Motivation von Mitarbeitern durch Entgeltsysteme

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen
2.1 Begriffsabgrenzung Motivation
2.2 Begriffsabgrenzung Entgeltsysteme

3. Motivationsforschung
3.1 Bedürfnistheorie nach Abraham H. Maslow
3.2 ERG-Theorie nach Alderfers
3.3 Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg

4. Verschiedene Arten von Entgeltsystemen für Mitarbeiter
4.1 Zeit-Lohn
4.2 Akkordlohn
4.3 Prämienlöhne
4.4 Cafeteria System
4.5 Variable Entgeltsysteme

5. Variable Entlohnungssysteme in Europa
5.1 Variable Entlohnungssystem im europäischen Überblick
5.2 Zukünftige Entwicklungen der variablen Entlohnung

6. Schlussbetrachtung

1. Einleitung

Bereits Erich Gutenberg stellte in seinen Forschungen fest, dass der Mensch als wichtiger Produktionsfaktor betrachtet werden muss. Diese Auffassung ist bis heute so geblieben. Würde man einen Personalchef fragen wie ein perfekter Mitarbeiter aussehen würde be- käme man sicherlich folgende Antwort: Ein High-Potential, der 100 % motiviert ist und nicht vor hat im nächsten Jahr das Unternehmen wieder zu verlassen. Doch wie bekommt man jemanden dazu sich an ein Unternehmen zu binden und Fluktuation gering zu halten? Es muss ein ausgezeichnetes System zur Mitarbeiterbindung geben. Dazu gehört nicht nur ein gutes Betriebsklima sondern auch die Möglichkeiten mit Hilfe von Entgeltsystemen die Mitarbeiter zu motivieren.

Vor diesem Hintergrund untersucht die Hausarbeit die verschiedenen Inhaltstheorien der Motivation und deren Anwendung auf verschiedene Entgeltsysteme. Die Prozesstheorien werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Die steuerlichen Aspekte der Entgeltsysteme werden ebenfalls außer Acht gelassen, da dies den Rahmen dieser Arbeit deutlich über- schritten hätte.

Zu Beginn wird in Kapitel 2 eine Einordnung der Begriffe Motivation und Entgeltsystem gegeben. Im anschließenden Kapitel 3 wird auf verschiedene Motivationstheorien eingegangen um im darauf folgenden Abschnitt die unterschiedlichen Entgeltsysteme besser bewerten zu können. In Kapitel 5 wird anhand einer Studie des Europ ä ischen Observatori ums f ü r die Entwicklung der Arbeitszeitbeziehungen (EIRO) die Verbreitung und Entwicklung variabler Entgeltsysteme innerhalb Europas dargestellt.

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen

2.1 Begriffsabgrenzung Motivation

Mit einem Motiv wird die menschliche Neigung bezeichnet, einen bestimmten positiven Zielzustand zu erreichen oder auch einen negativen Zielzustand zu vermeiden. Ein Motiv wird als Mangelzustand erlebt .Um diesen aber zu beseitigen ist das Wissen erforderlich, dass ein bestimmtes Verhalten den Mangelzustand beseitigen kann.¹

In Zusammenhang mit der Motivation zur menschlichen Arbeit lassen sich zwei Motivgruppen unterscheiden:

- Intrinsische Motive werden unmittelbar durch die Tätigkeit befriedigt. Als Beispiele ist hier das Streben nach verantwortungsvollen und wichtigen Tätigkeiten, Ent- scheidungsfreiheiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und interessante Arbeitsinhalte anzuführen.
- Extrinsische Motive sind äußeren Einflüssen unterlegen. Die Arbeit ist nicht mehr ein Selbstzweck sondern schafft solche Vorraussetzungen um andere Bedürfnisse zu befriedigen. Auch das Einkommen gilt somit als extrinsisches Motiv.²

Motive, die in ihrer Gesamtheit die Motivation ergeben, beeinflussen die in der Psyche des Menschen ruhende Ziele und damit auch das menschliche Verhalten.³

Motivation entsteht wenn eine Person Anreize wahrnimmt, denen es möglich ist verschiedene Motive so zu aktivieren, dass dadurch ein bestimmtes Verhalten hervorgerufen oder beeinflusst wird.⁴

