Gestaltung des Entsendungsprozesses von Stammhausdelegierten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2. Vorgehensweise der Arbeit

2. Personalmanagement und der Auslandseinsatz
2.1. Charakterisierung des Begriffs „Personalmanagement“
2.2. Merkmale und Gestaltung des internationalen Personalmanagements
2.3. Exkurs: Das organisatorische Lernen als Voraussetzung für ein erfolgreiches internationales Personalmanagement
2.4. Bedeutung, Ziele und Umsetzung des Auslandseinsatzes

3. Die Auslandsentsendung
3.1. Ziele und Motive der Entsendung
3.1.1. Auslandseinsatz-Ziele des Unternehmens
3.1.2. Motive der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz
3.2. Die vier Phasen des Entsendungsprozesses
3.2.1. Die Auswahl von Mitarbeitern
3.2.1.1. Die Auswahlverfahren für den Auslandseinsatz
3.2.1.2. Bewertung der Auswahlphase
3.2.2. Die Vorbereitung von Mitarbeitern
3.2.2.1. Ziele der Vorbereitung
3.2.2.2. Methoden der Vorbereitung
3.2.2.2.1. Fachliche Vorbereitung
3.2.2.2.2. Interkulturelle Vorbereitung
3.2.2.2.3. Vertragliche Vorbereitung
3.2.2.2.4. Soziale Sicherheit
3.2.2.3. Bewertung der Vorbereitungsphase
3.2.3. Die Betreuung von Mitarbeitern
3.2.3.1. Ziele der Betreuung vor Ort
3.2.3.2. Betreuungsaktivitäten
3.2.3.2.1. Betreuungsaktivitäten im Heimatland
3.2.3.2.2. Betreuungsaktivitäten im Einsatzland
3.2.3.3. Bewertung der Betreuungsphase
3.2.4. Die Reintegration von Mitarbeitern
3.2.4.1. Bedeutung der Wiedereingliederung
3.2.4.2. Planung der Wiedereingliederung
3.2.4.2.1. Die Problematik der Wiedereingliederung
3.2.4.2.2. Maßnahmen zur Bewältigung der Reintegrationsprobleme
3.2.4.3. Bewertung der Reintegrationsphase

4. Gesamtbeurteilung und zukünftige Perspektive des Auslandseinsatzes

5. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

2.1. Zentrale Fragen der Personalmanagementfelder

3.1. Chancen und Risiken einer Auslandsentsendung aus Mitarbeitersicht

3.2. Ziele des Auslandseinsatzes

3.3. Anforderungsmerkmale für Führungskräfte in Auslandsniederlassungen

3.4. Das Kulturschock – Modell

3.5. Die 5 Phasen der Teamentwicklung

3.6. Aufgaben des Entsandten bei der Umsiedlung

3.7. Ein Prozessmodell der Reintegration

4.1. Chancen und Risiken des Internetrecruiting

Tabellenverzeichnis

2.1. Machtdistanz

2.2. Unsicherheitsvermeidung

2.3. Individualismus

2.4. Maskulinität

2.5. Langfristige Orientierung

3.1. Typologie interkultureller Trainings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1

Einleitung

Der Begriff der Globalisierung taucht in den letzten Jahren immer öfters auf. Durch den schnellen wirtschaftlichen Wandel und die entsprechend schnelle technologische Entwicklung wirkt die Welt immer kleiner, und deshalb werden immer mehr Unternehmen international tätig. Um auch wettbewerbsfähig zu bleiben ist es notwendig, entsprechendes Personal zu rekrutieren. Mobilität und gute Sprachkenntnisse sind wichtige Voraussetzungen. Eine häufige Personalmaßnahme der Unternehmen ist die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Unternehmen versprechen sich durch die Auslandsentsendung, dass der Mitarbeiter sich das nötige internationale Know-how aneignet und sich weltoffen gegenüber das Fremde zeigt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Gestaltung eines Entsendungsprozesses beschrieben. Es werden unter anderem die Schwierigkeiten aufgezeigt und die dazu passende Lösungen. Ebenso wird versucht die Ursachen für das häufige Scheitern der Entsendungen zu analysieren.

1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der Aufbau des Entsendungsprozesses, mit der Berücksichtigung auf die Ziele der Unternehmen und die Wünsche der Mitarbeiter.

Ziel ist es, einige in der Praxis vorhandene Maßnahmen zu präsentieren und im Hinblick auf ihre Wirkung auf die Mitarbeiter zu beurteilen. Im Verlauf dieser Ausführungen werden mögliche Antworten auf folgende Fragen dargelegt und analysiert:

- Welche Argumente für einen Auslandseinsatz bieten sich für Unternehmen?
- Welche Gründe für einen Auslandseinsatz bestehen aus Sicht des Mitarbeiters?
- Wie wird der Entsendungsprozess zurzeit in der Praxis umgesetzt?
- Entspricht diese Umsetzung auch den Vorstellungen der Mitarbeiter?
- Gibt es Möglichkeiten um den Entsendungsprozess zu verbessern?

1.2. Vorgehensweise der Arbeit

Das Kapitel 2 stellt das Personalmanagement und seine Änderung auf internationaler Basis dar. Außerdem wird in diesem Zusammenhang der Begriff ‚organisatorisches Lernen’ beschrieben. Festgestellt wird auch die Beziehung zwischen dem Personalmanagement und dem Auslandseinsatz.

In Kapitel 3 wird die Auslandsentsendung betrachtet. Hier wird auf die Ziele der Unternehmen und die Motive der Mitarbeiter eingegangen. Es werden die vier Phasen der Entsendung beschrieben. Zuerst wird ein Einblick auf die Phasen gegeben. Danach werden die Maßnahmen der einzelnen Phasen und die dazu gehörigen Lösungen genannt. Die Bewertungen der jeweiligen Phasen schließen dieses Kapitel ab.

