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Moderne Kosten- und Erfolgscontrollingansätze

von Markus Paulinger (Autor) Kerstin Andres (Autor)

Seminararbeit 2005 35 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Vorgehensweise und Ziel der Ausarbeitung

2 Traditionelle Kostenrechnungssysteme

3 Moderne Kosten- und Erfolgscontrollingansätze
3.1 Prozesskostenrechnung
3.1.1 Ausgangssituation der Prozesskostenrechnung
3.1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung
3.1.3 Prozessorientierte Kalkulation
3.2 Target Costing
3.2.1 Ausgangssituation des Target Costing
3.2.2 Ziele und Anwendungsbereiche des Target Costing
3.2.3 Implementierung des Target Costing
3.2.3.1 Zielkostenfindung
3.2.3.2 Kostenspaltung
3.2.3.3 Lösungsansätze zur Zielkostenerreichung
3.3 Cost Benchmarking
3.4 Life Cycle Costing
3.4.1 Ausgangssituation des Life Cycle Costing
3.4.2 Sichtweisen des Life Cycle Costing
3.5 Gemeinsame Erfolgsfaktoren moderner KEC-Ansätze

4 Anwendbarkeit zur Unterstützung der Unternehmensrechnung

5 Verbreitung der modernen KEC-Ansätze

6 Kritische Würdigung

7 Fazit

IV Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Verdichtung von Aktivitäten zu Prozessen

Abbildung 2: Prozessorientierte Kalkulation

Abbildung 3: Zielkostendiagramm

Abbildung 4: Verbreitung moderner KEC-Ansätze

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Das betriebliche Rechnungswesen dient der systematischen Erfassung und Auswertung aller mengen- und wertmäßigen Vorgänge eines Unternehmens. Es lässt sich in zwei Bereiche untergliedern, dem internen und dem externen Rechnungswesen. Das externe Rechnungswesen umfasst die Bereiche der Finanzbuchhaltung und liefert Informationen an Unternehmensexterne (Kapitalgeber, Finanzamt, Behörden). Das interne Rechnungswesen umfasst die Betriebsstatistik, die einzelnen Planungsrechnungen und die Kosten- und Leistungsrechnung, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Es liefert Informationen an unternehmensinterne Personen und unterstützt diese bei der Planung, Steuerung und Kontrolle.[1] Auf Grund zahlreicher Veränderungen in den letzten Jahrzehnten sind die Anforderungen an das interne Rechnungswesen gewachsen. Der Bedarf an zuverlässigen und detaillierten Informationen steigt stetig. Um dieser Entwicklung nachzukommen, haben sich in der Vergangenheit neuere Ansätze für ein Kosten- und Erfolgscontrolling in den Unternehmen entwickelt.

1.2 Vorgehensweise und Ziel der Ausarbeitung

Die Ausarbeitung soll die wesentlichen Ziele und den Aufbau ausgewählter Kosten- und Erfolgscontrollingansätze darstellen. Sie geht dabei zuerst auf die traditionellen Kostenrechnungssysteme ein und stellt kurz ihre Grenzen dar. Aus diesen dargestellten Grenzen werden im Anschluss die Ansätze der modernen Instrumente des Kosten- und Erfolgscontrolling abgeleitet. Später wird auf die Erfolgsfaktoren als Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung eingegangen. Der Informationsgehalt und damit der Beitrag dieser modernen KEC-Ansätze zur Unterstützung der Unternehmensrechnung wird anschließend behandelt. Danach wird eine Übersicht über die Verbreitung der beschriebenen KEC-Ansätze gegeben. Abschließend erfolgt eine kritische Bewertung dieser Ansätze.

2 Traditionelle Kostenrechnungssysteme

Die Kosten- und Leistungsrechnung hat in den Unternehmen verschiedene Aufgaben. Sie ist für die Bereitstellung von Informationen zuständig und dient z.B. der Ermittlung des Betriebsergebnisses, der Wirtschaftlichkeitskontrolle, der Preiskalkulation, der Bestandsbewertung sowie der Dokumentation. Sie ist nicht zuletzt eine Entscheidungshilfe für den Unternehmer, z.B. bei Make-or-buy-Entscheidungen oder bei der Ermittlung von langfristigen und kurzfristigen Preisuntergrenzen.[2]

