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Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens

Hausarbeit 2018 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Hausarbeit
1.3 Gliederung der Hausarbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Flexibilisierung der Arbeitsgestaltung
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Herausforderungen von flexiblen Arbeitsformen
2.2 Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Das Ãnderungsgesetz nach Lewin
2.2.3 Integratives Change Management nach Vahs

3 MethodischerTeil
3.1 MalJnahmenbündel zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
3.1.1 GroBraumbüro mit offenen Arbeitsplãtzen
3.1.2 Flexible Arbeitszeiten
3.1.3 Desk-und Job-Sharing
3.1.4 Digitale Kommunikationsinstrumente
3.1.5 Interdisziplináre Arbeitsgruppen
3.2 Zusammenwirken der einzelnen MaBnahmen
3.2.1 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene
3.2.2 Bewâltigung der Herausforderungen

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmuhlen."1 Dieses chinesische Sprichwort beschreibt den notwendigen und immer wiederkehrenden Handlungsdruck von Organisationen in Zeiten derVeranderung. Denn Organisationen sind stetigen Veranderungen ausgesetzt.2 So werden diese alien voran von einem steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck, disruptiven Marktteilnehmern sowie der omniprasenten Digitalisierung maftgeblich beeinflusst. Diese Faktoren zwingen Unternehmen dazu, sich stetig den Marktgegebenheiten anzupassen, Neupositionierungen vorzunehmen und sich sowie die internen Arbeitsablaufe laufend zu optimieren, um dem Wandel proaktiv entgegen zu wirken.3

Neben den klassischen Strategien zur Anpassung an Markt und Wettbewerb, gilt es umso mehr die eigenen Arbeitsablaufe und Mitarbeiter am Wandel zu partizipieren. Eine Form der Reaktion auf die schnelllebigen Marktbedingungen, ist das Angebot von flexibleren Arbeitsmodellen. Diese Flexibilisierung ermoglicht dem Arbeitgeber, passgenau auf die sich abzeichnenden Veranderungen zu reagieren. Gleichzeitig wird dem Arbeitnehmer der oft zitierte Ausgleich zwischen Beruf und Privatleben, der sogenannten Work-Life-Balance, ermoglicht.4 Letztendlich dient das Angebot des flexibleren Arbeitens dazu, dass Unternehmen die Wunsche und Bedurfnisse ihrer Belegschaft berucksichtigen. Gleichzeitig konnen hierbei die jeweiligen Betriebsprozesse nachhaltig optimiert werden.

Die Etablierung einer solchen Flexibilisierung geschieht jedoch nicht von heute auf morgen und muss langfristig von Organisationen vorbereitet werden. Neben derVielzahl an Chancen und Vorteilen, birgt eine solche Implementierung auch gleichzeitig Risiken und Herausforderungen, die im Vorfeld gut durchdacht werden mussen. Die korrekte Anwendung von Change Management bildet dabei einen der wichtigsten Bausteine fur den Anstoft eines langfristigen und erfolgreichen Veranderungsprozesses und ermoglicht gleichzeitig die Implementierung von flexiblen Arbeitsweisen.5

Neue flexible Arbeitsformen, wie beispielsweise Home-Office, Gleitzeitlosungen oder Messenger-Programme, konnen in den Arbeitsalltag implementiert werden, jedoch berucksichtigen viele Organisationen den so wichtigen Change-Prozess bei grofteren Veranderungen nicht. Daher ist eine ganzheitliche und nachhaltige strategische Planung, unter Berucksichtigung der Bedurfnisse und Erwartungen sowie den psychologischen und emotionalen Komponenten der jeweiligen Mitarbeiter im Vorfeld, unabdingbar.6

Urn diese komplexen prozessualen Anderungen zu forcieren, bedarf es neben der reinen Anderung derOrganisationsstrukturen, vorallem ,,eine Verhaltensanderung derim Buro arbeitenden Menschen."7 Nach Vahs und Weiand hat Change Management dabei das Ziel, Unternehmen dahingehend zu entwickeln, dass entsprechende Effizienz und Effektivitatsgewinne innerhalb aller Unternehmensbereiche generiert werden konnen.

„Changemanagement ermoglicht und beschleunigt den Wandel der Arbeitswelten, erkennt Hindernisse und Blockaden und beseitigt sie, fordert den einzelnen Menschen gegenuber Veranderungen heraus, initiiert eine offene Kommunikationskultur, fordert den Dialog und schafft Authentizitat mit veranderten Werten in der modernen Buroarbeit."8 So konnen Veranderungsangste der Mitarbeiter beispielsweise mit Hilfe einer transparenten und offenen Kommunikation, der Darstellung von moglichen Handlungsoptionen und einer direkten Auseinandersetzung, abgebautwerden.

