Lean Management. Ein japanischer Unternehmensansatz als deutscher Erfolgsfaktor?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Entwicklung Lean Management
2.1 Toyota-Produktionssystem
2.2 Lean Management
2.3 Arten der Verschwendung
2.4 Instrumente des Lean Managements

3. Beispiele aus der Unternehmenspraxis
3.1 Porsche AG
3.2 Adam Opel AG
3.3 Tertiärer Sektor

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The Implementation of operational Excellence helped Porsche to overcome the crisis

Abbildung 2: Lean Management Einsatz in verschiedenen Wirtschaftszweigen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Grundfragen, die sich jedem stellen, der mit der Führung eines Unternehmens betraut ist, ist die nach den Erfolgsfaktoren des Unternehmens und wie man diese erhält und ausbauen kann. Eine Antwort versucht das Unternehmensprinzip des Lean Managements zu liefern, welches in dieser Arbeit genauer betrachtet werden soll. Hierbei soll besonders die Aktualität dieses Konzepts untersucht und an beispielhaften Wirtschaftsunternehmen deren Nutzen vorgestellt werden.

Der Begriff des Lean Managements wurde weitgehend von James P. Womack geprägt, entwickelte sich jedoch im Laufe der Zeit und unterliegt bis heute einer weitgefassten, nicht trennscharfen Definition bezüglich dessen Inhalt. Beginnend mit der Fokussierung auf den Produktionsablauf (Lean Production) ist dies bis zur universalen Denkweise der Unternehmensstruktur entwickelt worden. Diese Verschiebung der Bedeutung hin zur Führungsphilosophie (Lean Management) hat komplementäre Betrachtungsweisen hervorgebracht, wie Lean Administration, Lean Maintenance, Lean Marketing, Lean Thinking und viele mehr, auf die im Folgenden nicht näher eingegangen werden soll.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Weg vom Toyota-Produktionssystem zum Lean Management, in chronologischer Abfolge beschrieben um die Entwicklung der Denkweise nachvollziehbar zu beschreiben. Des Weiteren werden die Prinzipien hinter dem Managementansatzes erläutert, Verschwendungsarten - deren Eliminierung im Mittelpunkt steht – vorgestellt und Instrumente - die das Lean Management verkörpern und in der Praxis Anwendung finden - dargelegt. Daraufhin werden zwei Praxisbeispiele beschrieben, deutscher Unternehmen, die durch eine Umstellung auf das Lean Management zurück auf die Erfolgsspur fanden. Abschließend soll die Umsetzung des Lean Managements im Allgemeinen eingeordnet werden, wie dies in anderen Wirtschaftszweigen stattfindet.

2. Entwicklung Lean Management

Wie in der Einleitung beschrieben, wird zu Beginn der Arbeit der Ursprung des Unternehmenskonzepts betrachtet, welches sich in den 1960-70er Jahren in Japan entwickelte. Ab den frühen 1990er Jahren hielt es Einzug in die amerikanischen und europäischen Führungsetagen. Dies geschah durch eine Veröffentlichung der drei MIT- Wirtschaftsökonomen James P. Womack, Daniel Ross und Daniel T. Jones, welche unter „The machine that changed the world“ (dt. Die Zweite Revolution in der Automobilindustrie“) 1990 publiziert wurde. Hierdurch wurden, im Rahmen der MIT- Studie, die weltweit erfolgreichsten Automobilunternehmen betrachtet und Trends der Branche, Wettbewerbsfaktoren und später auch Machtverhältnisse zwischen den Beteiligten der Wertschöpfungskette analysiert¹. Dabei stellte sich ein Vorsprung des japanischen Automobilherstellers Toyota gegenüber seinen westlichen Konkurrenten heraus, welches auf die besondere Kultur im Unternehmen und im speziellen der Produktionsorganisation zurückzuführen sei, dem Toyota-Produktionssystem. Im folgenden Abschnitt soll aufgezeigt werden, wie sich das TPS entstanden ist und die Idee dahinter näher gebracht werden.

2.1 Toyota-Produktionssystem

Im väterlichen Betrieb, der Toyoda Loom Works Ltd., welche vollautomatische Webstühle herstellte, gründete Sakichi Toyoda 1933 den Automobilbereich² und erkannte somit frühzeitig die aufkommende Motorisierung der Gesellschaft. In den Jahren vor dem Kriegseintritt Japans profitierte das junge Unternehmen von der Aufrüstung und präsentiere 1937 den ersten selbstproduzierten Lieferwagen unter neuen Firmennamen: Toyota Motor Company.

In der Nachkriegszeit sahen sich japanischen Unternehmen konfrontiert mit Ressourcenknappheit und einer - in weiten Teilen - zerstörten beziehungsweise demontierten Industrie. Bis zum 28.April 1952 stand Japan unter amerikanischen Besatzung und hatte mit einer wirtschaftlichen Neuausrichtung zu kämpfen. In dieser Zeit war Toyota der einzige Betrieb, dem die Produktion von Automobilen in Japan gestattet war um eine Infrastruktur zur Versorgungsstruktur, der vom Krieg erschütterten Bevölkerung zu gewährleisten³.