Eine Gesamtbeurteilung des Entsendungsprozesses und die zukünftige Perspektive des Auslandseinsatzes sind die Schwerpunkte des Kapitels 4. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie weiterführende Überlegungen zum vorgestellten Thema sind in Kapitel 5 zu finden.

Kapitel 2

Personalmanagement und der Auslandseinsatz

In diesem Kapitel wird der Begriff des Personalmanagements definiert und näher beschrieben. Auch wird die Internationalisierung des Personalmanagements und dessen Zusammenhang zum Auslandseinsatz erklärt. Zuletzt werden die Ziele und die Umsetzung des Auslandseinsatzes kurz genannt.

2.1. Charakterisierung des Begriffs „Personalmanagement“

Der Begriff des Personalmanagement wird von Gonschorrek wie folgt definiert:

„ Personalmanagement sichert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens,

indem es:

- Mitarbeiter (männliche und weibliche) sorgfältig und ausschließlich nach

Leistungsgesichtspunkten auswählt,

- entsprechend ihren Fähigkeiten (und Neigungen) einsetzt und damit deren

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft optimiert,

- ständig weiterqualifiziert, damit sie ihre Leistungspotentiale ausschöpfen

und den wechselnden Anforderungen genügen,

- den Mitarbeitern Verantwortung überträgt, damit sie daraus lernen und dar-

an wachsen können, so dass sich das Unternehmen zu einem „lernenden

System“ entwickeln kann und

- für eine gerechte Entlohnung sorgt.“^[1]

Damit sind aber nicht alle Aufgaben des Personalmanagements genannt. Nach Perlitz beinhaltet dieser Begriff die Aktivitäten der Mitarbeiter im Unternehmen wie z.B. deren Einsatz, Entlohnung, Beförderung und Beurteilung, Beschaffung und Aus- und Weiterbildung.^[2]

Das Personalmanagement wird nach Scholz in drei Managementebenen unterteilt: der operativen, taktischen und strategischen Ebene.

Das operative Personalmanagement ist auf Einzelziele ausgerichtet. Es ist kurzfristig orientiert und seine Daten bilden die Grundlage für die Entscheidungen der taktischen und strategischen Ebene.

Das taktische Personalmanagement richtet sich an Gruppen von Mitarbeitern oder an Gruppen von Arbeitsplätzen aus. Es ist mittelfristig orientiert und es vermittelt zwischen der strategischen und operativen Ebene. Diese Ebene nimmt die wichtige Schnittstellenfunktion zwischen den anderen beiden Ebenen ein und zwar in beide Richtungen:

„Die bottom-up- Planung beginnt auf der operativen Ebene und erstreckt sich über die taktische Ebene bis zur strategischen Ebene; die top-down- Planung geht genau umgekehrt vor und startet auf der strategischen Ebene.“^[3]

Das strategische Personalmanagement ist gekennzeichnet durch seinen Leit- und Lenkungsfunktions-Charakter. Es ist längerfristig orientiert und findet auf allen Personalmanagementfeldern statt. Eine der Aufgaben des strategischen Personalmanagements ist es diese Felder zu integrieren. Auch soll es in die Unternehmensstrategie eingebunden werden. Es gibt dafür vier Möglichkeiten:

(1) Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig.

Das bedeutet, dass es inhaltlich keinen Bezug zwischen den Strategien gibt.

Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie.

Aus der Unternehmensstrategie lassen sich Vorgaben für den Personalbereich ableiten.

(2) Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie.

Die Unternehmensstrategie richtet sich nach der Personalausstattung aus.

(3) Die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie.

Es wird ein Gesamtsystem aus verschiedenen Strategien angestrebt.

Das strategische Personalmanagement sollte gleichermaßen den Führungskräften und den Mitarbeitern bekannt sein.^[4]

Die entsprechenden Personalmanagementfelder und deren zentrale Fragestellungen sind der folgenden Übersicht zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Zentrale Fragen der Personalmanagementfelder (Quelle: Scholz 1994, S. 46).

Eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements ist der Umgang mit Men-schen. Es „muss die Rahmenbedingungen für eine wechselseitige Erreichung von

Unternehmens- und Mitarbeiterzielen schaffen“^[5]. Deshalb ist es ein Unternehmens-bereich, der besonderer Aufmerksamkeit bedarf. Dieser Bereich wird von mehreren Faktoren beeinflusst, wie z.B. von der Organisation oder der Technologie, dem Wer-tewandel und auch von der Internationalisierung. Durch die Globalisierung sieht man Technologieinnovationen und auch flexiblere Organisationsformen. Außerdem erkennt man, dass sie auch an den Personalabteilungen komplexe Anforderungen stellt. Dadurch bekommt die Internationalisierung des Personalmanagements einen hohen Stellenwert. Der Begriff internationales Personalmanagement wird im nächsten Abschnitt näher erläutert.

Ein weiterer Begriff, in dem das Personalmanagement eine wichtige Rolle spielt, ist das visionäre Personalmanagement.

Der Ausgangspunkt des visionären Personalmanagements ist das bekannte positive Denken. Es geht darum, dass jemand eine Leitidee hat, also eine Vision, die er dann versucht zu verwirklichen. Da diese Vision meistens von den Mitarbeitern eines Unternehmens kommt und diese auch die Träger dieser Vision sind, spielt das Personalmanagement eine Schlüsselrolle.

Eine Definition von Vision lautet:

„ Im Gegensatz zu strategischen Zielen müssen sich Visionen dabei nicht auf den rationalen und unmittelbar erfaßbaren Bereich beschränken. Visionen können vielmehr durchaus die rationale Ebene verlassen, Ideale und Hoffnungen mit ins Spiel bringen, vor allem aber kreatives und teilweise nur intuitiv verstehbares Neuland beschreiten.“^[6]

Visionen werden in zwei Formen unterteilt:

- Systemvision: sie legt einen Rahmen für das Personalmanagement fest.
- Aktionsvisionen: z.B. Arbeitszeitregelungen, Frauenförderungsprogramme, Weiterbildungsprogramme.

