Welche Auswirkungen hat die zunehmende Digitalisierung auf zukünftige Geschäftsmodelle? Geschäftsmodellierungen, Grundlagen und Folgen der digitalen Transformation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Geschäftsmodellierung in der Praxis
2.1 Arbeitsdefinition Geschäftsmodell
2.2 Frameworks für die Geschäftsmodellentwicklung & spezifische Charakteristika
2.2.1 Business Model Canvas
2.2.2 St. Galler Business Model Navigator
2.2.3 Klassifizierung der Ausgangssituation

3. Grundlagen der digitalen Transformation
3.1 Definition und Entwicklung
3.1.1 Industrielle Revolutionen als Vorstufen der Digitalisierung
3.1.2 Digitale Transformation
3.2 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen
3.2.1 Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen
3.2.2 Zur Digitalisierung von Unternehmen
3.3 Wesentliche Treiber hinter der digitalen Transformation

4. Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund exponentieller Wachstumseffekte und systematischer Unsicherheiten
4.1 Moore’s Law
4.2 Schwarze Schwäne
4.3 Karl Popper & die deduktive Falsifizierung
4.4 Disruptive Innovationen
4.5 Antifragilität als Gegenmittel gegen Schwarze Schwäne

5. Folgen der Digitalisierung
5.1 Direkte Folgen für die Unternehmensumwelt
5.1.1 Plattform-Ökonomie
5.1.2 Industrie
5.2 Verändertes Mediennutzungs- und Konsumverhalten
5.2.1 Zeitalter der Aufmerksamkeitsökonomie
5.2.2 Prosumenten treffen auf Personalmangel
5.3 Anwendungs- und Leistungsmöglichkeiten am Beispiel der Consumer Journey

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildung 1: Exemplarische Auswahl an Geschäftsmodell-Definitionen

Abbildung 2: Business Model Canvas

Abbildung 3: Ausgewählte Erlösmodelle

Abbildung 4: Das Geschäftsmodell und seine Elemente

Abbildung 5: Geschäftsmuster St. Gallen Business Model Navigator

Abbildung 6: Klassifizierung der Ausgangssituation für die Entwicklung von Geschäftsmodellen

Abbildung 7: Kernfragen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen

Abbildung 8: Von der Ersten zur Dritten Industriellen Revolution

Abbildung 9: Die drei wichtigsten Basisfaktoren der digitalen Transformation

Abbildung 10: Digital Evolution Index

Abbildung 11: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Abbildung 12: Ansatz von Esser (2014)

Abbildung 13: PwC Modell der sechs Transformationsphasen

Abbildung 14: Masterplan digitale Transformation

Abbildung 15: Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Abbildung 16: Stufen der Digitalisierung

Abbildung 17: Prognose zur Anzahl der mobilen Breitbandanschlüsse in Europa in den Jahren 2008 bis

Abbildung 18: Treiber und Trends der digitalen Transformation

Abbildung 19: Umsatz mit Cloud Computing in Deutschland in Mrd. EUR

Abbildung 20: Wachstumsentwicklung von Transistoranzahl und Taktfrequenz

Abbildung 21: Black Swan Konzept nach Taleb

Abbildung 22: Evolutionäre und disruptive Innovationen anhand der Anforderungskurven

Abbildung 23: Umfrage PricewaterhouseCoop

Abbildung 24: Digitalisierungsdilemma nach Wehinger

Abbildung 25: Antifragilität in der Softwareentwicklung

Abbildung 26: Umweltvolatilität und Geschäftsmodell-Flexibilität

Abbildung 27: Mögliche Evolutionspfade

Abbildung 28: Tipping-Points der Digitalisierung, Eintrittswahrscheinlichkeit bis

