Projektreview zur Erfahrungssicherung in IT-Projekten

Inhaltsverzeichnis

1 Positionierung und Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Ausgangssituation und Problemanalyse
2.2 Erfahrungssicherung und –austausch
2.3 Nutzen

3 Maßnahmen zur Erfahrungssicherung und zum Erfahrungsaustausch
3.1 Lessons-Learned-Workshop
3.2 Projektreview
3.3 Projektabschlussbericht
3.4 Weitere Maßnahmen

4 Beispielprojekt „CPI 2“ der SAP AG
4.1 Ausgangssituation
4.2 Projekterfahrungswissen bei der SAP
4.3 Prozesse für das Management der Projekterfahrungen
4.4 Technische Realisierung
4.5 Nutzen für die SAP

5 Zusammenfassung und Ausblick

Schrifttumsverzeichnis

1 Positionierung und Vorgehensweise

“ Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.”

George Santayana (1863-1952),

amerikanischer Philosoph

Die durch die Globalisierung der Märkte hervorgerufene intensive Wettbewerbssituation führt dazu, dass sich der wirtschaftliche Druck, denen sich Unternehmen heutzutage ausgeliefert sehen, immer größer wird. Um diesem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, sind eine permanente Wandlungs- und Reaktionsfähigkeit sowie eine hohe Dynamik und Flexibilität der Unternehmen erforderlich.

Viele Organisationen reagieren auf diese steigenden Anforderungen mit einer Verflachung ihrer Strukturen und einer zunehmenden Hinwendung zur Projektorganisation.^[1] Bereits seit einigen Jahren wird in Unternehmen eine ständig wachsende Anzahl von Aufgaben in Form von Projekten durchgeführt, um diese zielgerichteter und effizienter zu organisieren und abzuwickeln. Ein Ende dieses „Trends“ ist in naher Zukunft nicht in Sicht.

Der anhaltende technologische Fortschritt führt in vielen Branchen zu einer deutlichen Verkürzung der Innovationszyklen bei gleichzeitiger Zunahme der technischen Komplexität. Die immer stärker geforderte Kundenorientierung führt zu dem Bestreben, die Zeitspanne zwischen Produktentwicklung und Markteinführung zunehmend zu verringern. Im Industriebereich hat das z. B. zur Folge, dass Entwicklungsprojekte in immer kürzeren Zeiträumen abgewickelt werden müssen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Die Unternehmen sind somit stets bemüht Projekte möglichst effizient durchzuführen. Bullinger vertritt in diesem Zusammenhang folgende Meinung: „Langfristig werden nur solche Unternehmen erfolgreich sein, die sich ähnlich einem menschlichen Organismus bei der Entwicklung neuer Produkte an Vorgehensweisen, Fehlern und Lösungen aus vergangenen Projekten erinnern und daraus für die Zukunft reale Verbesserungen ableiten.“^[2]

An diesem Punkt wird ein leistungsfähiges Wissensmanagement benötigt zur Sicherung einer strukturierten Vorgehensweise bei der Projektdurchführung und zur Generierung von Synergieeffekten. Im Speziellen bedeutet das, dass auf Erfahrungen aus vorangegangenen oder parallel verlaufenden Projekten zurückgegriffen oder daran angeknüpft werden muss, um Doppelarbeiten, Wiederholungsfehler und daraus resultierende Zeitverzögerungen zu vermeiden und eine wirtschaftliche Projektdurchführung zu gewährleisten.

Da die Zeit für die Abwicklung eines Projektauftrages aber meist zu knapp bemessen ist, wird es jedoch versäumt, eine notwendige Aufarbeitung und Sicherung der im Projekt gemachten Erfahrungen vorzunehmen. In diesem Zusammenhang durchzuführende Projektreviews oder Debriefings als Maßnahmen zur Projektnachbereitung werden entweder aus Zeitmangel gestrichen oder sind als mögliche Methoden im Unternehmen gar nicht bekannt. Die Konsequenz davon ist, dass nicht nur die Qualität des Ergebnisses des gerade durchgeführten Projektes, sondern auch die Durchführung zukünftiger, und für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wichtiger Projekte, darunter leidet.

Diese Seminararbeit setzt sich mit dem Thema „Projektreview zur Erfahrungssicherung in IT-Projekten“ auseinander. Im Anschluss an das einleitende erste Kapitel wird im zweiten Kapitel auf die Grundlagen des Themas eingegangen. Dabei wird die Ausgangssituation erläutert und analysiert worin das Problem der Erfahrungssicherung in der Projektarbeit liegt. Außerdem wird auf die beiden Schwerpunkte Erfahrungssicherung und Erfahrungsaustausch noch genauer eingegangen und deren Nutzen erläutert. In Kapitel drei werden Maßnahmen und Methoden der Erfahrungssicherung und des Transfers vorgestellt. Zu Beginn werden die Grundlagen dargestellt und im Folgenden die Maßnahmen Lessons-Learned-Workshop, Projektreview und Projektabschlussbericht im Detail erklärt. Danach erfolgt noch eine Auswahl weiterer Maßnahmen. Im dann folgenden Kapitel vier wird das Beispielprojekt „CPI 2“ der SAP AG vorgestellt. Hierbei wird die Ausgangssituation skizziert sowie das Projekterfahrungswissen der SAP und die damit verbundenen Prozesse für das Management der Projekterfahrungen analysiert. Es wird kurz die technische Realisierung erläutert und auf den Nutzen des Systems für die SAP eingegangen. In der Zusammenfassung werden die wichtigsten Aspekte der Seminararbeit noch einmal herausgestellt.