Fertige Muster-Visionen gibt es nicht. Sie müssen immer neu erstellt werden und dafür ist die Kreativität der Mitarbeiter notwendig.^[7]

Kienbaum^[8] hat sich mit dem Begriff Vision auseinandergesetzt und zehn Orientierungspunkte, die den Kern der Philosophie des visionären Personalmanagements bilden, zusammengestellt:

(1) Kundenorientierung

Es bedeutet, sich mit den Marktteilnehmern und den Kunden auf der Absatz- und Beschaffungsseite permanent zu beschäftigen.

(2) Wettbewerbsorientierung

Diese Orientierung hat Michael E. Porter entwickelt. Sie besagt, man soll sich bemühen sich zu verbessern, innovativ zu sein und mit den besten international tätigen Lieferanten zusammenarbeiten.

(3) Transnationale Orientierung

Die Unternehmen sind gezwungen ihre Produkte zu internationalisieren und ihre Strategien der Globalisierung anzupassen.

(4) Unternehmenskulturorientierung

Das Konzept der Unternehmenskultur ist von Edgar H. Schein entwickelt worden. Unternehmenskultur ist dafür zuständig, dass das Unternehmen nicht in Einzelteilen zerbricht und dass der Sinn des Unternehmens deutlich gemacht wird.

(5) Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierung bedeutet ein „gekonnter Umgang mit einem hochprofessionalisierten personalwirtschaftlichen Instrumentarium, von der Mitarbeiter-Potential-Beurteilung bis hin zu ausgefeilten Motivations- und Entwicklungskonzepten.“^[9]

(6) Qualifikationsorientierung

Es gibt fünf Kategorien von Qualifikationen der Führungskräfte:

- fachliche Qualifikationen
- konzeptionelle Qualifikationen
- methodische Qualifikationen
- kommunikative Qualifikationen
- soziale Qualifikationen.

Diese Qualifikationen ändern sich nicht, aber ihre Inhalte.

(7) Ökologische Orientierung

Ökologische Orientierung bedeutet mit den unterschiedlichen Umweltfragen und Umweltorganisationen umgehen zu können.

(8) Lernorientierung

Lernorientierung sagt uns, man soll sein Wissen und seine Kenntnisse hinterfragen, erweitern und neu organisieren.

(9) Sozialorientierung

Die Führungskräfte sollen sich über den wirtschaftlichen und den gesellschaftlichen Wandel informieren und zwar international.

(10) Verbundorientierung (Vernetzung)

Das Zusammenspiel aller Orientierungen führt zur strategischen Stimmigkeit des visionären Personalmanagements.

Mit diesen zehn Orientierungen kann man über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens mitentscheiden.

Als Fazit ergibt sich: „Visionäres Management bedeutet […] nicht nur Entwicklung der Vision, sondern auch Kommunikation und Umsetzung der Vision.“^[10]

2.2. Merkmale und Gestaltung des internationalen Personalmanagements

Das internationale Personalmanagement nutzt Strategien, Maßnahmenbündel und Einzelmaßnahmen zum Einsatz von Personal.^[11] Diese Instrumente unterstützen unter Beachtung sozialer Nebenbedingungen die Erfolgsziele der Unternehmung. Sie folgen unternehmungsweit im In- und Ausland einheitliche Handlungsmustern und müssen gleichzeitig die rechtlichen, sozialen und kulturellen Bedingungen des jeweiligen Gastlandes beachten.^[12]

Das internationale Personalmanagement ist zuständig für die Personalarbeit in ausländischen Unternehmenseinheiten aber auch für den Einsatz von Mitarbeitern im Ausland. Der Unterschied zum nationalen Personalmanagement ist, dass es sich

hierbei um verschiedene Länder und Mitarbeiter aus anderen Nationalitäten handelt.

Das heißt, dass es unterschiedliche Werte gibt und auch unterschiedliche Wirtschaftssysteme. Auch vergrößert sich das Ausmaß der Aktivitäten, z.B. spielt jetzt auch die internationale Besteuerung und auch die Beziehungen zur Regierung des jeweiligen Gastlandes eine besondere Rolle. Außerdem kann die Versetzung eines Mitarbeiters ins Ausland ein hohes Risiko sein, falls es zu einer vorzeitigen Rückkehr kommt, aufgrund von finanziellen und menschlichen Problemen.

Deshalb ist die Aufgabe des internationalen Personalmanagements „mit einem aus zahlreichen Nationalitäten rekrutierten Personal aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Wertesystemen eine einheitliche Unternehmenspolitik zu verwirklichen.“^[13]

Seine Problemfelder sind:

- die Personalgewinnung: Entwicklung von Kriterien für die Auswahlverfahren und Identifizierung von geeigneten Mitarbeitern für das Ausland
- die Personalentwicklung: Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre internationale Tätigkeit
- die Personalerhaltung: Entwicklung von Systemen für die Entlohnung und den Anreiz^[14]

Es wird deutlich, dass die Kultur eine wichtige Rolle spielt. Dazu wurden viele Konzepte entwickelt. Hier werden das Umweltschichtenmodell von Dülfer und das Modell von Hofstede näher beschrieben.

Das Umweltschichtenmodell von Dülfer

Der Kerngedanke dieses Modells ist, dass die Umweltsysteme nicht nebeneinander stehen, sondern schichtenförmig übereinander liegen. Das bedeutet, „die verschiedenen Umwelteinflüsse, denen international tätige Führungskräfte ausgesetzt sind, durch übereinander liegende Schichten darzustellen.“^[15] Das Ziel ist es, der Führungskraft dabei zu helfen Entscheidungen zu treffen, indem unterschiedliche Umweltelemente untersucht und eingebunden werden.