Abbildung 29: Anzahl weltweiter Plattformen und deren Marktkapitalisierung

Abbildung 30: Digital Competition Framework

Abbildung 31: Einordnung von Industrie 4.0 im historischen Kontext

Abbildung 32: Gartner Hype Cycle

Abbildung 33: Gartner Hype Cycle

Abbildung 34: Wertschöpfungsstufen einer Anwendung im IoT

Abbildung 35: Dreigespann Information, Aufmerksamkeit, Wertschöpfung

Abbildung 36: Customer Journey im Konsumgüterbereich

Abbildung 37: Customer Journey Analyse

Abbildung 38: Customer-Touchpoint-Managementprozess

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung und ihr Einfluss auf gegenwärtige und zukünftige Geschäftsmodelle gehört zu einer der bedeutendsten und schwierigsten Umwälzungen, denen sich die Unternehmenswelt bislang stellen musste. Unternehmen wie Uber, AirBnB und Co. ändern in Rekordzeit die Regeln ganzer Märkte und Branchen.¹ Wie kann es sein, dass bislang völlig unbekannte Player, die im Falle von Uber kein einziges Taxi und im Falle von AirBnB kein einziges Hotel besitzen, etablierte Geschäftsmodellen von heute auf morgen zu Anachronismen und damit ganze Marktstrukturen für obsolet erklären? Während sich innovative Digitalunternehmen häufig mit plattformbasierten Geschäftsmodellen auf exponentiellem Wachstumskurs befinden, gestaltet sich die Wettbewerbssituation für die überwiegende Mehrheit der Marktteilnehmer als problematisch, denn einmal gefestigte Marktpositionen werden nicht zuletzt durch Netzwerkeffekte durch die Nutzer selbst zementiert. Durch den Wegfall lokaler Markteintrittsbarrieren und regulatorischer Beschränkungen hat sich der Wettbewerb derlei verschärft, dass branchenübergreifend eine "Winner takes all"-Struktur entstanden ist.² Hat sich ein Unternehmen erfolgreich die Position als Gatekeeper oder Bottle Neck gesichert, ist es schwierig, ihm bestehende Kunden abzuwerben. Was dieser Umstand für zukünftige Geschäftsmodelle besonders auch des Mittelstands bedeutet, kann an dieser Stelle nur erahnt werden - Google, Facebook, Amazon, Apple und Co. bilden zusammen milliardenschwere Oligopole und steuern bedeutende Teile des Internets. So führt bereits heute für die Mehrzahl mittelständischer Einzelhändler kein Weg mehr am Handelsriesen und Plattformbetreiber Amazon bzw. dessen Marktplatz vorbei. Gleichzeitig entstehen durch die Digitalisierung auch viele innovative Geschäftsmodelle bzw. werden durch sie überhaupt erst ermöglicht. Fest steht, dass die frühzeitige Antizipation von Trends und möglichen Auswirkungen technischer Innovationen auf das eigene Geschäftsmodell die Chance steigert, selbst eines Tages zu den glücklichen Pionieren zu gehören, die zum richtigen Zeitpunkt mit der entscheidenden Geschäftsmodellinnovation am Markt vertreten sind und die Vorteile exponentieller Wachstumseffekte und Monopoltendenzen zu ihren Gunsten nutzen können.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist, das Phänomen der digitalen Transformation auf seine Auswirkungen auf zukünftige Geschäftsmodelle hin zu untersuchen. Hierzu erfolgt zunächst eine Einführung in das Thema Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellierung in der Praxis. Hierbei werden mit dem Business Model Canvas und dem St. Galler Business Model zunächst zwei prominente Frameworks zur Entwicklung von Geschäftsmodellen sowie ein Modell zur zeitpunktabhängigen Klassifizierung der Ausgangssituation vorgestellt. Das darauffolgende Kapitel beschäftigt sich anschließend mit den Grundlagen der digitalen Transformation, indem die vorangegangenen industriellen Revolutionen als Vorstufen zur heutigen Digitalisierung dargestellt und das Phänomen der digitalen Transformation auf Anwendungsmöglichkeiten für Unternehmen hin untersucht wird. Im zweiten Teil werden die Besonderheiten der Digitalisierung und die wesentlichen Treiber hinter der Transformation von Gesellschaft und Wirtschaft exemplarisch am Beispiel von Big Data und Social Media aufgezeigt und um Cloud und Mobile als Treiber hinter additiver Technik ergänzt. Anschließend werden im vierten Kapitel ausgewählte Wissenschaftstheorien hinter exponentiellen Wachstumseffekten und systematischen Unsicherheiten vorgestellt und hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz für digitale Geschäftsmodelle untersucht. Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit den direkten Folgen der Digitalisierung für die Unternehmensumwelt, wobei schwerpunktmäßig das Phänomen der Plattform-Ökonomie sowie das deutsche Konzept „Industrie 4.0“ vorgestellt und auf ihre jeweiligen Auswirkungen auf Geschäftsmodelle der Zukunft untersucht werden. Darauf folgend werden die Konsequenzen der Digitalisierung aus Perspektive der Konsumenten bzw. Rezipienten betrachtet, indem deren verändertes Mediennutzungs- und Konsumverhalten im Zeitalter der Aufmerksamkeitsökonomie dargestellt und der enorme Einfluss der Digitalisierung auf moderne Marketingphilosophien dargelegt. Neue Anwendungs- und Leistungsmöglichkeiten werden abschließend am Beispiel der Consumer Journey skizziert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfasst und die Frage nach den Auswirkungen der Digitalisierung auf zukünftige Geschäftsmodelle aus subjektiver Sicht beantwortet.

2. Geschäftsmodellierung in der Praxis

2.1 Arbeitsdefinition Geschäftsmodell

Das Konzept “Geschäftsmodell” ist ein vor allem durch umgangssprachliche³ und populärwissenschaftliche Verwendung bisweilen höchst inkongruent verwendeter Begriff. Dies ist u.a. zurückzuführen auf ein Übermaß populärwissenschaftlicher Artikel gegenüber wissenschaftlichen Beiträgen in Journalen und Co.⁴ Ein weiterer Grund für die semantische Konfusion ist die Vielzahl der fachlich geprägten Begriffsdeutungen über unnterschiedliche wissenschaftlichen Disziplinen hinweg. So erfordert im Grunde jede Disziplin einen gewissen Hoheitsanspruch an “ihre” jeweilige Definition des Phänomens,⁵ was eine Abgrenzung zusätzlich erschwert, wenn es sich bei den betrachteten Veröffentlichungen um solche handelt, die keiner konkreten Forschungsrichtung zugerechnet werden können. Speziell die unterschiedlichen Definitionen von Informatik und Betriebswirtschaft führen mit einiger Zuverlässigkeit zu Unklarheiten und Missverständnissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Exemplarische Auswahl an Geschäftsmodell-Definitionen⁶

Ebenso sei angemerkt, dass strittig ist, ob und inwiefern Geschäftsmodelle überhaupt als strategisches Konzept des Managements relevant sind⁷ und es regelmäßig zu erheblichen Schwierigkeiten bei der (operativen) Umsetzung⁸ kommt - wohl auch, weil der vollständige Paradigmenwechsel hin zum Geschäftsmodell in der Praxis noch lange nicht vollzogen wurde. Aufgrund der hohen semantischen Ambiguität soll in der vorliegenden Arbeit auf eine verpflichtende Definition des Geschäftsmodell-Begriffs verzichtet und stattdessen eine Arbeitsdefinition herangezogen werden. Ein Geschäftsmodell fasst danach “(…)in formalisierter Beschreibung die Grundlagen und den Zweck eines Unternehmens zusammen und hilft komplexe Wechselwirkungen zu verstehen.”⁹ In dem Sinne bildet es “(...) in vereinfachter und abstrakter Form die zukünftige Geschäftstätigkeit ab.“^{10 11}

2.2 Frameworks für die Geschäftsmodellentwicklung & spezifische Charakteristika

Unternehmen mit ehemals hoher Marktmacht wie AEG, Quelle, Schlecker oder Kodak fehlte es in der Vergangenheit nicht an Produkt- und Prozessinnovationen - entscheidend für ihren wirtschaftlichen Niedergang war deren Unfähigkeit, ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich an sich verändernde Umgebungsvariablen anzupassen¹² - auch wenn die Erkenntnis, dass Geschäftsmodellinnovationen im Durchschnitt um 6% profitabler sind als bloße Produkt- bzw. Prozessinnovationen¹³, bereits in einer Studie der Boston Consulting Group von 2008 publiziert wurde. Die häufig festgestellte Unfähigkeit großer Konzerne, innovativ und dynamisch auf sich verändernde Umweltbedingungen zu reagieren, stellt gleichzeitig einen der wichtigsten Wettbewerbsvorteile von KMU dar, welchen grundsätzlich agilere Reaktionsmuster zur Verfügung stehen.