Zur Bewältigung dieser Aufgaben existiert eine Vielzahl von Kostenrechnungssystemen. Die konventionellen Kostenrechnungssysteme lassen sich anhand von zwei Kriterien unterscheiden. Zum einen können sie anhand des zeitlichen Bezuges und zum anderen am Umfang der Kostenverrechnung differenziert werden. Bei der Vollkostenrechnung werden sämtliche Periodenkosten verrechnet, wohingegen bei der Teilkostenrechnung nur die relevanten Kosten in Ansatz gebracht werden.[3] Mit dem Kriterium des zeitlichen Bezuges lassen sich die Kostenrechnungssysteme in eine Ist-, Normal- und Plankostenrechnung aufgliedern.[4] Bei der Istkostenrechnung werden die tatsächlich angefallenen Kosten in die Berechnungen einbezogen, während bei der Normalkostenrechnung Durchschnittskosten berücksichtigt werden. Beide Systeme sind, anders als die zukunftsorientierte Plankostenrechnung, vergangenheitsorientiert.[5] „Unter Plan-kostenrechnung wird ein Kostenrechnungssystem verstanden, in dem die Gesamtkosten einer Unternehmung für eine bestimmte Planungsperiode im Voraus nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern differenziert geplant werden.“[6] Bei der Plankostenrechnung wird zwischen der starren und der flexiblen Plankostenrechnung unterschieden. Die flexible Plankostenrechnung kann entweder auf Vollkosten- oder auf Teilkostenbasis erfolgen. Bei der starren Plankostenrechnung erfolgt keine Kostendifferenzierung in variable und fixe Bestandteile. Sie gibt pro Abrechnungsperiode die Plankosten für die einzelnen Kostenstellen / Kostenträger bezogen auf einen festen Beschäftigungsgrad vor. Die flexible Plankostenrechnung nimmt eine Unterteilung in fixe und variable Kosten vor und ermöglicht daher eine auf den geplanten Beschäftigungsgrad abgestimmte Kostenplanung und –kontrolle. Bei der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis werden, anders als bei der flexiblen Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis, auch die fixen Kosten betrachtet.[7] In der Literatur ist die flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis häufig unter dem Begriff Grenzplan-kostenrechnung anzutreffen.

Diese traditionellen Systeme stoßen durch die geänderte Marktsituation der letzten zwei bis drei Jahrzehnte, in denen sich der Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt entwickelt hat[8], an ihre Grenzen. Dieser so genannte Käufermarkt führt zu immer höheren Anforderungen an die Unternehmen. Damit einhergehend sind folgende Entwicklungen zu beobachten: Das Preisbewusstsein der Käufer hat zugenommen, die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, die Produktvielfalt sowie die Qualitätsan-forderungen steigen und der Wettbewerbsdruck wächst. Der steigende Automatisierungsgrad führt zu einem Anstieg der Fix- bzw. Gemeinkosten an den Gesamtkosten.[9] Durch diese und weitere Entwicklungen sind die Unternehmen darauf angewiesen, ihre Organisation, ihre Prozesse und ihr Angebot ständig den sich ändernden Marktanforderungen anzupassen, um am Markt erfolgreich zu bestehen.

Den sich aus den beschriebenen Entwicklungen ergebenden Anforderungen sind die konventionellen Kostenrechnungssysteme nicht gewachsen. Sie analysieren in der Regel bereits entstandene Kosten und beantworten erst im Nachhinein die Frage, welche Kosten ein Produkt verursacht hat. Hierzu werden im Rahmen der Kostenartenrechung die angefallenen Einzel- und Gemeinkosten erfasst. Die erfassten Gemeinkosten werden mittels Kostenstellenrechnung auf die einzelnen Kostenstellen verteilt, um anschließend eine Kostenträgerrechnung vorzunehmen.[10] Bei der Kostenträgerstückrechnung werden die Gemeinkosten proportional zu den Einzelkosten eines Kalkulationsobjektes verteilt, ohne dabei die tatsächliche Ressourceninanspruchnahme zu berücksichtigen. Es kommt zu erheblichen Kostenverzerrungen, die zu Fehlentscheidungen des Managements führen können.[11]

Die in der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung erfassten Daten sind vergangenheitsorientiert und besitzen nur einen eingeschränkten Aussagewert hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungen.[12] Sie orientieren sich nicht am Markt und an den Kundenwünschen. Zudem werden Veränderungen, die sich aus einer dynamischen Umwelt ergeben, nicht beachtet.[13] Für strategische Produkt- und Produktionsentscheidungen liefern sie nur begrenzt Informationen.[14]

Die modernen Kosten- und Erfolgscontrollingansätze knüpfen an diesen Grenzen bzw. Schwächen an, um den aktuellen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Dadurch sollen kritische Größen erkannt, untersucht und im Voraus beeinflusst werden.

3 Moderne Kosten- und Erfolgscontrollingansätze

Bevor im Folgenden auf die einzelnen Ansätze eingegangen wird, erfolgt in Anlehnung an Kajüter eine Abgrenzung der Begriffe Kostenrechnung, Kostencontrolling und
Kostenmanagement.