„Der Ansatz sieht eine zweidimensionale Analyse der Umweltbeziehungen vor: Im ersten Schritt werden die Interaktionpartner und die zu bzw. zwischen ihnen bestehenden (horizontalen) Beziehungen untersucht. Im zweiten Schritt wird die globale – natürliche und kulturelle – Umwelt analysiert, die auf das Unternehmen und die Aufgabenumwelt vertikal einwirkt.“^[16]

Dülfer unterscheidet drei Arten von Einflussfaktoren, die den Fremdheitsgrad bestimmen. Unter Fremdheitsgrad versteht er fehlende Informationen über die Umwelt des Gastlandes und er variiert je nach Strukturähnlichkeit zum Stammland.

(1) Umwelterscheinungen, die die Führungskraft aus ihrem Heimatland her kennt, nur mit anderen Ausprägungen.
(2) Umwelterscheinungen, die es im Heimatland nicht mehr gibt, aber aus der Geschichte bekannt sind.
(3) Umwelterscheinungen, die es im Stammland nie gegeben hat und deshalb Interpretationsschwierigkeiten bereiten.^[17]

Dülfer stellt fünf übereinanderliegende Schichten dar, die sich gegenseitig beeinflussen und auch insgesamt oder einzeln auf das Unternehmen und die Aufgabenumwelt einwirken.

Natürliche Gegebenheiten

Dazu zählen die topographischen Bedingungen, die lebenswichtigen Ressourcen und die klimatischen Bedingungen. Für Dülfer ist es wichtig, wie sich das Klima auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter auswirkt.

Stand der Realitätserkenntnis und Technologie

„Die (im weiteren Sinne) kulturelle Umwelt („man-made“) basiert auf dem „Stand der Realitätserkenntnis und Technologie“ (technologischer Entwicklungsstand im weiteren Sinne), d.h. dem Weltbild, den Möglichkeiten der interpersonalen Kommunikation und dem davon abhängigen Technologiestandard.“^[18]

Kulturbedingte Wertvorstellungen

Sie beinhalten religiöse Glaubensinhalte, ethische Normen und Verhaltensweisen.

Die Auswirkungen sollen bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden, die den Menschen unmittelbar treffen.

Soziale Beziehungen und Bedingungen

Sie haben einen großen Einfluss auf die Unternehmung. Von Bedeutung sind z.B. familiäre Strukturen, soziale Schichtungen und Gewerkschaften.

Rechtliche und politische Normen

„Rechtlich politische Normen verdeutlichen die Verfestigung der Vorstellungen über soziale Beziehungen in Form rechtlicher Normen. Als Beispiele sind hier zu nennen positives Recht, traditionelles Gewohnheitsrecht, hybride Formen/politische Postulate, Ideologien.“^[19]

„Insgesamt läßt das Modell also erkennen, auf welche Einflüsse und Zusammenhänge der Entscheidungsträger bei internationaler und interkultureller Unternehmenstätigkeit achten muß. Deshalb wird es (verkürzt) als „Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung“ bezeichnet.“^[20]

Als Kritik kann man festhalten, dass obwohl das Modell eine Hilfestellung für die entsandten Mitarbeiter ist, um die Umwelteinflüsse des Gastlandes zu verstehen, keine ausreichenden empirischen Untersuchungen vorhanden sind.^[21]

Das 5-D-Modell von Hofstede

Die Kultur ist ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt. Der Begriff Kultur ist schwer erfassbar. Das Phänomen Kultur wird mit einem Eisberg verglichen. Der größte Teil ist unter Wasser. Dieser Teil umfasst Werte, Normen, Denkweisen und Einstellungen. Es gibt verschiedene Ansätze um Kultur zu erfassen. Einer davon ist der Ansatz von Hofstede. Er hat Ende der 60er Jahre bis Anfang der 70er Jahre bei IBM eine weltweite Studie durchgeführt. „Sie hatte zum Ziel, Kulturdimensionen herauszuarbeiten, anhand derer Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ländern dargestellt werden können.“^[22]

Es wurden vier Kulturdimensionen ermittelt und in einer späteren Studie um eine weitere Dimension ergänzt.

(1) Machtdistanz

Sie gibt an, in welchem Ausmaß eine Gesellschaft die ungleiche Machtverteilung in Organisationen akzeptiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Machtdistanz (Quelle: Scholz 1994, S. 773 und eigene Ergänzungen).

(2) Unsicherheitsvermeidung

Sie beschäftigt sich mit dem Ausmaß wie die Angehörigen einer Kultur sich durch unsichere, zweideutige Situationen bedroht fühlen und wie sie versuchen, diese zu vermeiden z.B. durch formale Regeln und Vorschriften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Unsicherheitsvermeidung (Quelle: Scholz 1994, S. 772 und eigene Ergänzungen).

(3) Individualismus

In dieser Dimension wird ermittelt, ob sich die Angehörigen einer Kultur mehr um sich und das engere Umfeld kümmern und wie hoch das Ausmaß ist, indem sich die Individuen in eine Gruppe integrieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-3: Individualismus (Quelle: Scholz 1994, S. 769 und eigene Ergänzungen).

(4) Maskulinität

Hier wird zwischen maskulinen und femininen Werten unterschieden. Maskuli-

nität ist gekennzeichnet durch Leistung, Ehrgeiz materiellen Erfolg und Selbst-

behauptung. Femininität ist gekennzeichnet durch Bescheidenheit, zwischen- menschliche Beziehungen, berufliche Sicherheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-4: Maskulinität (Quelle: Scholz 1994, S. 771 und eigene Ergänzungen).

(5) Langfristige Orientierung

Diese Dimension wird auch als konfuzianische Dimension bezeichnet. Sie bezeichnet das Ausmaß, indem in einer Gesellschaft langfristig geplant wird. „Langfristig orientierte Kulturen zeichnen sich durch Ausdauer und Beharrlichkeit bei der Verfolgung von Zielen sowie eine große Bedeutung von Traditionen aus. Demgegenüber herrscht in kurzfristig orientierten Kulturen die Erwartung kurzfristiger Gewinne vor. Entsprechend ist die Konsumneigung hoch und die Spartätigkeit gering. Traditionen werden flexibel an neue Gegebenheiten angepasst.“^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-5: Langfristige Orientierung (Quelle: in Anlehnung an Weber/Festing/Dowling/Schuler 1998, S. 48 und eigene Ergänzungen).

