesischen Juristen in Gemeinschaftsarbeit erstellt wurden[40]. Die Erfahrungen deutscher Firmen zeigen aber, dass Bemühungen, sich vertraglich abzusichern, meist durch mangelnde Transparenz und langsamen Informationsfluss bei der Novellierung der chinesischen Regelwerke erschwert werden[41]. Eine endgültige juristische Sicherheit für ausländische KMU auf dem chinesischen Markt ist nach Ansicht des Verfassers z.Zt. nicht gewährleist.

2.3. Zwischenfazit

Dieses Kapitel hat gezeigt, dass der chinesische Wirtschaftsmarkt für ausländische Unternehmen zwar große Chancen bietet, gleichzeitig jedoch auf Grund seiner lokalen Besonderheiten für ausländische Unternehmen große Risiken birgt. Viele deutsche Unternehmer/innen, die in den chinesischen Markt eingetreten sind, haben diese Risiken unterschätzt und sind hinter ihren Gewinnerwartungen zurückgeblieben.

Die wichtigsten Ursachen für diese Fehleinschätzungen sind der hohe Konkurrenzdruck in wirtschaftlichen Ballungszentren, die mangelnde Flexibilität ausländischer KMU und die dargestellten Rechtsunsicherheiten. Ein erfolgreicher Markteintritt bedarf deshalb einer sorgfältigen und langfristigen Planung und sollte keinesfalls unter Zeitdruck geschehen.

3. Unternehmensrelevante Aspekte der chinesischen Kultur

3.1. Kultur als unternehmerische Erfolgsursache

Dass große kulturelle Unterschiede zwischen der Deutschland und der China bestehen, bezweifelt niemand. Es stellt sich jedoch die Frage, welche Bedeutung diesen Differenzen im internationalen Geschäftsalltag beizumessen ist. Nach Meinung von SCHUCHARDT können interkulturelle Probleme in deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen aus folgenden drei Gründen entstehen:

1. Unterschiedliche politische und wirtschaftliche Systeme:
Probleme entstehen aufgrund unterschiedlich vorgegebener Eigentumsverhältnisse, wirtschaftlicher Strukturen, Rechtsgrundlagen und Mitbestimmungsmöglichkeiten, d.h. Störungen basieren auf ‚harten Faktoren’.
2. Unterschiede im Entwicklungsstand:
Probleme entstehen aufgrund struktureller Differenzen zwischen Industrie- und Ent-wicklungsland. Hierbei üben besonders der Bildungsgrad und -inhalt, der Versorgungs-standard und das Industrialisierungsniveau Einfluss auf Managementbereiche aus.
3. Unterschiedliche Kulturkreise:

Probleme entstehen durch unterschiedliche kulturelle Ausprägungen, d.h. die Lebensphilosophien repräsentieren verschiedene Werte, Normen und Denkweisen[42].

Empirisch zeigt sich an Analysen gescheiterter internationaler Joint Ventures, dass ca. 70% der unternehmerischen Fehlschläge auf die nicht kompatiblen Verhaltensmuster der Beteiligten zurückzuführen sind[43], d.h. auf die unterschiedlichen kulturellen Verhaltensmuster (Punkt 3). Trotzdem unterschätzen noch immer viele Unternehmer/innen die Relevanz kultureller Unterschiede für Erfolg im China-Geschäft[44]. Aus diesen Gründen konzentriert sich diese Studie auf die Analyse des Kulturfaktors. Der Systemfaktor wird dann einbezogen, wenn er mit den Managementproblemen direkt im Zusammenhang steht.

