Interkulturelles Projektmanagement am Beispiel Transrapid Shanghai

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Anforderungen an Internationales Projektmanagement

3 Allgemeines über Interkulturelles Management
3.1 Das 5-D-Modell von Hofstede
3.2 Länderrisiken

4 Das Projekt Transrapid Shanghai
4.1 Vorstellung der Technik „ Magnetschnellbahn“
4.2 Vorstellung des Projekt Shanghai
4.3 Die Besonderheiten des Projekts
4.4 Risikoanalyse des Projektes

5 Interkulturelles Management in China
5.1 Politische und wirtschaftliche Beeinflussung
5.2 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen
5.2.1 Verschiedene Glaubensrichtungen und Lebensphilosophien
5.2.2 „Danwei“
5.2.3 „Guanxi“ – Die Bedeutung von Beziehung
5.2.4 Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich
5.2.5 Verbale und non-verbale Kommunikation
5.2.5.1 Begrüßung
5.2.5.2 Visitenkarten
5.2.5.3 Kleiderordnung
5.2.5.4 Sprachproblem
5.2.5.5 Geschäftsessen
5.2.5.6 Gastgeschenke
5.2.6 Gesicht wahren – „Mianzi“
5.2.7 Verständnis und Bedeutung von Verträgen
5.2.8 Kommunikationstechnik
5.2.9 Personalrekrutierung in China
5.2.10 Kritik- und Konfliktverhalten
5.2.11 „Public-Relation“ Abteilung

6 Risikomanagement in Projekten
6.1 Projektorganisation
6.2 Vertragsmanagement
6.2.1 Vor Vertragsabschluss
6.2.1.1 Länderrisiken
6.2.1.2 Risikostrategien vor Vertragsabschluß
6.2.1.3 Klassifizierung der Risiken
6.2.2 Bei Vertragsabschluss
6.2.2.1 Risikoverminderung durch Vertragsgestaltung
6.2.2.2 Risikobegrenzung durch einzelne Vertragsbestimmung
6.2.2.3 Risikoverlagerung auf Dritte – Bürgschaften
6.3 Projektkontrolle
6.3.1 Absicherung des Informationstransfers
6.3.1.1 Gestaltungselemente des Kommunikationsprogramms
6.3.1.2 Moderne Kommunikationstechniken
6.3.2 Terminkontrolle
6.4 Schnittstellenmanagement
6.5 Änderungsmanagement
6.6 Risikomanagement

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Konsultationsverzeichnis

Thesen

Kurzfassung der Diplomarbeit

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Beispiele unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Machtdistanz

Abbildung 2 Beispiel unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Kollektivismus/ Individualismus

Abbildung 3 Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf Maskulinität/ Fiminität

Abbildung 4 Beispiel unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung

Abbildung 5 Beispiele unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Langzeitorientierung

Abbildung 6 Energiebedarf des Transrapids

Abbildung 7 Schallentwicklung des Transrapids

Abbildung 8 Flächenbedarf des Transrapid

Abbildung 9 Fahrweginvestitionen ICE/ Transrapid

Abbildung 10 Trassierung des Shanghai-Projekts.

Abbildung 11 Projektstruktur

Abbildung 12 Mögliche Erweiterungen der Transrapid-Strecken in China

Abbildung 13 Ausgewählte Basisindikatoren im Vergleich China-Deutschland im Jahre 1998

Abbildung 14 Deutsch - Chinesischer Handel

Abbildung 15 Konfuzianisch geprägte Verhaltensweisen im chinesischen Alltag

Abbildung 16 Deutsche versus chinesische Kulturelemente

Abbildung 17 Konfliktlösungsstrategien in deutsch-chinesischen Verhandlungen

Abbildung 18 Der Inhalt des Konsortialvertrag Transrapid Shanghai

Abbildung 19 Teilaussicht des Berichts- und Besprechungsplans für das Satellitenprojekt "ISPM"

Abbildung 20 Meilenstein

Abbildung 21 Vertragsstruktur des Transrapid Shanghai

Abbildung 22 Unterschied zwischen Claim und Zusatzauftrag

1 Einleitung

Das Wort „Globalisierung“ ist mittlerweile zu einem Modewort geworden. Mit dem Begriff Globalisierung wird suggeriert, dass in den vergangenen Jahren ein qualitativer Sprung in der Entwicklung der Weltwirtschaft stattgefunden hat. Der Prozess der Industrialisierung, in dem die Nationen in ein immer engeres Netzwerk von Handel, Finanztransaktionen und Unternehmensverflechtungen eingebunden wurden, stellt heute eine völlig neue Herausforderung dar.