Durch Hofstedes Studie wurden international tätige Unternehmungen hinsichtlich der kulturellen Unterschiede sensibilisiert. Sie versuchen kulturangepasst vorzugehen. Dennoch gibt es Anlass, diese Studie zu kritisieren. Erstens ist diese Studie von Hofstede über dreißig Jahre alt. Es wird zwar angenommen, dass sich die Kultur nicht verändert, aber trotzdem passt sie sich der Umwelt an. Zweitens hat Hofstede seine Untersuchung nur in einem einzigen Unternehmen durchgeführt, und es wurden nicht Kulturen sondern Länder abgegrenzt.

Es gibt außerdem noch weitere Kritikpunkte zu nennen:

Repräsentativität der Daten: Wie oben schon erwähnt, wurde die Studie nur bei IBM durchgeführt. Die Niederlassungen von IBM sind in größeren Städten zu finden. Deshalb kann man nicht sagen, ob die Ergebnisse repräsentativ für die gesamte Landeskultur sind. Außerdem hat IBM selbst eine starke Unternehmenskultur. Diese ist von den amerikanischen Werten des Gründers geprägt. Die meisten Fragebögen wurden von Personen aus dem Middle Management des Unternehmens beantwortet, so dass wieder eine eigene Kultur vorhanden ist.

Deterministische Wirkung: Die Studien haben weltweit eine dominante Position erreicht, so dass kaum jemand hinterfragt, ob sich Individuen in einer Kultur anders verhalten werden.

Verhaltensrelevanz: Es wird bezweifelt, dass praktische Schlüsse oder Verhaltenstipps anhand von Hofstedes Studien zu gewinnen sind.

Eindimensionalität: Hofstede erkennt selbst, dass die Kultur viele Dimensionen hat (z.B. eine nationale, eine ethische, eine soziale und andere Dimensionen), aber er vergleicht trotzdem die Kulturen nur auf dem nationalen Niveau.^[24]

Durch diese Kritikpunkte bleibt die Frage, ob die Kulturdimensionen wirklich noch in unserer Zeit übertragbar sind. Aber trotz allem ist Hofstedes 5-D-Modell für das internationale und interkulturelle Management ein sehr wichtiger Ansatz.

Nachdem diese zwei Ansätze beschrieben wurden, stellt sich die Frage wie sich ein Unternehmen mit einer eigenen starken Unternehmenskultur verhalten soll, wenn es auf unterschiedliche Landeskulturen trifft. Ein Lösungsvorschlag ist das EPRG-Konzept von Perlmutter mit seinen Grundstrategien. „Das EPRG-Schema basiert nicht auf empirischen Untersuchungen, sondern konzeptionellen Überlegungen, deren Plausibilität anerkannt ist und deshalb die breite Rezeption gefördert hat.“^[25]

(1) Die ethnozentrische Orientierung

Die Konzepte und Strukturen der Muttergesellschaft werden auf andere Länder übertragen. Entscheidungen werden im Stammhaus getroffen, und die Führungspositionen von den Tochtergesellschaften sind von Managern der Muttergesellschaft zu besetzen.

Vorteile:

Der Mitarbeiter ist gegenüber der Muttergesellschaft loyal. Die Kommunikation zwischen der Mutter- und der Tochtergesellschaft erfolgt ohne Probleme und es gibt eine einheitliche Personalpolitik. Der Mangel an qualifiziertes Personal wird beseitigt.

Nachteile:

Die Entsendung bringt hohe Kosten für das Unternehmen. Trotzdem werden Stammhausdelegierte bevorzugt und dadurch die inländischen Mitarbeiter demotiviert. Der Führungsstil kann schwer an die Gastlandbedingungen angepasst werden.

(2) Die polyzentrische Orientierung

Die Muttergesellschaft akzeptiert die kulturellen Unterschiede zu den Gastländern. Die Führungspositionen werden von Managern aus dem Gastland besetzt. Die Tochtergesellschaften haben Entscheidungsfreiheit.

Vorteile:

Das Unternehmen hat geringere Personalkosten und es gibt keine Probleme der Anpassung an die fremde Kultur. Die Motivation der Mitarbeiter steigt weil sie auch Spitzenpositionen erreichen können.

Nachteile:

Es kann zu Kommunikationsproblemen kommen und es besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter gegenüber der Muttergesellschaft nicht loyal ist.

(3) Die geozentrische Orientierung

Die Mutter- und die Tochtergesellschaften werden als eine weltweite Einheit gesehen. Bei der Besetzung der Führungspositionen spielt die Nationalität keine Rolle. Entscheidungen werden nach intensiver Kommunikation getroffen. Es werden Managementtechniken eingesetzt, die die Effizienz der Gesamtunternehmung maximieren.

Vorteile:

Das Unternehmen hat eine größere Auswahl an qualifizierten Mitarbeitern, und der Austausch von Informationen ist durch den regen Entsendungsanteil hoch.

Nachteile:

Für das Unternehmen entstehen hohe Entsendungskosten. An den internationalen Manager werden hohe Anforderungen gestellt, und die kulturellen Gegebenheiten werden vernachlässigt.

(4) Die regiozentrische Orientierung

Diese Orientierung bildet die Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzeptes. Sie versucht „die Vorteile der weltweiten Integration mit denen der natio-

nalen Anpassung zu verknüpfen.“^[26]

Vorteile:

Es entsteht eine flexible Personalpolitik, die eine schnelle Reaktion auf Veränderungen zulässt weil die Führungspositionen durch Gastlandmitarbeiter oder durch Manager aus der jeweiligen Länderregion besetzt werden.

Nachteile:

Es ergibt sich kein zusätzlicher Informationsgewinn aus den kulturellen Gegebenheiten, da es eine starke Anlehnung an das geozentrische Konzept gibt.^[27]

Meistens findet man diese Strategien nicht in ihrer reinen Form. Vielmehr haben sich Mischstrategien entwickelt.

