Die Zukunftsfähigkeit der klassischen Banken. Eine Szenarioanalyse zur Entwicklung des deutschen Bankensektors

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretischer Hintergrund und Datenerhebung
2.1 Der Bankensektor in Deutschland
2.2 Die Szenarioanalyse
2.3 Instrumente zur Unterstützung der Szenarioanalyse
2.4 Datenerhebung mittels Delphi-Methode

3. Anwendung der Szenarioanalyse
3.1 Die Analysephase: Umwelt- und Indikatorendefinition
3.1.1 Indikatoren des Makroumfeldes der Banken
3.1.2 Indikatoren des Mikroumfeldes der Banken
3.1.3 Erstellung des Fragebogens
3.1.4 Systematisierung und Priorisierung der Indikatoren
3.2 Die Projektionsphase: Entwicklungsprognose und Szenariobildung
3.2.1 Erste Delphi-Befragung
3.2.2 Zweite Delphi-Befragung
3.2.3 Finale Szenarioerstellung
3.3 Die Auswertungsphase: Auswirkungsanalyse

4. Würdigung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A- Unterlagen zur Befragung der Experten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung Szenario Analyse

Abbildung 2: Darstellung einer Impact-Uncertainty Matrix

Abbildung 3: Unternehmensumwelt

Abbildung 4: Entwicklung des EZB-Zinssatzes zur Hauptrefinanzierung

Abbildung 5: Internationaler Vergleich der Ertragslage von Banken

Abbildung 6: Entwicklung der Sparquote in Deutschland (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Prozentuale Antwortverteilung der Achsendimensionen

Abbildung 8: Auswertung Impact-Uncertainty Matrix

Abbildung 9: DoC-Kombinationen zur Erstellung von Szenarien (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Auswertung der ersten Befragung zu den Indikatoren 1 bis 12

Tabelle 1.2: Auswertung der ersten Befragung zu den Indikatoren 13 bis 16

Tabelle 2.1: Auswertung der zweiten Befragung zu den Indikatoren 1 bis 12

Tabelle 2.2: Auswertung der zweiten Befragung zu den Indikatoren 13 bis 16

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fur Personenbezeichnungen wird in der vorliegenden Untersuchung ausschlie!Siich die Form des generischen Maskulinums verwendet. Aile folgenden Personenbezeichnungen beziehen sich sowohl auf mannlich,ebenso wie auf weibliche und andere Geschlechter. Diese Einschrankung soli die Lesbarkeit erleichtern.

1. Einleitung

Die folgende Abhandlung untersucht, unter Zuhilfenahme der Szenarioanalyse die Zukunftsfähigkeit der deutschen Banken. Hierbei dient das Privatkundengeschäft der Banken (auch bekannt als Retailbanking), mit seinen angebotenen Produkten und Dienstleistungen als Untersuchungsobjekt. Dieses erfährt aktuell aufgrund neuer Geschäftsmodelle, neuen IT-Lösungen und weiterer tiefgreifender Neuerungen im Rahmen Bank-naher Dienste einen Wandlungsdruck, der – in dieser Intensität – bisher dem Bankensektor nicht bekannt war.

Einleitend wird hierzu in die Problemstellung aufgezeigt, das Untersuchungsziel definiert und das weitere Vorgehen beschrieben. Darauffolgend werden die konzeptionellen Grundlagen der angewandten Methoden sowie deren relevanten Begrifflichkeiten thematisiert, bevor diese anschließend angewandt und die erhaltenen Ergebnisse ausgewertet werden. Diese Abhandlung endet mit einer Würdigung der Methoden und einem abschließenden Fazit.

1.1 Problemstellung

Eine Vielzahl an einst etablierten Branchen, wie beispielsweise das Verlagswesen oder die Musikindustrie haben bereits gravierende Marktumbrüche und -umwälzungen (Disruptionen) erfahren. Diese sind Folge einer Welt, die sich im Wandel befindet und schnelle, teils zerstörerische Entwicklungen in u.a. technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Belangen mit sich bringt. Daraus folgen für die jeweiligen Akteure stetig neue Rahmenbedingungen¹, an die es sich anzupassen gilt. Diese zunehmende Komplexität, basierend auf dem Wandel und der Interdependenz von Einflussfaktoren², begünstigt die Unvorhersehbarkeit der Entwicklung der Indikatoren und ihrer Folgen auf die eigene Unternehmenstätigkeit und erfordert somit eine stärkere Orientierung der Unternehmen an den Veränderungen seiner Umwelt³. Die Zukunftsfähigkeit, also die Sicherstellung eines nachhaltigen Unternehmenserfolges, hängt „primär von der Fähigkeit ab, sich auf die neuen Bedingungen stets flexibel und zeitgerecht einzustellen“⁴. Daraus leitet sich die Frage ab, wie Unternehmen – und sogar ganze Branchen – sich strategisch gut aufstellen, um weiterhin eine Relevanz für Ihre Kunden innehaben zu können. Die Prognose von solchen Umweltentwicklungen und Branchentrends ist demzufolge essentiell und zeitgleich ein kompliziertes Vorhaben, welches Unternehmen branchenübergreifend vor große Herausforderungen stellt. Ein Ansatz, der der Problemlösung dienen soll, wird weiterführend theoretisch erläutert und praktisch angewandt.

In der Geschäftswelt nahmen Banken bisher eine Sonderstellung ein. Sie fungierten als zentraler Intermediär für alle wesentlichen Finanzgeschäfte und konnten den Kern Ihres Geschäftsmodells weitgehend unverändert fortführen⁵. Zukunftskonzepte, die den gewandelten Markbedingungen und Bedürfnissen Rechnung tragen sollten, haben letztlich, oftmals nur die Prozessoptik, nicht aber das Wesen der Abläufe thematisiert⁶. Jedoch fordern Veränderungen in der Unternehmensumwelt eben diese Wesensänderungen. Nun auch von Banken. Unter den modifizierten Entwicklungen sind im Besonderen Folgen aus technologischen Einflüssen, beispielsweise im Rahmen neuer Produktions- und Kommunikationsmethoden anzuführen sowie gestiegene – oder zumindest veränderte – Anforderungen von Gesellschaft, Kunden, Mitarbeitern und Shareholdern an die Unternehmen. Ebenso hat die globale Finanzkrise Vertrauen auf der Kundenseite⁷ gekostet und zu umfassenderen Anforderungen an die Kreditinstitute (Basel III, MaRisk, AnaCredit, BCBS #239 etc.) geführt. Des Weiteren verändert der zunehmende Erfolg von neuen Marktteilnehmern die Bankenbranche. So besteht das Risiko des Markteintritts von flexiblen, marktnahen FinTechs, die sich oftmals durch eine hohe Innovationskraft auszeichnen sowie von datengetriebenen Tech-Riesen (beispielsweise Google, Amazon, Apple etc.), die das digitale Konsumentenverhalten der Kunden bereits verinnerlicht haben und teilweise mitgestaltet haben. Diese zeigen zusätzlich die Anpassungsfähigkeit, die Banken mitunter vermissen lassen und haben diese in Ihren jeweiligen Herkunftsbranchen bereits unter Beweis gestellt. Diese Einflussgrößen selbst, wie auch die Geschwindigkeit, mit der sie auf den Markt treffen und eine Vielzahl an anderen Größen⁸, resultieren aus der übergeordneten wachsende, Verflechtung von einst nationalen Wirtschaftsräumen. Diese ist geprägt durch die Entstehung von globalen Märkten basierend auf der Annäherung von technologischen, ökonomischen Entwicklungen und einer „Zunahme an grenzüberschreitenden Interaktionen“⁹. Eine daraus resultierende Konsequenz ist der steigende Wandlungsdruck auf die Banken.