Hervorzuheben ist, dass auch in Zukunft eine weitere Flexibilisierung der Arbeitswelt von Noten sein wird, da sich aufgrund des sektoralen Wandels, weiteren technischen Innovationen und einem immer intensiveren Wettbewerb, ein hoher Veranderungsdruck vorherrschen wird.9 Dabei stehen nicht nur die Organisation selbst, sondern auch die jeweiligen Fuhrungskrafte, Mitarbeiter und Externe wie beispielsweise die eigenen Kunden, Investoren oder Kooperationspartner vor graven Herausforderungen. Eine Vielzahl von Organisationen verstehen den Wandel selbst nicht als einen wichtigen Organisationspunkt. Fehlende Ressourcen, Kompetenzen und Qualifikationen fuhren dazu, dass diese komplexen Herausforderungen nicht angemessen gehandhabt werden. Folglich gilt es, die Moglichkeiten und Chancen des Change Managements vollumfanglich auszuschopfen und geeignete Maftnahmen zu identifizieren, urn die Veranderungen bestmoglich zu bedienen.

1.2 Zielsetzung der Hausarbeit

Zielsetzung dieser Hausarbeit ist es, ein relevantes Portfolio an Change Management- Maftnahmen herauszuarbeiten, auf dessen Basis die Flexibilisierung des Arbeitens langfristig unterstutzt werden kann. Dabei werden die Ablaufe der einzelnen Maftnahmen auf Basis wissenschaftlicher Ausarbeitungen und Analysen ausgearbeitet und begrundet dargelegt. Fernerwird skizziert, welche Herausforderungen sich aufgrund der organisatorischen Veranderungen ergeben und welche geeigneten Change Management-Maftnahmen zu treffen sind, um gezielt darauf zu reagieren. Zusatzlich steht insbesondere die Betrachtung der Herausforderungen auf psychologisch- emotionaler Ebene im Vordergrund dieser Hausarbeit.

1.3 GliederungderHausarbeit

Das zweite Kapitel thematisiert die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen. Dabei werden die Begriffe „Flexibles Arbeiten" und „Change Management" definiert, voneinander abgegrenzt und anhand von theoretischen Modellen und Konzepten tiefergehend spezifiziert. Daran gekoppelt, werden die Formen von flexiblen Arbeitsmethoden eruiert und die damit einhergehenden Herausforderungen betrachtet. Ferner wird anhand dem wissenschaftlichen Modell nach Kurt Lewin eruiert, welche Ebenen innerhalb eines psychologischen Veranderungsprozesses durchlaufen werden. Darauf basierend wird im darauffolgenden Unterkapitel das integrative Phasenmodell nach Vahs vorgestellt.

Das dritte Kapitel, der methodische Teil, erortert das Bundel an Change Management- Maftnahmen, das die Flexibilisierung von Arbeitsweisen unterstutzt. Dabei wird auf das bereits im zweiten Kapitel vorgestellte Phasenmodell naher eingegangen und anhand geeigneter Methoden umgesetzt. Daruber hinaus wird das Zusammenwirken der beschrieben Maftnahmen und die jeweiligen Herausforderungen auf der psychologisch- emotionalen Ebene beschrieben.

Das vierte Kapitel fokussiert sich auf die kritische Reflexion der vorgestellten Maftnahmen. Zudem werden die sich daraus ergebenden Herausforderungen naher betrachtet und kritisch hinterfragt. Im letzten Kapitel der Hausarbeit werden die pragnantesten Erkenntnisse und identifizierten Handlungsempfehlungen kurz zusammengefasst und ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

2 Theoretischer Teil

2.1 Flexibilisierung derArbeitsgestaltung

Hervorgerufen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, kann die Arbeitsgestaltung, Arbeitsmittel und Arbeitsprozesse auf vielfaltige Weise flexibilisiert werden. Die vorliegende Hausarbeit grenzt daher den Betrachtungsspielraum ein und fokussiert sich ausschlieftlich auf die interne Flexibilisierung von Organisationen. In den nachfolgenden Kapiteln wird der Begriff interne „Flexibilisierung der Arbeitsgestaltung" detailliert beschrieben. Abschlieftend wird auf die Herausforderungen, die beim Einsatz von flexiblen Arbeitsformen hervorgerufen werden konnen, eingegangen.

2.1.1 Begriffsdefinition

Aus wissenschaftlicher Perspektive, lasst sich der Begriff ..Flexibilisierung der Arbeit" in eine zeitliche, ortliche Oder organisatorische Flexibilisierung unterteilen.10 Ferner wird Arbeitsflexibilisierung als eine „Aufweichung und Verschiebung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben"11 bezeichnet. Gleichzeitig lasst sich der Begriff „Flexibilisierung“ auch mit dem Begriff ..Entgrenzung" gleichsetzen. Zunachst gilt es jedoch, die Begriffe Arbeit und Flexibilisierung zu eruieren und voneinander abzugrenzen.

