Die Bedeutung von Managementkompetenzen für Führungskräfte im medizinischen Bereich unter besonderer Betrachtung von Soft Skills

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Managementkompetenzen für medizinische Führungskräfte
2.1. Neue Anforderungen an medizinische Führungskräfte
2.2. Strategische Kompetenz
2.2.1. Einführung und Definition der strategischen Unternehmensfüh- rung
2.2.2. Konzept der strategischen Unternehmensführung im Kranken- haus
2.2.3. Notwendige strategische Analysen
2.2.3.1. Strategische Umweltanalyse
2.2.3.2. Strategische Unternehmensanalyse
2.2.4. Strategieentwicklung und -einführung
2.2.5. Strategische Unternehmensführung im Krankenhaus am Bei- spiel der Balanced Scorecard
2.2.5.1. Möglichkeiten und Ziele der Balanced Scorecard
2.2.5.2. Die strategischen Perspektiven der Balanced Scorecard im Krankenhaus
2.2.5.2.1. Die Sozialperspektive
2.2.5.2.2. Die Kundenperspektive
2.2.5.2.3. Die Prozessperspektive
2.2.5.2.4. Die Innovationsperspektive
2.2.5.2.5. Die Finanzperspektive
2.3. Kostenrechnungs- und Budgetierungskompetenz
2.3.1. Einführung der Diagnosis Related Groups
2.3.2. Belegsteuerung
2.3.3. Kosten- und Erlössteuerung
2.3.4. Interne Budgetierung
2.3.5. Investitionsplanung
2.3.6. Krankenhausbetriebsvergleiche
2.3.7. Schlussfolgerungen
2.4. Qualitätsmanagementkompetenz
2.4.1. Einführung
2.4.2. Veränderte Rahmenbedingungen
2.4.2.1. Gesellschaftliche Entwicklungen
2.4.2.2. Gesetzliche Grundlagen
2.4.3. Umfassendes Qualitätsmanagement in Krankenhäusern
2.4.3.1. Merkmale
2.4.3.2. Einführungsprozess
2.4.3.3. Hilfsmittel
2.4.4. Zertifizierung
2.4.4.1. Evidence-Based Medicine..
2.4.4.2. DIN-ISO 9000 ff
2.4.4.3. EFQM
2.4.4.4. KTQ
2.4.5. Grenzen des Qualitätsmanagements
2.5. Sozialkompetenz
2.5.1. Einführung
2.5.2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.5.3. Soft Skills als Aspekt der Personalentwicklung
2.5.4. Kennzeichen ausgewählter Soft Skills
2.5.5. Instrumente zur Förderung von Soft Skills

3. Empirische Untersuchung
3.1. Ziel
3.2. Konzeption und Auswertungsmethode
3.3. Auswertungsergebnis
3.3.1. Allgemein
3.3.2. Einfluss von Management- und Sozialkompetenzen
3.3.3. Vermittlung von Management- und Sozialkompetenzen
3.4. Schlussfolgerungen

4. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang: Unterlagen der empirischen Untersuchung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an das Krankenhaus der Zukunft

Abbildung 2: Die vier Kernbereiche neuer Anforderungen an medizi- nische Führungskräfte

Abbildung 3: Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensfüh- rung

Abbildung 4: Gliederung der Krankenhausleistungen

Abbildung 5: Bewertung möglicher Strategien

Abbildung 6: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 7: Die vier grundlegenden Perspektiven der BSC

Abbildung 8: Die Perspektiven der BSC eines freigemeinnützigen und öffentlichen Krankenhauses

Abbildung 9: Mögliche Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 10: Die Prozessperspektive

Abbildung 11: PDCA-Deming-Zyklus

Abbildung 12: Modell einer Qualitätsspirale

Abbildung 13: Gruppencharakteristika bei der Widerstandsanalyse

Abbildung 14: Das EFQM-Modell

Abbildung 15: Die drei Facetten der Handlungskompetenz

Abbildung 16: Die wichtigsten Soft Skills

Abbildung 17: Die Altersstruktur der befragten Personen

Abbildung 18: Der Berufsstatus der befragten Personen

Abbildung 19: Der Einfluss von Management- und Sozialkompetenzen auf die Tätigkeit

Abbildung 20: Der Einfluss von Management- und Sozialkompetenzen im Überblick

Abbildung 21: Management- und Sozialkompetenzen als zusätzliche Belastung

Abbildung 22: Der Anteil der nicht-fachlichen Weiterbildung

Abbildung 23: Die Unterstützung des Arbeitgebers zur Weiterbildung..