Ehemalige Erfolgsrezepte verlieren an Bedeutung und alteingesessene Finanzhäuser sehen sich – neben einer Vielzahl an anderen Faktoren – mit der neuen Konkurrenz in Form von Neo-Banken, FinTechs und Non-Banks und der Neuordnung des Bankwesens konfrontiert¹⁰. Gewachsene Strukturen müssen neu gedacht werden und IT, die teilweise auf vergangene Anforderungen ausgerichtet ist¹¹, muss den aktuellen und möglichen künftigen Herausforderungen angepasst werden. Dabei dient dies keinem Selbstzweck, sondern dem möglichst langfristigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Daraus leitet sich die zentrale Frage ab, welche Einflussfaktoren das Bankwesen langfristig prägen werden und wie die aktuellen Platzhirsche hinsichtlich ihrer Unternehmensstrategie gerüstet sind, um weiterhin proaktiv handeln zu können.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Untersuchung soll aufzeigen, inwiefern die Szenarioanalyse als geeignetes Instrument zur strategischen Entscheidungsfindung dient, um Unternehmen eine Orientierung anhand wandelnder Umwelteinflüsse zu ermöglichen. Weiterhin soll dargelegt werden, welche langfristigen Veränderungen im Bankenumfeld zu erwarten sind und welche prägende Entwicklungen damit einhergehen.

Das Erkenntnisinteresse liegt darin begründet, dass Banken sich nun unter sich stetig verändernden Rahmenbedingungen einem steigenden Wandlungsdruck ausgesetzt sehen, der sich aus Einflussgrößen der Marko- sowie Mikroumwelt ableiten lässt. Mithilfe von realistischen und fundierten Prognosen, welche aus der Szenarioanalyse hergeleitet werden, soll somit eine Basis für die Entwicklung von strategischen Unternehmensplänen gelegt werden. Dabei wird die Herleitung nicht thesengestützt erfolgen, sondern ein ergebnisoffener Ansatz gewählt. Gestützt wird dies durch eine Expertenbefragung mittels Delphi-Methode, die transparent Entwicklungstendenzen identifizieren soll. Um realistische Entwicklungen für die nächsten fünf Jahre abschätzen zu können und ein plausibles Zukunftsbild abzuleiten, werden Bankenexperten aus unterschiedlichen Bereichen befragt. Das Vorgehen im Allgemeinen sowie die Entwicklung eines relevanten Szenarios, soll dazu beitragen ein Verständnis für die Komplexität der Einflussfaktoren zu schaffen, denen eine Bank in ihrer Entscheidungsfindung unterliegt. Der Betrachtungszeitraum von fünf Jahre resultiert aus der entscheidenden Bedeutung der Größe Zeit. Diese wirkt als strategisch, „entscheidender Faktor bei der Beweglichkeit eines Unternehmens“¹² und bedarf folglich einer längerfristigen Betrachtung, die gleichzeitig mit einer abnehmenden Bedeutung von bekannten Einflussgrößen einhergeht. Für die Untersuchung wird die Bankenbranche in Deutschland in diesem Zeitraum als Ganzes betrachtet und kein Finanzinstitut im Besonderen. Hierzu wären Unternehmenskenntnisse hinsichtlich strategischer Ausrichtung des Unternehmens notwendig sowie interne Zahlen, Daten und Fakten, die für außenstehende Dritte schwer zu erlangen sind. Daher werden weitergehende Handlungsempfehlungen ebenfalls ausschließlich auf einer allgemeingültigen Ebene getroffen, da eine Konkretisierung lediglich auf Basis von Unternehmensangaben sinnvoll ist. Somit gilt lediglich die Empfehlung einer anzustrebenden zukünftigen Marktpositionierung, jedoch ohne Beschreibung, wie man in diese Position gelangt, da hierfür die individuelle Ausgangslage eines jeden Akteurs genau analysiert werden muss.

1.3 Vorgehensweise

Das Vorgehen der vorliegenden Arbeit wird zunächst im Anschnitt 2 mit den theoretischen Grundlagen eingeleitet und hierzu folgend die zentralen Begrifflichkeiten definiert. Dies beinhaltet eine thematische Abgrenzung und Konkretisierung der Untersuchungsbasis zu angrenzenden Themen. Zusätzlich wird der Aufbau der Bankenindustrie in Deutschland im Abschnitt 2.1 betrachtet und auf das relevante Untersuchungsobjekt, dem Privatkundensegment, eingegrenzt. Daraufhin folgt im Abschnitt 2.2 eine Darstellung der Szenario-Technik im Allgemeinen, die im Weiteren in ihre einzelnen Arbeitsschritte aufgegliedert und beschrieben wird. Darauffolgend werden Modelle zur Analyse der Unternehmensumwelt herangezogen und ebenfalls kurz erläutert. Diese zielen zum einen auf die Makro-, zum anderen auf die Mikroumwelt ab. Das Kapitel schließt mit der Beschreibung der Delphi-Methode, welche als ein geeignetes Mittel zur Datenerhebung ausgewählt wurde.

Im darauffolgenden Abschnitt wird die Anwendung der Szenarioanalyse am Anwendungsbeispiel der Bankenbranche in Deutschland durchgeführt und im Detail erläutert. Hierzu werden praxisnahe Experten, die den Bankensektor aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachten und kennen, zu Rate gezogen um die Entwicklung von relevanten Indikatoren zu beurteilen um daraus ein Zukunftsbild zu entwickeln und Branchentrends abzuleiten. Das dritte Kapitel gliedert sich in drei Unterkapitel, die sich an den zuvor beschriebenen Phasen innerhalb der Szenario- Technik orientieren und ausführen.