3.2. Grundzüge der chinesischen Kultur

Die chinesische Kultur entwickelte sich über Jahrtausende unter dem Einfluss verschiedener natürlicher und sozialer Rahmenbedingungen. Zwar haben im Verlauf des gewaltigen Modernisierungsprozesses einige – früher als grundlegend angesehene – Verhaltensweisen an Bedeutung verloren, aber andere tief verwurzelte Werte und Traditionen haben sich bis heute einem grundlegenden Wandel widersetzt[45]. Diese sind mit einer Vielzahl von komplizierten Ritualen und Machtspielen verbunden, die sich auch auf das wirtschaftliche Handeln auswirken. Einige Grundelemente werden nachfolgend kurz erläutert:

Der Konfuzianismus stellt die bedeutendste Philosophie in der Geschichte Chinas dar und übt seit Jahrhunderten einen sehr starken Einfluss auf die chinesische Denkweise aus. KONFUZIUS (551 – 479 v. Chr.) entwickelte seine Ideen als Reaktion auf eine schwer lenkbare, von Revolutionen geprägten Umbruchphase Chinas und versuchte, durch die Regelungen zwischenmenschlicher Beziehungen eine harmonische gesellschaftliche Ordnung zu sichern[46]. Grundlegende Faktoren sind die Verpflichtungen des Menschen gegenüber dem Anderen, das Streben nach Harmonie und Gruppenzusammenhalt, das Vermeiden von Konfrontationen (gruppenintern), sowie die Anerkennung von Hierarchie und Etikette[47].

Dieses hierarchische System stellt eine zentrale Ursache für die historische Entwicklung der chinesischen Bürokratie dar[48]. Mit den ‚ fünf Beziehungsverhältnissen ’ (Wu lun)[49] von KONFUZIUS wird die Position und Rolle des Einzelnen in der Gesellschaft eindeutig festgelegt und entsprechende Verantwortung auf direktem Weg der nächsten Hierarchie zugewiesen[50]. Selbst relativ unbedeutende Entscheidungen werden nach oben gemeldet und müssen mit den oberen Systemebenen abgestimmt werden. Das oft beklagte bürokratische Verhalten in chinesischen Behörden hat hier eine wesentliche Ursache[51].

Ein weiteres zentrales chinesisches Kulturmerkmal, die große Bedeutung von Beziehungen (Guanxi), ist ebenfalls auf die konfuzianische Philosophie zurückzuführen. Die chinesische Wirtschaftsgesellschaft ist im Gegensatz zur westlichen, eher sachorientierten Wirtschaftskultur sehr viel stärker auf persönliche Beziehungen aufgebaut[52]. Grundlagen des Guanxi bilden Vertrauen, Loyalität und gegenseitiges Geben und Nehmen. Gut ausgeprägte Beziehungen können in China wichtige materielle oder immaterielle Vorteile bringen und spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg eines Unternehmens[53].

Eine weitere philosophische Strömung, die das chinesische Denken und Verhalten stark beeinflusst, ist der Taoismus. Zwei wesentliche Elemente des Taoismus bilden das Yin und Yang, die in stetiger Wandlung zum Ausgleich streben[54]. Yin bedeutet ‚Schattenseite’, während Yang mit ‚Sonnenseite’ zu übersetzen ist. Yin gilt als kalt, dunkel, strategemgewandt[55] und eher feminin. Yang ist dagegen warm, hell, weise und eher maskulin[56]. Aus Sicht vieler Chinesen repräsentieren westliche Kulturen das maskuline Yang, das durch analytisches, rationales, lineares und kausales Denken charakterisiert ist. Chinesen identifizieren sich in kultureller Hinsicht dagegen mit den femininen Werten des Yin, das sich durch holistisches, integratives und intuitives Denken in sozialen Netzwerken auszeichnet. Diese Denkweise hat im Alltag Auswirkungen auf Problemlösungsstrategien und Verhaltensmuster. So wird verstärkt versucht, verschiedene Ansichten nicht getrennt zu analysieren – nicht zum Extremen zu drängen – sondern eine ausgleichende Balance zu finden, um divergierende Anliegen zu einem harmonischen Gesamtkonzept zusammenzuführen[57].