Abbildung 24: Die Vermittlung von Management- und Sozialkompe- tenzen

Abbildung 25: Die Selbsteinschätzung der Fähigkeiten

Abbildung 26: Die Beurteilung der Einführung einer Facharztausbil- dung "Facharzt für Krankenhausmanagement"

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das deutsche Gesundheitssystem befindet sich in einem extremen Umbruch, gekennzeichnet durch zahlreiche Reformen, wie z.B. das Gesundheitsreformgesetz (GRG) oder das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG). Da die Organisationsstrukturen der Gesundheitssysteme kaum noch zu finanzieren sind, hat sich der Gesetzgeber um eine einschneidende Veränderung der Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens bemüht.¹

In die Terminologie des Gesundheitswesens haben Begriffe aus Ökonomie, Betriebswirtschaft, Marketing und Unternehmensmanagement Einzug gehalten. Um diesen Veränderungsprozessen gerecht zu werden, ist eine enge Verflechtung von betriebswirtschaftlichem und medizinischem Management notwendig. Hieraus wird bereits ersichtlich, dass die medizinische Führungskraft² für eine erfolgreiche Berufsausübung Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben muss, die über das ärztliche Fachwissen hinausgehen.³

Kenntnisse und Fähigkeiten, die die medizinische Führungskraft heute und in Zukunft besitzen muss, lassen sich als Managementkompetenz definieren. Der Begriff der Managementkompetenz ist die Zusammensetzung einer Vielzahl von Teilkompetenzen. Die Erläuterung der Bestandteile dieses Begriffes stellt den Kern dieser Arbeit dar.

Die strategische Kompetenz bildet dabei einen Schwerpunkt. So muss z.B. ein leitender Arzt in der Lage sein, die Potenziale und den strategischen Aktionsra- dius seiner Abteilung und des ganzen Krankenhauses zu erkennen. Er muss den Rechtsrahmen beurteilen können, in dem er sich bewegen kann und ihm wird ihm die Kompetenz abverlangt, die Strategie intern und extern professio- nell kommunizieren zu können. Zu diesen neuen Aufgaben zählen auch Metho- den und Konzepte der Strategieentwicklung, strategische Umwelt- und Unternehmensanalysen, strategische Entscheidungsfindung, ebenso wie strategisches Controlling.

Heute ist es für jedes Krankenhaus unabdingbar, den Ärztlichen Dienst in die interne Betriebssteuerung und Leistungsdokumentation einzubinden. Neue Abrechnungsmodalitäten erfordern ein sehr enges Zusammenspiel von Medizinern und Verwaltung. Aufgrund des Wegfalls des Kostendeckungsprinzips geraten Krankenhäuser zunehmend unter wirtschaftlichen Druck. Krankenhäuser scheitern heute zunehmend daran, reale Kostensteigerungen bei Budgetverhandlungen mit den Kostenträgern in Budgetsteigerungen umzusetzen.

Aufgrund der o.g. Gründe wird die Stärkung der Managementkompetenz von medizinischem Führungspersonal im Bereich der Kostenrechung und der Bud- getierung auf Dauer zu einer Frage der Existenzsicherung der Krankenhäuser werden.¹

Der Stellenwert des Qualitätsgedankens im Gesundheitswesen hat sich in den letzten Jahren sowohl durch gesetzgeberische Aktivitäten als auch durch Maßnahmen der Selbstverwaltung deutlich erhöht. Diese Entwicklung wurde insbesondere durch die zunehmende Verknappung wirtschaftlicher Ressourcen und den politisch gewollten Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern impliziert. Folglich haben immer mehr Krankenhäuser damit begonnen, sich systematisch und intensiv mit Fragen der Qualitätssicherung und -förderung zu beschäftigen.² Dabei ist die verzahnte Optimierung von Qualität und Wirtschaftlichkeit als primäres Ziel der Krankenhausleitungen anzusehen.