Die Arbeit schließt im Kapitel 4 mit einem Ausblick auf die Bankenbranche im Jahr 2023, in dem unser Betrachtungszeitraum endet, basierend auf den Ergebnissen um eine Antwort auf die eingangs gestellte Zielsetzung zu geben. Gefolgt von einer Würdigung und Reflexion der angewandten Methodiken sowie einem Fazit zu den gewonnenen Erkenntnissen.

2. Theoretischer Hintergrund und Datenerhebung

In diesem Kapitel werden die nötigen Grundlagen vermittelt, die essentiell sind, um das Untersuchungsobjekt, die deutsche Bankenszene, richtig bewerten zu können. Weiterhin wird die Methodik zur Entwicklung von Szenarien sowie die Befragungstechnik mit ihren Eigenschaften vollumfänglich beschrieben.

2.1 Der Bankensektor in Deutschland

Dieser Abschnitt zielt auf die Abgrenzung der Unternehmenstätigkeit von klassischen Banken zu anderen Geschäftszweigen ab und soll eine eindeutige Definition des Untersuchungsobjektes sicherstellen.

Der Begriff „Bank“ erfasst ein weiter Tätigkeitsspektrum und wird im Volksmund oftmals undifferenziert für alle Finanzhäuser genutzt, die monetäre Dienstleistungen und Produkte anbieten¹³. In der Bundesrepublik Deutschland ist diese Bezeichnung im Paragraph 39 des Kreditwesengesetzes geregelt und verweist auf den Besitz einer Banklizenz, deren Vergabe durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (kurz: BaFin) erfolgt. Diese bemächtigt zur Erbringung von Bankgeschäften und/oder Finanzdienstleistungen. Dabei umfassen Bankgeschäfte das Einlagen-, Pfandbrief-, Kredit-, Diskont-, Finanzkommissions-, Emissions-, (Reise-)Scheck- und Depotgeschäft¹⁴. Demgegenüber beinhalten Finanzdienstleistungen im Wesentlichen die Anlagevermittlung, -Verwaltung und -Beratung, das Factoring sowie das Sorten- und Verwahrgeschäft¹⁵. Diese Legaldefinition liefert lediglich eine geringe Eingrenzung des Tätigkeitsfeldes von Banken und muss im Weiteren genauer fokussiert werden.

In einer Volkswirtschaft haben Banken die Aufgabe, aktive und passive Geld-/ Kreditleihgeschäfte, die Abwicklung des Zahlungsverkehrs und Beratungsleistungen anzubieten¹⁶. Bei der grundsätzlichen Betrachtung der Bankenbranche fällt auf, dass der zugrundeliegende, organisatorische Aufbau sich nicht einheitlich gestaltet. So ist innerhalb der Staatsgrenzen der Bundesrepublik Deutschland das Universalbankensystem vorherrschend. In diesem wird eine Vielzahl an zentralen Aufgaben, die das Einlagen-, Kredit- und Wertpapiergeschäft sowie den Zahlungsverkehr betreffen, zusammengefügt¹⁷. Dies soll vor allem eine Risikostreuung bei den Banken bewirken und sie gegenüber potentiellen Verlusten in einem Geschäftsbereich absichern. Das Pendant hierzu ist das Trennbankensystem, welches besonders in angelsächsisch geprägten Ländern anzutreffen ist und hauptsächlich eine Aufspaltung in Investment und Commercial Banking (Trennung von Wertpapier- und Kreditgeschäft) vorsieht¹⁸.

Im Allgemeinen ist für die deutsche Bankenbranche die Drei-Säulen-Struktur charakteristisch, welche geschichtlich gewachsen ist. Diese beschreibt eine Trennung in genossenschaftliche Banken, öffentlich-rechtliche Banken (Sparkassen) und private Banken. Das Genossenschaftsgesetz bildet die rechtliche Grundlage für die Genossenschaftsbanken, diese weisen überwiegend die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (kurz: e.G.) auf und sind aus einem Solidargedanken ihrer Mitglieder heraus entstanden¹⁹. Sparkassen sind Anstalten des öffentlichen Rechts und sind in ihrem Begriff nach §40 KWG besonders geschützt. Das Regionalprinzip regelt die Zuständigkeit im Hinblick auf das jeweilige Geschäftsgebiet einer Sparkasse²⁰, dies bewirkt – vergleichbar zu den Genossenschaftsbanken – eine starke regionale Verwurzelung der Geschäftstätigkeit. Private Geschäftsbanken sind privatrechtlich organisiert und treten meist als Aktiengesellschaft (kurz: AG) und unterliegen von den genannten Säulen dem größten Internationalisierungsgrad. Dabei haben diese das Retailbanking, also das Massengeschäft mit Privatkunden, lange Zeit gemieden und zugunsten des margenträchtigen Investmentbankings zurückgestellt²¹. In unruhigen Phasen der Weltwirtschaft erfolgt naturgemäß eine Rückbesinnung auf die konstanten Erträge aus dem Privatkundengeschäft²².

Die hierfür essentiellen Kontaktpunkte zwischen Kunden und Bank, welche heutzutage händeringend gesucht werden, gestalteten sich jedoch säulenübergreifend oftmals identisch. Das einst klassische Kundenerlebnis, welches auf den direkten Kontakt zum Kundenberater in der Filiale vor Ort beruhte und deren Geschäfte rund um das Girokonto, dem – noch physisch vorliegenden - Sparbuch, einer gelegentlichen Überweisung sowie der Eigenheimfinanzierung kreisten, gehören zunehmend der Vergangenheit an. Beginnend mit der revolutionär anmutenden Einführung des Geldautomaten²³, welcher der Beginn einer Verlagerung des Kundenkontakts weg vom Schalter bewirkte und somit diesen Trend mit auslöste. Dieser wird heute zusätzlich befeuert durch das Online Banking und weitere technologische Entwicklungen, die – in letzte Konsequenz – zum Filialsterben und den Markteintritt von Direktbanken und Drittanbietern („Near banks“ wie Versicherer und „Nichtbanken“) beitrug. Dieser Wandel nimmt zunehmend Geschwindigkeit auf und erfordert ein neues Selbstverständnis der Banken inklusive einer modernen Interpretation der Kundenbeziehung. Die tiefgreifende strategische Neuaufstellung der Banken in einem dynamischen, wettbewerbsintensiven Umfeld gilt es erfolgreich zu gestalten um eine langfristige Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäfts sicherzustellen und wird folgend untersucht.

