Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Aufbau

II. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz
1. Entsendungspolitiken
2. Entsendungsarten
3. Auswahlkriterien
4. Phasen der Auslandsdelegation

III. Theoretische Modelle zur Erforschung der Wiedereingliederung
1. Phasen der Rückkehr
2. Ablauf der Wiedereingliederung
3. Modell des Person-environment-fit
4. Überraschungs-Verarbeitungsmodell

IV. Einflußfaktoren einer Wiedereingliederung
1. Unternehmenspolitik
2. Dauer der Entsendung
3. Alter des Mitarbeiters

V. Potentiell zu bewältigende Eingliederungsprobleme
1. Aus der Sicht des Mitarbeiters
1.1. Soziale Reintegrationsprobleme
1.2. Soziokulturelle Reintegrationsprobleme
1.3. Berufliche Reintegrationsprobleme
2. Aus der Sicht des Unternehmens
2.1. bei zeitlicher Deckungsungleichheit
2.2. bei quantitativer Deckungsungleichheit
2.3. bei qualitativer Deckungsungleichheit

VI. Lösungsansätze für eine erfolgreiche Reintegration
1. Vor der Entsendung
2. Während der Entsendung
2.1. Im beruflichen Bereich
2.1.1. Einrichtung eines Mentorensystems
2.1.2. Einführung von Schattengehältern/-titeln
2.1.3. Abstimmung bei Beförderung
2.1.4. Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen
2.1.5. Einrichtung eines Informationsdienstes
2.1.6. Rechtzeitige Suche nach einer Rückkehrposition
2.2. Im privaten Bereich
2.2.1. Gewährung einer regelmäßigen Heimreise
2.2.2. Unterstützung bei der Erhaltung von Immobilienbesitz und Kapitalanlagen
3. Bei der Rückkehr
3.1. Weiterbildungsmaßnahmen
3.2. Vorbereitung der Mitglieder des Aufnahmeunternehmens
3.3. Durchführung eines Wiedereingliederungsseminars
4. Kriterien eines Reintegrationserfolgs

VII. Strategien zur Umgehung der Wiedereingliederung
1. Polyzentrische Stellenbesetzung
2. Dauerhafter Übertritt in Auslandsgesellschaft
3. Bildung internationaler Kader
4. Entsendung im fortgeschrittenen Lebensalter

VIII. Schlußbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang

Versicherung selbständiger Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Entsendungsarten

Abbildung 2: Net i ncreases in assignment types

Abbildung 3: Reasons for assignment failure

Abbildung 4: Phasenmodell des Auslandseinsatzes

Abbildung 5: Ein Prozeßmodell der Reintegration

Abbildung 6: Facetten der Nichtanpassung von Rückkehrer und aufnehmender Organisation

Abbildung 7: Varianten der Erwartungsenttäuschungen bei Auslandsrückkehrern

Abbildung 8: Beispiele für Wiedereingliederungs- maßnahmen im beruflichen und privaten Umfeld zu verschiedenen Zeitpunkten des Rückkehrprozesses

Abbildung 9: Beispiel für ein Positionsvergleichssystem

Abbildung 10: Ablaufplan und Inhalt des Reintegrationsseminars der Volkswagen AG

Abbildung 11: Internationale Laufbahnmodelle für Hochschul- absolve nten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, aus welcher Motivation heraus das Thema der Arbeit entstand. Zudem werden die Zielsetzung und der Aufbau erläutert.

1. Problemstellung

„The problems in going over, I expected; the real problems - the ones I didn’t expect - were all in coming back.“¹