Kein Dienstleister wird sich in Zukunft dem Spannungsfeld zwischen Preis, Leistung und Qualität entziehen können. Stärker als bisher wird die Qualität der Leistung dafür entscheidend sein, wer diese Leistung produzieren darf. Im zu- künftigen Konkurrenzkampf der Gesundheitsdienstleister wird nur der eine ge- sicherte Existenz haben, der durch ein effizientes Qualitätsmanagement (QM) die notwendige Qualität sicherstellen kann.¹

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss ein leitender Arzt Kenntnisse und Fähigkeiten im Klinischen Qualitätsmanagement, Evidenz-basierter Medizin, Prozessanalyse und -optimierung und dem operativen Controlling haben.²

Bis vor wenigen Jahren war die die berufliche Qualifikation ausschließlich durch das Fachwissen einer medizinischen Führungskraft geprägt. Die o.g. zahlreichen Veränderungen haben das Anforderungsprofil jedoch deutlich verändert und verbreitert. Es besteht nunmehr ein Bedarf an beharrlichen Fähigkeiten um den veränderten beruflichen Anforderungen gerecht zu werden. Diese werden unter dem Begriff der Sozialkompetenz subsumiert und finden in den sog. Soft Skills eine besondere Ausprägung.

Motivierte und engagierte Führungskräfte sind für das Unternehmen³ ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor.⁴ Team- und Kommunikationsfähigkeit sowie Eigenaktivität im Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten haben dabei eine hohe Bedeutung.⁵ Aufgrunddessen werden Qualifikationen wie Selbstverantwortung, Teamfähigkeit, persönliche Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Kreativität zunehmend auch für medizinische Führungskräfte gefordert.⁶

In welcher Weise diese Arbeit die neuen Anforderungen an medizinische Führungskräfte behandelt, erläutert der folgende Abschnitt.

1.2. Gang der Untersuchung

Zunächst gibt der Autor einen kompakten Überblick über die neuen Aufgaben medizinischer Führungskräfte. Eine Übersicht der Qualifikationen zur Bewältigung der neuen Aufgaben schließt sich an.

Ausführlich wird dann auf die strategische Kompetenz und ihre Faktoren einge- gangen. Neben strategischen Analysen wird auch die Strategieentwicklung und -einführung beschrieben. Die Thematik der strategischen Unternehmensführung wird am Beispiel einer krankenhausspezifischen Balanced Scorecard besonders behandelt.

Da es heutzutage für jedes Krankenhaus unabdingbar ist, den Ärztlichen Dienst in die interne Betriebssteuerung und Leistungsdokumentation einzubinden, befasst sich der Autor anschließend mit der Kostenrechnungs- und Budgetierungskompetenz von medizinischen Führungskräften.

Aufgrund des Einzuges eines umfassenden Qualitätsmanagements in Kran- kenhäuser bildet der Teil über die Qualitätsmanagementkompetenz einen wei- teren Schwerpunkt dieser Arbeit. Neben der Darstellung der veränderten Rah- menbedingungen wird besonders auf gängige Zertifizierungsverfahren und die Grenzen des Qualitätsmanagements eingegangen. Hierbei finden Qualitätssi- cherungsberichte und die Zertifizierung der ProCum Cert-Gesellschaft keine besondere Beachtung, da sie lediglich als Randerscheinungen einzustufen sind.

Als weiterer Bestandteil der Managementkompetenz wird auf die Sozialkompetenz eingegangen. Der Autor grenzt die Begriffe Sozialkompetenz und Soft Skills gegeneinander ab und betrachtet letztere unter dem Aspekt der Personalentwicklung. Anschließend werden Kennzeichen ausgewählter Soft Skills beschrieben und Instrumente zur Förderung vorgestellt.

Die empirische Untersuchung bildet den abschließenden Teil dieser Arbeit. Der empirische Teil in Form einer Befragung zielt darauf ab, inwieweit die behandel- ten Kompetenzen tatsächlich Einzug in den täglichen Arbeitsablauf gehalten haben, wie sie vermittelt wurden und welche zusätzliche Belastung sie darstel- len. Da die Bedeutung von Sozialkompetenzen im Zusammenhang mit Mana- gementkompetenzen häufig vernachlässigt werden, stellt der Autor die Zugehö- rigkeit der Sozial- zu den Managementkompetenzen im Theorieteil dar, ver- wendet jedoch im Zuge der Befragung eine differenzierte Ansprache zur Veran- schaulichung. Eine Selbsteinschätzung der befragten medizinischen Führungs- kräfte bzgl. ihrer Managementkompetenzen rundet die Untersuchung ab.