Um dies fokussiert zu verfolgen, bedarf es der Definition einer strategischen Betrachtungsgruppe, dies wird im Folgenden das deutsche Retailbanking sein. Eine strategische Gruppe weist ein „homogenes strategisches Verhalten“²⁴ auf und erlaubt eine übergreifende, vereinheitlichende Betrachtung. Ausgenommen von der Untersuchung sind somit Spezialbanken (Realkreditinstitute, Bausparkassen und Kreditinstitute mit Sonderaufgaben), die in Abgrenzung zu den Universalbanken auf bestimmte Bankleistungen spezialisiert sind²⁵. Da eine Berücksichtigung von Geschäftskunden zusätzlich Intransparenz schafft und eine gezielte Betrachtung der Einflussfaktoren sowie die Schlussfolgerung von Zusammenhängen erschwert, wird, zur weiteren Eingrenzung nachfolgend lediglich das Geschäft mit Privatkunden (auch: Retailbanking) betrachtet. Direktbanken, werden hingegen explizit nicht im Untersuchungsobjekt inkludiert. Diese Geschäftsform bildet zwar ein größtenteils identisches Tätigkeitsfeld ab, ist jedoch im Vergleich zu den, als klassisch zu bezeichnenden Banken, flexibler organisiert. Dies basiert auf dem Verzicht eines eigenen Filialnetzes und der damit oftmals einhergehenden Kostenreduktion. Somit entsprechen diese folglich nicht dem Wesen einer traditionellen, klassischen Bank.

2.2 Die Szenarioanalyse

Im vorherigen Abschnitt wurde der Bankensektor in Deutschland genauer betrachtet sowie die bisherigen Veränderungen und aktuellen Entwicklungen im Umfeld der Bankhäuser angedeutet. Wie in allen relevanten Wirtschaftszweigen zielen auch Unternehmen in der Bankenbranche darauf ab, das eigene Tätigkeitsfeld und die Ausrichtung ihres Betriebs weiter zu entwickeln, aktiv zu gestalten und nachhaltig zu stärken. Hierzu bedarf es geeigneter Strategien, die auf Grundlage von Prognosen entwickelt werden um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Grundsätzlich gibt es zwei Oberkategorien von Prognosetechniken, die der Ableitung von Strategien dienen. Zum einen stehen qualitative Methoden zur Verfügung, zum anderen quantitative Maßnahmen. Letztere eignen sich besonders zur Vorhersage einzelner Zielgrößen, wie beispielsweise dem Absatzzahlen oder dem Marktanteil²⁶.

Diese lassen sich wiederum in zwei Unterkategorien gliedern, die Zeitreihenanalyse und die sogenannten kausalen Methoden²⁷. Die Zeitreihenanalyse (auch Entwicklungsprognosen genannt, z.B. Trendexploration, gleitende Durchschnitt und exponentielle Glättung) basiert auf der restriktiven Fortschreibung historischer Daten in die Zukunft und gehen zumeist von einem klaren Trendverlauf aus. Dabei werden Einflussparameter auf die einzelne Kenngröße untersucht, jedoch lassen sich unerwartete sowie nicht kontrollierbare Umwelteinflüsse und Ereignisse nur unzureichend darstellen. Bei den kausalen Methoden (auch Wirkungsprognosen genannt) liegt eine Ursachen-Wirkungs-Kette zugrunde, hier werden – vom Management – beeinflussbare Variablen untersucht, die die Zielgröße betreffen (z.B. Preis, Werbeaktivitäten, etc.)²⁸. Hierunter lassen sich Methoden wie die einfache sowie die multiple Regression, das ökonometrische Modell oder auch Input-Output-Analysen nennen. Hierfür werden die Größen einer Gleichung in einzelne Bestandteile zerlegt, die in einem funktionalen Verhältnis stehen, somit sollen wesentliche Störereignisse berücksichtigt werden. Diskontinuitäten, die als einbezogene (endogene) Variablen in der Prognose berücksichtigt wurden, können somit abgebildet werden, jedoch sind dieser Methode aufgrund der zunehmenden Komplexität im Unternehmensumfeld Grenzen gesetzt²⁹.

Demgegenüber sollen qualitative Methoden mittels Prognosen, nicht rein vergangenheitsbasiert entwickelt werden, sondern um die „subjektiven Meinungen und Einstellungen“³⁰ relevanter Personengruppen (z.B. potentielle Kunden, Händlern, Experten etc.) erweitert werden. Es gibt eine Vielzahl an möglichen Techniken zur Erhebung dieser Einschätzungen (z.B. Brainstorming, Befragungen, experimentelle Verfahren, etc.), wobei die Auswahl des genutzten Erhebungsdesigns zum vorliegenden Untersuchungszweck nachfolgendend genauer erläutert wird.

Hierbei kommt der strategischen Unternehmensführung in einer Zeit von zunehmender Dynamik im Unternehmensumfeld, wachsender Komplexitäten und technischen Umwälzungen eine wachsende Bedeutung zu³¹. Aufgrund dieser Veränderungen, sind heutzutage nicht nur die Entwicklungsrichtung und -geschwindigkeit unbekannt, sondern das grundsätzliche Eintreffen des Ereignisses³². Aufgabe der Unternehmensführung ist es somit dieser aufkommenden „Herausforderung der Ungewissheit“ ³³ erfolgreich zu begegnen und Entscheidungen zu treffen. Dazu bedarf es einer Zukunftsbetrachtung unter alternativen Rahmenverhältnissen, welche die zunehmende Anzahl an unerwarteten Brüchen (Diskontinuitäten) berücksichtigt³⁴. Diese führen dazu, dass „wahrgenommene Problemsituationen nicht ohne weiteres vollständig definierbar“³⁵ sind und „nicht unmittelbar einer eindeutigen Problemlösung zugeführt“³⁶ werden können. Der Szenarioanalyse kommt hierbei eine Sonderstellung zugute, da diese eine Kombination der beiden vorab erläuterten Prognosetechniken darstellt³⁷, die eine Bandbreite an alternativen Entwicklungen berücksichtigt und sowohl „quantitative als auch qualitative Informationen verarbeitet“³⁸. Diese Methode ist „entsprechend der strategischen Ausrichtung langfristig ausgelegt, mit robusten Annahmen“³⁹ unterlegt und unterstützt somit die strategische Vorausschau und Entscheidungsfindung. Sie „soll Entscheidungsträgern in Unternehmen dazu verhelfen, sich bei der strategischen Planung eine bessere Wissensgrundlage zu verschaffen“⁴⁰.