Eine dritte wesentliche Prägung erfuhr die chinesische Mentalität durch den Strategen Sun Tzu und sein Werk „Die Kunst des Krieges“. Seine Gedanken haben nach wie vor großen Einfluss auf unternehmerischen Erfolg in China[58]. Nach TZU besteht die höchste Kunst der Kriegsführung darin den Feind kampflos zu überwinden[59]. Sein Katalog der 36 Strategeme enthält strategische Listtechniken, die darauf abzielen mit Taktik und Geschick eigene Interessen ohne offene Konfrontationen durchzusetzen. TZUs Strategeme lassen sich noch heute oft in Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern wieder finden[60].

[...]


[1] Vgl. von Pierer, 2003, S. 9.

[2] Seit 1978 haben sich mehr als 1600 deutsche Unternehmen in der VR China angesiedelt (Vgl. o.V., 2005).

[3] Deng Xiaoping (*1904, †1997): Parteichef der KPCh und Staatspräsident Chinas von 1976 bis 1997.

[4] Vgl. Frank, 2004, S. 39.

[5] Hellkötter, 2005.

[6] Vgl. Reden, Fischer, Junkes, 2004, S. 100 f.

[7] He, 2004.

[8] Für ausführlichere Informationen wird im Anhang dieser Arbeit auf entsprechende wissenschaftliche Literatur und Fachinstitute verwiesen.

[9] Vgl. Reden, Fischer, Junkes, 2004, S. 88 f.

[10] Es vergehen durchschnittlich drei bis fünf Jahre, bis eine Engagement in China den BEP erreichen kann (Vgl. Anke, 2004, S. 4; Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai, 2002, S. 23).

[11] Vgl. Unger, 2004, S. 98.

[12] Vgl. von Canstein, 2004, S. 94.

[13] Vgl. Sieren, 2005, S. 160 ff.

[14] Deng Xiaoping am 16.07.1962 vor dem Zentralkomitee der Volksrepublik China (eigene Übersetzung).

[15] Ausnahmen sind die Bereiche Finanzen, Versicherung, Telekommunikation, Handel und Fremdenverkehr, die nur schrittweise in den Liberalisierungsprozess eingebunden werden (Vgl. Botschaft der VR China, 2004).

[16] Auf internationaler Ebene wird dieser Status Chinas weitgehend abgelehnt. Es bezeichnen lediglich neun Staaten, darunter Neuseeland und Singapur, die Volksrepublik als Marktwirtschaft (Vgl. Tank, 2005, S. 9).

[17] Vgl. Heilmann, 1996, S. 15 ff.

[18] Die Modernisierungspolitik basiert auf zwei zentralen Pfeilern: der schrittweisen Öffnung des Finanzmarktes für private Unternehmer/innen und der Liberalisierung verschiedener Wirtschaftssektoren.

[19] In den Jahren 1988 und 1989 betrug die Inflationsrate durchschnittlich 18,5 %.

[20] Vgl. Heilmann, 1996, S. 18.

[21] Prognosen von Goldman Sachs (2003) und McKinsey (2004) sehen das Jahr 2040 als potenziellen Zeitpunkt (Vgl. Tank, 2005, S. 5).

[22] 2003 lang Chinas BIP bei 1,4 Bil. USD – zum Vergleich: Deutschland: 1,8 Bil. USD; USA: 10,2 Bil. USD (Vgl. Sieren, 2005, S. 373). Berücksichtigt man jedoch die Bevölkerungszahlen, verfügte China über ein Pro-Kopf-BIP von 1.087 USD, Deutschland kommt auf 21.845 USD und die USA auf 35.130 USD.

[23] Bei einer Umfrage gaben 67,1 % der befragten 760 mittelständischen Unternehmen als wichtigsten Punkt für ihre Investitionen in China das zu erwartende Marktpotenzial des Landes an (Quelle: Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai, 2002, S. 11).

[24] Vgl. Sieren, 2005, S. 281 ff.

[25] XIAO GENG beziffert den Anteil inländischer Quellen an den Auslandsinvestitionen auf 30-50 % („round tripping“). Das Umlenken des Kapitals ermöglicht chinesischen Investoren das Nutzen von Vergünstigungen für ausländischer Investoren (Vgl. Xiao 2004, S. 25),

[26] Vgl. Reisach, 2004, S. 1216.