Neu an dieser Globalisierung ist vor allem das Ausmaß und die rasante Zunahme dieses globalen Beziehungsgeflechts, insbesondere durch

- Wachsende Konkurrenz auf globalen Märkten, nicht nur für Konsumgüter, sondern vor allem auch für Dienstleistungen, für das Bankenwesen, für Versicherungen, Transport etc.
- Wachsende globale und deregulierte Finanzmärkte. Auslandsinvestitionen, Schuldverschreibungen oder Devisengeschäfte orientieren sich weltweit an Renditeerwartungen, nicht aber an nationalen Grenzen.
- Wachsende Bedeutung transnationaler Unternehmen als global Players, während der Gestaltungsrahmen der Nationalstaaten enger wird.
- Wachsende "Grenzüberschreitungen" durch Migration und Verlagerung von Arbeitsplätzen, aber auch durch Ferntourismus und durch weltweite Kommunikation via Internet oder Email [Prof. Kisker, 2000, Vortrag].

Bei internationalen Fusionen, bei Forschungsprojekten oder bei länderübergreifenden Entwicklungsaufgaben – immer öfter sind Unternehmen auf den Einsatz von international zusammengesetzten Projektteams angewiesen. Leider entwickeln diese Teams aber allzu oft den von ihnen erwarteten Synergieeffekt nur sehr langsam; bisweilen blockieren sich die Teammitglieder gegenseitig. Eine Ursache dafür ist, dass kulturelle Unterschiede, z.B. in Bezug auf Werte, Umgangsformen oder Spielregeln am Arbeitsplatz nicht oder nur unzureichend kommuniziert werden. Dadurch werden kulturell geprägte Verhaltensweisen nicht als solche erkannt, sondern für persönliche „Macken“ gehalten. Gleichzeitig werden die eigenen Verhaltensweisen nicht hintergefragt, sondern als „richtig“ betrachtet. Die anderen sind es, die eben anders sind und daher „nicht richtig“ handeln. Da die heute erfolgreichen Unternehmen ihren Erfolg auf Wissen stützen, sind solche Kommunikationsfehler für den Unternehmenserfolg bei international tätigen Unternehmen äußerst beeinträchtigend.

Vor dem Hintergrund der Globalisierung findet die Top-Technologie „Transrapid“ ihren ersten kommerziellen Einsatz in Shanghai. Die Höchstgeschwindigkeit beträgt 430 km/h.

Dieses Projekt ist nicht nur ein Projekt zwischen den chinesischen und deutschen Unternehmungen, sondern ein Projekt zwischen zwei Ländern. Es hat große politische und wirtschaftliche Bedeutungen für beide Länder. Für China, ein Land mit 1,3 Milliarden Menschen, muss eine Lösung gefunden werden, um die zukünftigen Transportprobleme zu lösen—und Transrapid ist ein ideales Ersatzverkehrsmittel für das Flugzeug. Für Deutschland, nachdem das Projekt ‚Transrapid Berlin—Hamburg’ wegen zu hoher Kosten und zu schlechter Fahrgastprognosen scheiterte, hat der Auftrag von Shanghai die Technologie gerettet. Und wenn der Transrapid in Shanghai erfolgreich in Betrieb gesetzt wird, würde Deutschland weitere Aufträge aus China und aus anderen Ländern bekommen. Das ist für Deutschland die Einführung in den Weltmarkts.

Um dieses Projekt erfolgreich abzuschließen, müssen viele verschiedene Firmen, viele Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Vorurteile, fehlendes Verständniss oder einfach nur mangelnde Kenntnisse bewirken oftmals eine Ausgrenzung anderer oder auch sich selbst.

Diese Diplomarbeit erläutert die allgemeinen Anforderungen an internationales Projektmanagement und stellt das Projekt Transrapid Shanghai kurz vor. Und sie untersucht insbesondere die Risiken, die durch die Unsicherheiten der erstmaligen Nutzung der Magnetschwebetechnik, die sehr kurze Zeitspanne der Realisierung sowie die kulturellen Unterschiede zwischen dem chinesischen Auftraggeber und der deutschen Industrie hervorgerufen werden.

Die Lösungsansätze werden anhand von zwei Aspekten erläutert. Zuerst konzentriere ich mich auf deutsch-chinesisches Interkulturelles Management, speziell auf die sozio-kulturelle Rahmenbedingungen bezogen. Zweitens konzentriere ich mich auf das Projektmanagement, in dem einige wichtige Teile der internationalen Zusammenarbeit am Beispiel Transrapid Shanghai beschrieben werden.

2 Die Anforderungen an Internationales Projektmanagement

Internationale Projekte sind meistens mit sehr hohen Risiken verbunden und sie haben häufig folgende potentielle Probleme:

- Die Beeinträchtigung des Projektmanagements durch eine schwer oder gar nicht vorhersehbare Vielzahl von intensiven Einflüssen und Wirkungen aus der dynamischen, heterogen, oftmals bisher unbekannten Umwelt.
- Eine meist komplexe Aufgabenstellung, die technologisch in Neuland führen kann und im Rahmen des fixierten Budgets in multinationaler Arbeitsteilung zu erfüllen ist, dementsprechend mit hohen Risiken bei der Abstimmung der partner-schaftlichen Lieferungs- und Leistungskonstellationen verbunden sein wird.
- Die Zusammenarbeit mit Menschen und Institutionen aus unterschiedlichen Kultur-kreisen und Gesellschaftssystemen, mit differierenden technischen Kenntnissen und Managementerfahrungen, individuellen Interessen und Zielvorstellungen, woraus die Gefahr von Spannungen bei der gemeinsamen Projektrealisierung resultiert, die durch zusätzliche Schwierigkeiten und Hindernisse, wie große geografische Entfernungen und Unterschiede in der Sprache, noch verstärkt wird [Hert 87, S. 61].