Dieses Zitat stammt von einem zurückgekehrten Expatriat und spiegelt die Unterschätzung der Rückkehrproblematik wider, die sowohl in der Personalpraxis international tätiger Unternehmen, als auch in der wis- senschaftlichen Forschung weit verbreitet ist.² Während in der Literatur zu personalpolitischen Aspekten der Tätigkeit multinationaler Unter- nehmen der Auswahl von Führungskräften, die für einen Auslandsein- satz geeignet sind, der Vorbereitung dieses Personenkreises auf die Auslandstätigkeit sowie der Analyse der Arbeitssituation im Ausland große Beachtung geschenkt werden, tauchen Fragen der Rückkehr der Entsandten meist nur am Rande auf. Diese Art der Behandlung der Rückkehrproblematik findet ihre Entsprechung in der Weise, in der in- ternationale Unternehmen selbst die Wiedereingliederungsfrage ange- hen. Nur wenige Unternehmen bereiten die Rückkehr systematisch vor.³ Die meisten multinationalen Unternehmen schenken der Vorbe- reitung ihrer Mitarbeiter auf einen Auslandseinsatz große Beachtung, indem sie unter anderem Sprachkurse organisieren, die Mitarbeiter in- terkulturell vorbereiten und sich um Umzugsmodalitäten kümmern. Bei der Rückkehr der Mitarbeiter herrscht in den meisten Fällen die Mei- nung vor, daß hier keine Probleme auftreten dürften, da es sich ja um die Wiederkehr in eine vertraute Umgebung handelt. Erfahrungsberich- te von Rückkehrern widerlegen allerdings diese These, denn vielen Entsandten fällt die Wiedereingliederung nach dem Auslandsaufenthalt mindestens genauso schwer, wie die Anpassung an neue Gegeben- heiten im Gastland. Dabei gewinnt das Auslandsgeschäft für multina- tionale Unternehmen immer mehr an Bedeutung, um im internationa- len Wettbewerb bestehen zu können. Gerade diese Unternehmen sind darauf angewiesen, qualifizierte Mitarbeiter im Ausland einzusetzen und die Signalwirkung, die der Verlauf der Reintegration auf andere Mitarbeiter ausübt, sollte dabei nicht unterschätzt werden: „Diese ne- gativen Einzelfälle richten mehr Schaden an, als 10 erfolgreiche Ent- sendungen und Wiedereingliederungen gutmachen können.“⁴ Bei der Diskussion um die „Auslandsmüdigkeit“ deutscher Manager, wird als Teilerklärung gerne auf die abschreckenden Erfahrungen bei der Wie- dereingliederung entsandter Mitarbeiter verwiesen.⁵

Aus dieser Problematik heraus entstand die Thematik der vorliegenden Arbeit, deren Ziel es ist, den Prozeß der Wiedereingliederung von Mit- arbeitern nach einem längerfristigen Auslandsaufenthalt genauer zu analysieren und mögliche Lösungen für auftretende Probleme vorzu- schlagen.

2. Aufbau

Nach der Einleitung werden in Kapitel II, als Einstieg in die Thematik, Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz dargestellt. Begonnen mit verschiedenen „Entsendungspolitiken“, gefolgt von „Entsen- dungsarten“ und „Auswahlkriterien“. Den Abschluß dieses Kapitels bilden die „Phasen der Auslandsdelegation“.

In Kapitel III werden theoretische Modelle zur Erforschung der Wieder- eingliederung erläutert. Diese sind im einzelnen die „Phasen der Rück kehr“, der „Ablauf der Wiedereingliederung“ das „Modell des Person- environment-fit“ und das „Überraschungs-Verarbeitungsmodell“. Welche Wirkung verschiedene Einflußfaktoren auf die Wiedereinglie- derung ausüben zeigt Kapitel IV. Wesentliche Faktoren sind hierbei „Unternehmenspolitik“, „Dauer der Entsendung“ und „Alter des Mitar- beiters“.

In Kapitel V werden potentiell zu bewältigende Eingliederungsproble- me vorgestellt. Dieses Kapitel betrachtet zum einen die Sichtweise des Mitarbeiters und zum anderen die des Unternehmens. Aus der Sicht des Mitarbeiters werden „soziale“, „soziokulturelle“ und „berufliche Reintegrationsprobleme“ angeführt. Die Sicht des Unternehmens um- faßt die „zeitliche“, „quantitative“ und „qualitative Deckungsungleich- heit“.

Kapitel VI beinhaltet Lösungsansätze für eine erfolgreiche Reintegrati- on. Unterschieden wird hierbei nach Maßnahmen vor der Entsendung, während der Entsendung und bei der Rückkehr. Desweiteren werden Kriterien eines Reintegrationserfolgs angeführt. Die vorgestellten Maß- nahmen während der Entsendung sind unterteilt in den beruflichen und den privaten Bereich.

Mit Strategien zur Umgehung der Wiedereingliederung befaßt sich Ka- pitel VII. An dieser Stelle sind die „polyzentrische Stellenbesetzung“, der „dauerhafte Übertritt in Auslandsgesellschaft“, die „Bildung interna- tionaler Kader“ und eine „Entsendung im fortgeschrittenen Lebensal- ter“ zu nennen.

Das Ende dieser Arbeit bildet die Schlußbetrachtung, in der die Autorin verschiedene Erfahrungsberichte aus der Praxis einbringt und die wesentlichen Ergebnisse aufführt.

II. Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz

„Denn nur durch gelebte Kooperation wächst das Verständnis fürein- ander und die Bereitschaft, voneinander zu lernen. Und nur so werden wir die kulturellen Unterschiede, die es zweifelsohne gibt, überwin- den.“⁶

Der Zusammenschluß von HOCHTIEF und Turner im Spätsommer 1999 ist nur eines von vielen Beispielen für die zunehmende internationale Geschäftstätigkeit von Unternehmen und der daraus folgenden zunehmenden Bedeutung internationaler Personalpolitik.