Sinn und Zweck von Geschäftsmodell-Frameworks ist neben der anfänglichen Phase der Ideengenerierung nicht zuletzt auch eine Professionalisierung des Managements digitaler Projekte. In der Praxis haben sich über die Jahre vor allem zwei Frameworks zur Modellierung von Geschäftslogiken etabliert:¹⁴ Das Business Model Canvas¹⁵ sowie der St. Galler Business Model Navigator.¹⁶ Trotz zahlreicher Varianten und Mischformen der beiden Modelle bleibt die Grundarchitektur meistens bestehen und wesentliche Komponenten unverändert; entsprechend werden die Grundideen beider Modelle im Folgenden dargestellt und dafür auf eine Skizzierung weniger prominenter (oft nahezu identischer) Modelle verzichtet, um die beiden Ansätze anschließend bei der Untersuchung der Auswirkungen der Digitalisierung auf zukünftige Geschäftsmodelle als (semantische) Referenzrahmen zu nutzen. Das von OSTERWALDER und PIGNEUR im Werk “Business Model Generation¹⁷ ” (einer Sammlung etlicher Fallbeispiele zur Illustration des Modells) auch außerhalb der Fachwelt endgültig popularisierte¹⁸ Business Model Canvas gehört zu den bekanntesten Modellen in Theorie und Praxis. Seine Popularität verdankt das BMC mit Sicherheit auch der Einfachheit, mit der sich Geschäftsmodelle in übersichtlicher Tabellenform visuell erfassen und anschließend vor allem durch Techniken wie gemeinsames Brainstorming etc. verbessern lassen.

2.2.1 Business Model Canvas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Business Model Canvas¹⁹

Bei Verwendung des Business Model Canvas müssen sich Unternehmer zwangsläufig mit dem Markt beschäftigten. Durch den Perspektivenwechsel hin zu Kunde, Partnern und Wettbewerb wird der Unternehmer gezwungen, sich mit dem eigenen Geschäftsmodell und der ihm zugrundeliegenden Unternehmensumwelt auseinanderzusetzen. Die Tragfähigkeit einer Geschäftsidee kann hierdurch bereits im Frühstadium bewertet und ggf. verworfen werden.²⁰ Das BMC kennt neun zentrale Faktoren, die zum Erfolg eines Geschäftsmodells beitragen und die innerhalb der theoretischen Planungsphase von Geschäftsmodellen zwingend Berücksichtigung finden müssen:

1. Schlüsselpartner: Strategische Partnerschaften mit Drittunternehmen, zu denen meist keine (direkte) Konkurrenz besteht. Durch eine Optimierung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen kann sich das Unternehmen auf seine Schlüsselaktivitäten konzentrieren. Es stellt sich hier besonders die Frage, welche Prozesse vom Unternehmen selbst übernommen und welche ausgelagert werden sollen. Denkbar sind an dieser Stelle auch gemeinsame Produktionsanstrengungen zwischen eigentlich konkurrierenden Unternehmen zur Freisetzung von Kostensynergien.²¹

2. Schlüsselaktivitäten: Für die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zentrale operative Tätigkeiten. Je treffender diese standardisiert und beschrieben werden können, desto einfach können einzelne Workflows wiederum digitalisiert und automatisiert werden. Schlüsselaktivitäten dienen hauptsächlich der Verwirklichung der Value Proposition.

3. Schlüsselressourcen: Güter, die notwendig sind, um Wert für den Endkunden zu schaffen - menschlicher, physischer, finanzieller oder intellektueller Natur.

4. Kostenstruktur: Besonders Schlüsselaktivitäten sowie -ressourcen und -partner sind wichtige Kostentreiber, die bei der Geschäftsmodellierung sorgfältig und konservativ berücksichtigt werden sollten.

5. Ertragsströme: Ergebnis von den Kunden erfolgreich angebotenen Wertangeboten. Die strategische Planung der Ertragsströme ist vor allem aufgrund der Vielzahl von Pricing-Modellen wichtig, die speziell digitalen Geschäftsmodellen zur Verfügung steht. Hier stellt sich bspw. die Frage nach schnellem Cashflow durch Einmalzahlung oder konstante Ertragsströme durch Abonnement-Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgewählte Erlösmodelle²²

6. Kundenbeziehung(en): Hier spielt vor allem der Grad der Interaktion eine tragende Rolle, der zwischen Kunden und Unternehmen stattfindet. Bis auf den Support vollautomatisierte Geschäftsmodelle wie Software as a Service (SaaS) weisen so zum Beispiel einen geringen Grad an Interaktion auf, während eine 1:1 Kundenberatung wiederum einen hohen Grad an Kundeninteraktion erreicht. Die Kundenbeziehung sollte auf sämtlichen Ebenen der Customer Journey über alle Touchpoints hinweg geplant und im Erlebnis homogenisiert werden. Grundsätzlich sind langfristige Kundenbeziehungen dem ökonomischen Wert eines Geschäftsmodells zuträglicher als kurzfristige oder gar „Einmal-Beziehungen“.²³

7. Kundensegmente: Die granulierte Definition von Zielgruppen kann als zentral erfolgsentscheidend für die Mehrzahl digitaler Geschäftsmodelle betrachtet werden. Festzustellen, für welche Zielgruppe welche Strategie (z.B. Massen- oder Nischenmarktstrategie) sinnvoll ist, eröffnet Unternehmen einen großen Fundus an Segmentierungsmöglichkeiten. Ferner gebietet es sich bei digitalen Geschäftsmodellen regelmäßig die Frage zu stellen, wer eigentlich Nutzer und wer Kunde im Geschäftsmodell darstellt. Im Falle der Suchmaschine Google sind User die Suchenden und Kunden die Anzeigenkunden. Indem Google jedoch zunehmend die Ergebnisse eigener Produkte (z.B. YouTube Videos) bzw. solcher Produkte listet, an deren Verkaufserfolg das Unternehmen mittelbar beteiligt wird (Google Shopping, Google Books...), wird der Suchende (Nutzer) in gewissem Sinne auch Kunde: Die Übergänge sind häufig je nach Produktverwendung und Sichtweise fließend.