Internationales Projektmanagement zeichnet sich generell durch eine grenzüberschrei-tende Orientierung hinsichtlich der Abwicklung von Projekten aus, wobei diese Ausrichtung weltweit sein kann: Ein Großanlagenbauer errichtet zum Beispiel in einem Entwicklungsland einen Anlagenkomplex, erfüllt zugleich einen Auftrag in einer anderen geographischen Region und erarbeitet schließlich ein Angebot für ein zukünftiges Großvorhaben in einem anderen Land. Aus diesem Grunde ergibt sich bereits ein erster Eindruck der spezifischen Anforderungsdimensionen, die mit internationalem Projektmanagement verknüpft sind. Der permanente Anpassungsdruck an jeweils heterogene, fremdartige Rahmenbedingungen bei der Realisierung der einzelnen Vorhaben stellt dabei ein erhebliches Problem dar, das bei rein nationaler Ausrichtung der Unternehmungsaktivitäten in weit geringerem Ausmaß von Bedeutung ist.

Die Anforderungen an das Projektmanagement entstehen durch:

- vermehrte globalisierte und dezentralisierte Projektorganisationen,
- die Integration verschiedenster Partner in die Projektabwicklung,
- die Berücksichtigung und Realisierung temporär auszugliedernder Prozesse, die auf der Forderung nach Local Content beruhen [SiePSW 01, S. 43].

Die internationale Perspektive resultiert aber nicht nur aus der geographischen Verlagerung der Unternehmungsaktivitäten in der Abfolge der bearbeiteten Projekte, sondern konkretisiert sich auch bei der Verwirklichung eines Projektes im Rahmen länderübergreifender Zusammenarbeit und Arbeitsteilung: Internationales Projekt-Management besteht also vor allem auch im Management von multinationalen Lieferungen und Leistungen oder von multinationalen Projektkooperationen.

Internationales Projektmanagement bedeutet damit, Projekte unabhängig von ihrer jeweiligen geographischen Streuung und arbeitsteiligen Strukturierung unter immer neuen Umweltkonstellationen zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Der Einsatz aller erforderlichen Ressourcen und die Durchführung der notwendigen Aktivitäten sind länderübergreifend so zu koordinieren, dass das jeweilige Projekt im Rahmen der fixierten Zeit, Kosten und Qualität erfüllt wird.

Die Institutionen und Aufgabenträger, die mit dieser Aufgabenstellung konfrontiert werden und für ihre zielkonforme Bewältigung verantwortlich sind, werden in dieser Arbeit als Projektmanager, Projektteams, Kooperationspartner u.a. bezeichnet. Das institutionalisierte Netzwerk der zur gemeinsamen Abwicklung eines Großvorhabens grenzüberschreitend zuammenarbeitenden Unternehmungen bildet die multinationale Projektkooperation. Planung, Steuerung und Kontrolle der Zusammenarbeit werden durch den Begriff „Internationales Projektmanagement“ erfasst.

Die Mobilitäsanforderung an das internationale Projektmanagementteam ist deshalb sehr hoch. Die Sprachkenntnisse, vor allem Englisch ist eine Voraussetzung, aber die Kenntnisse über die Sprache des Gastlandes ist immer von Vorteil. Und noch wichtiger sind die Kenntnisse über die Kultur des Gastlandes. Ein Projekt zu managen ist vor allem der Umgang mit den Menschen (engl. Sprichwort: Business is about people!). Ohne die Umgangsregeln zu kennen kann man vom Umgang miteinander nicht sprechen. Und in den ost- und südostasiatischen Länder ist auch der Umgang mit den Behörden wichtig. In diesen Ländern ist das Aufbauen der Beziehung mit den Behörden manchmal noch wichtiger als die sachlichen Leistungen zu erbringen.

3 Allgemeines über Interkulturelles Management

Interkulturelles Management gilt als Teil des Internationalen Managements, wird aber immer wichtiger. Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung, setzt nun das Interkulturelle Management ein, ohne allerdings bisher die notwendige Aufmerksamkeit gefunden zu haben.

Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Management umfaßt die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturellen und personellen Managementprozessen und setzt sich das Ziel, die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme durch Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln zu ermöglichen [Perl 95, S. 318]. Dabei müssen Fach- und Führungskräfte international operierender Unternehmen nicht nur über juristischen, fachlichen und ökonomischen Sachverstand verfügen und Fremdsprachenkenntnisse vorweisen, sondern sie müssen ihr Verhalten an interkulturellen Standards ausrichten, die ein erfolgreiches Agieren in einer fremdkulturell geprägten Umwelt ermöglichen.

