Strategisches Produktionscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitende Bemerkungen

2. Strategisches Produktionscontrolling
2.1 Begriff der Produktion
2.2 Notwendigkeit des strategischen Produktionscontrollings
2.3 Anforderungen und Aufgaben

3. Standortentscheidungen
3.1 Begriff des Standortes und die Standortfaktoren
3.2 Gründe für die Verlagerung des Produktionsstandortes
3.3 Unterstützende Instrumente bei der Standortwahl

4. Outsourcing
4.1 Begriff des Outsourcings und die Gründe
4.2 Instrument des Kompetenzportfolios
4.3 Aktuelle Entwicklungen

5. Investitionsentscheidungen
5.1 Begriff der Investitionsentscheidung und die Anforderungen
5.2 Der Investitionsplanungsprozess
5.3 Methodenbausteine des strategischen Investitionscontrollings
5.3.1 Erfolgsfaktorenanalyse
5.3.2 Benchmarking
5.3.3 Technologieportfolio
5.3.4 Technologie-Roadmapping
5.3.5 Reorganisationsportfolio
5.3.6 Investitionsrechenverfahren

6. Balanced Scorecard – ein Bezug zum operativen Controlling

7. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Prozessmodell der Produktionsstrategie

Abb. 2 : Verlagerungs- und Rückverlagerungsmotive

Abb. 3 : Die Drei-Phasen-Methode

Abb. 4 : Ablauf des strategischen Investitionscontrollings

Abb. 5 : Der Benchmarking-Prozess

Abb. 6 : Das Technologieportfolio

Abb. 7 : Die Technologie-Roadmap

Abb. 8 : Verfahren der Investitionsrechnung

Abb. 9 : Strategische Ziele in der Produktionsplanung der Abbott GmbH & Co. KG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitende Bemerkungen

Zeiten zunehmender Konkurrenz, hervorgerufen vor allem durch die immer weiter fortschrei-tende Globalisierung, und der laufende Wandel im politischen und wirtschaftlichen Umfeld, stellen hohe Anforderungen an die Unternehmensführung und verlangen nach einer konti-nuierlichen Anpassung der Unternehmensstrategie und der innerbetrieblichen Prozesse und Strukturen. Da sich nur die Unternehmen am Markt durchsetzen können, die bessere Problemlösungstechnologien anbieten als ihre Konkurrenz, ist die Erhaltung von Erfolgs-potentialen von essentieller Bedeutung.

Dieser Wandel, hin zu einer wettbewerbsorientierten Sichtweise, spiegelt sich ebenso deutlich in dem Funktionsbereich der Produktion wieder, in dem die alleinige Orientierung an der Produktivität nicht mehr zeitgemäß ist.

Aber worin bestehen konkret die Hauptaufgaben des strategischen Produktionscontrollings? Wie läuft der Entscheidungsfindungsprozess ab und durch welche Instrumente wird er unterstützt?

Auf diese Fragen soll im weiteren Verlauf der Ausarbeitung – auch im Hinblick auf aktuelle Entwicklungen in den deutschen Produktionsunternehmen – eingegangen werden. Nach einer kurzen Einführung in das strategische Produktionscontrolling werden drei der wesentlichen Aufgaben aufgezeigt. Dies sind die Standortentscheidung, das Auslagern von Wertschöpfungsaktivitäten und das Investitionscontrolling. Zu jedem dieser Bereiche werden die wichtigsten Instrumente, die den Entscheidungsfindungsprozess unterstützen, kurz erläutert. Im Anschluss daran wird auf die strategische Zielfindung in der Balanced Scorecard, ein immer noch sehr populäres Instrument des strategischen Controllings, eingegangen. Abschließend wird ein Ausblick gewährt.

Dabei sollen die Kennzahlen und Werttreiberhierarchien nicht behandelt sowie über die Investitionsrechnung lediglich ein kurzer Überblick gegeben werden. Auch der Technologie-kalender und die Budgetierungsmethoden, wie das Beyond Budgeting, werden nicht weiter thematisiert.

2. Strategisches Produktionscontrolling

2.1 Begriff der Produktion

Die Produktion ist der zielgerichtete Prozess der Leistungserstellung, in dem mit Hilfe von Bearbeitungs-, Montage- und Transportprozessen aus Produktionsfaktoren, wie mensch-licher Arbeit, Stoffe oder Betriebsmittel, marktfähige Produkte werden. Ihr kommt eine zentrale Bedeutung im Unternehmen zu und sie besteht aus den Teilprozessen Programmplanung, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung und interne Logistik, Fertigung sowie Qualitätskontrolle.^[1]

2.2 Notwendigkeit des strategischen Produktionscontrollings

Die Wirtschaft des Exportweltmeisters Deutschland ist geprägt von einem hohen Kosten- und Innovationsdruck. „Der Kampf um die Wettbewerbsfähigkeit ist für viele Unternehmen zum Kampf um die Existenz geworden. Wer zukünftig bestehen will, muss alle Aspekte der Wertschöpfungskette in Betracht ziehen“^[2].