8. Kanäle: Über welche Marketingkanäle und mittels welcher Botschaften der Kunde erreicht werden soll, wird im Feld „Kanäle“ ebenso festgelegt wie ein möglicher After-Sales-Service, die unternehmenseigene Retourenpolitik etc. Hier stellt sich regelmäßig die Frage, ob eigene Kanäle vom Unternehmen entwickelt und gepflegt werden sollen („Owned Media“) oder die Kundenansprache vornehmlich über Kanäle in den Händen Dritter erfolgen soll („Paid Media“), was gegenüber der Etablierung eigener Kanäle zumindest kurzfristig zu Kostenvorteilen; langfristig aber zu einer Steigerung von Abhängigkeiten führt und das Geschäftsmodell damit zwangsweise fragiler werden lässt.

9. Werteversprechen („Value Proposition“): Problemlösung und Bedürfnisbefriedigung auf Kundenseite ist letzten Endes die zentrale Aufgabe einer jeden Unternehmung. Durch sorgfältige Definition des eigentlichen Werteversprechens, das den zentralen Kundennutzen darstellt, kann sich das Unternehmen klar vom Wettbewerb abgrenzen und als eigenständig wahrnehmbare Marke am Markt positionieren. Bei einer Value Proposition kann es sich um emotionalen, funktionalen, finanziellen (...) Mehrwert handelt – die Grenzen anwendbarer Phantasie zieht im Endeffekt der Kunde am Markt.

Das bewusst einfach gehaltene Konzept des BMC dient aufgrund der geringen Komplexität zunächst vor allem der Visualisierung eines realen oder erdachten Geschäftsmodells. Nach PILLER ET. AL. Stellt der Canvas aus diesem Grund lediglich einen Zwischenschritt zwischen zwei anderen wesentlichen Elementen der Geschäftsmodellinnovation dar, nämlich der Ideenfindung und ihrer Eignungsprüfung:

„Gerade diese beiden Phasen sind es aber, die als besonders schwierig zu systematisieren gelten. Denn während sich gute neue Ideen naturgemäß nicht erzwingen lassen (sonst wären alle erfolgversprechenden Produkte längst entwickelt), geschieht die Bewertung immer ex ante, also unter erheblicher Unsicherheit darüber, wie sich Technologie, Markt, Wettbewerb und Verbraucherwünsche entwickeln.“²⁴

Um den notwendigen Schritt zur Praxisnäherung zu machen, leiten PILLER ET. AL. an dieser Stelle zum St. Galler Business Model Navigator über, der durch seine Systematik mit 55 charakteristischen Geschäftsmodellmustern erfolgreiche Lösungskonzepte für sich wiederholende Probleme anbietet. Nachdem das Geschäftsmodell in einem Canvas dargestellt und zu überwindende Grundprobleme identifiziert wurden, dient der Business Model Navigator vor allem der Ableitung etablierter Lösungsansätze: „Erst aus der Kombination beider Aspekte entsteht ein Werkzeug, das den Anwender dabei unterstützt, sein Modell nicht nur systematisch zu analysieren, sondern auch zur Tragfähigkeit zu optimieren.²⁵

2.2.2 St. Galler Business Model Navigator

Mit dem St. Galler Business Model Navigator haben GASSMANN und FRANKENBERGER eine Konstruktionsmethodik entwickelt, mit der sich Geschäftsmodelle systematisch innovieren lassen - in Zeiten der Digitalisierung ein erfolgskritisches Unterfangen für den nachhaltigen Fortbestand von Unternehmen. Grundlage des Ansatzes bildet die Erkenntnis, dass sich 90% aller Geschäftsmodellinnnovationen im Grunde wiederholen und auf der Rekombination von 55 Grundmustern (Ideen, Konzepte und Technologien) basieren.^{26 27} Nach einer Untersuchung von 250 Unternehmen über 25 Jahre haben sich diese Grundmuster in der Vergangenheit als Basis neuer Geschäftsmodelle herausgestellt. Zunächst erfolgt eine Einteilung des Geschäftsmodells in vier Dimensionen bzw. Komponenten, die dem Business Model Canvas ähneln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Geschäftsmodell und seine Elemente²⁸

Kundendimension / -schnittstelle²⁹: Bei der Identifikation und Ausgestaltung von Kundenschnittstellen werden Kommunikation und Vertrieb der angebotenen Leistung festgelegt. Diese umschließen sowohl vertriebsrelevante Aspekte als auch Überlegungen bezüglich der abzudeckenden Kommunikationskanäle.³⁰ Speziell in Bezug auf digitalisierte Teile von Wertschöpfungsketten stellt sich für Unternehmen regelmäßig die Frage, ob und wieweit bspw. Zwischenhändler oder Affiliate-Partnerschaften unternehmensrelevante Vertriebskanäle darstellen sollen.

Nutzenversprechen: Im Fokus des Nutzenversprechens (Value Proposition) stehen der Kunde und seine Bedürfnisse. Entsprechend zentral ist es, diese zu kennen und in Problemslösungsansätzen (in Form von Services und Produkten) zu denken. Dem Nutzenversprechen kann aus vielerlei Gründen eine besonders wichtige Rolle im Zusammenspiel der Elemente beigemessen werden, da mit der Höhe seines subjektiven Empfindens ebenfalls die Flexibilität in der Preisgestaltung zunimmt (Preiselastizität).