2. Managementkompetenzen für medizinische Führungs- kräfte

2.1. Neue Anforderungen an medizinische Führungskräfte

Der rapide Wandel der Krankenhauslandschaft beruht einerseits auf der zu- nehmenden Mittelverknappung im Gesundheitswesen und andererseits auf der nicht mehr grenzenlosen Bereitschaft der Gesellschaft, Teuerungen im Ge- sundheitswesen automatisch hinzunehmen. Folglich sind Prozesse in Gang ge- setzt worden, die Krankenhäuser vor völlig neue Anforderungen stellen, wenn sie ihr langfristiges Überleben sicherstellen wollen. Insbesondere erwachsen dem medizinischen Führungspersonal neue Aufgaben, deren Bewältigung neue Qualifikationen erfordern.¹

Ein modernes Krankenhaus unterliegt folgendem Anforderungsprofil:

Abbildung 1: Anforderungen an das Krankenhaus der Zukunft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Dieckmann, Michael (1999), S.5.

Krankenhäuser treten besonders dort, wo eine regionale Monopolstellung fehlt, vermehrt in Wettbewerb um Patienten und Budgets. Der steigende Kostendruck veranlasst Krankenhäuser dazu, bei ihrem medizinischen Leistungsangebot strategische Schwerpunkte zu setzen, um Kostenvorteile zu realisieren.

Aus den o.g. Budgetbeschränkungen ergibt sich eine Verpflichtung zur Wirt- schaftlichkeit der Krankenhäuser. 70% der Kosten in der stationären Akutver- sorgung werden durch ärztliche Entscheidungen verursacht¹. Dies bedeutet, dass Kostenverursachung und Kostenverantwortung auf der Stufe der leitenden Ärzte zusammengeführt werden müssen. Um dieses Ziel effizient zu erreichen, bedarf es sowohl einer leistungsfähigen Kostenrechnung als auch einer leis- tungsorientierten Budgetierung. Ferner sind im Zusammenhang mit der Quali- tätsverpflichtung auch Fähigkeiten im patientenorientierten Qualitätsmanage- ment gefragt.² Im Interesse der Patienten müssen Grenzen zwischen den Be- rufsgruppen und Disziplinen überwunden werden. Aufgrund der zentralen Stel- lung im Leistungserstellungsprozess sind hier die medizinischen Führungskräfte besonders gefordert.³

Für die langfristige Existenzsicherung eines Krankenhauses müssen die Früh-

Abbildung 2: Die vier Kernbereiche neuer Anforderungen an medizi- nische Führungskräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dieckmann, Michael (1999), S. 10.

rungskräfte Schlüsselqualifikationen besitzen, die der Autor in die vier Kernbereiche strategische Kompetenz, Qualitätsmanagementkompetenz, Kostenrechnungs-/Budgetierungskompetenz und Sozialkompetenz aufteilt. Diese vier Kernbereiche neuer Anforderungen an medizinische Führungskräfte werden im folgenden näher analysiert.

2.2. Strategische Kompetenz

2.2.1. Einführung und Definition der strategischen Unternehmensfüh- rung

Aufgrund des zunehmenden Veränderungsdrucks wird es immer wichtiger, kla- re Strategien für ein Krankenhaus zu entwickeln. Im Detail lassen sich zahlrei- che Punkte aufzählen, die für die normativen und politischen Veränderungen der letzten Jahre stehen. Hierzu zählen u.a. das Inkrafttreten des GSG 1993, die Aufhebung des Kostendeckungsprinzips, die ganzheitliche Kostenorientie- rung des Gesundheitssystems und der Krankenhäuser sowie der wachsende Konkurrenzdruck.

Das Krankenhaus von morgen wird ein erwerbswirtschaftlich orientiertes und wirtschaftlich selbständiges Dienstleistungsunternehmen sein. Nur durch eine rechtliche Selbständigkeit und eine konsequente Marktorientierung wird es dem Wettbewerb standhalten.¹ Um diesen Veränderungsprozessen gerecht zu werden, ist eine enge Verflechtung von betriebswirtschaftlichem und medizinischem Management nötig. Hierbei werden medizinische Führungskräfte wesentliche Managementaufgaben übernehmen.

Der Begriff der strategischen Unternehmensführung beschreibt einen Prozess, der die gegenwärtige Situation analysiert und der aufgrund zukünftiger Möglich- keiten und Bedrohungen eines Unternehmens zur Entwicklung von Strategien führt. Das Ziel dieser Strategien ist die umfassende Begegnung der Bedrohun- gen und eine optimale Ausnutzung der Möglichkeiten. Dies kann in einem Krankenhaus nur durch die Symbiose von medizinischem und wirtschaftlichem Sachverstand erreicht werden.¹