[27] In Relation zum gesamten Investitionsvolumen beträgt Deutschlands Anteil 2,5 %. (Vgl. Schubert, 2005).

[28] Im Jahre 2003 entfielen die meisten deutschen Direktinvestitionen auf die Bereiche Industrie (69%), Dienstleistungen (10%) und Immobilien (10%) (Deutsche Bank Research, 2004, S. 7).

[29] Diese finden vornehmlich in drei Zentren statt: 1) Schanghai und Umgebung; 2) der industriell geprägte Nordosten; und 3) das Perlflussdelta (Vgl. Deutsche Bank Research, 2004, S. 4).

[30] Kreuzberger, 2005.

[31] Die KPCh hat sich im März 2001 mit dem ‚Fünf-Jahres-Plan’ die Förderung der Westprovinzen als eines der vorrangigen Ziele für den künftigen Reformprozess gesetzt (Vgl. Reisach, 2004, S. 1217).

[32] Vgl. Taube, 2004, S. 34 f.

[33] Vgl. Reden, 2002, S. 57.

[34] In Sonderwirtschaftzonen beträgt der übliche Steuersatz 15%. Im Inland liegt dieser bei 33% und in offenen Küstenregionen bei 24%.

[35] Vgl. Parnell, 2002, S. 92 f.

[36] Vgl. Schwärmer, Nandani, 2002, S. 6.

[37] Vgl. Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai, 2004, S. 14.

[38] Vgl. Reisach, Tauber, Xueli, 1997, S. 126.

[39] Vgl. Anke, 2004, S. 5.

[40] Standardverträge sind beispielsweise bei den Handelskammern oder der bfai erhältlich.

[41] Vgl. Anke, 2004, S. 5 f.

[42] Vgl. Schuchardt, 2004, S. 5.

[43] Vgl. Reisach, Tauber, Xueli, 1997, S. 292.

[44] Schöttler, 2005.

[45] Vgl. Böttcher, 1996, S. 28 ff..

[46] Vgl. Huiping, 2004, S. 36.

[47] Vgl. Reisach, Tauber, Xueli, 1997, S. 286.

[48] Vgl. Huiping, 2004, S. 39 ff.

[49] fünf Beziehungsverhältnisse: Herrscher und Untertan, Vater und Sohn, älterer Bruder und jüngerer Bruder, Freund und Freund, Mann und Frau.

[50] Vgl. Huiping, 2004, S. 37 f.

[51] Vgl. van Ess, 2003, s. 4 ff.

[52] Vgl. Lin-Huber, 2001, S. 155 f.

[53] Schädler, 2005.

[54] Vgl. von Senger, 2004, S. 38.

[55] Strategem: „ein neutrales Alternativwort für ‚List’ [,das eine] schlaue ausgefallene, unkonventionelle Art der Problemlösung [bezeichnet].“ (von Senger, 2004, S. 20)

[56] Das ‚weibliche’ Yin und das ‚männliche’ Yang stellen symbolische Werte dar und dürfen nicht mit dem männlichen und weiblichen Geschlecht verwechselt werden.

[57] Vgl. Lin-Huber, 2001, S. 52.

[58] Sein Eingang in die westliche Managementliteratur (siehe etwa MacNeilly 2001, Krause 1997. Michaelson 2001) zeigt, dass seine Bedeutung auch zunehmend von ausländischen Unternehmer/innen erkannt wird.

[59] Vgl. Tzu, 2002, S. 48.

[60] Vgl. von Senger, 2004, S. 52 ff.

Details

Seiten
52
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638444415
ISBN (Buch)
9783638775373
Dateigröße
829 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v47503
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Department Wirtschaft und Politik
Note
1,3
Schlagworte
Chancen Grenzen Managements Unternehmen China Internationales Marketing

Autor

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Titel: Chancen und Grenzen eines marktorientierten Managements deutscher klein- und mittelständischer Unternehmen in China