Emotionale Reaktionsphasen der Mitarbeiter auf Veränderungen in einem mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Analyse der Unternehmenskultur
2.2 Veränderungsvorhaben eines Unternehmens und ihre Auswirkung auf die Mitarbeiter
2.3 Phasenmodell einer Unternehmensveränderungen
2.3.1 Einzelne Phasen der emotionalen Reaktionen nach Lewin
2.3.2 Einzelne Phasen der emotionalen Reaktionen nach Streich
2.3.3 Einzelne Phasen der Handlungsempfehlung nach Kotter
2.4 Erarbeitung einer Change-Story

3 Empirischer Anwendungsteil
3.1 Aktuelle Situation des Unternehmens Cityracer
3.1.1 Beschreibung des Veränderungsvorhabens des Unternehmens Cityracer
3.1.2 Analyse der Unternehmenskultur des Unternehmens Cityracer
3.1.3 Analyse des Veränderungsvorhabens des Unternehmens Cityracer und die Auswirkung auf die Mitarbeiter
3.2 Herausforderungen für Cityracer anhand der Phasenmodelle der Veränderung
3.2.1 Beschreibung der emotionalen Reaktionen innerhalb des Veränderungsprozesses des Unternehmens Cityracer nach Streich
3.2.2 Beschreibung der Handlungsempfehlungen innerhalb der Veränderungsprozesses des Unternehmens Cityracer nach Kotter
3.3 Beschreibung der Change-Story für das Unternehmen Cityracer

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eisbergmodell zur Analyse einer Unternehmenskultur

Abbildung 2: Art des Veränderungsvorhabens eines Unternehmens und dessen Auswirkung auf die emotionale Reaktion der Mitarbeiter

Abbildung 3: Phasen des Veränderungsmodells nach Kurt Lewin

Abbildung 4: Phasen der emotionalen Reaktionen während eines Veränderungsvorhabens nach Streich

Abbildung 5: Phasenmodell eines Change-Prozesses nach Kotter

Abbildung 6: Handlungsempfehlungen für das Management von Cityracer auf Basis des Phasenmodells von Streich

Abbildung 7: Handlungsempfehlungen für das Management von Cityracer auf Basis des Phasenmodells von Kotter

1 Einleitende Betrachtung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„ Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten.“

Dostojewski

Ein kontinuierlicher Wandel ist für ein Unternehmen unerlässlich, um erfolgreich zu sein. Um diesen jedoch umsetzen zu können, wird die Unterstützung der Mitarbeiter benötigt. Wie jedoch Dostojewski im 19. Jahrhundert schon erkannte, führen Veränderungen häu- fig zu Besorgnis, Schock und Widerstand. Um ein Scheitern eines Veränderungsvorha- bens in einem Unternehmen zu verhindern, müssen daher die Emotionen der Mitarbeiter beachtet werden.

Auch für das Unternehmen Cityracer ist eine erhebliche Veränderung erforderlich, um weiterhin am Markt zu bestehen. Durch den steigenden Konkurrenzdruck in der E-Bike Branche, ist die Kostenstruktur des Unternehmens nicht mehr konkurrenzfähig. Durch die Zusammenlegung der fünf bisherigen Unternehmensstandorte an einen neuen zentrierten Standort wird dies erheblich verbessert. Eine solche Relokalisierung bedeu- tet allerdings eine große Veränderung für die Mitarbeiter. Diese müssen nun mit einer neuen Abteilungszusammensetzung an einem neuen Standort mit neuen Kollegen zu- sammenarbeiten.

Um einen Widerstand zu verhindern, muss bei diesem Prozess besonders auf die Mit- arbeiter eingegangen werden. Hierbei ist es wichtig, die Emotionen der Mitarbeiter in den einzelnen Phasen zu erkennen und zu verstehen. Die Erkenntnisse können dann genutzt werden, um eine überzeugende Veränderungsgeschichte zu verfassen, die die Mitarbeiter emotional zur Befürwortung und aktiven Unterstützung der Relokalisierung bewegt.

Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, eine Analyse der emotionalen Reaktionen der Mitarbei- ter während der Veränderung durchzuführen. Diese werden anschließend im Rahmen der Erarbeitung einer Change-Story für das Unternehmen Cityracer angesprochen, um die Mitarbeiter optimal von der Relokalisierung zu überzeugen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung erfolgt in den theoretischen Grundlagen zunächst die Erläuterung einer Form der Unternehmenskulturanalyse. Anschließend wird darauf ein- gegangen, wie sich unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben auf die Mitarbei- ter auswirken. Im Anschluss werden verschiedene Phasenmodelle eines Veränderungs- prozesses betrachtet. Hierbei wird auf die Phasen der emotionalen Reaktion nach Lewin und danach nach Streich eingegangen. Anschließend erfolgt die Beschreibung der Pha- sen der Handlungsempfehlung nach Kotter. Zum Abschluss der theoretischen Grundla- gen wird betrachtet, worauf bei der Erarbeitung einer Change-Story zu achten ist. Der empirische Anwendungsteil beginnt mit der Beschreibung der aktuellen Situation des Unternehmens Cityracer und wie deren Veränderungsvorhaben konkret aussieht. Im An- schluss wird eine Analyse der Unternehmenskultur durchgeführt und die Auswirkungen des Veränderungsvorhaben auf die Mitarbeiter auf Grundlage des Theoriekapitels 2.2 beleuchtet. Anhand des Phasenmodells von Streich werden die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter während der Relokalisierung herausgearbeitet. Abschließend werden Handlungsempfehlungen auf Basis des Phasenmodells von Kotter für Cityracer gegeben und die Change-Story für das Unternehmen beschrieben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Analyse der Unternehmenskultur

Der Begriff „Unternehmenskultur“ beschreibt meist ungeschriebene Verhaltensweisen, durch die eine Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielsetzung entsteht. Da die Unternehmenskultur die Motivation der Mitarbeiter stark beeinflusst, ist sie sehr wich- tig für die Wettbewerbsfähigkeit und nimmt Einfluss auf alle Veränderungen, die im Un- ternehmen angestrebt werden. Daher ist es sinnvoll, die Unternehmenskultur zu analy- sieren, um die Umsetzung des Veränderungsvorhabens optimal auf das Unternehmen abzustimmen.¹

Die Unternehmenskultur lässt sich durch das Eisbergmodell veranschaulichen. Dem- nach kann die Kultur in zwei Bereiche aufgeteilt werden: den Manifestationen und den grundlegenden Überzeugungen. Die Manifestationen oder auch die Sachebene, setzen sich dabei aus dem Verhalten, den Worten und der Körperspräche der Mitarbeiter zu- sammen. Es handelt sich dabei um explizite Informationen, die sichtbar sind, wie die Spitze eines Eisberges. Der weitaus größere Teil der Unternehmenskultur ist allerdings verborgen, wie bei der Masse eines Eisberges unterhalb der Wasseroberfläche. Diese stellt die Beziehungsebene dar, die grundlegenden Überzeugungen innerhalb einer Or- ganisation. Diese setzen sich aus impliziten Annahmen, Emotionen, Einstellungen und Prozessen zusammen. Da sie auf Routinen oder Erfahrungen beruhen, sind diese häufig unbewusst und daher schwer zu analysieren und zu verändern. Eine erhöhte Transpa- renz innerhalb eines Unternehmens kann dabei helfen, den expliziten Teil der Unterneh- menskultur zu erhöhen. Durch eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens, wird das Verständnis verbessert und die Motivation gesteigert.²

Abbildung eins veranschaulicht das Eisbergmodell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 1: Eisbergmodell zur Analyse einer Unternehmenskultur

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Motschnig & Nykl: 2009, S.46f.