Für den Funktionsbereich der Produktion bedeutet dies, dass die Erhöhung des Kunden-nutzens und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund stehen müssen. Hier vollzieht sich ein immer stärker werdender Wandel; weg von einer produktivitätsorientierten, hin zu einer wettbewerbsorientierten Sichtweise.^[3] Der Produktion kommt dabei immer deutlicher die Rolle eines Erfolgsfaktors zu. Sie soll für das Unternehmen zum Wettbe-werbsvorteil werden.^[4]

Dieser Wettbewerbsvorteil soll mit Kosten- und Qualitätsvorteilen sowie mit Produktinnova-tionen und neuen Fertigungstechnologien, die im Gegenzug für wachsenden Koordinations-bedarf industrieller Unternehmen sorgen, erreicht werden. Auch der rasche Wandel des gesetzlichen und wirtschaftlichen Umfelds führt zu steigenden Anforderungen an das Controlling, das die strategische Produktionsplanung und -kontrolle, aber auch die dafür erforderliche Informationsversorgung für die Unternehmensleitung gewährleisten muss. Aufgrund der aufgezeigten Fülle von Aufgaben ist es sinnvoll, diese an ein strategisches Produktionscontrolling zu delegieren, was in der Literatur auch als „funktionale Dezentralisierung der Controllingaufgabe“ bezeichnet wird.^[5]

2.3 Anforderungen und Aufgaben

Der tiefgreifende technologische und organisatorische Wandel stellt hohe Anforderungen an das strategische Produktionscontrolling. Es müssen wichtige strukturelle Rahmenentschei-dungen getroffen werden, um auch ein leistungsfähiges operatives Produktionsmanagement zu gewährleisten. Dabei ist nicht nur die Frage nach dem Einsatz der Produktions-technologien und Fertigungsanlagen sowie der Implementierung technischer und betriebs-wirtschaftlicher Steuerungssysteme der Produktion von Bedeutung, sondern auch die Standort- und Betriebsgrößenwahl.^[6]

Ebenso muss dem zunehmenden Wettbewerbsdruck entgegengewirkt werden. Neben dem Bereich der Wirtschaftlichkeit gilt es daher insbesondere die Flexibilität zu wahren. Da jedoch hohe Flexibilität meist nur durch niedrige Wirtschaftlichkeit erreicht wird, besteht zwischen diesen beiden Gebieten ein erhebliches Spannungsverhältnis. Dieses zu bezwingen und eine für das Unternehmen ideale Lösung zu erarbeiten, ist eine wichtige Aufgabe des strategischen Produktionscontrollings.^[7] Vor diesem Hintergrund soll in dieser Arbeit, neben der Standortentscheidung und dem Investitionscontrolling, verstärkt auf das Outsourcing, welches häufig eine Erhöhung der Flexibilität suggeriert, eingegangen werden.

Die Anpassung der Entscheidungsbereiche der Produktion an die Unternehmensstrategie und an die Wettbewerbs-verhältnisse soll durch die sogenannte Produktionsstrategie gewährleistet werden. Sie ist als integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie zu sehen.^[8] Darüber hinaus legt sie fest, welche Potenziale und Fähigkeiten im Bereich der Leistungserstellung zu schaffen sind, und sie beschreibt den Weg zur Erreichung der idealen Produktion.^[9] Der Prozessablauf bis zur Implementierung einer Produktions-strategie ist in der nebenstehenden Abbildung beschrieben.

Die Entwicklung, Implementierung und Kontrolle dieser Produktionsstrategie sind weitere wesentliche Aufgaben des strategischen Produktionscontrollings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Prozessmodell der Produktionsstrategie^[10]

3. Standortentscheidungen

3.1 Begriff des Standortes und die Standortfaktoren

Der Ort des betrieblichen Geschehens wird als Standort bezeichnet.^[11] Die Standortwahl zählt zu den wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens. Aufgrund der Vielzahl möglicher Standorte kann der Weg zur optimalen Lösung zu einer Suche nach der Nadel im Heuhaufen werden.^[12] Auch aufgrund der Tatsache, dass eine einmal getroffene Entscheidung nur sehr schwer revidierbar ist, sind hier die Ansprüche an das strategische Controlling sehr hoch.

Bei der Auswahl eines Standortes sind Standortfaktoren von großer Bedeutung. Diese Standortfaktoren sind nach Luger definiert als „alle Einflußgrößen, die auf die langfristige Gewinnerzielung eines Unternehmens Einfluß haben und je nach dem gewählten Standort unterschiedlich wirken können“^[13]. Die Gewichtung dieser Standortfaktoren hängt von der Art und der Zielsetzung des jeweiligen Betriebes ab.

