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Sanierungskonzept für die GoPro, Inc. anhand des IDW S6

Hausarbeit 2018 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 UNTERNEHMENSPROFIL UND HISTORIE

2 DARSTELLUNG UND ANALYSE DES UNTERNEHMENS

3 ANALYSE DER UNTERNEHMENSLAGE

4 FESTSTELLUNG DES KRISENSTADIUMS

5 ANALYSE DER KRISENURSACHEN

6 BESCHREIBUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN UND WETTBEWERBSSTRATEGIEN

7 STADIENGERECHTE BEWÄLTIGUNG DER UNTERNEHMENSKRISE

8 DARSTELLUNG DER MAßNAHMENEFFEKTE

QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: GoPro's Kameras Hero5 Black, Hero5 Session & Hero Session sowie die Drohne Karma

Abbildung 2: Organigramm GoPro

Abbildung 3: Nettogewinn von GoPro Inc. in den Jahren 2010 bis 2015 (in Millionen USD)

Abbildung 4: GoPro Inc. Consolidated Statement of Operations

Abbildung 5: GoPro, Inc. Consolidated Balance Sheets

Abbildung 6: Maßnahmen zur Erreichung der Ergebnisziele Ende 2017

Abbildung 7: Entwicklung des Betriebsergebnisses mit und ohne Sanierungsmaßnahmen

Abbildung 8: Entwicklung des Betriebsergebnisses mit und ohne Sanierungsmaßnahmen, mit kumulierten Quartalsergebnissen und nach Jahren getrennt

1 Unternehmensprofil und Historie

Die GoPro Inc. ist ein im Jahr 2002 von Nicholas Woodman gegründetes Unternehmen, das für die Herstellung von Action-Kameras bekannt geworden ist. Die Idee entstand aus der mangelnden Möglichkeit spektakuläre Aufnahmen beim Surfen zu machen. Heutzutage stellt die Organisation, mit Sitz in San Mateo (Kalifornien), auch diverses Zubehör sowie seit Ende 2016 auch Drohnen her. Der Name GoPro setzt sich aus den Worten „go“ und „professional“ zusammen.

Gestartet ist das Unternehmen lediglich mithilfe eines Startkapitals von Woodman’s Eltern. Im Jahr 2004 kam das erste Modell „Hero 35mm“ auf den Markt, welches noch keine Digital- und keine Tonaufnahmen ermöglichte. Diese Funktionen entstanden erst mit späteren Modellen. Seit 2014 finanziert es sich neben Gewinnen außerdem durch zahlreiche Aktionäre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: GoPro's Kameras Hero5 Black, Hero5 Session & Hero Session sowie die Drohne Karma.1

2 Darstellung und Analyse des Unternehmens

Im folgenden Kapitel erfolgt, als Grundlage für dieses Sanierungskonzept, eine Darstellung und Analyse des Action-Kamera-Herstellers GoPro, Inc. Hierzu folgt zunächst eine Betrachtung der rechtlichen, organisatorischen, finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und personal- wirtschaftlichen Verhältnisse.

Die im Jahr 2002 in den USA gegründete Incorporation beschäftigte Anfang 2016 ca. 1.500 Mitarbeiter,2 von denen, wie zum Ende des Jahres angekündigt wurde, 200 entlassen werden sollen.3 Die Belegschaft wird nach eigenen Angaben auf Basis hoher Standards der Corporate Governance geführt.4 Insbesondere im „Code of Business Conduct and Ethics” wird die besondere Bedeutung von Managern und deren Führung deutlich: „Managers are expected to be role models – helping to create strong values, a culture of compliance and an ethical workplace.“5 Der Vorsitz des Unternehmens wird von seinem Gründer und CEO Nicholas Woodman (Alter: 41) ausgeübt und hat folgende Organisationsstruktur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm GoPro.6

Dass es sich beim CEO gleichzeitig um den Gründer handelt, lässt darauf schließen, dass ein hohes Interesse (das Wollen) an der Fortführung des Unternehmens besteht. Dieser lebe das vor, „was GoPro erfolgreich macht: Leidenschaft.“7 Jedoch ist die Kompetenz (das Können) kritisch zu betrachten. So wurden in den vergangenen zwei Jahren Produktinnovationen und -einführungen, wie zum Beispiel cloudbasierte Backup-Plattformen, neue Kameras oder Drohnen, angekündigt, welche bis heute allerdings nicht umgesetzt oder verschoben wurden.8 Weiterhin heißt es, dass Woodman zwar die größten Gefahren für sein Unternehmen kenne, jedoch bis heute keine überzeugenden Taktiken vorstellen konnte, wie diesen begegnet werden kann.9