2.2 Veränderungsvorhaben eines Unternehmens und ihre Auswirkung auf die Mitarbeiter

Nicht nur die Unternehmenskultur nimmt Einfluss auf die Ausgestaltung eines Verände- rungsvorhabens, sondern auch die Veränderung selbst. Dabei kommt es darauf an, was verändert werden soll, wie beispielsweise eine Reorganisation, eine Unternehmensko- operation oder aber auch eine Mitarbeiterveränderung zum Beispiel in Form von Perso- nalleasing. Je nach Form der Veränderung muss auch der Veränderungsprozess ent- sprechend unterschiedlich gestaltet werden.³

Laut Berner können Veränderungen zwei unterschiedliche Formen von emotionalen Re- aktionen auslösen. Angst wird dann erzeugt, wenn die Veränderung von den Mitarbei- tern als Bedrohung wahrgenommen wird. Reaktanz tritt auf, wenn der Handlungsspiel- raum der Mitarbeiter eingeengt wird, beispielsweise durch Veränderungen, die auch eine Verhaltens- und Einstellungsänderung erfordern. Eine Kombination beider Reaktionen ist möglich beispielsweise bei Projekten zur Effizienzsteigerung. Um den Reaktionen und dem damit einhergehenden Widerstand entgegenzuwirken und adäquat darauf zu rea- gieren, müssen diese zuerst erkannt werden.

In einer Situation mit hoher Angst und geringer Reaktanz haben die Mitarbeiter das Be- dürfnis, möglichst viele Informationen über das Veränderungsvorhaben zu sammeln. Da- her wird dies auch als Pull-Konstellation bezeichnet. Um Gerüchte zu unterbinden, muss das Management in diesem Szenario den Mitarbeitern umfangreiche Informationen zur Verfügung stellen.

Dagegen wird eine Situation mit hoher Reaktanz, aber geringer wahrgenommener Be- drohlichkeit, als Push-Konstellation bezeichnet. Hierbei muss das Management die In- formationen aktiv an die Mitarbeiter herantragen. Das Management sollte in diesem Sze- nario insbesondere darauf achten, die Mitarbeiter emotional zu erreichen, damit das Ver- halten geändert wird. Reine Informationsveranstaltungen, in denen an die Mitarbeiter appelliert wird, sind hier nicht die richtige Maßnahme.

In Abbildung zwei ist eine Einteilung von Berner zu sehen, in der unterschiedliche Ver- änderungsvorhaben der jeweiligen zu erwartenden Reaktion zugeordnet werden. Bei ei- ner Kulturveränderung sind die Mitarbeiter beispielsweise gezwungen, ihre Einstellun- gen und ihr Verhalten stark zu verändern, wobei dies anfänglich nicht als große Bedro- hung wahrgenommen wird. Bei einer Fusion andererseits, fühlen sich die Mitarbeiter bedroht, da sie sowohl unsicher über den weiteren Verlauf, als auch wie stark sie per- sönlich negativ betroffen sind. Ihre Einstellung und ihr Verhalten müssen in der Regel allerdings nur bedingt angepasst werden. ⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 2: Art des Veränderungsvorhabens eines Unternehmens und dessen Aus- wirkung auf die emotionale Reaktion der Mitarbeiter

Quelle: Berner: 2010, S. 21.

2.3 Phasenmodell einer Unternehmensveränderungen

2.3.1 Einzelne Phasender emotionalen Reaktionen nach Lewin

Während eines Veränderungsprozesses werden vielfältige Emotionen bei den Mitarbei- tern ausgelöst. Gemäß dem Konzept der Change-Kurve verlaufen diese in einer be- stimmten Reihenfolge. Die verschiedenen Phasen wurden von unterschiedlichen Auto- ren, wie Lewin oder Streich, definiert. ⁵

Das Modell von Lewin wurde 1958 entwickelt und unterteilt die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter in drei Phasen. Am Anfang des Veränderungsprozesses steht die Auf- tauphase. In dieser befindet sich die Organisation und ihre Mitarbeiter im Gleichgewicht, was die Konkurrenz zwischen Stabilität und Veränderungsdrang betrifft.