Hier muss das Präfix „inter-“ erklärt werden. Es beschreibt überwiegend die Verbindung zwischen eigenständigen Einheiten. Insbesondere wird damit der Gedanke von Grenzüberschreitung und Grenzüberwindung zum Ausdruck gebracht. Internationale Begegnungen erstrecken sich über nationale Grenzen, und interkulturelle Kontakte über kulturelle Barrieren hinweg [Dan 85,S. 195 ].

3.1 Das 5-D-Modell von Hofstede

Eine Reihe von Wissenschaftlern haben versucht, Kultur und ihre verschiedenen Dimensionen zu untersuchen und zu einem Gesamtbild zusammenzufügen. Die bedeutendste Studie zu dieser Thematik stammt von dem holländischen Wissenschaftler Hofstede. Dabei standen die fünf Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Feminität, Unsicherheitsvermeidung und Kurzzeit- versus Langzeitorientierung im Mittelpunkt seiner Untersuchung. Im folgenden werden die entsprechenden Dimensionen vorgestellt und am Beispiel des Verhaltens am Arbeitsplatz die unterschiedlichen Werthaltungen verdeutlicht werden.

Machtdistanz

Hofstede (1983, S. 419) definiert Machtdistanz als

„The extent to which less powerful members of institutions and organizations accept that power is distributed unequally“.

Länder, in denen Menschen blind den Anweisungen ihrer Vorgesetzten gehorchen, Widerspruchsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden oder ein eher autokratischer Führungsstil vorherrscht, gehören zu der Gruppe mit einer hohen Machtdistanzausprägung. Niedrige Machtdistanz wird mit einer dezentralisierten Organisation, einem geringeren Anteil an Überwachungspersonen und hochqualifizierten Mitarbeitern in Verbindung gebracht, die auch in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Ein eher partnerschaftlicher Führungsstil herrscht vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Beispiele unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Machtdistanz

Quelle: [Weid95, S. 45]

Individualismus versus Kollektivismus

Individualismus drückt sich darin aus, dass Menschen sich vor allem um sich selbst und das unmittelbare Umfeld kümmern.

Kollektivismus wiederum wird in Verbindung gebracht mit Menschen, die sich einer Gruppe oder einem Kollektiv zugehörig fühlen und sich den Belangen der Mitglieder annehmen. In individualistischen Gesellschaften dominiert das Streben nach der Verwirklichung der eigenen Ziele, während das Erreichen von Gruppenzielen, basierend auf einem „Wir-Gefühl“, kollektivistische Gesellschaften auszeichnet.

Die verschiedenen Grade der Ausprägung des Individualismus variieren demnach von Kultur zu Kultur und können mit dem sogenannten Individualismus-Index gemessen werden. Länder, in denen der Individualismus sehr stark ausgeprägt ist, spiegeln auch eine hohe Akzeptanz einer protestantischen Arbeitsethik wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Beispiel unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Kollektivismus/ Individualismus

Quelle: [Weid95, S. 46]

Maskulinität versus Feminität

Maskulinität wird von Hofstede ( 1980, S. 420ff ) definiert als

„A situation in which the dominant values in society are success, money and things“

Während er Feminität als

“A situation in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life”

umschreibt. Eine Gesellschaft wird demnach als maskulin verstanden, wenn sie leistungsbezogen ist, die Individuen erfolgsbezogen und selbstbewusst auftreten. Eine feminine Kultur achtet eher auf zwischensachliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt, Lebensqualität und sieht Kompromiss als auch Kooperation als ein Mittel zur Erreichung ihrer Ziele an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf Maskulinität/ Fiminität

Quelle: [Weid95, S.48]

Unsicherheitsvermeidung

Hofstede ( 1980, S. 418) definiert Unsicherheitsvermeidung als

„The extent to which people feel threatened by ambiguous situations”.

Jede Kultur hat Verfahren entwickelt, um mit dieser Ungewissheit zurechtzukommen. Eine Gesellschaft mit einer starken Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung versucht die Zukunft zu kontrollieren oder zumindest über bestimmte schriftlich niedergelegte Regeln, Gesetze und Verhaltensvorschriften zu beeinflussen. Weniger motivierte Mitarbeiter und risikoscheue Manager gehören ebenfalls zu dieser Einschätzung. Kulturen mit einer schwach ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung wiederum erziehen ihre Mitglieder zu mehr Toleranz gegenüber anderen Meinungen. Weniger Gesetze und Kontrollen, eine stärker ausgeprägte Risikobereitschaft sowie eine höhere Motivationsbereitschaft lassen sich ebenfalls dieser Kategorie zuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Beispiel unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung

Quelle: [Weid95, S. 49]

Kurzfristige versus langfristige Orientierung

Die fünfte Dimension im Modell von Hofstede befasst sich mit Wertvorstellungen, die mit „ langfristiger Orientierung“ einhergehen. In ihr wird der Grad beschrieben, in dem eine Gesellschaft eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogmatisch-gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist.