Bei vielen deutschen Unternehmen kann seit Jahren eine Verlagerung des Produktionsstand-ortes ins Ausland beobachtet werden. Daher ist es nicht erstaunlich, dass die Anzahl der Beschäftigten im produzierenden Gewerbe in Deutschland stetig sinkt.^[14] So warnt auch der Siemens-Gesamtbetriebsratschef Ralf Heckmann, dass sich die Beschäftigten in der Fertigung „ihrer Arbeitsplätze heute nicht mehr sicher sein“^[15] könnten, was aus einer Anpassung von Umsatz und Wertschöpfung an internationale Verhältnisse resultiere.^[16]

Ebenso besagt die gemeinsame Produktionsstudie 2004^[17] des Fraunhofer-IPT (Institut für Produktionstechnologie) und der Beratungsgesellschaft Droege & Comp., dass 46 Prozent der befragten Unternehmen in den Jahren 2005 bis 2007 planen ihre Produktion teilweise oder ganz nach China oder Osteuropa auszulagern.^[18]

Doch was führt zu dieser Abwanderung ins Ausland?

3.2 Gründe für die Verlagerung des Produktionsstandortes

Aus der Abb. 2, die sich auf eine Umfrage^[19] des Fraunhofer-ISI (Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung) stützt, sind die Gründe für die Verlagerung und die Rückverlage-rung der Produktion ersichtlich. Es wird deutlich, dass die Kosten der Produktionsfaktoren für 87 Prozent der befragten Unternehmen eines der Motive für die Produktionsverlagerung ins Ausland ist. Dies ist bei näherer Betrachtung eines Rechenbeispiels von H.-J. Pflocksch und A. Brugger von PricewaterhouseCoopers, wonach sich bei einem angenommenen Lohnkostenanteil von 21 Prozent, durch eine Standortverlagerung nach Mittel- oder Ost-europa bis zu 20 Prozent der Gesamtkosten einsparen lassen^[20], auch nicht weiter erstaunlich.

Ein weiterer Grund für die Verlagerung der Produktion ins Ausland ist für 41 Prozent der Unternehmen die Möglichkeit, mit der Verlagerung der Produktion ins Ausland neue Märkte, die evtl. mit Export allein nicht erreichbar sind, zu erschließen. Während auch Kapazitätsengpässe, staatliche Abgaben und Unterstützungen sowie die Nähe zu Großkunden für die Betriebe Anlässe für die Standortverlagerungen ins Ausland sind, sorgt der Wunsch nach Qualität und die Koordinationskosten eher zu einer Rückverlagerung nach Deutschland.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Eschenbach, R. (1996), S. 657.

^[2] Rütten, K. (2005), S. 1.

^[3] Vgl. Barisch, K.-H. (2004), S. 13.

^[4] Vgl. Steinhardt, T. (2003), S. 1.

^[5] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1990), S. 605.

^[6] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1990), S. 605.

^[7] Vgl. Eschenbach, R. (1996), S. 659f.

^[8] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1990), S. 605.

^[9] Vgl. Eschenbach, R. (1996), S. 663f.

^[10] Vgl. Eschenbach, R. (1996), S. 663.

^[11] Vgl. Luger, A. (1998), S. 97.

^[12] Vgl. Brugger, A./ Pflocksch, H.-J. (2004), S.285.

^[13] Luger, A. (1998), S. 101.

^[14] Vgl. Kinkel, S./ Jung Erceg, P./ Lay, G. (2002), S. 2.

^[15] Süddeutsche Zeitung vom 21.10.2005, Siemens-Betriebsrat warnt vor Stellenverlagerungen ins Ausland.

^[16] Vgl. Süddeutsche Zeitung vom 21.10.2005, Siemens-Betriebsrat warnt vor Stellenverlagerungen ins Ausland.

^[17] Befragt wurden 980 deutsche Vorstände und Geschäftsführer. Die Rücklaufquote betrug 21 Prozent.

^[18] Vgl. Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT/ Droege & Comp. GmbH (2004), S. 3.

^[19] Basis ist eine Befragung der Metall- und Elektroindustrie sowie der Chemischen und Kunststoffverarbeiten-

den Industrie aus dem Jahr 2003, die alle zwei Jahre von dem Fraunhofer-ISI durchgeführt wird. Ausgewertet

wurden dabei 1.450 Fragebogen, was einen repräsentativen Querschnitt aus Kernbereichen des Verarbeiten-

den Gewerbes darstellt.

Die vollständige Studie ist unter http://www.isi.fhg.de/i/dokumente/Bericht_final_Nov.pdf ersichtlich.

^[20] Zu diesem Rechenbeispiel vgl. Brugger, A./ Pflocksch, H.-J. (2004), S.287. Es basiert auf eine Umfrage von

Eurostat und dem Statistischen Bundesamt.

^[21] Vgl. Kinkel, S./ Lay, G. (2004), S. 7ff.