Als Schwachpunkte des Konzeptes gelten, dass der Begriff der Orientierung nur schwer operationalisierbar ist und dass der Übergang von einer Orientierung in eine andere nicht näher erläutert wird. Es wird auch kritisch bemerkt, dass die Bestimmungsfaktoren, die zu einer Strategie führen, kaum analysiert wurden. Auch bleibt die Frage, welche Internationalisierungsstrategie in welchen Ländern angebracht ist, unbeantwortet.^[28]

Ein weiteres Modell für das internationale Personalmanagement ist das Würfelmodell von Morgan. Es wird aus drei Dimensionen zusammengesetzt:

(1) Die personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder, wobei insbesondere die Personalbereitstellung, die Personalentwicklung, das Anreizsystem und die Führung von Personal zu nennen sind.

(2) Die eingesetzten Personalkategorien, die nicht nur bezüglich der Nationalität unterschieden werden, sondern bei denen auch die Unterschiede hinsichtlich der Qualifikation berücksichtigt werden.

(3) Die verschiedenen Länder- und Kulturkreise, in denen die internationale Unternehmung tätig ist und der Einfluß der externen Umwelt berücksichtigt werden muss.

Die Komplexität, die sich aus den drei Dimensionen ergibt, macht den Unterschied zwischen dem nationalen und internationalen Personalmanagement.^[29]

Zusammenfassend kann man festhalten, dass sich für das internationale Personalmanagement immer neue Herausforderungen ergeben. Deshalb muss es immer flexibel sein, sich angemessen anpassen und neue Ansätze kreieren. Außerdem werden durch die Internationalisierung, die nicht nur eine Ausdehnung der heimischen Managementaktivitäten bedeutet, sondern auch eine internationale Denkweise, seine Aufgaben komplexer. Das heißt, das internationale Personalmanagement ist auch für die Entsendung von Mitarbeitern zuständig.

Der Entsendungsprozess wird in Kapitel 3 ausführlicher behandelt.

2.3. Exkurs: Das organisatorische Lernen als Voraussetzung für ein erfolgreiches internationales Personalmanagement

Durch den immer schnelleren Wandel der Gesellschaft, müssen die Unternehmen, die überleben wollen, lernfähig sein, damit sie wettbewerbsfähig bleiben und sich entsprechend ihrer Umwelt anpassen können. „Die Idee der „lernenden Organisation“ ist ein, ja vielleicht sogar der einzige Schlüssel, die Innovations- und Fortschrittsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern.“^[30] Die Vision der lernenden Organisation ist von den Führungskräften umzusetzen um kommende Probleme zu lösen, damit sich die Organisation den Veränderungen anpasst. Außerdem sollten die Unternehmen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich diese Vision zu eigen machen. Lernunternehmen organisieren sich selbst. Hierbei wird der Begriff der Autopoiese benutzt, der aus dem Griechischen abgeleitet ist, um die Selbstorganisation, Selbsterschaffung und Selbsterneuerung zu betonen. „Er dient als Definition lebender Systeme, die durch ihre Lernfähigkeit besonders erfolgreiche Systeme sind.“^[31]

Eine Organisation lernt durch ihre Mitglieder. Das bedeutet, dass sich Gruppen von Individuen bilden, deren persönliche Ziele mit denen des Unternehmens zusammenfügen. Lernen heißt der Prozess der Veränderung der Wissensbasis. „Organisatorisches Lernen ist dann der Prozess, in dem Organisationen Wissen erwerben, in ihrer Wissensbasis verankern und für zukünftige Problemlösungserfordernisse hin neu organisieren.“^[32] Eine Voraussetzung des organisatorischen Lernens ist die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, z.B. durch Feedback. Darin ist auch der Unterschied zum individuellen Lernen zu sehen.^[33]

Man unterscheidet drei Ebenen des organisatorischen Lernens:

(1) Single-Loop-Learning

Hierbei werden Fehler erkannt und korrigiert, und Anpassungsprozesse werden verbessert. Dieser Lernprozess erfolgt innerhalb eines festen Handlungsrahmens, der nicht hinterfragt wird.

(2) Double-Loop-Learning

Hierbei wird der Handlungsrahmen hinterfragt. Theorien, Normen und Werte werden neu erfaßt. Die Unternehmensmitglieder sind bereit, sich von bekannten Mustern zu trennen.

(3) Deutero-Learning

„Hier werden im Sinne eines Meta-Lernens die organisationalen Lernprozesse selbst zum Objekt des Lernens gemacht. Single-Loop- und Double-Loop-Lernprozesse der eigenen Organisation werden auf ihre Funktionstüchtigkeit hin analysiert, um sie gegebenenfalls zu verbessern.“^[34]

Organisatorisches Lernen kann auch scheitern. Gründe dafür können sein:

- Die Kollektivierung des Wissens

Die Individuen brauchen Anreize, um ihr Wissen zu teilen. Sonst werden sie es gebrauchen, um eine bessere Position zu erreichen oder ein höheres Einkommen zu erzielen.

- Die Institutionalisierung von Wissen

Das Wissen muss für die Unternehmensmitglieder leicht aufzunehmen sein, es muss leicht zu verstehen sein und die Mitglieder müssen bereit sein, es schnell auf die entsprechenden Situationen anzuwenden. Die Unternehmung sollte versuchen das implizite Wissen (Kenntnisse, Erfahrungen) in explizites (Artikulation, Dokumentation) umzuwandeln.

- Die Akzeptanzschaffung

Das bereitgestellte Wissen und die neuen Strukturen, Regeln etc. sollten von

den Unternehmensmitgliedern akzeptiert werden.