In diesem Kapitel werden Grundlagen internationaler Unternehmertätigkeit aufgezeigt. Es gilt, verschiedene Entsendungspolitiken vorzustellen, Entsendungsarten zu definieren, Auswahlkriterien für den internationalen Personaleinsatz theoretisch zu betrachten und verschiedene Phasen der Auslandsdelegation darzustellen.

1. Entsendungspolitiken

Bei einem internationalen Stellenbesetzungskonzept stellt sich unwei- gerlich die Frage: Welche Führungskraft ist am besten geeignet, die jeweilige Position im Ausland auszuführen? Hierbei sind laut Ku- mar/Haussmann zwei Grobgruppen von Führungskräften zu unter- scheiden: lokale und entsandte Führungskräfte.⁷ Vor dem Hintergrund der übergeordneten Unternehmensstrategie entwickelte Perlmutter be- reits Mitte der 60er Jahre die mittlerweile klassische Dreiteilung der folgenden idealtypischen Ansätze der internationalen Stellenbeset- zung:

- ethnozentrischer Ansatz
- polyzentrischer Ansatz
- geozentrischer Ansatz

Eine Mischform der genannten Ansätze stellt der

- regiozentrische Ansatz dar.

Beim ethnozentrischen Ansatz werden alle Schlüsselpositionen der ausländischen Niederlassung mit Stammhausentsandten besetzt, ganz nach der Annahme: „It works at home, therefore it must work in your country“.⁸ Diese Strategie wird in erster Linie in der Anfangsphase des Internationalisierungsprozesses angewandt, wie zum Beispiel bei der Erschließung neuer Märkte oder der Errichtung neuer Produktionsstät- ten.⁹

Im Gegensatz dazu sieht der polyzentrische Ansatz eine Stellenbeset- zung in ausländischen Niederlassungen mit lokalen Führungskräften vor. Vorteile gegenüber der ethnozentrischen Ausrichtung sind zum ei- nen die Vermeidung von Sprachproblemen, der erleichterte Zugang zur lokalen Organisationsumwelt und die Möglichkeit, eine günstigere Kostenstruktur aufzubauen, da lokale Führungskräfte in den meisten Fällen auch dann noch kostengünstiger sind, wenn ein im Vergleich mit dem Landesdurchschnitt, höheres Gehalt vereinbart wurde.¹⁰

Im geozentrischen Ansatz hingegen wird die Nationalität der Füh- rungskräfte außer Acht gelassen. Die Bewerber werden hier allein auf- grund ihrer Qualifikation und Eignung ausgewählt. Ziel dieser Strategie ist, den am besten geeigneten Mitarbeiter an der Stelle einzusetzen, wo dieser seine Fähigkeiten am sinnvollsten umsetzen kann - unge- achtet seiner Nationalität.¹¹ Dadurch wird es dem Unternehmen mög- lich, einen internationalen Führungskräftepool (vgl. Abschnitt VII.3) aufzubauen, welcher auf der einen Seite tendenziös die starke natio- nale Identifikation der Führungskräfte mit einzelnen Einheiten des Un- ternehmens einschränkt, aber auf der anderen Seite die Vorausset- zung für den Aufbau einer weltweiten Unternehmenskultur schafft.¹²

Der regiozentrische Ansatz ist als Mischform aus den bereits vorge- stellten Ansätzen zu bezeichnen, da hier regionale Besonderheiten des Umsystems die Entscheidungsfindung wesentlich beeinflussen. Die Ausrichtung kann sich aufgrund der geographischen Struktur und/oder der Unternehmensstrategie entwickeln, die wiederum u.a. von Kultur, Wirtschafts- und Rechtsverfassung, Politik und Wirt- schaftsordnung des jeweiligen Landes geprägt wird. Ebenso fließen Aspekte der Produktstrategie in den Entscheidungsprozeß mit ein, die zum Beispiel zur Folge haben können, daß bei einem spezifischen Produkt-Know-how die Zahl der entsandten Stammhausmitarbeiter um ein wesentliches höher ist als bei einem großen Bedarf an Landes- kenntnissen, wie es beim Vertrieb von Konsumgütern auftreten könn- te.¹³

Nach welcher Strategie ein Unternehmen seine Mitarbeiter ins Ausland entsendet, ist abhängig von den jeweiligen Gegebenheiten und der Unternehmenspolitik. Je nach verfolgter Konzeption wird entschieden, in welcher Art und Weise der Auslandsaufenthalt des Mitarbeiters er- folgen soll. Es bestehen verschiedene Möglichkeiten mit einem Unter- nehmen, einer Tochtergesellschaft oder beispielsweise einer Nieder- lassung über die Landesgrenzen hinweg zu kooperieren. Diese ver- schiedenen Entsendungsarten werden in erster Linie nach ihrer jeweiligen Dauer unterschieden, wobei im folgenden Abschnitt genauer auf verschiedene Formen eingegangen wird.