In der folgenden Arbeit wird stets die systematisch formalisierte Variante dieser Analysetechnik genutzt, da diese im Gegensatz zur intuitiven Methode eine höhere Transparenz bietet⁴¹. Die gewählte Szenario-Technik zielt des Weiteren darauf ab, ein ganzes Spektrum an möglichen Szenarien zu entwerfen. Unter einem Szenario versteht man im Allgemeinen eine „hypothetische Folge von Ereignissen“⁴², die unter einer vorausschauenden Zukunftsbetrachtung im Unternehmensumfeld erfolgen⁴³. Sie ist demnach „die Darstellung einer denkbaren zukünftigen Situation unter Einbeziehung der unterschiedlichen Entwicklungen, aus denen diese Situation“⁴⁴ entstanden ist. Hierbei weisen Szenarien im Grundsatz drei Kriterien auf:

- Konsistenz: Die Szenarien sind frei von Widersprüchen und Unstimmigkeiten und verfolgen somit einen strengen gedanklichen Zusammenhalt.
- Differenzierbarkeit: Die Szenarien weisen untereinander eine starke Unterschiedlichkeit in der Ausgestaltung auf und gelten somit als einzigartig.
- Plausibilität: Das Realitätspotential der Szenarien muss gegeben sein, das heißt, dass diese stabil und unter leichten Veränderungen dennoch als darstellbar gelten.⁴⁵

Die Gesamtheit der einzelnen Ausprägungen aller Einflussgrößen auf das Umfeld stellen ein Szenario dar⁴⁶. Diese Zukunftsbilder haben einen stark explorativen Charakter, zielen somit auf eine wertfreie Erkenntnis der Zukunft ab⁴⁷ und sind dabei von eher hypothetischer Natur⁴⁸.

Alle Szenarien spielen sich innerhalb der in Abbild 1 dargestellten Extremszenarien E und E´ ab. Hierbei gilt es zu beachten, dass zukünftige Entwicklungen, je weiter sie vom Ausgangspunkt der Gegenwart entfernt liegen, einer höheren Unsicherheit unterliegen, da der Einfluss bekannter Faktoren im Zeitverlauf abnimmt⁴⁹. Daraus folgt eine Erweiterung des Spielraums an möglichen Szenarien und die dargestellte resultierende Trichterform. Die bereits benannten Endpunktalternativen E und E´ begrenzen das Spektrum möglicher Szenarien und stellen ihrerseits eine möglichst günstige (E = „Best- Case-Szenario“) bzw. möglich ungünstige (E´ = „Worst-Case-Szenario“) Entwicklung des Projektionsobjektes dar. Das Trendszenario (T) stellt eine einfache Extrapolation der aktuellen Gegebenheiten dar, also beschriebt die reine Fortschreibung der heutigen Situation⁵⁰. Szenario S stellt eine beispielhafte abweichende Entwicklung dar, die auf aktuellen Trends von relevanten Einflussgrößen basiert. Tritt nun zum Zeitpunkt (t=1) ein Störereignis ein, so ist eine Veränderung des Verlaufs erkennbar. Durch eine geeignete Gegenmaßnahme kann korrigierend eingegriffen werden (t=2) um ein Fortführen des negativen Verlaufes zu verhindern. Dieses Resultat wird in Punkt S´ dargestellt.

Jedes dieser Zukunftsdarstellungen, welche sich im Spektrum zwischen E und E´ befinden, ist eine eigenständige, alternative Entwicklung. Die Ausarbeitung der unterschiedlichen Ausprägungen sowie deren Beschreibung, transparente Ableitung, Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Herleitung von Eventualstrategien ist die primäre Aufgabe der Szenario-Technik. Die Entwicklung mehrere Szenarien dient dabei der Berücksichtigung unterschiedlichster Betrachtungsperspektiven, um so eine einseitige Sichtweise und anschließende Entscheidungs- beziehungsweise Strategiefindung zu verhindern⁵¹. In der vorliegenden Arbeit wird anhand dieser Methodik das – gemäß der Experteneinschätzung – wahrscheinlichste Bild der Zukunft (Trendszenario) hergeleitet und deren Folgen für die Bankenbranche analysiert. Hierbei wird lediglich die ideale zukünftige Marktpositionierung betrachtet, da Handlungsalternativen nur sinnvoll sind, sofern ein spezifisches Unternehmen im Markt betrachtet und analysiert werden kann. Praxisüblich ist hingegen die Darstellung der Extremszenarien, da diese die Endpunktalternativen darstellen und risikospezifische Grenzen aufzeigen⁵² sowie das Trendszenario als realistische Annahme⁵³.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung Szenario Analyse⁵⁴

Ein einheitliches und allgemeingültiges Verfahren zur Anwendung der Szenario- Methode liegt nicht vor⁵⁵. Daher findet man in der Literatur hierzu unterschiedliche Begrifflichkeiten und teilweise variierende Schrittfolgen der Durchführung. Die in der Literatur am weitesten verbreitete Abfolge lässt sich jedoch zusammengefasst wie folgt darstellen:

1. Analysephase: In der ersten Phase wird die relevante Unternehmensumwelt definiert, die Ausgangslage analysiert und beschrieben. Da die Szenarioanalyse „mehrere Parameter gleichzeitig“⁵⁶ betrachtet, werden zuvor die wichtigsten Einflussbereiche identifiziert und strukturiert. Die relevanten Segmente der Makro- Umwelt werden mittels PESTEL-Systematik, die der Mikro-Umwelt mit Hilfe von Porters-Five-Forces (dt. Branchenstrukturanalyse)⁵⁷ bestimmt. Eine detailliertere Beschreibung dieser beiden Methoden folgt im Abschnitt 2.3. Somit wird eine ganzheitliche Betrachtung aller Faktoren, die Einfluss auf die Tätigkeit des Gestaltungsobjekts haben, sichergestellt. Aus diesen Umweltsegmenten werden im weiteren Verlauf einzelne Indikatoren aufgegliedert und mit Kenngrößen versehen. Diese bestimmen, welche möglichen künftigen Ausprägungen der Indikatoren innerhalb der Endpunktalternativen wiedergegeben werden können (beispielsweise: Analysefeld: Ökonomie, Analyseindikator: Inflationsrate, Kenngröße: Prozent, Endpunkte: -5% bis +5%). Die verknüpfte Kenngröße muss nicht zwingend quantifizierbar sein, sondern kann auch eine qualitative Beurteilung enthalten. Bereits in dieser Phase werden langläufig Problemstellungen verdeutlicht und Interdependenzen aufgedeckt⁵⁸. Hierbei ist darauf zu achten, dass Redundanz, zum Beispiel in Form von Ober- und Unterkategorien, eliminiert ist, damit keine Missinterpretationen entstehen. Außerdem sollte eine wertfreie Beschreibung der Indikatoren und Ihrer Entwicklung sichergestellt sein. Aufgrund der Vielzahl an Einflussindikatoren kann eine Systematisierung und Priorisierung der Indikatoren sinnvoll sein, um übermäßige Komplexitäten zu reduzieren. Hierzu bietet sich klassischerweise eine Impact-Uncertainty-Matrix an, die die Indikatoren hinsichtlich ihrer Auswirkungsstärke auf die Unternehmenstätigkeit (Y-Achse: Level of Impact) und ihres Grades an Unsicherheit (X-Achse: Degree of Uncertainty), also der Unsicherheit über die zukünftige Indikatorentwicklung einordnet. Hieraus resultiert eine Klassifizierung der Merkmale in „Basistrend“, „Drivers of Change“ (auch „Driving Forces“) und restliche Indikatoren wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist⁵⁹.
2. Projektionsphase: Das Hauptaugenmerk der zweiten Phase liegt auf der Trendprojektion, also der „Ermittlung der Entwicklungstendenzen“⁶⁰. Diese wird hier durch eine Expertenbefragung mittels standardisierten Fragebogens im Rahmen der in Kapitel 2.4 beschriebenen Delphi-Methode erhoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung einer Impact-Uncertainty Matrix⁶¹