- Die Bildung von Rückkoppelungen

Hierbei handelt es sich um einen zyklischen Prozess. Ein erfolgreiches Unternehmen ist in der Lage diesen Kreislauf zu benutzen.^[35]

Damit das lernende Unternehmen erfolgreich ist, ist es Aufgabe des internationalen Personalmanagements, die Personalauswahl zu überprüfen, um geeignete Mitarbeiter zu finden. Das internationale Personalmanagement ist dafür zuständig, dass das individuelle Lernen gefördert wird und das die Wissensbasis des Mitarbeiters für entsprechende Situationen ausreichend ist. Damit sich der Mitarbeiter weiterentwickelt und für das Unternehmen unentbehrlich wird, ist der Auslandseinsatz eine Möglichkeit ihn zu fördern. Dadurch lernt er in fremden Ländern zu arbeiten und zu leben, wodurch sein Wissen wächst. Der Mitarbeiter muss bereit sein zu akzeptieren, dass er auch im Ausland viel lernen kann. Dabei können ihm interkulturelle Trainings helfen. Durch den Auslandseinsatz erwirbt er wichtige Fertigkeiten, wie z.B. sich in internationale Teams zu bewähren und Sensibilität gegenüber fremden Denkweisen und Verhaltensweisen zu zeigen. Dadurch erhält die Organisation einen Mitarbeiter, mit vertieftem Wissen, für eine Führungsposition. So kann es erfolgreich im internationalen Wettbewerb mithalten und seine Strukturen für den internationalen Erfolg verändern.^[36]

Als Fazit kann man festhalten: Damit sich ein Unternehmen den langfristigen Erfolg als lernendes Unternehmen sichert, muss es menschliche Netzwerke erstellen. Hierdurch kann es die Intelligenz und das Lernen des Einzelnen, zum organisatorischen Lernen erweitern und nutzen. Dieser Prozess kann von den Führungskräften gesteuert werden.^[37]

2.4. Bedeutung, Ziele und Umsetzung des Auslandseinsatzes

Wie bereits bekannt ist, sorgt die Globalisierung dafür, dass die Unternehmen sich international erweitern. Sie können zwischen folgenden Formen der Internationalisierung wählen:

- Kooperationen mit ausländischen Partnern

- Abschluß eines Joint Venture mit einem oder mehreren ausländischen Partnern
- Gründung einer gemeinsamen Unternehmung zusammen mit mehreren ausländischen Partnern
- Die Gründung oder Übernahme von Unternehmungen im Ausland
- Die Unternehmung gründet selbständige Tochtergesellschaften im Ausland.^[38]

Damit die Unternehmung erfolgreich im Ausland operiert, ist die Auslandsentsendung ein wichtiges Personalmanagementinstrument. Da dieses Instrument sehr kostspielig ist, muss der Auslandseinsatz sehr sorgfältig geplant werden. Wichtig ist es einen Interessenausgleich zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen zu realisieren.

Ziele des Unternehmens können z. B. sein:

- Der Know-How Transfer
- Beseitigung des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften in den Tochtergesellschaften
- Sammlung von Erfahrungen und Informationen, die der Mitarbeiter bei seiner Rückkehr mitbringt.

Ziele des Mitarbeiters können z. B. sein:

- Förderung der eigener Karriereentwicklung
- Neue Kulturen kennenlernen und neue Kontakte knüpfen
- Finanzielle Anreize

Damit diese Ziele erreicht werden, muss das Personalmanagement Mitarbeiter beschaffen, die eine entsprechende Qualifikation für zukünftige Auslandsaufgaben haben. Dieser Bedarf an Personal kann durch interne oder externe Personalbeschaffung gedeckt werden.

Die interne Personalbeschaffung sucht Mitarbeiter aus den eigenen Reihen aus, um die freien Stellen zu besetzen. Für die Mitarbeiter bedeutet diese Versetzung einen positiven Aufstieg in ihrer Karriere. Für das Unternehmen ist die interne Personalbeschaffung mit geringeren Einarbeitungskosten verbunden. Ferner bedeutet diese die Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt.

Die externe Personalbeschaffung stellt den Kontakt zu den potentiellen Kandidaten auf dem externen Arbeitsmarkt her. Das Unternehmen wirbt um Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt. Ziel dieses Verfahrens ist, die Fähigkeiten und Qualifikationen der externen Mitarbeiter zu nutzen. Bei der externen Beschaffung können aber folgende Probleme auftreten:^[39]

(1) Gleiche oder ähnliche Qualifikationen sind nicht vergleichbar
(2) Die erforderlichen Qualifikationen fehlen häufig im Ausland
(3) Unterschiedliche Arbeitsmarktbedingungen
(4) Beschaffungspraktiken unterscheiden sich von Land zu Land.

Da die Besetzung von vakanten Stellen im Ausland eine wichtige Entscheidung ist, bietet im internationalen Personalmanagement das schon erwähnte EPRG-Modell von Perlmutter eine Orientierung.

Der Auslandseinsatz von Stammhaus-Mitarbeitern wird in sechs Arten unterschieden:^[40]

- Dienstreise: der Auslandseinsatz dauert bis zu 3 Monaten
- Abordnung: der Auslandseinsatz dauert länger als 3 und bis zu 24 Monaten
- Delegation: der Auslandseinsatz dauert in der Regel mehrere Jahre
- Befristete Versetzung: der Auslandseinsatz dauert zwischen 1 Jahr und 5 Jahren
- Versetzung: der Auslandseinsatz dauert in der Regel mehrere Jahre
- Übertritt: der Auslandseinsatz ist ohne zeitliche Befristung.

Der Auslandseinsatz muss organisiert werden. Das ist eine Aufgabe des internationalen Personalmanagements. Es gibt ein Entsendungsprozess für die Stammhausdelegierten der in vier Phasen gegliedert wird:

(1) Die Auswahlphase
(2) Die Vorbereitungsphase
(3) Die Phase der Betreuung der Mitarbeiter und
(4) Die Reintegrationsphase.

Nun stellt sich die Frage wie der Entsendungsprozess zu gestalten ist.

[...]

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^[1] Gonschorrek, U. (1997): Personalmanagement, Berlin, S. 24.