2.2 Begriffsabgrenzung Entgeltsysteme

Im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung werden Entgelte als Aufwendungen bzw. als Kosten mit Ausgabecharakter angesehen. Ein Entgeltsystem bezeichnet somit die Ge- samtheit der in einem Betriebe angewandten Lohn- und Zuwendungsformen. Hierein Ein- geschlossen sind die Zusammenhänge zwischen Leistung und Gegenleistung, der Be- rechnungsverfahren und Entlohnungsmodalitäten.⁵ Somit steht der Arbeitgeber bei dem Arbeitnehmer in der Pflicht, wenn die im Arbeitsvertrag vereinbarte Leistung erbracht wur- de, ein Entgelt zu zahlen.⁶ Die Höhe des zu zahlenden Entgeltes richtet sich nach ver- schiedenen Kriterien. Ihre Festsetzung hängt zum einen vom Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, und zum anderen von den überbetrieblichen Verhandlungen der Sozi- alpartner ab.⁷ Im System der Entgelte sind ebenfalls die so genannten Personalnebenkos- ten (gesetzlich, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen) erfasst, die augrund bestehender Arbeitsverhältnisse aufzubringen sind.

3. Motivationsforschung

3.1 Bedürfnistheorie nach Abraham H. Maslow

Von allen in der Managementliteratur zu findenden motivationstheoretischen Ansätzen ist die Bedürfnistheorie nach Abraham H. Maslow am weitesten verbreitet. Der klinische Psychologe wollte mit seiner Bedürfnispyramide sicherlich keinen Beitrag zur Arbeitsmotivation liefern, vielmehr war sein zentrales Thema die „Selbstverwirklichung“ die er als Begründer der sog. „humanistischen Psychologie“ erforschte.⁸

Abbildung 1: Pyramide der Bedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden werden den einzelnen Motiven exemplarisch Ziele zugeordnet:

Zu (1) Physiologische Motive: Nahrung, Schlaf, Sexualität
Zu (2) Sicherheits-Motive: geordnete Lebensumstände, Arbeitsplatzsicherheit
Zu (3) Soziale Motive: Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit, Zuneigung
Zu (4) Achtungs-Motive: Status, Macht, Prestige
Zu (5) Selbstverwirklichungs-Motiv: Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, anspruchsvolle Betätigung.⁹

Von grundlegender Bedeutung für seine Überlegungen ist, dass das menschliche Dasein durch zwei Hauptbedürfnisarten, dem Defizit-(Mangel-)Bedürfnis und dem Wachstumsbedürfnis, beeinflusst wird. Die Wachstumsbedürfnisse sind latent vorhandene Grundbedürfnisse, die aber erst zur Geltung kommen, wenn vorher die Defizitbedürfnisse weitestgehend abgedeckt bzw. befriedigt sind.¹⁰

An folgendem Beispiel lässt sich verdeutlichen in wie weit, aus der Sicht der Belegschaft eines Unternehmens, die Bedürfnisschicht die Mitarbeitermotivation bestimmt:

„ So erscheint es beispielsweise wenig sinnvoll, durch Betriebsausflüge das Betriebsklima verbessern zu wollen, wenn gleichzeitig (z. B wegen Auftragsmangel) Mitarbeiter mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes rechnen müssen, also ihr Sicherheitsbedürfnis erheblich be- droht ist.“¹¹

Die logischen und einleuchtenden Ideen Maslow´s weisen aber auch gewisse Kritikpunkte auf. Die einzelnen Motive innerhalb der Bedürfnispyramide lassen sich schlecht empirisch darstellen. So ist zum Beispiel der Begriff Selbstverwirklichung eine Leerformel ohne Inhalt. Jeder kann das hineinpacken was er für sich als positiv empfindet. Es ist weiterhin schwierig die Bedürfnisse höherer Ordnung in eine spezifische Rangfolge zubringen. Diese existieren oft parallel, wirken individuell und situationsspezifisch unterschiedlich.¹² Die Kunst der Personalführung besteht nun darin, aus der sehr allgemein gehaltenen Bedürfnispyramide eine Motivationspyramide zu erarbeiten.

3.2 ERG-Theorie nach Alderfers

Eine Weiterentwicklung der von Maslow entwickelten Bedürfnistheorie stellt die ERG The- orie nach Alderfers dar. Einen starken Fokus legte er auf die Offenlegung der Beziehungen zwischen Bedürfnisbefriedigung und -aktivierung sowie die empirische Stützung seiner Hypothesen.¹³

Alderfer hat die Bedürfnishierarchie willkürlich auf drei Bedürfnisklassen (ERG) reduziert:

- Existenzbedürfnisse (Existence Needs); diese Kategorie umfasst die physiologi- schen Bedürfnisse und den materiellen Teil der Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor Krankheit, Bedürfnis nach Wohnung)
- Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs); hier werden die sozialen Bedürfnis- se und das Bedürfnis nach Anerkennung aufgeführt.
- Wachstumsbedürfnisse (Growth Needs) in diesem Fall sind Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit und Selbstvertrauen.