Die Szenarien werden dann durch die Aggregation von plausiblen Annahmen gebildet, hierbei ist zu berücksichtigen, dass die identifizierten Basistrends immer der gleichen Ausprägung in allen Zukunftsperspektiven unterliegen, wohingegen die Drivers of Change die „Stellschrauben“ darstellen, anhand deren Ausprägung sich die verschiedenen Szenarien untereinander unterschieden⁶². Indikatoren, die eine niedrige Ausprägung auf der Ordinate vorweisen, können in der weiteren Betrachtung vernachlässigt werden (restliche Indikatoren). Solche, die einen mittleren Einfluss sowie einen mittleren Unsicherheitsgrad innehaben, unterliegen der Einzelfallbetrachtung und können im weiteren Verlauf als relevant oder irrelevant eingeordnet werden. Nach der Bündelung alternativer Annahmen zu Szenarien, können optional nachträglich Störereignisse berücksichtigt werden⁶³. Abschließend werden die jeweiligen Zukunftsbilder auf Ihre Qualitätsmerkmale (Konsistenz, Plausibilität und Einzigartigkeit) hin geprüft, betitelt und detailliert beschrieben.

3. Auswertungsphase: In diesem Schritt werden abschließend die positiven sowie negativen Konsequenzen auf das Untersuchungsobjekt analysiert und Gegenmaßnahmen bzw. Handlungsalternativen konzipiert⁶⁴. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen wird an den einzelnen Szenarien gespiegelt um die strategisch Günstigste in der Unternehmensplanung zu integrieren⁶⁵. Dies wird in der vorliegenden Arbeit nicht vollumfänglicher Bestandteil sein, da die Ausgangslage der Analyse hierfür zu breit gestreut ist und kein Unternehmen im Speziellen betrachtet wird. Hierdurch ist lediglich eine zu favorisierende Positionierung im Markt ableitbar, jedoch keine Beschreibung, wie diese zu erlangen ist. Aus dem selber Grund entfällt die Konzeption von Handlungsoptionen, da eine greifbare, konsistente Gegebenheit eines betrachteten Unternehmens fehlt.

Eine abweichende Benennung und Untergliederung dieser Phasen ist durchaus möglich und in der Praxis oft vom Projektgegenstand abhängig. Die Schrittfolge kann hierbei ebenfalls in der Feingliedrigkeit Unterschiede aufweisen.

2.3 Instrumente zur Unterstützung der Szenarioanalyse

Die erläuterte Szenarioanalyse erfordert zur effizienten Anwendung den Einsatz weiterer Hilfsmittel. So wird die Befragung der Experten unter Hilfenahme der in Abschnitt 2.4 thematisierten Delphi-Methode angewandt. Zur vollumfänglichen Durchführung der Untersuchung wird der Einsatz weiterer Analyseinstrumente notwendig, wie die bereits erwähnte PESTEL Analyse und die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter. Diese beiden Verfahren zählen zu den Konzepten der strategischen Unternehmensanalyse. Mit ihnen können Einflüsse auf das Unternehmen aus unterschiedlichen Betrachtungsdimensionen, wie in Abbildung 3 zu entnehmen ist, identifiziert werden⁶⁶. Hierbei können gewisse inhaltliche Überlappungen auftreten, die eine Abgrenzung im Rahmen der Indikatoren Benennung erfordern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmensumwelt⁶⁷

Sie werden im Folgenden genauer behandelt.

- PESTEL⁶⁸ Analyse: Dieses Modell eignet sich zur Beschreibung der Makroumwelt eines Unternehmens und zielt auf die frühzeitige Identifikation sich daraus ergebender Veränderungen ab⁶⁹. Grundlegend hierfür ist die Kategorisierung der Einflussgrößen in politische (Political), ökonomische (Economical), soziale/soziologische (Social), technologische (Technological), ökologische (Ecological) und rechtliche (Legal) Faktoren⁷⁰. Dabei stellen die beiden zuletzt genannten Segmente eine Erweiterung des ursprünglichen Modells, welches als „ETPS“ oder „STEP“ Bekanntheit erlangte. In der Literatur werden politische und rechtliche Aspekte oftmals zusammen betrachtet, da diese oftmals eine große thematische Schnittmenge aufweisen und eng miteinander verknüpft sind.
- Branchenstrukturanalyse: Die Branchenstrukturanalyse von Michael Eugen Porter, auch als Porters „Five Forces“ bekannt, dient der genauen Betrachtung der Mikroumwelt eines Unternehmens, das heißt der Branche, in der das Unternehmen tätig ist⁷¹. Diese wird auch unternehmensspezifische Umwelt genannt⁷² und ist ein Indikator für die Attraktivität einer Branche. Hierbei basieren strategische Entscheidungen auf der Einschätzung von fünf ausschlaggebenden Wettbewerbskräften⁷³:

- Verhandlungsstärke von Lieferanten: Hier wird die Verhandlungsmacht gegenüber Dritte dargestellt, die Güter oder Dienstleistungen bereitstellen, die für die eigene Unternehmenstätigkeit notwendig sind. Hierzu zählen nicht nur Materialien o.Ä., welche zur Weiterverarbeitung dienen, sondern ebenso Bildungseinrichtungen, die entsprechende, benötigte Fachkräfte ausbilden. Wichtige Faktoren sind hier die Konzentrationsverhältnisse zwischen Lieferanten und Abnehmergruppe, mögliche Ersatzprodukte, Relevanz der Branche, Umstellungskosten bei einem Wechsel etc., die Auswirkungen auf die Verhandlungsstärke der Kunden haben können⁷⁴.
- Bedrohung durch Substitute: Im Fokus steht die Abhängigkeit der Kundschaft gegenüber dem angebotenen Produkt und somit das Abwandern zu Ersatzprodukten, die die selben Bedürfnisse erfüllen.
- Verhandlungsstärke der Abnehmer/Kunden: Als Pendant zu den Zulieferern wird ebenfalls die Marktmacht gegenüber den Abnehmern betrachtet und ist daher spiegelbildlich zu verstehen⁷⁵. Weiterführend sind hier der Informationsstand der Kunden, sowie deren Preis- bzw. Qualitätsbewusstsein zu nennen.⁷⁶
- Bedrohung durch neue Wettbewerber: Dieser Faktor betrachtet, ob es Markteintrittsbarrieren für potentielle Neueinsteiger gibt, beispielsweise Lizenzen, amtliche Beschränkungen (Notare) etc. Weiterhin sind Reaktionen von bereits etablierten Marktteilnehmern zu berücksichtigen, da diese ebenfalls Auswirkungen auf die Attraktivität einer Branche haben⁷⁷.
- Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche: Das Augenmerk liegt hier auf Branchenstruktur (heterogen oder homogene Anbieter) und der brancheninternen Konkurrenzsituation, welche sich oftmals durch Preiskämpfe, Kostendruck und Leistungsumfang (z.B. Qualität, After-Sale- Services, etc.) ausdrücken und oft Folgen des Reifungsprozesses einer Branche sind.