Für das medizinische Führungspersonal resultiert die Notwendigkeit, sich mit den Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Managements und den Instrumen- ten der strategischen Unternehmensführung auseinanderzusetzen.² So muss z.B. ein leitender Arzt in der Lage sein, Kundenbedürfnisse zu verstehen und daraus Leistungen mit entsprechendem Nutzen für den Kunden und damit Wettbewerbsvorteile zu entwickeln. Er sollte seine Mitarbeiter in den richtigen Situationen mit einbeziehen und die Fähigkeit besitzen, die Potenziale und den strategischen Aktionsradius seiner Abteilung und des ganzen Krankenhauses zu erkennen. Ferner muss er den Rechtsrahmen beurteilen können, in dem er sich bewegen kann. Außerdem wird ihm die Kompetenz abverlangt, die Strate- gie intern und extern professionell kommunizieren zu können.

Um diese zahlreichen neuen Aufgaben bewältigen zu können, muss er Kenntnisse und Fähigkeiten in mehreren Teilgebieten der strategischen Unternehmensführung erwerben. Dazu zählen Methoden und Konzepte der Strategieentwicklung, strategische Umwelt- und Unternehmensanalysen, strategische Entscheidungsfindung ebenso wie strategisches Controlling.

[...]

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¹ Vgl. Haeske-Seeberg, Heidemarie: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Strategien, Analysen, Konzepte; Kohlhammer, Stuttgart 2001, S. 16.

² Die Begriffe der medizinischen Führungskraft, Arzt und Mediziner werden in dieser Arbeit syn- onym verwendet. Auf eine geschlechterspezifische Differenzierung der Begriffe wird verzichtet.

³ Vgl. Wagner, Thomas: Gesundheitsreform und ärztliches Berufsbild, in: Hellmann, Wolfgang (Hrsg.): Der Arzt mit Managementkompetenz; Kohlhammer, Stuttgart 1999, S. 3.

¹ Vgl. Neubauer, Günther/Ujlaky, Raphael: Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft, Institut für Gesundheitsökonomik, München 2001, S. 7.

² Vgl. Haeske-Seeberg, Heidemarie: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Strategien, Analysen, Konzepte; Kohlhammer, Stuttgart 2001, S. 5.

¹ Vgl. Haeske-Seeberg, Heidemarie: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Strategien, Analysen, Konzepte; Kohlhammer, Stuttgart 2001, S. 9.

² Vgl. Wagner, Thomas: Gesundheitsreform und ärztliches Berufsbild, in: Hellmann, Wolfgang (Hrsg.): Der Arzt mit Managementkompetenz; Kohlhammer, Stuttgart 1999, S.9.

³ Die Begriffe Krankenhaus bzw. Gesundheitseinrichtung und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Ausnahmen von dieser Regel werden gekennzeichnet.

⁴ Vgl. Huck-Schade, Johanna Maria: Soft Skills auf der Spur, Beltz, Weinheim 2003, S. 11.

⁵ Vgl. Beyer-Rehfeld, Angelika: Wir kommunizieren immer, in: krankenhaus umschau 4/2004, S. 278 ff.

⁶ Vgl. Braun, Günther E.: Mehr Kompetenzen für Leitende, in: Deutsches Ärzteblatt, Heft 36, 1996, S. 2269.

¹ Vgl. Dieckmann, Michael: Neue Anforderungen an Leitende Ärztinnen und Ärzte, in: Hellmann, Wolfgang (Hrsg.): Der Arzt mit Managementkompetenz; Kohlhammer, Stuttgart 1999, S.5.

¹ Vgl. Dieckmann, Michael: Neue Anforderungen an Leitende Ärztinnen und Ärzte, in: Hellmann, Wolfgang (Hrsg.): Der Arzt mit Managementkompetenz; Kohlhammer, Stuttgart 1999, S. 10.

² Frühauf, Gerrit: Wie wird der Arzt auch Manager? In: krankenhaus umschau, 2/2004, S. 146 f.

³ Vgl. Dieckmann, Michael: a.a.O., S. 10.

¹ Schwing, Claus: „Die wollen sich nicht verändern“, in: krankenhaus umschau, 6/2004, S. 528.

¹ Vgl. Greiling, Michael/Jücker, Carolin: Strategisches Management im Krankenhaus - Methoden und Techniken zur Umsetzung in der Praxis, Kohlhammer, Stuttgart 2003, S. 15.

² Strehlauh-Schwoll, Holger: Ärzte im Top-Management - Der hauptamtliche Ärztliche Direktor wird zum Normalfall, in: krankenhaus umschau, 6/2004, S. 517-520.