Wertschöpfungsarchitektur: Neben der Frage, welche Stufen der Wertschöpfungskette abgedeckt werden sollen, ist die Architektur der Wertschöpfung selbst von zentraler Bedeutung. Hierbei ist es wichtig, sich im Vorfeld über die konkrete “Erstellung” des Nutzenversprechens klar zu werden, im Zuge derer sowohl immaterielle wie auch materielle Ressourcen im Unternehmen gebündelt werden. Diese müssen sich allerdings nicht zwingend in der Hand des jeweiligen Unternehmens befinden, da sich Finanzierungsoptionen wie Leasing nicht zuletzt durch die geringere Kapitalbindung ggf. als profitabler erweisen.

Ertragsmechanik: Die Skizzierung der Ertragsmechanik stellt einen kritischen Punkt dar, weil dieser eine zentrale Bedeutung für die Sicherung des Fortbestands von Unternehmen innewohnt. Kostenstruktur und Umsatzmechanismen sind ebenfalls integraler Bestandteil der Ertragsmechanik eines Unternehmens wie eine ausgeklügelte Preispolitik. In der Literatur geläufig ist auch eine Erweiterung dieser vier Dimensionen um die Finanz- und Partnerdimension.³¹ Nachdem die vier Dimensionen „Wer, Was, Wie & Wert“ bestimmt wurden, erfolgt eine detailliertere Ausarbeitung der Geschäftsmodellinnovation durch Rekombination der verschiedenen Geschäftsmuster.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Geschäftsmuster St. Gallen Business Model Navigator³²

Die verschiedenen Geschäftsmuster wiederum beeinflussen unterschiedliche Dimensionen bzw. Komponenten des Geschäftsmodells. Am Beispiel des Geschäftsmusters „Affiliation“ lässt sich dies mit Blick auf Abbildung 5 verdeutlichen. Beim Affiliate Marketing handelt es sich um ein Geschäftsmuster, bei dem Vertriebspartner rekrutiert werden, die im Gegenzug für Besucherströme und Transaktionsvermittlungen Provisionen an den (im Falle von Amazon) Plattformbetreiber zahlen. Das Unternehmen erreicht somit mehr Kunden, ohne dafür eigene zusätzliche Marketinganstrengungen finanzieren zu müssen.

2.2.3 Klassifizierung der Ausgangssituation

Affenzeller et al. stellen drei Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung je nach Ausgangssituation (dh., dem Freiheitsgrad in der Ausgestaltung) vor und tragen somit dem Umstand Rechnung, dass die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells auf Basis der jeweiligen Ausgangssituation unterschiedlich sind³³. Klassifizierungsvariablen sind hierbei einerseits die Verschränkung von Kernprodukt und Geschäftsmodell und andererseits der Startzeitpunkt für die Beschäftigung mit dem Geschäftsmodell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Klassifizierung der Ausgangssituation für die Entwicklung von Geschäftsmodellen³⁴

1. Integraler Ansatz: Durch die wechselseitige Beeinflussung von Geschäftsmodell und Kernprodukt kommt es zu Vor- und Nachteilen bezüglich der Differenzierungsstärke und Änderungsflexibilität; entsprechend zentral für die Anwendung des integralen Ansatzes sind frühzeitige gemeinsame Planung und Spezifikation von Kernprodukt und Geschäftsmodell.
2. Modularer Ansatz: Durch die frühzeitige Definition der Schnittstellen zwischen GM und Kernprodukt ist die Abhängigkeit beider Elemente tendenziell niedrig, was hinsichtlich der Detaillierung eine hohe Flexibilität ermöglicht. Die Entwicklung von Geschäftsmodell und Kernprodukt kann aufgrund dieser hohen Flexibilität in der Ausgestaltung gar parallel erfolgen.
3. Vermarktungsansatz: Beim Vermarktungsansatz erfolgt die Beschäftigung mit dem Geschäftsmodell erst nach Fertigstellung des Kernproduktes. Entsprechend ändert sich auch die Funktion des Geschäftsmodells, welches in dem Fall vor allem die Vermarktung des fertigen Produktes unterstützen soll, ohne am Produkt selbst noch umfangreiche Änderungen durchzuführen.

Aus dem Modell nach GASSMANN leiten AFFENZELLER ET. AL. Kernfragen ab, die ein Geschäftsmodell mit Hilfe der sechs Bausteine “Zielkunden”, “Angebot”, “Differenzierung”, “Erlösmodell”, “Kernressourcen” und “Kernprozesse” beschreiben, und erweitern diese um zwei Elemente, “(...)denen auf Basis der vorhandenen Erfahrung eine große Bedeutung zukommt: die explizite Definition von Rahmenbedingungen und die Betrachtung der Branchenwertschöpfungskette als Ausgangspunkt für die Entwicklung des Geschäftsmodells.”³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kernfragen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen³⁶

Eine vorherige Festlegung der Rahmenbedingungen führt hierbei zwar zu einer Einengung des Gestaltungsspielraums, gleichzeitig jedoch auch zu einer Steigerung der kreativen Leistung. Durch die Aufdeckung impliziter K.O-Kriterien, die seitens des Auftraggebers evtl. nicht ausdrücklich kommuniziert wurden, kann somit bspw. verhindert werden, dass Geschäftsmodelle an der rechtlich-regulatorischen Realität vorbei entwickelt werden. Position und Umfang der Positionierung eines Unternehmens in der Branchenwertschöpfungskette wiederum üben enormen Einfluss auf die in Frage kommenden Zielkunden sowie die eigene Angebotsgestaltung und damit auch unmittelbar auf die jeweils anzuwendenden Strategien aus.