Der Absatz von GoPro-Kameras erhöhte sich weltweit zwischen den Jahren 2011 bis 2015 von 1,1 Mio. auf 6,6 Mio. Stück.10 Diese Produkte werden von einer breiten Masse Elektronikhändlern abgenommen, was zu einer hohen Risikoverteilung führt.11 In der selben Zeit wurde der Umsatz von 234 Mio. USD im Jahr 2010 auf 1,62 Mrd. USD im Jahr 2015 erhöht, wobei der größte Umsatz jeweils im vierten Quartal aufgrund des Weihnachtsgeschäftes erzielt wird.12 Dieses Ergebnis unterteilt sich auf 869 Mio. USD im Kernmarkt Amerika, 535 Mio. USD in Europa, dem Nahen Osten und Afrika sowie 216 Mio. USD in Asien und den pazifischen Ländern. Während es im amerikanischen Markt einen Umsatzeinbruch von ca. 2,4 % gab, konnten die anderen Gebiete einen Anstieg von 44 % bzw. 63 % vorweisen. Im Jahr 2016 sank der der Gesamtumsatz leicht, auf 1,19 Mio. USD.13

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Abbildung 3:Nettogewinn von GoPro Inc. in den Jahren 2010 bis 2015 (in Millionen USD). 14

Trotz des konzernweiten Umsatzanstieges, verzeichnete der Nettogewinn im Jahr 2015 nach vergleichbaren Anstiegen einen Einbruch von ca. 72 %. Im darauffolgenden Jahr erhielt der Nettogewinn einen noch deutlich stärkeren Einbruch von rund 1.260 % (siehe Abbildung 3). In der Folge sank auch der Aktienkurs innerhalb eines Jahres von knapp 60 USD auf weniger als 10 USD im Februar 2017.15

Der Grund für diesen Gewinneinbruch lag in der deutlichen Steigerung der Kosten. Anhand der Gewinn- und Verlustrechnung (siehe Abbildung 4) erkennt man einen erhöhten Anstieg, insbesondere in den Kosten für Forschung und Entwicklung sowie für Marketing und Vertrieb, im Vergleich zu den Vorjahren. Diese Kosten sind zum Großteil auf die Entwicklung der Drohne Kama zurückzuführen.16 Der Hauptkostenanteil besteht hierbei aus Personalkosten.17 Die Anzahl der Entwickler hat sich von 250 im Jahr 2013 auf 676 im Jahr 2015 mehr als verdoppelt.18

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Abbildung 4: GoPro Inc. Consolidated Statement of Operations.19

Das in Abbildung 5 zu sehende Bilanzvermögen hat sich von 918 Mio. USD im Jahr 2014 auf 1,102 Mrd. USD im Jahr 2015 erhöht und ist im Jahr 2016 wieder auf 922 Mio USD gesunken. In der Folge gab es auch eine Verringerung der Eigenkapitalquote von 70,00 % auf 48,44 %.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: GoPro, Inc. Consolidated Balance Sheets.21

Im Gegensatz zum Design, übergibt GoPro die Produktion an externe Firmen wie Chicony Electronics Co. Ltd., Jabil Circuit Limited oder Sky Light Digital Limited/Sky Light Industrial Limited. Hierdurch verspricht sich das Unternehmen eine erhöhte Skalierbarkeit und Flexibilität.

3 Analyse der Unternehmenslage

Zur Analyse der nun anschließenden internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken wird die GoPro, Inc. einer SWOT-Analyse unterzogen.