^[2] Vgl. Perlitz, M. (2000): Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart, S.433.

^[3] Scholz, C. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Auflage, München, S. 50.

^[4] Vgl.ebd. S. 49-53.

^[5] Cisik, A. (2002): Zukunftsorientiertes Personalmanagement,

http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf (Stand 18.08.2004).

^[6] Scholz, C. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Auflage, München, S. 113.

^[7] Vgl. ebd. S. 114-115.

^[8] Vgl. Kienbaum, J. (1994): Einführende Gedanken zum visionären Personalmanagement – Der Visionär hat Kraft für andere, in: Kienbaum, J. (Hrsg.) (1994): Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, Stuttgart, S. 7-11.

^[9] Ebd. S. 9.

^[10] Scholz, C. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Auflage, München, S. 113.

^[11] Vgl. Drumm, H. J. (1992): Personalwirtschaftlehre, 2. Auflage, Berlin, S. 527.

^[12] Vgl. ebd. S. 527.

^[13] Perlitz, M. (2000): Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart, S. 433.

^[14] Vgl. Kumar, B. N. (1998): Konzeptioneller Rahmen des internationalen Personalmanagements, in: Kumar, B. N. / Wagner, D. (Hrsg.) (1998): Handbuch des Internationalen Personalmanagements, München, S. 7.

^[15] Weber, W. et al. (1998): Internationales Personalmanagement, Wiesbaden, S. 32.

^[16] Scherm, E. / Süß, S. (2001): Internationales Management: Eine funktionale Perspektive, München, S. 101.

^[17] Vgl. Rothlauf, J. (1999): Interkulturelles Management: mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Rußland und Saudi-Arabien, München - Wien, S.119.

^[18] Scherm, E. / Süß, S. (2001): Internationales Management: Eine funktionales Perspektive, München, S. 102.

^[19] Weber, W. et al. (1998): Internationales Personalmanagement, Wiesbaden, S. 34.

^[20] Dülfer, E. (2001): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 6. Auflage, München - Wien, S. 260.

^[21] Vgl. Horsch, J. (1995): Auslandseinsatz von Stammhaus-Mitarbeitern: eine Analyse ausgewählter personalwirtschaftlicher Problemfelder multinationaler Unternehmen mit Stammsitz in der Bundesrepublik Deutschland, Frankfurt a. M., S.37.

^[22] Scherm, E. / Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionale Perspektive, München, S.29.

^[23] Welge, M. K. / Holtbrügge, D. (2003): Internationales Management: Theorien, Funktionen, Fallstudien, 3. Auflage, Stuttgart, S. 197.

^[24] Vgl. Apfelthaler, G. (1999): Interkulturelles Management: Die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit, Wien, S. 62-63.

^[25] Scherm, E. / Süß, S. (2001): Internationales Management: Eine funktionale Perspektive, München, S. 8.

^[26] Scherm, E. (1999): Internationales Personalmanagement, 2. Auflage, München - Wien, S. 74.

^[27] Vgl. Pawlik, T. (2000): Personalmanagement und Auslandseinsatz: Kulturelle und personalwirtschaftliche Aspekte, Wiesbaden, S. 10; Welge, M. K. / Holtbrügge, D. (2003): Internationales Management: Theorien, Funktionen, Fallstudien, 3. Auflage, Stuttgart, S. 207.

^[28] Vgl. Horsch, J. (1995): Auslandseinsatz von Stammhaus-Mitarbeitern: Eine Analyse ausgewählter personalwirtschaftlicher Problemfelder multinationaler Unternehmen mit Stammsitz in der Bundesrepublik Deutschland, Frankfurt a. M., S. 51.

^[29] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997): Internationales Personalmanagement – Management mit Fingerspitzengefühl, in: Clermont, A. / Schmeisser, W. (Hrsg.) (1997): Internationales Personalmanagement, München, S. 11-12.

^[30] Zahn, E. / Tilebein, M. (2000): Lernprozesse in Organisationen: Implikationen für die Management-Weiterbildung, in: Welge, M. K. / Häring, K. / Voss, A. (Hrsg.) (2000): Management Development: Praxis, Trends und Perspektiven, Stuttgart, S. 120.

^[31] Geiselhart, H. (1995): Wie Unternehmen sich selbst erneuern: Konzepte für die Umsetzung, Wiesbaden, S. 49.

^[32] Schreyögg, G. (2003): Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 550.

33 Vgl. ebd. S. 567.

34 Schreyögg, G. / Eberl, P. (1998): Organisationales Lernen: Viele Fragen, noch zu wenig neue Antworten, in: DBW, 58. Jg. 1998, Heft-Nr. 4, S. 517-518.

^[35] Vgl. Pieler, D. (2003): Neue Wege zur lernenden Organisation: Bildungsmanagement – Wissensmanagement – Change Management – Culture Management, 2. Auflage, Wiesbaden, S.110-112.

^[36] Vgl. Noer, D. M. (1998): Die vier Lerntypen: Reaktionen auf Veränderungen im Unternehmen, Stuttgart, S.113; Scherm, E. (1999): Internationales Personalmanagement, 2. Auflage, München - Wien, S. 348-353.

^[37] Vgl. Amponsem, H. (1997): Die Lernende Organisation – Das Unternehmenskonzept der Zukunft: Vitalisierung durch menschliche Netzwerke, in: Booz Allen & Hamilton (Hrsg.) (1997): Unternehmensvitalisierung: Wachstumsorientierte Innovation - Lernende Organisation - Wertebasierte Führung, Stuttgart, S. 117.

^[38] Vgl. Drumm, H. J. (1992): Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, Berlin, S. 521.

^[39] Vgl. Perlitz, M. (2000): Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart, S. 436.

^[40] Vgl. Horsch, J. (1995): Auslandseinsatz von Stammhaus-Mitarbeitern: Eine Analyse ausgewählter personalwirtschaftlicher Problemfelder multinationaler Unternehmen mit Stammsitz in der Bundesrepublik Deutschland, Frankfurt a. M., S. 25.