2. Entsendungsarten

Bei multinationalen Unternehmen stellt sich gezwungenermaßen die Frage nach der Koordination der unternehmerischen Aktivitäten der einzelnen regionalen, dezentralisierten Gebilde. Die sog. personenori- entierte Koordination setzt sich aus verschiedenen Arten zusammen und bezieht sich auf alle Tätigkeitsfelder, die über die technokratischen Organisationsformen, wie z. B. Führungsrichtlinien, Budgets und Or- ganisationshandbücher hinaus gehen. Hier übermitteln Stammhaus- mitarbeiter persönlich Informationen und befinden sich zur Problemlö- sung vor Ort. Die Bezeichnung für die jeweilige Form dieses Transfers ist abhängig von der Dauer des Aufenthaltes:

Bei einem Zeitraum von bis zu zwei Wochen wird im allgemeinen von einem Besuch gesprochen.¹⁴ Im Rahmen einer Studie hat die Unter- nehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) in den Jahren 1999/2000 über 270 führende Unternehmen in Europa, mit einer schwankenden Gesamtzahl von etwa 65.000 international tätigen Mit- arbeitern, untersucht. Es wurde festgestellt, daß sich die Zahl sog. Bu- siness Trips, im Vergleich zur letzten Untersuchung im Jahr 1997, um 49% erhöht hatte.¹⁵

PwC befragte in seiner Studie Unternehmen nach ihrer Definition der drei folgenden Entsendungsarten:

Abbildung 1: Entsendungsarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PwC (1999), S.34

Als kurzfristig werden Aufenthalte bezeichnet, die einige Monate dau- ern und deren Inhalt meist eine konkrete Aufgabe sowie deren Abwick- lung umfaßt, wie z.B. die Inbetriebnahme einer technischen Anlage. Üblicherweise wird der jeweilige Mitarbeiter während dieser kurzen Zeit nicht in die Hierarchie der Auslandsorganisation integriert.¹⁶ Laut PwC nahmen sog. Short-term assignments im Vergleich zu 1997 um 54% auf 53% zu.¹⁷ Allgemein üblich sind die Begriffe Transfer und Ent- sendung bei einer zeitlich befristeten Tätigkeit eines Mitarbeiters im Ausland und einer Dauer von mindestens ein bis zwei Jahren. In die- ser Arbeit wird zudem die Bezeichnung Delegation synonym verwen- det.¹⁸ Zudem steht hier der Begriff Expatriat, neben anderen Bezeich- nungen wie z.B. Delegierter und Entsandter, als Ausdruck für den ins Ausland entsandten Mitarbeiter.

Es wird von den Unternehmen unterschiedlich gehandhabt, wie lang die Frist für einen derartigen Auslandsaufenthalt betragen darf. Hin- sichtlich einer möglichst problemlosen Wiedereingliederung nach dem Aufenthalt legen manche Unternehmen eine Dauer von ca. 8 Jahren fest. Verbleibt der Entsandte nach Ablauf dieses Zeitraumes weiterhin im Gastland, wird der Status des Expatriats abgebaut und eine kom plette Eingliederung in die Auslandsgesellschaft ist die Folge.¹⁹ Gerade bei unbeliebten Standorten kommt es Unternehmen häufig gelegen, den Mitarbeiter länger auf seinem Auslandsposten zu belassen, da somit mögliche Probleme in die Zukunft verschoben oder ganz um- gangen werden können (vgl. Abschnitt VII.2). Doch die Frage nach der Nachfolgebesetzung für die ausländische Stelle und die Suche nach einer geeigneten Position im Stammhaus für den Delegierten, treten in den meisten Fällen früher oder später trotzdem auf - in der Regel spä- testens dann, wenn das Unternehmen zu der Überzeugung gelangt, daß der Langzeitentsandte ein landesübliches Gehalt im Gastland be- zahlt bekommen sollte, welches meist unter den bisherigen Bezügen liegt. Aus Gründen der erschwerten Ausgangsposition zur Wiederein- gliederung sollten deshalb Unternehmen, zur Not auch gegen den Wil- len des Mitarbeiters, vertragliche Laufzeiten für Auslandsdelegationen nach spätestens sechs Jahren beenden.²⁰ Der Regelfall in der Praxis ist eine Aufenthaltsdauer von drei bis vier Jahren.