Die stabilisierten Strukturen und Prozesse der Organisation müssen daher in der ersten Phase des Veränderungsprozesses aufgetaut (=unfreezing), also aus dem Gleichge- wicht gebracht werden.⁶ Ausgelöst wird diese Phase durch externe oder interne Fakto- ren. Beispiele hierfür sind eine interne Fehleranalyse oder sinkende Börsenwerte sein.⁷ Um das Auftauen zu erreichen müssen einerseits negative Einflüsse auf die Verände- rung verhindert werden, beispielsweise indem die Mitarbeiter von dem Veränderungs- vorhaben durch zusätzliche Informationen überzeugt werden. Andererseits muss die Veränderung aktiv gefördert werden, indem zusätzliche Kräfte etabliert werden, die das Vorhaben unterstützen, wie beispielsweise neue Zielvorgaben.⁸

In der zweiten Phase werden dann die tatsächlichen Veränderungen durchgeführt, daher wird diese auch Änderungsphase (moving) genannt. In dieser Phase ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter von der Veränderung zu überzeugen.⁹ Anschließend werden im Rahmen eines Test-and-Learn-Prozesses neue Methoden erprobt. Hierfür werden ver- schiedene Lösungsalternativen entwickelt, getestet und bewertet. Die Alternativen, die sich als erfolgreich bewährt haben, ersetzen dann die alten Strukturen.¹⁰

Um zu verhindern, dass die neu gebildeten Strukturen sich wieder zurückbilden und die Mitarbeiter wieder in alte Muster verfallen, folgt die dritte und letzte Phase: das Einfrieren (refreezing). Die Prozesse und Strukturen stabilisieren sich, indem beispielsweise betriebliche Standards festgelegt werden, die sich an den neuen Strukturen orientieren. Dieser Lernprozess bildet auch die Basis für zukünftige Veränderungsideen.¹¹

Für eine grobe Analyse und Abschätzung der Veränderung kann Lewins Modell gut her- angezogen werden. Für eine genauere Analyse der Reaktionen, insbesondere bei radi- kaleren Veränderungsvorhaben sollte das folgende Modell von Streich verwendet wer- den.¹² Die einzelnen Phasen laut Lewin sind in Abbildung drei nochmal zusammenge- fasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Veränderungsmodells nach Kurt Lewin Quelle: Reisyan: 2013, S. 47.

2.3.2 Einzelne Phasender emotionalen Reaktionen nach Streich

Streich entwickelte sein Modell 1997 und untergliederte eine Veränderung ebenfalls in verschiedene Phasen.¹³ Seitdem wurde das Modell auf vielfältige Weise in der Literatur wieder aufgegriffen und erweitert.¹⁴

Streich beschrieb in dem Modell, wie sich die persönlichen Kompetenzen, eine Verän- derung zu steuern, entwickeln. Dabei kann die wahrgenommene Kompetenz in drei Di- mensionen untergliedert werden: Können, Wollen und Dürfen. Das Können betrachtet, ob die in der Organisation vorhandenen individuellen und kollektiven Fähigkeiten es er- möglichen, die Veränderung erfolgreich umzusetzen. Das Wollen bezieht sich auf die Motivation der Mitarbeiter, die Veränderungen durchzuführen. Das Dürfen beschreibt abschließend, ob die Unternehmenskultur oder spezifische Regeln im Unternehmen vorhanden sind, die den individuellen Entscheidungsbereich der Mitarbeiter bei der Ver- änderung einschränken. Die Analyse dieser Dimensionen gibt eine Indikation, ob eine Veränderung im Unternehmen erfolgreich sein wird. Allerdings kann trotz positiver Ana- lyse ein Veränderungsvorhaben scheitern, wenn die subjektive Wahrnehmung der Mit- arbeiter sich von der objektiven Analyse unterscheiden.¹⁵