3. Grundlagen der digitalen Transformation

3.1 Definition und Entwicklung

3.1.1 Industrielle Revolutionen als Vorstufen der Digitalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Von der Ersten zur Dritten Industriellen Revolution³⁷

Die geschichtliche Einteilung und Abgrenzung in erste, zweite (...) industrielle Revolution sorgt innerhalb der Fachliteratur nach wie vor für definitorische Unstimmigkeiten und stellenweise Inkohärenzen. Die Deutsche Eigenart, vornehmlich wegen des Industrie 4.0-Konzeptes selbst im Hinblick auf technische Entwicklungen, die ihren Ursprung ganz klar bereits in der dritten industriellen Revolution hatten, von einer vierten industriellen Revolution zu sprechen, ist für die vorliegende Arbeit von untergeordneter Bedeutung, soll an dieser Stelle jedoch nicht gänzlich unkommentiert bleiben:

“Wenn wir von einer anstehenden Dritten Industriellen Revolution sprechen, ist der Ausgangspunkt der Zählung der Bezug auf die energetische und stoffliche Basis der Gesellschaft. Dass es darüber hinaus weitere folgenreiche Innovationen und Weichenstellungen in der industriegesellschaftlichen Entwicklung gegeben hat, soll damit nicht in Abrede gestellt werden.”³⁸

Ob also die erste abgesendete E-Mail 1969 tatsächlich das Zeitalter der dritten oder doch vielleicht bereits vierten Industriellen Revolution einleitete, soll an dieser Stelle nicht weiter untersucht werden. Bereits der Begriff der “Industriellen Revolution” leidet unter einer schier unüberschaubaren Anzahl verschiedener historischer Abgrenzungen und (geschichtswissenschaftlicher) Interpretationen, weshalb an dieser Stelle lediglich darauf verwiesen werden soll, dass dieser im Folgenden “(...) als radikaler und beschleunigter, aber langfristig wirksamer („säkularer“) Wandel auf allen Ebenen der Gesellschaft verstanden (...)”³⁹ werden kann - nicht lediglich als Umbrella Term für technisch-innovativ bedingte Turning Points in der Retrospektive menschlicher (Wirtschafts)geschichte. Während die erste Revolution durch die Erfindung der Dampfmaschine (Mitte 18. Jhdt.) zur Unterstützung der mechanischen Produktion bspw. für den Bau von Eisenbahnen und die zweite durch den elektrischen Strom und die mit ihm einhergehenden Produktivitätszuwächse durch Band- und Massenproduktion (Ende 19. Jhdt.) getrieben wurde, ist die dritte bzw. vierte Revolution maßgeblich geprägt durch eine allgegenwärtige Vernetzung, Digitalisierung und Automatisierung - von Geschäften, Geschäftsprozessen und, für den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit von zentraler Bedeutung, Geschäftsmodellen⁴⁰. Um den Einfluss disruptiver Innovationen auf Geschäftsmodelle von Unternehmen zu verstehen, bedarf es zunächst einer Auseinandersetzung mit Begriff und Konzept der Digitalen Transformation.

3.1.2 Digitale Transformation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die drei wichtigsten Basisfaktoren der digitalen Transformation⁴¹

Das Phänomen der Digitalen Transformation kennt bislang ebenfalls keine allgemeingültige Definition und wird daher sowohl in der Fachliteratur als auch in populärwissenschaftlichen Beiträgen regelmäßig synonym mit den Begriffen der Digitalisierung oder der digitalen Revolution verwendet⁴². Zunächst meint die digitale Transformation die Vernetzung von Wirtschaft, Technik und Gesellschaft:

„Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen.“^{43 44}

Charakteristisch ist ferner die intelligente Erfassung und Nutzbarmachung immer größer werdender Datenbestände, welche durch Big Data Management und entsprechende Analytics-Lösungen zu einer technologisch gestützten weil datengetriebenen unternehmerischen Entscheidungsfindung beitragen, Teile ganzer Wertschöpfungsketten automatisieren etc.⁴⁵

Technologien fungieren regelmäßig als zentrale Enabler von Transformationsprozessen. Obgleich sie damit elementar für die Initiierung gesellschaftlicher und ökonomischer Umwälzungen und damit Geschäftsmodellinnovationen sind, erklären sich die bisweilen schwerwiegenden Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft häufig durch einen überraschenden Durchbruch (nicht umsonst spricht man auch von „Durchbruchsinnovationen“), und die ihn begleitenden Wechselwirkungen. ´Während der Begriff „Transformation“ implizit suggeriert, es würde sich um einen abschließenden Prozess mit konkret definierbaren Anfang und Ende handeln, meint er im Grunde die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Folgen eines konstanten technischen Fortschritts: „Transformation also droht, zum täglichen Geschäft zu werden.“⁴⁶ Jene digitale “Dauerdisruption” (Sascha Lobo) wird also in Zukunft nicht abflachen oder zu einem Abschluss kommen.

Digital Evolution Index

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Digital Evolution Index⁴⁷

Um festzustellen, wie digital fortgeschritten die verschiedenen Länder der Welt sind, wurde im Zuge einer Untersuchung der Tufts Universität der vielzitierte “Digital Evolution Index” eingeführt - die Ergebnisse sind aus deutscher Perspektive ernüchternd. Während asiatische Länder wie China, Vietnam und Thailand trotz verhältnismäßig geringem Entwicklungsniveau vor allem durch rapiden Fortschritt und Wachstum als aufstrebende Hoffnungsträger im internationalen Wettbewerb gelten, gibt Deutschlands derzeitiger digitaler Entwicklungsstand bzw. die Aufholgeschwindigkeit der Schwellenländer, mit denen Deutschland ceteris paribus bald in direktem Wettbewerb stehen könnte, durchaus berechtigten Anlass zur Sorge. Trotz verhältnismäßig fortgeschrittenem Entwicklungsstand fällt man hierzulande im internationalen Vergleich womöglich noch weiter zurück als zwischen 2008 und 2013, bleiben entscheidende Wachstumsinvestitionen und Innovationsprogramme aus.