Verbunden mit einer Auslandsdelegation ist üblicherweise der Umzug des Mitarbeiters und dessen Familie in das Gastland. Im gleichen Zu- ge gibt er seinen bisherigen Arbeitsplatz im Stammhaus auf und über- nimmt eine konkrete Funktion im ausländischen Unternehmen.²¹ Die PwC Untersuchung ergab, daß Long-Term assignments um 23% zu- nahmen, die Zahl der Permanent transfers stieg um 21%.²² Dauerhafte Arbeitsverhältnisse im Auslandsunternehmen entstehen allerdings meist aus ursprünglich befristeten Verträgen und werden selten von vorne herein dauerhaft geschlossen.²³

Aufgrund der Studie von PwC läßt sich ein gewisser Trend erkennen: weg von längerfristigen Einsätzen hin zu kurzfristigen Formen.

Unterstützt wird diese These noch von der Tatsache, daß „Commuter assignments“ um 37% und „Virtual assignments“ um 44% zunahmen (vgl. Abb. 2).²⁴

Abbildung 2: Net increases in assignment types

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PwC (1999), S.8

Die Unternehmen tendieren offensichtlich zu einer veränderten Mischung von Auslandstätigkeiten.

PwC führt als mögliche Gründe für diese Veränderung einen Anstieg an international mobilen Führungskräften an, die in globalen Netzwer- ken arbeiten, technologische Veränderungen, die zu anderen Arbeits- strukturen führen und das Arbeiten von entfernten Orten aus möglich machen. Aber auch wachsende Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu finden, die bereit sind, für einen längerfristigen Zeitraum außerhalb des Hei- matlandes eingesetzt zu werden und die Notwendigkeit eine interna tional erfahrenere Belegschaft zu geringeren Kosten zu entwickeln, spielen eine wichtige Rolle.

Unternehmen versuchen Kurzzeiteinsätze als Mittel zu nutzen, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln, indem sie sie internationalen Märkten aussetzen und gleichzeitig die Anforderungen des Geschäftes zu be- friedigen. Dies drückt sich insbesondere in der großen Anzahl von Un- ternehmen aus, deren Mitarbeiter internationale Jobverantwortlichkei- ten vom Heimatland aus regeln. Knapp zwei Drittel der untersuchten Betriebe beschäftigen derartige Mitarbeiter, die diesen Verpflichtungen meist durch eine Kombination aus regelmäßigen Kommunikationsver- knüpfungen und häufigen Geschäftsreisen nachkommen.²⁵

Nachdem die verschiedenen Arten, wie Stammhausmitarbeiter in der ausländischen Gesellschaft tätig werden können, vorgestellt wurden behandelt der folgende Abschnitt die Frage, nach welchen Kriterien Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz ausgewählt und beurteilt werden.

3. Auswahlkriterien

„Allgemein besteht die Aufgabe der Personalauswahl in der Feststel- lung des Eingangspotentials von externen Bewerbern oder Mitarbei- tern des internen Stellenmarktes mit dem Ziel, diejenigen Kandidaten zu ermitteln, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle best- möglich erfüllen.“²⁶ Ein im Ausland eingesetzter Mitarbeiter hat aller- dings noch weit mehr Schwierigkeiten zu bewältigen, als seine Kolle- gen im Stammhaus, was ihm folglich zusätzliche Fähigkeiten abver- langt. Nicht nur beruflich, auch im sozialen Bereich sind mögliche Pro- blemfelder vorhanden, wie zum Beispiel Kulturschock, Isolation, Spra- che, Heimweh, Rollenerwartungen u.ä. Die PwC Studie ergab, daß noch immer berufliche Fähigkeiten allgemein als Hauptauswahlkriteri um bei der Bewertung möglicher Kandidaten für einen Auslandseinsatz gelten. Obwohl mittlerweile die vorherrschende Meinung gilt, daß die Wahrscheinlichkeit eines nicht erfolgreichen Einsatzes bei einer rein fachlichen Qualifikation höher ist, erscheinen erst am Ende der Auswahlkriterienliste Voraussetzungen wie Geschäftsvision, Angemessenheit der Familienverhältnisse zum Einsatzort und interkulturelle Anpassungsfähigkeit des einzusetzenden Mitarbeiters.