Sowohl positiv als auch negativ besetzte Wertvorstellungen dieser Dimensionen erinnern an die Lehren des Konfuzius und wurden deshalb im Rahmen dieser Kulturtheorie als „ Konfuzianistischer Dynamismus“ bezeichnet, da ihr Hervortreten in der Chinese Value Study (Bond, 1986) aufgezeigt wurde. Allerdings trifft die Dimension auch auf Länder zu, die keine konfuzianische Vergangenheit aufzuweisen haben. Kulturelle Auswirkungen der Unterschiede im Rahmen dieser Dimension werden zur Zeit noch erforscht, so dass eine detaillierte Tabelle für die Unterschiede am Arbeitsplatz daher noch nicht mit der nötigen wissenschaftlichen Absicherung erstellt werden kann (Weidmann, 1995,S.50).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Beispiele unterschiedlicher Werthaltung in Bezug auf Langzeitorientierung

Quelle: [Weid95, S.50]

3.2 Länderrisiken

Das Länderrisiko als Überbegriff setzt sich aus zwei Risikokategorien zusammen. Zuerst zu nennen ist das politische Risiko, welches wiederum danach unterscheidet, ob es sich um reine Gegebenheiten des Auslandsmarktes handelt oder um eine politische Beeinflussung der zwischenstaatlichen Freizügigkeit. Daneben ist das auf politische Ursachen zurückzuführende wirtschaftliche Risiko zu beachten, welches also nicht dem ausländischen Vertragspartner, sondern dem ausländischen Staat als ursächlich zuzurechnen ist [Bern 95, 1995, S. 20].

Das politische Risiko

Ein politisches Risiko liegt darin, dass in besonders unruhigen Staaten der Welt eher mit gewaltsamen Auseinandersetzungen (wie etwa Krieg, Revolution usw.) gerechnet werden muss, als in ruhigen Nationen. Die Risiken bestehen darin, dass Handelsware oder etwaige im Ausland bestehende Betriebsstätten zerstört oder beschlagnahmt werden können. Zu den politischen Risiken zählt man auch Entscheidungen des ausländischen Staates, die das Wirtschaftsleben so nachhaltig beeinflussen, dass – wie etwa bei Einführung neuer Wirtschaftspläne, einer neuen Wirtschaftsordnung usw. – eine Durchführung des Auslandsgeschäfts nicht in der vertraglich vereinbarten und geplanten Weise erfolgen kann.

Zum politischen Risiko gehört auch die politische Beeinflussung von internationalen oder bilateralen Verträgen oder Handelsabkommen. Eine solche Situation kann sich auf die Warenlieferung zwischen Ex- und Importeur oder aber auf die Bezahlung der Ware beziehen. Ist die Ware betroffen, dann geschieht dies etwa durch Im- oder Exportverbote oder durch sonstige, die zwischenstaatlichen freizügigen Warenverkehr behindernde Maßnahmen (Zölle, Kontingentierung, nichttarifäre Handelshemmnisse usw.). Ist die Bezahlung der Warenlieferung betroffen, dann geschieht dies dadurch, dass die Währung aufgrund politischer Beeinflussung nicht ungehindert konvertiert werden kann.

Bei Devisenknappheit erlässt entweder die Regierung ein Zahlungsverbot oder versucht ein Moratorium durchzusetzen. Bei einem Zahlungsverbot wird dem Schuldner untersagt, an den ausländischen Gläubiger Zahlungen zu leisten. Ein Moratorium bezeichnet einen Zahlungsaufschub, der sich häufig in Umschuldungsbemühungen eines Staates äußerst. Es wird dann versucht, fällige Forderungen gestundet zu bekommen und auf einen späteren Fälligkeitstermin zu verschieben.

Sofern bei festen Wechselkurssystem durch Auf- oder Abwertung die Währungsparitäten neu festgelegt werden oder sonstige indirekte Eingriffe von Notenbanken (Stützungskäufe oder –verkäufer von Währungen) vorliegen, die bei freien Wechselkursystemen zu starken Paritätsveränderungen führen können, liegt ebenfalls eine politische Beeinflussung (hier der Währungsparitäten) vor. In all den genannten Fällen haben Im- oder Exporteure keine Möglichkeiten, sich den direkten Folgen dieser politischen Maßnahmen zu entziehen. Sie können allenfalls versuchen, wie unten noch darzustellen sein wird, sich mit Hilfe von Kreditversicherungen vor diesen politischen Risiken zu schützen [Bern 95, S. 22].

Das wirtschaftliche Risiko

Neben den reinen politischen Risiken gibt es auch wirtschaftliche Risiken zu beachten. Diese können entweder im Auslandsmarkt selbst liegen, da hier – im Gegensatz zum vertrauten Inlandsmarkt – fremde Wirtschafts- und Rechtverhältnisse, Mentalitäten, Geschäftsgewohnheiten, Sprachen usw. zu beachten sind. Außerdem stellt es sich für deutsche Unternehmen, die mit ausländischen Vertragspartnern Geschäfte abwickeln, naturgemäß schwierig dar, eine eigene Prognose der voraussichtlichen wirtschaftlichen Entwicklung des ausländischen Marktes abzugeben. In diesem Fällen kann dann beispielsweise die Befragung der im Ausland tätigen Kreditinstitute wertvolle Hilfe geben.