3.2 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Um die Situation deutscher Unternehmen zu verbessern, gilt es zunächst, das eigene Geschäftsmodell auf Verbesserungspotentiale hin zu untersuchen und ggf. schrittweise zu transformieren bzw. zu innovieren. SCHALLMO und RUSNJAK haben zu diesem Zweck auf Basis bestehender Ansätze zur Digitalen Transformation eine Roadmap entwickelt, die Unternehmen speziell bei der Transformation von Geschäftsmodellen Orientierung leisten und sie unterstützen soll. Diese besteht aus einem Vorgehen in fünf Phasen beginnend mit einer Analyse der IST-Situation bis zur praktischen (digitalen) Implementierung des eigentlichen Geschäftsmodells.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen⁴⁸

So wurden im Rahmen der Innovationsforschung zahlreiche Ansätze in Form von Vorgehensmodellen entwickelt und konsolidiert, von denen RUSNJAK und SCHALLMO drei skizzieren, die als Basis für deren Roadmap dienen. Diese sollen im Folgenden kurz erläutert werden:

Ansatz von Esser

Esser unterteilt die Digitale Transformation in fünf Phasen, die von der theoretischen Entwicklung bis zur konkreten Umsetzung reichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Ansatz von Esser (2014)⁴⁹

In der Analysephase werden Kunde, Wettbewerb, interne Fähigkeiten und das Marktgeschehen (Größe, Potential, natürliche und regulatorische Grenzen etc.) als Ganzes untersucht. Sie ähnelt in ihren wesentlichen Merkmalen einer klassischen Situationsanalyse i.S.e. internen und externen Bestandsaufnahme. Die Phase der Strategieausarbeitung bezieht sich in erster Linie auf die Identifikation bzw. Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen zur sinnvollen Marktpositionierung sowie einer klaren Zielgruppendefinition. Während der Design-Phase erfolgt unter anderem die Herausarbeitung der Value Proposition und abschließend die Identifikation neuer bzw. weiterer Opportunitäten. Im folgenden Schritt werden Menschen und Strukturen innerhalb des Unternehmens auf den organisatorischen Impact hin überprüft, während die Transformationsphase im letzten der fünf Schritte schlussendlich die eigentliche Roadmap definiert.

Ansatz von PricewaterhouseCoopers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: PwC Modell der sechs Transformationsphasen⁵⁰

Das Modell von PwC untergliedert sich in sechs Transformationsphasen. Zunächst erfolgt in der “Strategize”-Phase eine Art IST-Analyse, um die Aus- und Wechselwirkungen der digitalen Dynamik zu verstehen. Das betrachtete Unternehmen wird auf seine Positionierung am Markt hin überprüft und mit jener des Wettbewerbs verglichen. Neben einer Wertschöpfungsanalyse werden ferner auch rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen durchleuchtet. Anschließend wird die eigentliche Roadmap zur Transformation in der “Design”-Phase gestaltet durch Herausarbeitung von Operating Model, Wertschöpfungsnetz und Kollaborationsmodell. Die konkrete Entwicklung einer digitalen Geschäftsplattform erfolgt jedoch erst in der darauffolgenden “Construct”-Phase, auf welche logischerweise die Einführungsphase (“Implement”) folgt, innerhalb derer unter anderem Rollout und Schulung des Personals stattfinden. Die letzten beiden Phasen “Operate” und “Review” stellen einen iterativen Prozess dar. Während aus der operativen Anwendung des Geschäftsmodells kontinuierlich Erkenntnisse in Form von messbaren Daten resultieren, werden eben jene im Zuge des Performance Monitorings stetig auf Verbesserungspotential, Muster und Korrelationen in Datenbeständen usw. untersucht.

Ansatz von Bouée und Schaible

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Masterplan digitale Transformation⁵¹

Im Rahmen der Analyse des Einflusses digitaler Technologien auf die Industrie werden unterschiedliche Zukunftsszenarien skizziert und untersucht, inwiefern die (branchenübergreifende) Wertschöpfungskette betroffen ist. Im zweiten Schritt erfolgt eine Identifikation der von Veränderungen betroffenen Stake- und Shareholdern sowie Chancen und Risiken für das bestehende Geschäftsmodell. Die Entwicklung einer Umsetzungslandkarte umschließt die Festlegung relevanter Optionen für die Zukunftsszenarien. So werden bspw. fehlende Kenntnisse und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens benannt und Kooperationen mit Drittunternehmen geplant.

3.2.1 Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Auf Basis der im Vorangegangenen vorgestellten Ansätze erarbeiten RUSNJAK und SCHALLMO ein Modell zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen in Form einer Roadmap.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen⁵²

Die einzelnen Phasen dieser Roadmap gestalten sich wie folgt: Die erste Phase konzentriert sich darauf, das bestehende Geschäftsmodell zu skizzieren, um seine Wertschöpfungskette und die darin agierenden Akteure analysieren zu können, um anschließend zur Erhebung der Kundenanforderungen fortzuschreiten. Nachdem eine Analyse der digitalen Realität bereits regelmäßig belastbare IST-Zahlen zutage fördert, erfolgt im Zuge der Phase der “Digitalen Ambition” ein Festlegen der Ziele hinsichtlich Zeit, Dimension, Finanzen und Qualität. Die Feststellung der digitalen Potenziale erfolgt anschließend zunächst durch das Erheben von einerseits Best Practices und andererseits Enablern, woraufhin das zukünftige Geschäftsmodell designt wird, wobei je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet werden. In diesem Schritt werden die Optionen für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells bewertet. Je größer der “Fit” mit dem bestehenden Geschäftsmodell sowie die Erfüllung von Kundenanforderungen und das Erreichen der zuvor festgelegten unternehmerischen Ziele ausfallen, desto besser. Die letzte Phase der Roadmap konzentriert sich auf die eigentliche Implementierung des Geschäftsmodells, wobei der finalen Ausgestaltung der digitalen Kundenerfahrung und des Wertschöpfungsnetzwerkes besondere Beachtung zuteilwird.