Vor der Bekanntgabe des Veränderungsvorhabens, die erste Phase laut Streich, neh- men die Mitarbeiter meist bereits während der Beschlussphase eine drohende Verände- rung wahr. Durch Gerüchte steigen die Sorgen der Mitarbeiter, dass ihre Leistungen im Vergleich zu den Unternehmenszielen nicht mehr ausreichend sind.¹⁶

Als zweite Phase durchlaufen die Mitarbeiter laut Streich einen Schock. Dieser entsteht dadurch, dass sie sich mit dem Neuen konfrontiert sehen und den großen Unterschied im Vergleich zur alten Situation bemerken.¹⁷ Die Mitarbeiter zweifeln an, ob eine Verän- derung notwendig ist und somit sinkt ihre Leistungsfähigkeit und Veränderungsbereit- schaft. Durch die Fokussierung auf die Folgen der Veränderung bilden sich die Mitarbei- ter erstmals eine feste Meinung zu dieser. Dies gilt insbesondere für die Mitarbeiter, die stark von dem Veränderungsvorhaben betroffen sind.¹⁸

Durch den Schock entsteht eine Abwehrhaltung, die die dritte Phase „Abwehr/Ärger“ begründet. ¹⁹ Der Widerstand wird auf unterschiedliche Art und Weise ausgedrückt: von subtiler bis hin zu offener Wut. Durch eben diesen Widerstand steigt die Leistungsfähig- keit der Mitarbeiter kurzfristig, jedoch nicht zwangsläufig in die gewünschte Verände- rungsrichtung. Da das Veränderungsvorhaben bislang nur wenige Unterstützer hat, ver- suchen die betroffenen Mitarbeiter dem Management zu beweisen, dass die Verände- rung nicht notwendig ist und steigern daher ihre Leistung.

Durch das Scheitern dieses Überzeugungsversuchs wird die rationale Akzeptanz, die Einsichtsphase eingeleitet. Diese bildet die vierte Phase. Den Mitarbeiter wird bewusst, dass sie die Veränderung nicht aufhalten können und sind frustriert, was wiederum zu einem Leistungsabfall führt. Der Wille, die bisherigen Prozesse und Gewohnheiten auf- zugeben und sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, fehlt.

Am Tiefpunkt der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter befinden sich diese in der emoti- onalen Akzeptanz, der fünften Phase. Die Mitarbeiter realisieren, dass durch den Verän- derungsprozess Gewinner und Verlierer entstehen. Da die Mitarbeiter nicht zu den Verlierern gehören wollen, steigt die Leistungsbereitschaft. Wenn die Phase der emoti- onalen Akzeptanz nicht eintritt, kann es zu einem Scheitern des Veränderungsprojektes führen.

[...]

¹ Vgl. Frank: 2018, S. 3f.

² Vgl. Motschnig & Nykl: 2009, S.46f. Vgl. Spilker: 2016, S.16.

³ Vgl. Plog: 2011, S. 24ff.

⁴ Vgl. Berner: 2010, S.18ff.

⁵ Vgl. Zimmermann: 2015, S. 66.

⁶ Vgl. Greif et al: 2004, S.56.

⁷ Vgl. Schreyögg & Geiger: 2016, S. 369.

⁸ Vgl. Schönwald: 2007, S. 27.

⁹ Vgl. Bergmann & Garrecht: 2008, S. 195f.

¹⁰ Vgl. Bornewasser: 2009, S. 168.

¹¹ Vgl. Bergmann & Garrecht: 2008, S. 196.

¹² Vgl. Schichtel: 2016, S. 106.

¹³ Vgl. Zimmermann: 2015, S. 66.

¹⁴ Vgl. Bertagnolli, Bohn & Waible: 2018, S.3. Vgl. Jacob: 2009, S.26.

¹⁵ Vgl. Streich: 1997, S.241f.

¹⁶ Vgl. Oltmanns & Nemeyer: 2010, S.34.

¹⁷ Vgl. Streich: 1997, S.242ff.

¹⁸ Vgl. Oltmanns & Nemeyer: 2010, S.34.

¹⁹ Vgl. Schichtel: 2016, S. 113.