Unter den wirtschaftlichen Risiken lassen sich auch die Risiken, welche beim ausländischen Vertragspartner bestehen, erfassen. Es ist oft sehr schwierig, die Lieferfähigkeit und –bereitschaft oder auch die Zahlungsfähigkeit oder –bereitschaft des ausländischen Geschäftspartners oder der eingeschalteten Dienstleister (Spediteure, Frachtführer usw.) zu beurteilen. Auch hier können Banken Sicherungsinstrumente anbieten, welche weiter unten dargestellt werden sollen.

Schließlich zählt auch die wirtschaftlich begründete Beeinflussung der Währungsparitäten zu den typischen Risiken im Auslandsgeschäft. Unter diesem Sammelbegriff werden weiter unten die Probleme, welche sich aus sich verändernden Kaufkraftparitäten, unterschiedlichen Zinsentwicklungen usw. ergeben, weiter behandelt. Dass es hier überhaupt zu Risiken kommt, liegt insbesondere in Ländern begründet, welche freie Wechselkurse kennen. Hier gibt es aufgrund der ständig wechselnden weltweiten Angebots- und Nachfragesituation größere Schwankungen, und insbesondere Außenhändler, die ihre Waren in Fremdwährung kaufen oder verkaufen (zum Beispiel häufig bei Rohstoffen wie Tabak, Wolle, Kaffee usw. der Fall), sehen sich oft großen Wechselkursrisiken im Hinblick auf die jeweilige Fakturierung ausgesetzt [Bern 95, S. 23].

4 Das Projekt Transrapid Shanghai

4.1 Vorstellung der Technik „ Magnetschnellbahn“

Systemfeatures der Magnetschnellbahn

Das Herzstück der Magnetschnellbahn Transrapid ist ihr berührungsfreies elektromagnetisches Trag-, Führ- und Antriebssystem. Dadurch schwebt der Transrapid, statt zu rollen – im Gegensatz zur Eisenbahn. Hier werden die einzelnen Einheiten der Technik vorgestellt, die den Transrapid voranbringt.

Geschwindigkeit

Der Transrapid ist das schnellste Fahrzeug zu Lande. Bei Entfernung bis zu 800 Kilometern dauert die Reise sogar nicht länger als mit dem Flugzeug. Die Strecke Hamburg – München wäre beispielsweise in nur 2 Stunden zu überbrücken.

Die kurzen Reisezeiten im Transrapid ergeben sich einerseits aus seiner guten Beschleunigungs- und Bremsfähigkeit: Der Transrapid beschleunigt von 0 auf 300 innerhalb von nur 5 Kilometern. Möglich ist dies durch die berührungsfreie Antriebstechnik, bei der es zu keinen mechanischen Reibungsverlusten kommt. Aus diesen Gründen verlängern auch mehrere Zwischenstationen die Gesamtreisezeit im Transrapid nicht wesentlich.

Umweltfreundlichkeit

Der Transrapid ist ein Fahrzeug, das speziell mit Rücksicht auf seine Umweltverträglichkeit entwickelt wurde. Seine Vorteile für Menschen und Natur liegen in dem sparsamen Energieverbrauch, der niedrigen Schallentwicklung, dem geringen Flächenbedarf, der wenigen Luftverwirblung und der schwachen Magnetfeldentwicklung.

Energiebedarf

Der Transrapid verbraucht bei gleicher Leistung weniger Energie als Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnen. Im Vergleich zu Straßen- und Luftverkehr ist der Energieverbrauch sogar um den Faktor 3 bzw. 5 günstiger. Der niedrige Energiebedarf des Transrapid ergibt sich aus seiner berührungsfreien Technik, der Effizienz des Langstator-Linearmotors, dem niedrigen Fahrzeuggewicht und dem geringen Fahrwiderstand. Die Abbildung 6 zeigt der Vergleich der Energiebedarf zwischen ICE und Transrapid mit verschiedenen Geschwindigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Energiebedarf des Transrapids

Quelle: http://www.transrapid.de/de/index.html

Schallentwicklung

Im Vergleich zu anderen Verkehrsmitteln ist der Transrapid konkurrenzlos leise, da durch die berührungsfreie Technik keinerlei Roll- oder Antriebsgeräusche entstehen, nur Windgeräusche: bei Geschwindigkeiten bis zu 200 km/h ist der Transrapid kaum zu hören, bei Tempo 300 ist er noch so leise wie eine S-Bahn mit knapp 80 km/h und selbst mit 400 km/h entstehen kaum mehr Geräusche als bei wesentlich langsameren Eisenbahnen. Abbildung 7 zeigt der Vergleich der Schallentwicklung zwischen Transrapid und anderen Verkehrsmittel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Schallentwicklung des Transrapids