Vorbild des Toyota-Chefs, Eiji Toyoda und dessen führenden Ingenieurs, Taiichi Ohno war der in Detroit beheimatete Branchenprimus Ford. Das Unternehmen verfügte über einen der größten und modernsten Produktionsstätten dieser Zeit, dem Rouge- Komplex. Dort war Ford in der Lage innerhalb von 45 Minuten 220 Lastkraftwagen zu produzieren, dies entsprach der gesamten Jahresproduktion von Toyota im Jahre 1949⁴. Dieser Produktionsunterschied war auf die von Henry Ford geprägte Massenfertigung zurückzuführen, welche durch Standardisierung und Eliminierung von Arbeitsschritten pro Kraftfahrzeug gekennzeichnet war.⁵ Die Massenfertigung war für das japanische Unternehmen noch in weiter Ferne, jedoch entschied sich Eiji Toyoda 1950 dazu 3 Monate die Produktionsprozesse im Rouge-Komplex zu analysieren.

Dabei erkannte er jedoch, dass sich die Erfolgsfaktoren nicht eins zu eins auf den japanischen Markt übertragen lassen und die Neuausrichtung des Unternehmens „unter der Prämisse, aus den „Fehlern“ der Amerikanern zu lernen“⁶ geschehen müsse. Besonders drei Themen beschäftigten Eiji Toyoda, die er selber ändern wollte:

Zum einen seine große Produktionskomplexe, wie die des besichtigten Ford Werks in Japan nicht darzustellen und auch nicht erstrebenswert, da eine Vielzahl von Lagern, Maschinen, Mitarbeitern und ein großer Arbeitsraum eine Art von Verschwendung sei, die es zu vermeiden gilt. Dies sind jedoch nicht die einzigen Verschwendungsarten, die im TPS abgebaut werden sollten, welche Weiteren es gibt und wie sie vermieden werden sollen, wird im Kapitel 2.3 „Arten der Verschwendung“ dargestellt.

Zum anderen nutzte Ford zu der Zeit ihre Marktposition aus, um eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern inne zu haben. So wurde ein Kostendruck an Lieferanten weitergegeben, was in einer von Keiretsu geprägten japanischen Wirtschaft nicht vereinbar war. Keiretsu ist eine branchenübergreifende Vernetzung von vertikalen Unternehmen⁷, die in der Nachkriegszeit entstand. Diese war stark durch gegenseitiges Vertrauen geprägt und war somit nicht mit einem Ausnutzen von Marktmacht kombinierbar. Davon beeinflusst entstand die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette als Verbesserungsobjekt.

Des Weiteren war der amerikanische Automobilmarkt in den 1950er Jahren ein Verkäufermarkt, somit wurden Produktvielfalt und Preise vom Hersteller vorgegeben und nicht von der Nachfrageseite beeinflusst, ebenso wenig von den Händlern.

In einem stetigen Prozess, der auch heute weiterentwickelt wird, entstand bei Toyota ein Produktionssystem, dessen Hauptaugenmerkt auf der Vermeidung jeglicher Art von Verschwendungen (jap. Muda), Unregelmäßigkeiten (Mura) und Belastungen (Muri) lag⁸.

Um dies zu erreichen wurden Arbeitsabläufe standardisiert und aufeinander abgestimmt. Die Synchronisation soll Leerläufe von Maschinen und Arbeitern vermeiden und Überproduktionen verhindern. Es sollen Prozesse nur dann ausgeführt werden, wenn sie auch benötigt werden. Die genannte Standardisierung zielt auf einen einheitlichen Arbeitsablauf ab, der durch transparente Vorgaben gekennzeichnet wird. Die Abläufe sollen durch Vorschläge der Mitarbeiter verbessert werden, da so eine Motivation durch Verantwortung hervorgerufen wird und der innere Anreiz zur Fehlervermeidung aufrechterhalten wird. Zusätzlich sollen Produktionsanlagen wartungstechnisch so ausgestattet sein, dass diese eine weitgehend fehlerfreie Produktion sicherstellt. Bereits kleine Fehler oder Optimierungsmöglichkeiten sollen von geschulten Mitarbeitern erkannt und gemeldet werden, um eine stetige Verbesserung im Rahmen des Kaizen-Prinzips zu gewährleisten⁹. Alle zuvor genannten Grundsätze sind von den Mitarbeitern abhängig, die hier in den Mittelpunkt des Produktionsprozesses stehen und zu den größten Potenzialfaktoren eines Unternehmens zählen. Daher war die Konsequenz, die Toyota zog, eine Miteinbeziehung der Mitarbeiter und eine zielgerichtete Weiterbildung. So soll „mehr Verständnis für den gesamten Produktionsprozess“ entwickelt und „bereichsübergreifende Probleme“ erkannt werden¹⁰.