2.4 Datenerhebung mittels Delphi-Methode

Die in Abschnitt 2.2 beschriebene Szenario-Technik zielt auf Zukunftsszenarien sowie der Ableitung von Strategien ab, die der Nutzung von Chancen und dem Vermeiden von Risiken dienen. Daher wird eine Methode zu Datenerhebung benötigt, die zur Zukunftsforschung geeignet ist.

Bei der Auswahl eines geeigneten Erhebungsdesigns konnte eine quantitative Methode bereits von vorn herein ausgeschlossen werden, da das Untersuchungsobjekt der Banken zwar dem Großteil einer befragten Grundgesamtheit bekannt sein dürfte, jedoch eine bestimmte Branchenkenntnis notwendig ist, um die aktuelle Lage von Banken in Deutschland realistisch beurteilen, mögliche Entwicklungen ableiten und auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen zu können. Daraus resultiert, das eine hohe Fallzahl an Befragten und hieraus resultierenden Daten die Untersuchung nicht konstruktiv unterstützt und empirisch kein Mehrwert innehaben. Basierend auf den bisher geringen Kenntnisstand hinsichtlich der Chancen und Risiken der Bankbranche, mit denen sich der Wirtschaftszweig konfrontiert sieht, eignen sich folglich besonders qualitative Methoden⁷⁸. Diese bieten den Vorteil, dass sie sich dem Forschungszweck besser anpassen lassen, aufgrund ihres geringen Standardisierungsgrades im Vergleich zu quantitativen Instrumenten⁷⁹. Als qualitatives Erhebungsdesign, das in dem prognostischen Bereich einzuordnen ist, bietet sich die Delphi-Methode an. Der Anwendungsbereich dieses Instrumentes ist weitreichend, wird jedoch überwiegend bei explorativen Themen angewandt, die einer großen Ungewissheit unterliegen oder nur unzureichendes Wissen vorliegt⁸⁰.

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¹ Vgl. Kai Reinhardt, Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität: Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen durch Kompetenzmanagement (München: Rainer Hampp Verlag, 2014), S. 1-5.

² Vgl. Sun Choi, Strategien von Banken im globalen Wettbewerb (Wiesbaden: Springer-Verlag, 1997), S. 2 f.

³ Vgl. Christina Berghold, Die Szenario-Technik, 1. Aufl. (Göttingen: Optimus, 2011), S. 7-10.

⁴ Choi, Strategien von Banken im globalen Wettbewerb, S. 1.

⁵ Vgl. Brett King, Breaking Banks: Weshalb Banken der Vergangenheit angehören - und wer in Zukunft unser Geld verwaltet (Kulmbach: Börsenbuchverlag, 2014), S. 12.

⁶ Vgl. King, S. 11 f.

⁷ Vgl. EY (Hrsg.), „EY Global Consumer Banking Survey 2016“, EY Global Consumer Banking Survey, 2016, S. 5.

⁸ Vgl. Johannes Kessler und Christian Steiner, Facetten der Globalisierung: Zwischen Ökonomie, Politik und Kultur (Wiesbaden: Springer-Verlag, 2009), S. 36.

⁹ Kessler und Steiner, S. 35f.

¹⁰ Beispielsweise kämpft die Commerzbank (als einstiges Dax-Gründungsmitglied) aktuell um den Verbleib in dem deutschen Leitindex gegen WireCard

¹¹ Vgl. King, Breaking Banks, S. 13.

¹² Peter Waldecker, Strategische Alternativen in der Unternehmensentwicklung: Interne Entwicklung und Unternehmensakquisition (Wiesbaden: Springer-Verlag, 1995), S. 158.

¹³ Vgl. Reinhold Adrian und Thomas Heidorn, Hrsg., Der Bankbetrieb: Lehrbuch und Aufgaben, 15. Auflage (Wiesbaden: Gabler Verlag, 2000), S. 3f.

¹⁴ Siehe §1, Abs. 1, S. 2 Nr. 1-12 „Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz - KWG)“ (o. J.) vom 9. September 1998, BGBI. S. 2776, idF vom 17. Juli 2017, BGBI I S. 2446 .

¹⁵ Siehe Ebd. §1, Abs. 1a, S. 2 Nr. 1-12.

¹⁶ Vgl. Christian Bauer, Internet und WWW für Banken: Inhalte, Infrastrukturen und Erfolgsstrategien (Wiesbaden: Springer-Verlag, 1998), S. 7 f.

¹⁷ Vgl. Karl-Heinz Naßmacher u. a., Banken in Deutschland: Wirtschaftspolitische Grundinformationen (Opladen: Leske + Budrich, 1998), S. 7-10.

¹⁸ Vgl. Naßmacher u. a., S. 7f.

¹⁹ Vgl. Bundesbank (Hrsg.), „Genossenschaftsbank“, zugegriffen 16. August 2018, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Glossareintraege/G/genossenschaftsbank.html.

²⁰ Geregelt im Sparkassengesetz (SpkG) des jeweiligen Landes

²¹ Vgl. Beat Bernet und Peter Schmid, Retail Banking: Visionen, Konzepte und Strategien für die Zukunft (Wiesbaden: Springer-Verlag, 1995), S.25f.

²² Bernet und Schmid, S. 26.

²³ Vgl. King, Breaking Banks, S. 11.

²⁴ Hans Tietmeyer und Bernd Rolfes, Banken auf der Suche nach strategischem Profil: Beiträge des Duisburger Banken-Symposiums (Wiesbaden: Springer-Verlag, 2006), S. 49.

²⁵ Vgl. Bauer, Internet und WWW für Banken, S. 7 f.