Quelle: http://www.transrapid.de/de/index.html

Flächenbedarf

Der Flächenbedarf des Transrapid ist vergleichsweise gering. Der Fahrweg wird flexibel an die Landschaft angepasst und kann weitestgehend vorhandenen Verkehrswegen folgen. Durch die Träger entsteht kein Damm wie bei der traditionellen Eisenbahn oder Autobahn – der Fahrweg ist selbst zu ebener Erde keine Grenze für Kleintiere, in der aufgeständerten Variante sind die Flächen unter dem Fahrweg z. B. noch für die Landwirtschaft nutzbar. So sind keine schwerwiegenden Eingriffe in die Natur erforderlich, unberührte Landschaft wird geschont. Die Abbildung 8 zeigt der Vergleich der Flächen-bedarf zwischen Transrapid und ICE.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Flächenbedarf des Transrapid

Quelle: http://www.transrapid.de/de/index.html

Luftverwirbelung

Durch die aerodynamische Optimierung des Transrapid kommt es zu keiner größeren Luftbewegung oder gar „ Sogwirkung“ im Umfeld der Fahrtstrecke. Lediglich bei Tempo 380 ist in etwa 2 Meter Abstand zum Fahrzeug eine leichte Windboe zu spüren.

Magnetfeldentwicklung

Die magnetische Feldwirkung des Transrapid ist äußerst gering, vergleichbar mit dem natürlichen Magnetfeld der Erde. Alltäglich benutzte Geräte wie Toaster, Haarfön, Elektroherd oder Fernseher weisen bereits erheblich stärkere Magnetfelder auf.

Sicherheit

Trotz der hohen Geschwindigkeit werden Fahrgäste im Transrapid sicherer befördert als in jedem anderen Fahrzeug. Dies hat mehrere Gründe: Da das Fahrzeug den Fahrweg umgreift, ist ein Entgleisen ausgeschlossen. Ein Zusammenstoß mit einem anderen Transrapid ist ebenfalls ausgeschlossen, da der Antrieb jedes Fahrzeugs im Fahrweg liegt und immer nur der Streckenteil mit Energie versorgt ist, auf dem sich der Transrapid gerade befindet.

Wirtschaftlichkeit

Sein vergleichsweise sparsamer Energieverbrauch macht den Transrapid so wirtschaftlich. Ein weiterer Faktor sind die geringen Instandhaltungskosten, da die berührungsfreie Technik entsprechend verschleißarm ist. Außerdem lässt sich der Transrapid durch den einfachen Austausch von Ersatzteilen komfortabel warten und benötigt somit keine Begleitstraße parallel zum Fahrweg. Durch den weitgehend automatischen Betrieb sind auch die Betriebskosten nur etwa halb so hoch wie bei der Eisenbahn. Die Investitionskosten entsprechen denen für eine moderne Eisenbahn; allerdings braucht der Transrapid einen geringeren Kurvenradius und kann größere Steigungen überwinden. Durch diese flexible Streckenführung fällt der Investitionsvergleich je nach Schwierigkeit des Geländes umso günstiger für den Transrapid aus. Die Abbildung 9 zeigt der Vergleich der Fahrweginvestitionen zwischen ICE und Transrapid.

Fahrweginvestitionen ICE/ Transrapid

Fernverkehrsanwendung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Fahrweginvestitionen ICE/ Transrapid

Quelle: http://www.transrapid.de/de/index.html

Komfort

Eine Reise im Transrapid ist äußerst komfortabel, denn die Magnetschnellbahn gleitet dank ihrer Schwebetechnik extrem ruhig durch die Landschaft. Die Fahrgäste nehmen von der hohen Geschwindigkeit so gut wie nichts wahr und können sich während der ganzen Fahrt frei im Zug bewegen.

Technologie

Das Antriebssystem

Der Transrapid wird von einem synchronen Langstator – Linearmotor angetrieben. Seine Wirkungsweise ist mit einem rotierenden Elektromotor zu vergleichen, dessen Stator aufgeschnitten und beidseitig längs unterhalb des Fahrwegs gestreckt wird. Durch Einspeisung von Drehstrom wird ein magnetisches Wanderfeld erzeugt, von dem das Fahrzeug durch seine als Erregerteil wirkenden Tragmagnete mitgezogen wird. Durch Veränderung der Drehstromfrequenz lässt sich die Geschwindigkeit stufenlos ändern. Dabei wird jeweils immer nur der Streckenabschnitt mit Energie versorgt, in dem sich das Fahrzeug gerade befindet. Zusammenstöße mit einem anderen Transrapid sind so ausgeschlossen. Da beim Transrapid der primäre Antriebsteil nicht im Fahrzeug, sondern im Fahrweg liegt, muss der Transrapid nicht die gesamte Motorleistung für die jeweils höchste Beanspruchung mit sich führen: In Abschnitten mit hohen Schubanforderungen wie z.B. Steigungen werden einfach die Leistung der Unterstrecke stärker ausgelegt. Aus dem gleichen Grund wird die Leistung des Transrapid auch weder durch seine Länge noch die Zuladung beeinflusst.