3.2.2 Zur Digitalisierung von Unternehmen

Zum Begriff der Digitalisierung existieren innerhalb der Literatur mannigfaltige Definitionen, die je nach wissenschaftlicher Disziplin stärker auf die Analyse technischer oder gesellschaftlicher Phänomene abzielen. Wichtiger als trennscharfe Abgrenzungen und Begriffsdefinitionen ist, dass die Tendenz zur zunehmend schneller erfolgenden Digitalisierung als Phänomen in weiten Teilen auf der exponentiellen Leistungssteigerung von Mikrochips basiert und die Digitalisierung im weiteren Sinne auch jene Tätigkeiten und Umwandlungen beschreibt, die dafür notwendig sind, als Unternehmen von den Ursachen und Folgen von Transformationsprozessen zu profitieren. In einem enger gefassten Begriffsverständnis kann der Begriff der Digitalisierung mitunter als Umwandlung analoger in digitale Daten verstanden werden, während sich konsekutive Prozesse (z.B. die operative, wertschöpfende Tätigkeit eines frisch digitalisierten Unternehmens) zu einem bedeutenden Teil in digitalen Umwelten fortsetzt. Eine weiter gefasste Definition, die dem originären Begriffsverständnis am ehesten entspricht, weil sie auch mit der Digitalisierung einhergehende Konsequenzen miteinbezieht, stammt von EISTERT und PRATZ, welche unter dem Begriff der Digitalisierung die “(...) Nutzung aller technologischen Möglichkeiten für ein neues Kundenerlebnis, erweiterte Geschäftsmodelle und einen Effizienzsprung in der Abwicklung (...)”⁵³ subsumieren – einer Definition, die für unsere Ziele zweckdienlich erscheint.

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¹ Vgl. hierzu Haucap, J., Pavel, F., Aigner, R., Arnold, M., Hottenrott, M., & Kehder, C. (2015).Chancen der Digitalisierung auf Märkten für urbane Mobilität: Das Beispiel Uber(No. 73). DICE Ordnungspolitische Perspektiven.

² Dies widerspiegelt sich für ganze Branchen und Technologien exemplarisch hervorragend in den Suchergebnissen von Google - 36% der Besucherströme klicken auf das erste Suchergebnis. Bereits auf Platz 5 rentiert sich die Platzierung häufig aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten kaum mehr.

³ Als Geschäftsmodell werden durchaus auch ganze Staaten oder gar kriminelle Organisationen bezeichnet

⁴ Vgl. Zott et al. (2011), S. 1023

⁵ Vgl. Bieger / Reinhold (2011), S. 14

⁶ Özsucu (2016)

⁷ Auf Begriffsdefinitionen, die den klassischen Managementkonzepten entspringen, gilt es umso mehr zu verzichten, Vgl. Baden-Fuller, C., Morgan, M.S. (2010), S. 156

⁸ Vgl. Sosna, M. (2010), S. 383f.

⁹ Schmidt, A. (2015), S.1

¹⁰ Schwarz et. al (2016), S. 69

¹¹ Die synonyme Verwendung der Begriffe “Geschäftsmodell” und “Unternehmensstrategie” ist in der Praxis nach eigener Erfahrung üblich; bei näherer Betrachtung der beiden Phänomene jedoch unzulässig. Weil wir uns der Verständlichkeit wegen auf Arbeitsdefinitionen beschränken, scheint auch eine tiefergehende terminologische Begriffsabgrenzung an dieser Stelle wenig zweckdienlich.

¹² Vgl. Csik, S. 1

¹³ Vgl. ebenda

¹⁴ Vgl. Affenzeller et. al (2016), S. 52

¹⁵ Vgl. Osterwalder / Pigneur (2011)

¹⁶ Vgl. Gassmann et al. (2013)

¹⁷ Wir beschränken uns für die vorliegende Arbeit auf die Darstellung des Canvas. Die im Business Model Generation anschließenden Phasen „Muster“, „Design“, „Strategie“ und „Prozess“ wurden bewusst nicht weiter ausgeführt.

¹⁸ Die Grundzüge des Modells entwickelte Osterwalder bereits 2004, vgl. Osterwalder (2004), S. 43

¹⁹ Eigene Darstellung

²⁰ Harms (2017), S. 119

²¹ Harms (2017), S. 125

²² Schmidt (2015), S. 345

²³ Harms (2017), S. 125

²⁴ Piller et al. (2015), S. 148

²⁵ Piller et al. (2015), S. 150

²⁶ Das BMI-Tool selbst sowie Online Lernkurse zum Thema finden sich unter www.bmi lab.ch

²⁷ Eine Abgrenzung zur bloßen Produkt- bzw. Prozessinnovation findet dadurch statt, dass sich eine GMI auf mindestens zwei der vier Geschäftsmodellkomponenten signifikant auswirkt.

²⁸ Schwarz et al. (2016), S. 72

²⁹ Die Identifikation von Kundenschnittstellen ohne vorherige Zielgruppeneingrenzung ist wenig sinnvoll, weswegen die Punkte Schnittstelle und Dimension im Grunde eins sind

³⁰ Vgl. Schwarz et al. (2016), S. 74

³¹ Vgl. Affenzeller et al. (2016)

³² Csik et al. (Working Paper St. Gallen), S. 5

³³ Vgl. Affenzeller et al. (2016), S. 54-55

³⁴ Vgl. Affenzeller et al. (2016), S. 54

³⁵ Affenzeller et al. (2016), S. 57

³⁶ Affenzeller et al. (2016), S. 56

³⁷ Jänicke / Klaus (2008), S. 14

³⁸ Vgl. Gabriel (2008), S. 6

³⁹ Jänicke / Jacob (2008), S. 12

⁴⁰ Vgl. Kaufmann, S. 16

⁴¹ Brand Eins / 04/2015 / S. 18-25

⁴² Vgl. BDI (2015), S. 4

⁴³ Bouée / Schaible (2015), S. 6

⁴⁴ Eine ausführlichere Übersicht der Definitionen anderer Autoren findet sich bei RUSNJAK und SCHALLMO (2017), S. 4

⁴⁵ Vgl. BMWi (2015), S. 3

⁴⁶ Vgl. Pannen (2013), S. 333

⁴⁷ Tunnard et al. (2014), S. 4

⁴⁸ Rusnjak / Schallmo (2017), S. 13

⁴⁹ Rusnjak / Schallmo (2017), S. 9

⁵⁰ PwC (2013), S. 40

⁵¹ Bouée / Schaible (2015), S. 34

⁵² Rusnjak / Schallmo (2017), S. 28

⁵³ Eistert / Pratz (2014), S. 27