2 Grundlagen

2.1 Ausgangssituation und Problemanalyse

Um die Ausgangssituation und die Problematik, die im Zusammenhang mit der Erfahrungssicherung in IT-Projekten besteht, besser zu beschreiben, wird zu Beginn ein Blick auf einige Fragestellungen geworfen, denen der Projektmanager oder Mitarbeiter im „Projektalltag“ gegenübersteht.

Zu Beginn eines Projektes herrscht immer ein großer Problemlösungsdruck. Dieser wird noch verstärkt, wenn es sich um ein für die Organisation bzw. den Projektleiter oder Mitarbeiter neues und unbekanntes Themengebiet handelt. Angesichts des Problemdrucks muss schnell herausgefunden werden, ob es schon mal ein Projekt mit einer ähnlichen Aufgabenstellung gab, auf dessen Erfahrungen aufgesetzt werden kann. Weiterhin ist es hilfreich zu wissen, auf was geachtet werden muss, damit keine unnötigen Fehler gemacht werden, die sich negativ auf das Projekt auswirken können. Am Ende des Projektes taucht die Fragestellung auf, ob die neuen Lernerfahrungen, die während der Durchführung gemacht wurden, irgendwo festgehalten werden sollten, damit das Projektteam selbst oder andere davon profitieren können. Dabei wäre noch zu klären, wie die Erfahrungen aufbereitet werden müssen, damit sie auch für andere nicht im Projekt involvierte Personen verständlich sind. Aus Zeitmangel bleibt es aber meist bei den guten Absichten eine Projektnachbereitung durchzuführen. Denn die nächste Aufgabe wartet schon und Zeit, die gebraucht würde, um die Projekterfahrungen gründlich aufzuarbeiten, ist nicht vorhanden.

An diesem kurz skizzierten Beispiel lässt sich erkennen, dass Projekte sehr wissensintensive Gebilde sind. Gleich zu Beginn des Projektes wird viel Wissen benötigt. Von einem professionellen Projektmanager und seinem Team wird erwartet, dass sie auf die Erfahrungen und Beispiele verwandter Projekte zurückgreifen und diese auch wiederverwenden. Während der Durchführung entdeckt das Team neue Mechanismen und macht eine Menge neuer Lernerfahrungen, die in verschiedenen Dokumenten und Lösungen expliziert werden. Am Ende des Projektes ist der Wissensstand am höchsten und viel neu erworbenes Spezialwissen und Projekt-Know-how geht für die gesamte Organisation verloren, wenn es nicht aufgezeichnet und weitergegeben wird. Projekte werden in diesem Zusammenhang in der Literatur oft auch als „Orte des Lernens“ bezeichnet.^[3] Durch die charakteristischen Eigenschaften von Projekten, wie z.B. Interdisziplinarität, Komplexität, Neuartigkeit, flache Hierarchie und der hohe Problemlösungsdruck wird ein kollektiver Lernprozess in der Projektgruppe begünstigt. Wenn dieser Prozess auch positive Auswirkungen auf Unternehmensprozesse und –strukturen hat, d.h. wenn auch das Unternehmen aus den Erfahrungen lernt, wird von einem „lernenden Unternehmen“ gesprochen.^[4]

Meist wird es jedoch versäumt, die Erfahrungen, die im Verlauf des Projektes gemacht wurden, zu dokumentieren, damit sie dem Unternehmen und Folgeprojekten zur Verfügung stehen. Schindler bezeichnet dieses Wissen als „Wissen aus dem Projekt“.^[5] Aus Zeitdruck wird in den meisten Fällen nur eine oberflächliche und auf ein Minimum reduzierte Projektdokumentation erstellt, deren Inhalt sich häufig auf die Darstellung standardisierter Zahlen, Daten und Fakten beschränkt. In vielen Fällen werden Projektabschlussberichte dazu genutzt, um Projekterfahrungen zu speichern und zu übertragen. Diese können jedoch nur einen Bruchteil der tatsächlich im Projekt gemachten Erfahrungen abbilden und unterschlagen in der Regel die Begründungen, wie es zu Fehlschlägen oder besonders innovativen Lösungen gekommen ist. Aber gerade dieses Erfahrungswissen ist für die effektive Durchführung von Folgeprojekten sehr wichtig.