Geschichte

1934

14. August: Hermann Kemper meldet das grundlegende Patent zur Schwebebahn an.

1978

Das Konsortium "Magnetbahn Transrapid" wird gegründet, die Definitonsarbeiten zur Transrapid Versuchsanlage Emsland beginnen.

1979

Die weltweit erste für den Personenverkehr zugelassene Magnetbahn mit Langstator-Antrieb(Transrapid 05) wird zur Internationalen Verkehrsausstellung (IVA) in Hamburg in Betrieb genommen.

Der Transrapid 05 transportiert 50.000 Passagiere während der dreiwöchigen Ausstellung.

1987

Der Transrapid 06 wird auf ein weiterentwickeltes sicheres Trag- und Führsystem umgerüstet und erreicht in der mittlerweile fertiggestellten TVE eine Geschwindigkeit von 392 km/h.

Bei Thyssen Henschel in Kassel wird der aus zwei Sektionen bestehende Transrapid 07 integriert; Das Fahrzeug ist für Geschwindigkeiten von 500 km/h ausgelegt.

1988

Der Transrapid 06 nimmt auf der TVE den anwendungsnahen Dauerbetrieb auf. Er stellt mit 412 km/h einen Weltrekord für personenbesetzte Magnetbahnen auf und übertrifft so seine Auslegegeschwindigkeit.

1993

Neuer Geschwindigkeitsrekord des Transrapid 07 auf der TVE unter normalen Betriebsbedingungen: 450 km/h.

1998

5. Mai: Gründung der Transrapid International. In der gemeinsamen Gesellschaft der Systemhäuser Siemens, Thyssen und Adtranz wird das gesamte Transrapid-System-Know-how gebündelt.

1999

Das Vorserienfahrzeug Transrapid 08 wird an die Transrapid Versuchsanlage Emsland (TVE) geliefert.

November: "Letter of Intent" zwischen dem chinesischen "Ministery of Science and Technology" und der Transrapid International. Das Ziel: Auswahl einer geeigneten Transrapid-Strecke in der Volksrepublik China, Untersuchung der technischen und wirtschaftlichen Machbarkeit.

2000

30. Juni: Vereinbarung zwischen der Stadt Shanghai und der Transrapid International über eine gemeinsam zu erarbeitende Durchführbarkeitsstudie für eine 30 Kilometer lange Transrapid-Strecke vom neuen Flughafen Pudong International in das Stadtzentrum von Shanghai.

2001

23. Januar: Abschluss des Vertrages zwischen der Stadt Shanghai und dem Industriekonsortium Siemens, ThyssenKrupp und Transrapid International zur Realisierung der Flughafenanbindung Shanghai.

4.2 Vorstellung des Projekt Shanghai

Bereits im November 1999 hatten das chinesische Wissenschaftsministerium und die Transrapid International eine Absichtserklärung unterzeichnet, in der Volksrepublik nach einer geeigneten Strecke zu suchen. Anlässlich eines Besuchs des Premierminister Zhu Rongjis der Transrapid-Teststrecke im Emsland vereinbarten die Chinesen und das Konsortium Transrapid Projekt Shanghai aus Deutschland eine Machbarkeitsstudie für die Strecke in Schanghai. Ursprünglich hatte die Strecke bereits im Januar 2003 fertig gestellt sein sollen. Aufgrund des engen Zeitplans hatte das Konsortium immer wieder auf einen schnellen Abschluss der Verhandlungen gedrängt.

Am 30. Juni 2000 haben die Stadt Shanghai und die Transrapid International über eine gemeinsam zu erarbeitende Durchführbarkeitsstudie für eine 30 Kilometer lange Transrapid-Strecke vom neuen Flughafen Pudong International in das Stadtzentrum von Shanghai vereinbart. Am 23. Januar 2001 wurde der Vertrag zwischen der Stadt Shanghai und dem Industriekonsortium Siemens, ThyssenKrupp und Transrapid International zur Realisierung der Flughafenanbindung Shanghai unterschrieben.

Bei diesem Projekt handelt es sich um eine 30 Kilometer lange Verbindung zwischen dem internationalen Flughafen Shanghai – Pudong und dem Shanghaier Finanzzentrum Lujiazui. Der Vertrag wurde am 23. Januar in Anwesenheit des Shanghaier Oberbürgermeister und den Vertretern der beteiligten Unternehmen Transrapid International, Siemens und Thyssenkrupp unterschrieben. Der Fahrplan sieht in Spitzenzeiten einen 10 Minuten – Takt vor. Die tägliche Betriebszeit von 5 Uhr früh bis 23 Uhr beträgt 18 Stunden. Die Fahrzeit beträgt nur 7 Minuten. Die Betriebsgeschwindigkeit beträgt 430km/h. Die Fahrzeugflotte besteht Anfang 2003 aus 3 Fahrzeugen mit je 6 Sektionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.transrapid.de/de/index.html

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