Diese Elemente, die das TPS ausmachten wurden durch eine Vielzahl an Maßnahmen und Instrumente unterstützt. Auf diese soll hier aber nicht weiter eingegangen werden, sondern werden in Kapitel 2.4 „Instrumente des Lean Managements“ genauer beschrieben, da die TPS-Elemente großenteils mit denen des Lean-Managements übereinstimmen beziehungsweise eine Erweiterung dessen darstellen.

2.2 Lean Management

Das Massachusetts Institute of Technology (kurz: MIT) hat 1979 ein Forschungskonsortium ins Leben gerufen, das sich seit dem mit der Automobilbranche auseinandersetzt.¹¹ Dieses Forschungsprojekt nennt sich International Motor Vehicle Program (kurz: IMVP) und hat großen Anteil an der heutigen Definition des Lean Managements.

1990 wurde „The machine that changed the world“(dt. „Die zweite Revolution der Automobilindustrie“) veröffentlich, welches sich mit der Wettbewerbs- und Produktionsfaktoren erfolgreicher Automobilhersteller beschäftigte, unter anderem mit dem Toyota-Produktionssystem (siehe Kapitel 2.1 „Toyota-Produktionssystem“). Die verantwortlichen Wirtschaftswissenschaftler, James P. Womack, Daniel Ross und Daniel T. Jones lieferten mit ihrem Werk den „Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner in Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität“¹². So wurde - nach japanischen Vorbild – eine Verbesserung, sogar in wachstumsschwachen, gesättigten Branchen versprochen¹³. Diese Verbesserung kann jedoch nicht über Nacht eintreten, sondern ist als kontinuierlicher Prozess zu sehen, der das Ziel, der Perfektion innehat. Des Weiteren ist die Optimierung nicht nur unternehmensintern sondern auch auf unternehmensübergreifende Strukturen anzuwenden. So soll ein reibungsloser Ablauf zwischen Lieferanten, Hersteller, Händler und dem Kunden gewährleistet werden¹⁴. Zur Verwirklichung der genannten Ziele finden sich in der heutigen Literatur einige Handlungsprinzipien, die aber durchaus unterschiedlich bewertet werden. Angelehnt an die MIT-Studie sind hingegen die folgenden fünf Grundsätze die, die sich in der Praxis entwickelt und bewährt haben. Hierbei liegt die Konzentration stets auf der Organisation von Abläufen und Prozessen, wobei die Prinzipien untereinander im starken Zusammenhang stehen und sich auch gegenseitig bedingen.

1. Definition von Wertschöpfung

Zu aller Erst muss die Wertschöpfung definiert werden, also die Frage nach dem Mehrwert für den Kunden beantwortet werden. Dies muss zu Beginn einer Lean- Umstrukturierung geschehen um eine klare Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung zu haben und im folgenden Ablauf diese nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu minimieren. Somit ist es „elementar für die erfolgreiche Ausrichtung aller Prozesse und Tätigkeiten“¹⁵. Zur genauen Definition der Wertschöpfung ist es notwendig die Bedürfnisse der Kundschaft exakt zu kennen und das eigene Produkt darauf abzustimmen.

2. Analyse von Wertströmen

Als nächstes gilt es den Wertstrom zu identifizieren und zu analysieren um diesen dann zielgerichtet zu optimieren. Der Wertstrom eines Unternehmens ist die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die zur Herstellung des Produkts oder der Leistung notwendig sind, bis es den Kunden erreicht¹⁶. Hier muss man sich auf die – zuvor definierten – wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren um mögliche Schwachstellen und Optimierungsmöglichkeiten auszumachen und zu beheben. Die Ergebnisse der Wertstromanalyse gehen in der Praxis oft in ein Wertstromdesign ein um Prozesse verschwendungsärmer zu gestalten¹⁷.

[...]

¹ Vgl. Massachusetts Institute of Technology (Hrsg) o.J.

² Vgl. Gerhardt, T.; Klauder, K. 2012.

³ Ebd.

⁴ Vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H. 1995, S. 27.

⁵ Vgl. Dennis, P. 2002, S. 2f.

⁶ Dahm, M.; Haindl, C. 2011, S. 52.

⁷ Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler (Hrsg.), a, o.J.

⁸ Vgl. Stoeff, D.;Schmeisser, W. 2014, S. 10f.

⁹ Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.2012, S. 262.

¹⁰ Dahm, M.; Haindl, C. 2011, S. 55.

¹¹ Vgl. Massachusetts Institute of Technology (Hrsg) o.J.

¹² Pundre, N. o.J., S. 1.

¹³ Vgl. Hirschbach, O. 1994, S. 106.

¹⁴ Vgl. Dahm, M.; Haindl, C. 2011, S. 58.

¹⁵ Hattenbach, J. o.J. S. 1.

¹⁶ Vgl: Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), b, o.J.

¹⁷ Ebd.