Gerade diese in der Auswahlliste am wenigsten beachteten Kriterien führen am häufigsten zum Scheitern eines Auslandseinsatzes. Begründet wurde ein Scheitern des Einsatzes mit:

- Fehlende Übereinstimmung der Erwartungen
- Emotionale Probleme
- Interkulturelle Schwierigkeiten
- Soziale Schwierigkeiten ²⁷

Es ist festzustellen ist, daß in 76% der Unternehmen die Erwartungen der Mitarbeiter selbst enttäuscht wurden und bei 60% waren die sozia- len Schwierigkeiten der Lebensgefährten für den Nichterfolg verant- wortlich. Bei 56% der befragten Betriebe gaben die interkulturellen Schwierigkeiten des Partners den Auslöser für ein Abbrechen des Ein- satzes.²⁸ Abbildung 3 gibt Gründe für nichterfolgreiche Auslandsein- sätze an.

Abbildung 3: Reasons for assignment failure

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PwC (1999), S.51

Angesichts dieser Zahlen drängt sich die Frage auf, ob es wirklich sinnvoll ist, Bewerber in erster Linie nach ihrer fachlichen Kompetenz für das Vorhaben im Ausland auszuwählen oder ob anderen Voraus- setzungen, wie familiäre Situation, Empathiefähigkeit, Improvisations- talent u.a. mehr Gewichtung als bisher eingeräumt werden sollte. Nach der Auswahl eines geeigneten Kandidaten für eine Auslandsentsen- dung beginnt bereits die Anfangsphase der Auslandsdelegation, wel- cher sich vier weitere Phasen anschließen. Das sog. Phasenmodell des Auslandseinsatzes wird im folgenden Abschnitt dargestellt.

4. Phasen der Auslandsdelegation

Unter der Voraussetzung, daß eine Auslandsdelegation als zeitlich be- grenzt angesehen wird, also mit anschließender Rückkehr ins Heimat- land, ist diese in fünf Phasen unterteilbar. Je nach Phase variiert der

Abbildung 4: Phasenmodell des Auslandseinsatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die erste Phase, die Erwartungsphase, beginnt bereits im Stammhaus. Der ins Ausland zu entsendende Mitarbeiter ist von seiner neuen Tätigkeit in Kenntnis gesetzt worden und bereitet sich auf diese vor. Der hohe Grad an Zufriedenheit ist auf positive Erwartungen bezüglich einer finanziellen und sozialen Besserstellung zurückzuführen. In manchen Fällen erklären sich Mitarbeiter aus Karrieregründen mit dem Einsatz im Ausland einverstanden, haben aber dennoch Vorbehalte z.B. hinsichtlich gesundheitlicher Folgen.

Die zweite Phase tritt nach Ankunft des Entsandten - und gegebenenfalls dessen Familie - im Gastland ein. Die Konfrontation und das Bewußtwerden von andersartigen Umweltverhältnissen löst bei vielen eine schockartige Verwirrung aus und hat, in erster Linie für viele Familienmitglieder, eine gefühlsmäßige Ablehnung zur Folge. In dieser sog. Kulturschock-Phase sinkt der Grad der Zufriedenheit beträchtlich, ebenso wie die Bereitschaft zur Anpassung.

Der Grad der Zufriedenheit und Anpassung steigt wiederum in der darauffolgenden Anpassungsphase. Die Betroffenen erkennen, daß eine Anpassung an die veränderte Situation möglich ist, Interesse wird geweckt und sie entwickeln eine positive Einstellung zu den neuen Lebensumständen. In dieser Anpassungsphase wird ein Höchstpunkt erreicht, worauf eine gewisse Ermüdung folgt und der Wunsch zur Rückkehr näher in den Vordergrund rückt.

Allerdings beinhalten diese „Heimweh-Gedanken“ nur die positiven Seiten des Heimatlandes, was eine Enttäuschung bei der Rückkehr nach Ablauf der Entsendungsfrist zur Folge haben kann. Eventuelle, im Gastland genossene Privilegien, müssen abgegeben werden und statt dessen ist die Wiedereingewöhnung in eine fremdgewordene Heimat gefordert, was zum sog. Kontra-Kulturschock führt.

Nach einiger Zeit erfolgt die Wiederanpassungsphase dadurch, daß sich der Mitarbeiter und dessen Familie an alte Gewohnheiten und Umweltverhältnisse neu anpassen und der Zufriedenheitsgrad auf einem mittleren Niveau stabil verläuft.²⁹

Damit der Übergang von der Phase des Kontra-Kulturschocks zur Wiederanpassung erfolgen kann, müssen sowohl auf Unternehmens- als auch auf Mitarbeiterseite eine Reihe von auftretenden Problemen bewältigt werden. Die Vorbereitung auf die Reintegration entsandter Mitarbeiter beginnt noch vor deren Entsendung und dauert an bis zur tatsächlichen Rückkehr.