Im Gegensatz zu den Theorien von Maslow gibt es bei der ERG -Theorie keine hierarchische Ordnung zwischen den drei Bedürfnisklassen. Daraus lässt sich folgern, dass es keiner vorherigen Befriedigung der „niedrigeren“ Bedürfnisse bedarf um die „höheren“ Bedürfnisse zu aktivieren,¹⁴

Die von ihm aufgestellten Thesen basieren auf drei Annahmen:

- Frustrations-Hypothese: Ein Bedürfnis wird dominant, wenn es nicht befriedigt wird.
- Frustrations-Regressions-Hypothese: Kommt es nicht zu einer Befriedigung ei- nes nächst höherem Bedürfnis, so wird die nächst niedere Bedürfnisstufe akti- viert.
- Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Ein nächst höheres Bedürfnis wird durch die Zufriedenstellung eines Bedürfnisses aktiviert.¹⁵

Die Dreiteilung der Bedürfnisse lässt das Modell eher greifbar machen als das Modell von Maslow¹⁶. Alderfer hat seine eigenen Theorien, aufgrund verschiedener empirischer Untersuchungen, mehrfach modifiziert und angepasst.

3.3 Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg

Wenige Jahre später befasste sich, in Anlehnung an Maslow und Alderfer, Frederik Herzberg mit der Situation am Arbeitsplatz und begründete aufgrund empirischer Erhebungen die „Zwei-Faktoren-Theorie“.¹⁷ Im Zuge der so genannten Pittsburgh-Studie konnte anhand einer Befragung von rund 200 Techniker und Buchhalter festgestellt werden, dass es zwei Dimensionen von Arbeitszufriedenheit bei einem Menschen gibt:¹⁸

- Motivatoren, deren Vorhandensein die Arbeitszufriedenheit erhöht, aber das Fehlen Zufriedenheit verhindert. Eine Unzufriedenheit wird allerdings nicht her- vorgerufen. Motivatoren können unter anderem Anerkennung, interessante Ar- beitsinhalte und Aufstieg sein.
- Hygienefaktoren, deren Fehlen eine Unzufriedenheit hervorruft. Ein Vorhan- densein kann die Unzufriedenheit aufheben. Dieser Zustand wird innerhalb ei- nes kurzen Zeitraumes zu einer Selbstverständlichkeit, und Selbstverständlich- keit besitzt keine motivierende Wirkung. Als Hygienefaktoren sind zum Beispiel die Entlohnung, der Vorgesetzte und die Unternehmenspolitik zu nennen.¹⁹

Das Fehlen von bestimmten Hygienefaktoren kann eine Unzufriedenheit im Betrieb und ein damit verbundenes schlechtes Betriebsklima hervorrufen. Diese Situation ist dafür bekannt, dass sie die Produktivität eines Unternehmens ins Negative beeinflussen kann. An dieser Stelle können Motivatoren fehlende Hygienefaktoren teilweise ersetzen. An dem folgenden Beispiel soll dies verdeutlicht werden: Bekommt ein Mitarbeiter eine interessante Aufgabe übertragen, so wird er sicherlich weniger über die schlechten Arbeitsbedingungen klagen als jemand, der eine langweilige, uninteressante Arbeit verrichtet.

Die Zwei-Faktoren-Theorie entspricht auch der Erfahrung, dass materielle Anreize einem gewissen Gewöhnungsprozess unterliegen. Eine Gehaltserhöhung kann eine augenblickliche Motivation darstellen. Dieser Anreiz kann aber auf die Dauer nicht das Arbeitsverhalten beeinflussen, weil es schon sehr schnell als eine Selbstverständlichkeit aufgefasst werden kann. Umgekehrt löst der Wegfall von Anreizen (zum Beispiel die Streichung von übertariflichen Zahlungen) unter Umständen eine andauernde Frustration aus, die das Leistungsverhalten negativ beeinflussen kann.²⁰

Mit seinem Konzept liefert Herzberg, wie auch Maslow, einen plausiblen Ansatz für eine praktische Personalführung.²¹ Die große Resonanz die Herzberg mit seiner Theorie erfah- ren hat, ist wohl darauf zurückzuführen, dass sein Erklärungsansatz unter anderem auf einer einfachen Grundannahme und der leicht nachvollziehbaren Erhebungsmethode basiert. Doch trotz der großen Anerkennung wird die Auswahl der Befragten in seiner Studie als äußerst kritisch angesehen.²² Es wurden zu viele Angestellte und zu wenig Arbeiter befragt. Mit weiteren Untersuchungen wurde versucht, die Thesen Herzbergs zu untermauern. Es wurde festgestellt, dass die Herzbergs Ergebnisse nur dann bestätigt wurden, wenn auch seine Methode (des kritischen Falls) zum Zuge kam.