²⁶ Vgl. Hermann Simon und Andreas von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente - Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, 2. Auflage (Frankfurt am Main: Campus-Verlag, 2010), S. 72f.

²⁷ Vgl. Simon und von der Gathen, S. 72-83.

²⁸ Vgl. Simon und von der Gathen, S. 74.

²⁹ Vgl. Simon und von der Gathen, S. 76-80.

³⁰ Simon und von der Gathen, S. 78 f.

³¹ Vgl. Deloitte (Hrsg.), „Szenarioanalyse: So managen Sie Unsicherheiten planvoll“, zugegriffen 17. Mai 2018, https://www2.deloitte.com/de/de/pages/trends/szenarioanalysen.html?id=de:2ps:3gl:eng_si:szana&gcl id=Cj0KCQjwre_XBRDVARIsAPf7zZga975yKCWntLkzSeAnyQO3cjikOWpciBaTyMuLcmGhwI0YNeQ9rFgaAs laEALw_wcB#.

³² Vgl. Burkhard Schwenker und Barbara Dauner-Lieb, Gute Strategie: Der Ungewissheit offensiv begegnen Eine neue Agenda strategischer Führung - entwickelt mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht (Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2017), S. 9f.

³³ Schwenker und Dauner-Lieb, S. 11.

³⁴ Vgl. Bernd Eggers und Martin Eickhoff, Instrumente des strategischen Controlling (Wiesbaden: Gabler, 1996), S.43.

³⁵ Simon und von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 70 f.

³⁶ Ebd.

³⁷ Vgl. Eggers und Eickhoff, Instrumente des strategischen Controlling, S. 41.

³⁸ Simon und von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 80.

³⁹ Walter Gruber, Marcus R. W. Martin, und Carsten S. Wehn, Szenarioanalysen und Stresstests in der Bank- und Versicherungspraxis: Regulatorische Anforderungen, Umsetzung, Steuerung (Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2010), S. 293.

⁴⁰ Daniel Dirks, Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau: Emissionsminderung im Fuhrpark eines mittelstaendischen Dienstleistungsunternehmens (Hamburg: Diplomica Verlag, 2012), S. 46.

⁴¹ Vgl. Mirko Meyer-Schönherr, Szenario-Technik als Instrument der strategischen Planung (Berlin: Verlag Wiss. und Praxis, 1992), S. 24-27.

⁴² Simon und von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 80.

⁴³ Vgl. Kahn Herman und Anthony J. Wiener, Year Two Thousand (New York: Collier Macmillan Ltd, 1968), S. 6-8.

⁴⁴ Dirks, Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau, S. 43f.

⁴⁵ Vgl. Dana Mietzner, Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen: Methodenevaluation und neue Ansätze (Wiesbaden: Springer-Verlag, 2009), S. 120.

⁴⁶ Vgl. Uwe Götze, Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, 2. Auflage (Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 1993), S. 77f.

⁴⁷ Vgl. Dirks, Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau, S. 43f.

⁴⁸ Vgl. Dirks, S. 46.

⁴⁹ Vgl. Simon und von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 80f.

⁵⁰ Vgl. Mietzner, Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen, S. 119.

⁵¹ Vgl. Gerry Johnson, Kevan Scholes, und Richard Whittington, Strategisches Management - Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung, 9. Auflage (München/Boston: Pearson Deutschland GmbH, 2011), S. 81-83.

⁵² Vgl. Gruber, Martin, und Wehn, Szenarioanalysen und Stresstests in der Bank- und Versicherungspraxis, S. 293.

⁵³ Vgl. Eggers und Eickhoff, Instrumente des strategischen Controlling, S. 40.

⁵⁴ In Anlehnung an: Eggers und Eickhoff, S. 39.

⁵⁵ Vgl. Götze, Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, S. 71.

⁵⁶ Gruber, Martin, und Wehn, Szenarioanalysen und Stresstests in der Bank- und Versicherungspraxis, S. 211.

⁵⁷ Vgl. Simon und von der Gathen, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 79 f.

⁵⁸ Vgl. Meyer-Schönherr, Szenario-Technik als Instrument der strategischen Planung, S. 47f.

⁵⁹ Vgl. Ingolf Bamberg, Strategische Unternehmensberatung: Konzeptionen - Prozesse - Methoden (Wiesbaden: Springer-Verlag, 2008), S. 86-90.

⁶⁰ Eggers und Eickhoff, Instrumente des strategischen Controlling, S. 40.

⁶¹ In Anlehnung an: Bamberg, Strategische Unternehmensberatung, S. 88.

⁶² Vgl. Bamberg, S. 88f.

⁶³ Vgl. Meyer-Schönherr, Szenario-Technik als Instrument der strategischen Planung, S. 27-30.

⁶⁴ Vgl. Eggers und Eickhoff, Instrumente des strategischen Controlling, S. 40.

⁶⁵ Vgl. Eggers und Eickhoff, S. 40.

⁶⁶ Vgl. Christian Schawel und Fabian Billing, Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers Von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung, 6. Auflage (Wiesbaden: Springer Gabler, 2018), S. 11.

⁶⁷ In Anlehnung an: Götze, Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, S. 18.

⁶⁸ Akronym für Political, Economical, Social, Technological, Ecological, Legal

⁶⁹ Vgl. Johnson, Scholes, und Whittington, Strategisches Management - Eine Einführung, S.80f.

⁷⁰ Vgl. Stefan Michel, Marketingkonzept: Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Lösungen und Glossar, 4. Auflage (Zürich: Compendio Bildungsmedien AG, 2012), S. 57f.

⁷¹ Vgl. Johnson, Scholes, und Whittington, Strategisches Management - Eine Einführung, S. 86f.

⁷² Vgl. Götze, Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, S. 18f.

⁷³ Vgl. Michael E. Porter, Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 12. Auflage (Frankfurt/New York: Campus Verlag, 2013), S. 37.

⁷⁴ Vgl. Porter, S. 64 f.

⁷⁵ Vgl. Porter, S. 64 ff.

⁷⁶ Vgl. Porter, S. 62 ff.

⁷⁷ Vgl. Porter, S. 41 ff.

⁷⁸ Vgl. Götze, Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, 130.

⁷⁹ Vgl. Alexander Bogner, Beate Littig, und Wolfgang Menz, Interviews mit Experten: Eine praxisorientierte Einführung (Wiesbaden: Springer-Verlag, 2014), S. 3.

⁸⁰ Vgl. Michaela Haase; Michael Kleinaltenkamp „ Verhaltenswissenschaftliche und institutionenökonomische Grundlagen des Marketing: Unterschiede und Gemeinsamkeiten “ in: Klaus- Peter Wiedmann, Hrsg., Fundierung des Marketing: Verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse als Grundlage einer angewandten Marketingforschung (Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 2004), S. 17.