III. Theoretische Modelle zur Erforschung der Wieder- eingliederung

„Culture shock is the expected confrontation with the unfamiliar. Reentry shock is the unexpected confrontation with the familiar.“³⁰

Wie im vorangegangenen Abschnitt deutlich wurde, verläuft ein Aus- landseinsatz in verschiedenen Phasen. Da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der Wiedereingliederung von Auslandsrückkehrern liegt, steht die „Wiederanpassungsphase“ im Mittelpunkt der weiteren Aus- führungen. In diesem Kapitel III werden theoretische Modelle zur Er- forschung der Wiedereingliederung betrachtet. Der erste Abschnitt be- inhaltet die Phasen der Rückkehr und anschließend wird der Ablauf der Wiedereingliederung betrachtet. Die Abschnitte 3 und 4 stellen zwei Modelle zur Nichtentsprechung von Erwartungen vor.

1. Phasen der Rückkehr

Hirsch entwickelte aufgrund einer Vielzahl von Erfahrungen von Rückkehrern ein Drei-Phasen-Modell der Rückkehr. In Abbildung 5 sind diese Phasen mit ihren Merkmalen aufgeführt.

Abbildung 5: Ein Prozeßmodell der Reintegration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hirsch (1996), S.291

Phase A: „Naive Integration“:

In den ersten sechs Monaten nach seiner Rückkehr ist der Auslands- mitarbeiter bereit, sich im Heimatland wieder einzurichten. Sein Verhal- ten zeigt eine Offenheit und Bereitschaft, sich an die „neue“ (= alte) Umgebung anzupassen. Allerdings ist diese Anpassung lediglich eine oberflächliche Wieder-Anpassung. Daraufhin folgt die schwierigere Phase B.³¹

Phase B: „Reintegrationsschock“:

Die üblichen Wiedereingliederungsprobleme, wie Unverständnis der Kollegen, auftretende Schwierigkeiten im betrieblichen und beruflichen Alltag, die in der ersten Zeit verdrängt werden konnten, treten immer mehr in den Vordergrund und lösen Frustration beim Auslandsmitar- beiter aus. Oftmals reagiert dieser mit einer überheblichen Haltung ge- genüber seiner Umgebung, einer aggressiven Grundstimmung und der Folge eines inneren Rückzugs. Das Gefühl des Außenseiters wird ge- stärkt durch Unverständnis und mangelndes nteresse der Kollegen für die mitgebrachten Auslandserfahrungen. Findet der Mitarbeiter keinen Weg aus dieser Phase, bleibt in der Regel nur die Wiederausreise als einzige Lösung, was allerdings nicht der Normalfall zu sein scheint. Vielmehr findet in den meisten Fällen der Übergang in Phase C statt.³²

Phase C: „Echte Integration“:

Diese Phase kann als neues Verhaltensmuster bezeichnet werden. Der Auslandsmitarbeiter hat sich an die neue Situation angepaßt, er hat gelernt, seine Erwartungen an die Realität anzugleichen und sein Selbstbewußtsein erneut zu stärken. Allerdings ist in dieser Phase C ein wiederholter „Rückfall“ in Phase B nicht auszuschließen. Durch Schwierigkeiten im beruflichen oder privaten Umfeld können immer wieder Erinnerungen an Situationen im Ausland ins Gedächtnis geru- fen werden, die zu einer Unzufriedenheit im deutschen Alltag führen können.³³

Ähnlich der Rückkehr läuft auch die Wiedereingliederung selbst in Phasen ab, wie folgendes Ablaufmodell der Wiedereingliederung zeigt.

2. Ablauf der Wiedereingliederung

Der Ablauf der Wiedereingliederung verläuft Fritz zufolge in drei Pha- sen:

1. Antizipation
2. Akkomodation
3. Adaption³⁴

Die Phase der Antizipation setzt noch während des Aufenthaltes im Gastland ein. Hier bauen der Mitarbeiter und dessen Familie Erwartungen über die anstehende Rückkehr auf, welche sich konkretisieren je näher der Zeitpunkt des Umzuges rückt.

In der darauffolgenden Akkomodationsphase vergleichen die Betroffe- nen die aufgebauten Erwartungen mit den eingetretenen Tatsachen und „...nehmen wahr, daß sich Unterschiede zwischen im Ausland er- folgreichem Verhalten und im Rückkehrland notwendigem oder zwi- schen für die Rückkehr erwarteten und sich dann ergebenden Abläu- fen auftun.“³⁵

Die Reaktion daraufhin kann sein:

- Anpassung (Akzeptanz der erkannten Unterschiede und Einflie ßen der im Ausland gemachten Erfahrungen in Denken und Han- deln)
- Abhängigkeit (Verdrängen aller im Ausland gemachten Erfahrun- gen und unreflektiertes „Wieder-Übernehmen“ der Werte und Verhaltensweisen des Heimatlandes)
- Ablehnung (Isolation und Nicht-Akzeptanz der Verhaltensnormen und Denkweisen der eigenen Kultur)
- Dissoziation (Unerträglichkeit der Heimatkultur und Aufnahme ei- ner neuen Aufgabe im Ausland) ³⁶

Die letzte Phase des Reintegrationsprozesses ist die erfolgreiche Wiedereingliederung in der Adaptionsphase.