Das Problem der Motivation zur menschlichen Arbeit kann sicherlich mit den Forschungs- arbeiten von Herzberg noch nicht vollständig geklärt werden. Seine Ansätze und Ideen aber regen, wie auch die von Maslow und Alderfer, zu weiterer wissenschaftlicher For- schung an.²³

4. Verschiedene Arten von Entgeltsystemen für Mitarbeiter

4.1 Zeit-Lohn

Der Zeit-Lohn zählt zu den ältesten Arten der Entlohnungsformen. Hier ist sich vorab die Frage zu stellen, in wie weit es sich beim Zeit-Lohn um eine Form der Entlohnung handelt. Es handelt sich um eine konstante Vergütung pro Zeiteinheit, die beispielsweise auf die Stunde, den Tag, die Schicht, die Woche oder den Monat bezogen werden kann. Hieraus ergibt sich die dann ein Stunden-, Tages-, Schicht-, Wochen- oder Monatslohn.²⁴ Eine Leistungsschwankung des einzelnen Mitarbeiters wird hier nicht berücksichtigt.

Gründe, die die Anwendung von Zeitlohn rechtfertigen:²⁵

- Die Leistungsmenge wird durch den Arbeitenden nicht beeinflusst
- Die Leistung ist nicht oder nur sehr schlecht messbar
- Regelmäßige Änderungen im Arbeitsprozess

Die sich hieraus resultierenden Vorteile sind unter anderem die Einfachheit der Abrechnung, die Vermeidung von Unruhe und die konstante Qualität der Produkte. Der Zeit-Lohn wird auch von der Arbeitnehmerseite sehr geschätzt, da er einen sicheren und konstanten Verdienst darstellt. Bei Minderleistung seitens des Arbeitnehmers wird das ganze Risiko vom Unternehmen getragen.²⁶

Ein Anreiz, der zur Arbeitsmotivation und der damit verbundenen Leistungssteigerung des Mitarbeiters ausgeht, fehlt dem Zeitlohn gänzlich. Es bietet sich daher an, um die Motiva- tion eines Mitarbeiters zu steigern, einen Zeitlohn mit Leistungszulage einzuführen. Des- sen Merkmal besteht darin, dass zu dem konstanten Grundlohn eine variable Leistungszu- lage vorgesehen ist. Anhand von Bemessungsgrundlagen beurteilt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter.²⁷ Mögliche Bemessungskriterien können unter anderem Führungsverhalten, Pünktlichkeit, Belastbarkeit und Erfahrung sein.

[...]

¹ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 68

² Vgl. Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S.13

³ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 68

⁴ Vgl. Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S.13

⁵ Vgl. Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S.313

⁶ Vgl. Schanz, Personalwirtschaftslehre, München 2000, S. 573

⁷ Vgl. Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S.313

⁸ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 76

⁹ Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 14

¹⁰ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 76

¹¹ Wagner, K. und Rex B. ,Praktische Personalführung, Wiesbaden 1998, S. 38

¹² Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 16

¹³ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 78

¹⁴ Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 16

¹⁵ Vgl. Jung, Personalwirtschaft, München 2003, S.380 ff

¹⁶ Vgl. Scholz, Personalmangement, München 2000, S. 882

¹⁷ Vgl. www.gitti-t.de/Motivation.doc

¹⁸ Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 17

¹⁹ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 81

²⁰ Vgl. Wagner, K. und Rex B. ,Praktische Personalführung, Wiesbaden 1998, S. 75

²¹ Vgl. Wagner, K. und Rex B. ,Praktische Personalführung, Wiesbaden 1998, S. 76

²² Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 18

²³ Vgl. Bisani , Personalführung, Wiesbaden 1990, S. 81

²⁴ Vgl. Schanz, Personalwirtschaftslehre, München 2000, S. 573

²⁵ Vgl Berthel, Personal-Management, Stuttgart 1991, S. 325

²⁶ Vgl. Jung, Personalwirtschaft, München 2003, S. 579

²⁷ Vgl. Schanz, Personalwirtschaftslehre, München 2000, S. 598