Ein weiteres Problem liegt in den charakteristischen Eigenschaften von Projekten und der damit verbundenen Projektarbeit begründet. Definitionsgemäß ist ein Projekt eine temporäre, d.h. zeitlich begrenzte Sonderorganisation die parallel zur Normalorganisation verläuft und bei Beendigung der Aufgabe wieder aufgelöst wird und nicht mehr existiert.^[6] Die einzelnen Mitarbeiter des Projektteams werden meist aus unterschiedlichen Abteilungen rekrutiert, weshalb ein Projekt eine unternehmens-übergreifende Organisationsstruktur darstellt. Nach Projektende werden die Teammitglieder entweder in anderen Projekten eingesetzt oder sie übernehmen wieder Aufgaben in ihrer Stammabteilung und werden somit wieder in die Linienorganisation integriert. Eventuell am Projekt beteiligte externe Berater verlassen nach Abschluss der Arbeiten das Unternehmen. Da die Erfahrungen aus dem Projekt wie bereits erwähnt meist nicht durch die erstellte Dokumentation gesichert und weitergegeben werden können, gibt es nach Auflösung des Projektes keine zentrale Stelle an der das gesamte Erfahrungswissen gebündelt vorliegt. Stattdessen sind die Erfahrungen an die Teammitarbeiter gebunden. Projekte werden deshalb in der Literatur auch als „Wissens-Inseln“ bezeichnet, weil das Wissen über das Projekt nur zur Laufzeit vorhanden ist und nach Abschluss aufgrund mangelhafter Dokumentation oder fehlendem Transfer zwischen vergangenen, zukünftigen sowie parallel verlaufenden Projekten wesentliche Teile dieses Wissens inhaltlich und prozessbezogen verloren gehen.^[7]

In der Literatur wird noch eine Vielzahl anderer Folgen fehlender Erfahrungsauswertung genannt.^[8] Das Lernen aus Erfahrungen findet nur auf individueller Ebene statt, weil kein Erfahrungstransfer gegeben ist.^[9] Feedback, Anerkennung und Würdigung der Arbeit kommen zu kurz, wodurch die Motivation der Projektmitwirkenden nicht gefördert wird. Und Unzufriedenheit, Kritik und Verbesserungsansätze bleiben verdeckt und werden nicht beachtet.

Somit muss die strukturierte Auswertung des Verlaufs und der Ergebnisse eines Projektes als notwendige Aufgabe in das Projektmanagement integriert und bei der Projektplanung bereits genügend Zeit dafür vorgesehen werden. Der in diesem Zusammenhang in der Literatur verwendete Begriff „Projektreview“ steht für die systematische Nachbetrachtung eines abgeschlossenen Projektes und wird im folgenden Teil der Arbeit detaillierter erläutert.

2.2 Erfahrungssicherung und –austausch

Wie im vorangegangenen Abschnitt bereits kurz beschrieben wurde, findet in Projekten häufig nur eine mangelhafte Erfahrungssicherung und -austausch statt, wodurch eine effiziente Projektdurchführung verhindert wird. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von „Defiziten im Lernen aus Erfahrungen [...]“^[10] gesprochen. Evaluation, Reflexion, Lernen aus Erfolgen und Misserfolgen wird in aller Regel stark vernachlässigt. Um diesen Mangel zu beheben und die zukünftige Verfügbarkeit der im Rahmen der Projektarbeit gesammelten Erfahrungen zu gewährleisten, ist eine entsprechende Sicherung oder „Aufbewahrung“ dieses Wissens erforderlich.

Die Projekterfahrungen werden von den Projektmitarbeitern selbst zum Teil als implizites Wissen aufgenommen, das als individuelles Wissen in ihrem Kopf gespeichert ist und möglicherweise ihnen selbst bei Folgeprojekten zugute kommt. Durch Kommunikation und Interaktion mit anderen Projektmitarbeitern oder anderen Kollegen im Unternehmen wird das individuelle Erfahrungswissen des einzelnen Projektmitglieds zu kollektivem Wissen. Durch Dokumentation und Speicherung wird dieses Projektwissen unabhängig vom Individuum in der Organisation verankert, wodurch eine spätere Verfügbarkeit für den Einsatz im Rahmen nachfolgender Projekte gewährleistet wird.^[11]

[...]

^[1] Vgl. Patzak/Rattay (1998) S. 454ff; Schindler (2000) S. 2ff.

^[2] Bullinger (2004) Geleitwort S. V.

^[3] Vgl. Schindler (2000) S 46f.

^[4] Vgl. Stauber (2002) S. 30.

^[5] Vgl. Schindler (2000) S. 118.

^[6] Vgl. Disterer (2001) S. 34.

^[7] Vgl. Schnauffer/Staiger/Voigt (2003) S. 10.

^[8] Vgl. Stauber (2002) S. 32.

^[9] Vgl. Schindler (2000) S. 88f.

^[10] Vgl. Bullinger (2004) Geleitwort S. V.

^[11] Vgl. Herbst (2000) S. 14f.