Das dritte angeführte Modell zur Erforschung der Wiedereingliederung geht auf die Erwartungshaltung des rückkehrenden Mitarbeiters und der tatsächlichen Situation, die er bei seiner Ankunft vorfindet, ein.

3. Modell des Person-environment-fit

Das Modell des „Person-environment-fit“ wurde im Rahmen der Streßforschung entwickelt und setzt als Grundlage voraus, daß die Entstehung von Streß im Arbeitsleben Nichtentsprechungen („misfits“) zwischen Person und Umwelt sind. Demnach sind zwei Klassen von Nichtentsprechungen zu unterscheiden: ³⁷

„1. Die Person nimmt wahr oder erwartet, daß die Anforderungen, die eine Position an sie stellt, nicht der eigenen Qualifikation entsprechen.

2. Die Person erlebt oder erwartet, daß ihre Ansprüche an die Befriedigung arbeitsbezogener Bedürfnisse nicht den gegebenen Möglichkeiten am Arbeitsplatz entsprechen.“³⁸

Es spielt dabei keine große Rolle inwieweit diese Nichtentsprechungen auf objektiven Sachverhalten beruhen, sondern vielmehr ausschlagge- bend sind die subjektiven Einschätzungen des Person-Umwelt- Verhältnisses. Folglich gibt es einerseits die Möglichkeit, die objektiven Bedingungen zu ändern, um Person und Umwelt besser aneinander anzupassen, oder man setzt bei einer Veränderung der subjektiven Einschätzung an.

Soweit das allgemeine Konzept der Streßentstehung, welches über- tragen auf die Situation eines Auslandsrückkehrers in gewisser Weise zur Verdeutlichung herangezogen werden kann.

[...]

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¹ Kühlmann/Stahl (1995), S.177 zit. nach Labovitz (1977)

² vgl. Kühlmann/Stahl (1995), S.177

³ Aussage basiert auf einem Gespräch mit Dr. Gregor Meder, Intercultural Consulting

⁴ Kiepe/Habermann (1984), S.39

⁵ Kenter/Welge (1983), S.183

⁶ Koch, Hans-Wolfgang (2001), S. 4

⁷ vgl. Domsch/Lichtenberger (1992), S.788

⁸ vgl. Roessel (1988), S. 55 zit. nach Perlmutter, Howard V.: The Tourtuous Evolution of the Multinational Corporation, in: CJWB, 4.Jg. 1969, Nr. 1, S.12

⁹ vgl. Kumar/Haussmann (1992), S.792

¹⁰ vgl. Kumar/Haussman (1992), S.793

¹¹ vgl. Roessel (1988), S.56

¹² vgl. Kumar/Haussmann (1992), S.794

¹³ vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 31

¹⁴ vgl. Roessel (1988), S.61

¹⁵ vgl. PwC (1999), S.8

¹⁶ vgl. Roessel (1988), S.61

¹⁷ vgl. PwC (1999), S.8

¹⁸ vgl. Roessel (1988), S.61

¹⁹ vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 100

²⁰ vgl. Bittner/Reisch (1994), S.224 f.

²¹ vgl. Roessel (1988), S. 62

²² vgl. PwC (1999), S.8

²³ vgl. Roessel (1988), S.62

²⁴ vgl. PwC (1999), S.8

²⁵ vgl. PwC (1999), S.8 ff.

²⁶ Kammel/Teichelmann (1994), S.71

²⁷ vgl. PwC (1999), S.51

²⁸ vgl. PwC (1999), S.51

²⁹ vgl. Dülfer (1997), S.549f.

³⁰ Martin (1986), S. 149

³¹ vgl. Hirsch (1996), S.291

³² vgl. Hirsch (1996), S.291f.

³³ vgl. Hirsch (1996), S.292

³⁴ vgl. Fritz (1982), S.39ff.

³⁵ Fritz (1982), S.41

³⁶ vgl. Fritz (1982), S.46f; Gross (1994), S.128

³⁷ vgl. Kühlmann/Stahl (1995), S.181

³⁸ Kühlmann/Stahl (1995), S.181