Wie bereits eingangs beschrieben dient die Kostenrechnung der Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten und liefert wichtige Informationen für das Kostenmanagement. Das Kostencontrolling bereitet die im Rahmen der Kostenrechnung gewonnenen Informationen auf und stellt diese den Entscheidungsträgern zum Zwecke der Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Unternehmensprozesse zur Verfügung. Das strategische Kostenmanagement umfasst Verfahren, die dazu dienen, Kostenbestimmungsfaktoren zu erkennen, damit eine frühzeitige Einflussnahme auf die Höhe, Art und Struktur der anfallenden Kosten möglich ist.[15] Durch das strategische Kostenmanagement wird die interne Sichtweise um eine externe erweitert. Die externe Sichtweise betrachtet zusätzlich die Umwelt der Unternehmung und deren Einfluss auf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Zu den in der heutigen Zeit bedeutsamsten Instrumenten des strategischen Kostenmanagements zählen die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, das Cost Benchmarking und das Life Cycle Costing.[16] Diese werden im Folgenden ausführlich dargestellt.

3.1 Prozesskostenrechnung

3.1.1 Ausgangssituation der Prozesskostenrechnung

In den letzten Jahrzehnten haben die Tätigkeiten in den fertigungsunterstützenden Bereichen an Bedeutung gewonnen. Hierzu gehören die Bereiche, die nur indirekt an der betrieblichen Leistungserstellung mitwirken. So führt z.B. das zunehmende Qualitätsbewusstsein der Kunden zu einem Anstieg der Kosten für das Qualitätsmanagement. Die zunehmende Produktkomplexität und Variantenvielfalt verursachen steigende Gemeinkosten in den Bereichen Einkauf, Verwaltung und Vertrieb.[17] Die Gemeinkosten erlangen einen immer größeren Anteil an den Gesamtkosten, welcher inzwischen bis zu 80% beträgt. Die fixen Gemeinkosten machen davon einen Anteil von ca. 90% aus.[18] Daher rücken die Gemeinkosten immer mehr in den Vordergrund der Betrachtung.

Die Prozesskostenrechnung setzt hier an und nimmt die Gemeinkostenverteilung weitestgehend gemäß der Inanspruchnahme der Ressourcen vor.

3.1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung orientiert sich nicht an Kostenstellen, sondern an kostenstellen- und abteilungsübergreifenden, repetitiven, strukturierten und mengenmäßig fassbaren Prozessen.

Zunächst sollte hier der Begriff Prozess definiert werden, indem die Ausführung von Vahs zugrunde gelegt wird: „Unter einem Prozess wird .. die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten verstanden…“.[19]

In einem ersten Schritt werden die Unternehmensbereiche bestimmt, die in die Prozesskostenrechnung einzubeziehen sind. Danach werden Hypothesen über in Frage kommende Hauptprozesse und die dazugehörigen Cost-Driver aufgestellt.[20] Zur eindeutigen Identifikation dieser Prozesse, bedarf es zunächst einer Tätigkeitsanalyse. Hierbei werden innerhalb der Kostenstellen die einzelnen Aktivitäten, die von den Mitarbeitern ausgeführt werden, ermittelt. Diese Ermittlung kann durch Beobachtungen und Interviews erfolgen. Danach werden mittels ABC-Analyse die Aktivitäten herausgefiltert, deren spätere Kostenanalyse aus Gründen der Wirtschaftlichkeit nicht sinnvoll ist.[21] Im Anschluss daran werden die nicht herausselektierten Aktivitäten zu Teilprozessen zusammengefasst. Die sachlich zusammengehörenden Teilprozesse werden dann zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen verdichtet.[22] Werden einzelne Hauptprozesse bereichsübergreifend zusammengefasst, so ist von Geschäftsprozessen die Rede.

[...]


[1] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 12 f.

[2] Vgl. Schmolke, S., Deitermann, M. (2000), S. 347.

[3] Vgl. Frank, J.-H. (1993), S. 26.

[4] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 30.

[5] Vgl. Frank, J.-H. (1993), S. 26.

[6] Pampel, J. R., Vikas, K. (2005), S. 2336.

[7] Vgl. Hummel, S., Männel, W. (1983), S. 133 ff.

[8] Vgl. Keilus, M., Maltry, H. (2000), S. 167.

[9] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 175.

[10] Vgl. ders. (2005), S. 15 ff.

[11] Vgl. Kremin-Buch, B. (2004), S. 2.

[12] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 175.

[13] Vgl. Kümpel, T. (2004a), S. 751.

[14] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 175.

[15] Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 12 f.

[16] Vgl. Sauter, R. (2002), S. 51.

[17] Vgl. Währisch, M. (1998), S. 145.

[18] Vgl. Hardt, R. (2002), S. 2.

[19] Vahs, D. (2003), S. 207.

[20] Vgl. Mayer, R., Stoi, R. (2003), S. 624.

[21] Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 169.

[22] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 175 f.

Details

Seiten
35
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638443869
ISBN (Buch)
9783638659437
Dateigröße
628 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v47435
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
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