Stärken:

Als Pionier in der Branche von Action-Kameras verfügt GoPro sowohl über viel Branchenerfahrungen als auch über Erfahrungen in der dafür nötigen Technologie. Damit einhergehend ist auch die Markenbekanntheit und die Seriosität, welche von den Kunden zugeschrieben wird und bei einem Marktanteil von etwa 48 % deutlich wird.22 Weiterhin wird dem Produkt aufgrund der hohen Qualität ein hohes Vertrauen geschenkt, da sich auch innerhalb der Wertschöpfungskette starke und vor allem nachhaltig agierende Partner befinden, was im „California Supply Chain Statement“ verdeutlicht wird. Dieser legt auf Basis des „GoPro Supply Chain Code of Conduct“ strenge Kriterien fest, nach denen die Zulieferer ausgewählt werden.23 So stellt beispielsweise Ambarella, ein Hersteller von Halbleitern, einen starken Partner dar, der wiederum stark von GoPro abhängig ist.24 Ebenso spiegelt die Vielseitigkeit des Produktes eine Stärke wider. Denn diese beschränkt das Produkt nicht nur auf eine kleine Zielgruppe, sondern gibt auch die Möglichkeit in neue Märkte einzutreten. Hinzu kommen junge und motivierte Mitarbeiter, welche das Unternehmen auszeichnen.25

Schwächen:

Im Vergleich zur Konkurrenz wird für die Produkte ein hoher Preis verlangt, was auch auf die hohen Entwicklungskosten zurückzuführen ist. Diese sind in den vergangenen zwei Jahren um rund 236 % gestiegen, was primär an der Forschung für ein Drohnen-Produkt liegt.26 Dass es trotz der hohen Entwicklungskosten im Verhältnis zum Umsatz dazu gekommen ist, dass viele dieser Drohnen aufgrund von Qualitätsmängeln zurückgerufen werden mussten, lässt allerdings auf ein unzureichendes Risikomanagement schließen.27 Unabhängig davon wird zur Nutzung der Kameras auch eine Investition in passendes Zubehör nötig. Eine weitere Schwäche ist die derzeitige Produktlinie, welche nur wenig Diversifikation aufweisen kann. So existieren neben Zubehör und der neuen Drohne lediglich drei verschiedene Kamera-Modelle.28

[...]


1 GoPro, Inc (2017)

2 Vgl. ZEIT ONLINE GmbH (2016), Absturz in HD.

3 Vgl. Golem Media GmbH (2016), GoPro streicht 200 Vollzeitstellen.

4 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Corporate Governance.

5 GoPro, Inc. (2016), Code of Business Conduct and Ethics, S. 8.

6 Vgl. The Official Board (2016), GoPro.

7 yeebase media GmbH (2014), Nick Woodman.

8 Vgl. wallstreet:online AG (2016), Drei Anzeichen, dass GoPro ein neues Management braucht.

9 Vgl. The Motley Fool GmbH (2016), GoPro: 4 überraschende Statements vom CEO.

10 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Absatz von GoPro-Kameras weltweit in den Jahren 2011 bis 2015.

11 Eigene Annahme.

12 Vgl. GoPro (2016), Annual Report 2015, S. 4.

13 Vgl. GoPro, Inc. (2017) GoPro Announces Fourth Quarter and Full Year 2016 Results.

14 Ebd; GoPro, Inc. (2016), Nettogewinn von GoPro Inc. in den Jahren 2010 bis 2015

15 Vgl. finanzen.net GmbH (2017), GoPro Aktie.

16 Vgl. Dow Jones & Company, Inc. (2016), GoPro’s Problems Worsen With Drone Recall.

17 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Annual Report 2015, S. 34.

18 Vgl. ebd., S. 5.

19 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Annual Report 2015, S. 51.

20 Vgl. finanzen.net GmbH (2017), GoPro Aktie.

21 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Annual Report 2015, S. 50; GoPro, Inc. (2017), GoPro Announces Fourth Quarter and Full Year 2016 Results.

22 Vgl. internet@venture GmbH (2016), Action-Kameras: GoPro hat einen großen Konkurrenten weniger.

23 Vgl. GoPro, Inc. (2016), California supply chain transparency statement.

24 Vgl. wallstreet:online AG, Ausgezeichnete Chancen bei Ambarella.

25 Vgl. klpetovello (2015), ORG THEORY SWOT ANALYSIS – GOPRO.

26 Vgl. Koinegg, D. (2016), Ein Blick auf GoPro Inc.

27 Vgl. falkemedia digital GmbH (2016), Kostenlose HERO5 für GoPro-Karma-Besitzer.

28 Vgl. GoPro, Inc. (2016), Karma.

Details

Seiten
24
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668931824
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v470034
Institution / Hochschule
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Note
1,0
Schlagworte
sanierungskonzept gopro

Autor

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Titel: Sanierungskonzept für die GoPro, Inc. anhand des IDW S6