Im wissenschaftlichen Kontext wird Arbeit als ..Produktions- und Reproduktionsfahigkeit von Gesellschaften"12 definiert. So dient die Schaffung von Arbeit und die Erwerbstatigkeit an sich, als zentrales Fundament fur die soziale Integritat und soziokulturelle Teilnahme an der Gesellschaft. Zudem schafft Arbeit eine ..fundamental Bedeutung fur die Konstituierung sozialer Identitat."13 Eine allgemeingultige Definition des Begriffs „Flexibilitat“ hingegen, bezugnehmend auf Organisationen im wirtschaftlichen Kontext, lasst sich in derLiteraturnichtfinden. Die Fachliteraturversucht Flexibility als „ein Mate fur die Anpassungsmoglichkeit an geanderte Bedingungen"14 zu beschreiben. Ein weiterer Ansatz zur Konkretisierung des Begriffs liefert die Organisation furwirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Die OECD beschreibt konkrete Maftnahmen, die charakteristisch fur ein flexibles Unternehmen sind. Diese Maftnahmen werden dem Anspruch an eine Definition am weitesten gerecht.

Hierbei wird der Begriff „Flexibilitat“ im unternehmerischen Kontext in vier Kategorien eingeteilt: interne Flexibilitat (Arbeitsorganisation), externe Flexibilitat (Absatzmarkt), numerische (Personalstruktur) und funktionale Flexibilitat (Qualifikation und Weiterbildung) unterteilt.15 Wie bereits eingangs erwahnt, wird nachfolgend auf die Unterteilung der internen Flexibilisierung von Organisationen eingegangen.

Unter der zeitlichen Entgrenzung werden die diversen Moglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitinstrumente verstanden, mit deren Hilfe eine zeitliche Flexibilisierung der Arbeitsleistung erfolgen kann. Klassische Beispiele hierfur sind das Jahreszeitkonto, das die Saldierung von Differenzen zwischen der erbrachten und vereinbarten Arbeitszeit ermoglicht und auf dem das jeweilige zeitliche Guthaben flexibel angespart und abgerufen werden kann16 oder die Gleitzeit, bei der die Arbeitszeit flexibel eingeteilt werden kann, jeweils in Abhangigkeit zu den eigenen Bedurfnissen.17 Weitere Beispiele sind dieTeilzeit, bei dersich die Arbeitszeit im Vergleich zu einerVollarbeitszeit reduziert oder auch die Vertrauensarbeitszeit, bei der der Arbeitgeber auf eine klassische Erfassung der Arbeitszeit verzichtet.18 Der Arbeitgeber vertraut dabei darauf, dass der Arbeitnehmer die zu erwartenden Arbeitsleistungen erbringt.19

Die Komponente der ortlichen Entgrenzung beschreibt die Moglichkeit, dass die Durchfuhrung von Arbeit auch ortsunabhangig erfolgen kann. So wird durch die ortliche Entgrenzung forciert, dass das mobile Arbeiten, von Zuhause oder beispielsweise in sogenannten Co-Working Spaces ermoglicht wird. Im Zuge der immer schneller voranschreitenden Digitalisierung, ermoglichen digitale Kommunikationsinstrumente, gepaart mit einer flachendeckenden Internetausstattung, eine ortsunabhangige Zusammenarbeit an Dokumenten, Produkten und Dienstleistungen.20 Eng damit verbunden ist aufterdem die organisatorische Flexibilisierung der Arbeit. Durch diese Form der Entgrenzung wird eine flexiblere Ausgestaltung der Zusammenarbeit ermoglicht. So konnen interdisziplinare Teams gebildet, Projektarbeit flexibel ausgestaltet oder die Arbeit in Ganze dezentralisiert werden.21 Abschlieftend ist hervorzuheben, dass die Aufgaben weitestgehend aufgrund der zeitlichen und ortlichen Flexibilitat durchgefuhrt werden konnen, jedoch in einem hohen Mate von digitalen Kommunikationsinstrumenten abhangig sind. Ohne dessen Einsatz ware die Flexibilisierung der Arbeit, in derfuruns bekannten Form, nicht denkbar.22

2.1.2 Herausforderungen von flexiblen Arbeitsformen

Die Flexibilisierung der Arbeit bewirkt einen Wandel innerhalb der traditionellen und etablierten Arbeitsformen von Organisationen.23 Dabei ist der Wandel zu flexibleren Arbeitsweisen ein langfristiger und abteilungsubergreifender Prozess, der die Grundformen eines Unternehmens an sich nicht neu definiert und vermutlich nie abgeschlossen sein wird. Zielsetzung einer jeder Organisation sollte es daher sein, mittels einem systematischen und geplanten Vorhaben, einen neuen Zustand zu bewirken, der gleichzeitig eine schnellere, zukunftsweisendere und letztendlich effizientere und effektivere Arbeitsform ermoglicht und somit den langfristigen Erfolg der Organisation sichert.24 Es wird davon ausgegangen, dass es sich bei der Flexibilisierung der Arbeitsformen urn einen evolutionaren Wandel der ersten Ordnung handelt.25 In Konsequenz bedeutet dies, dass der Veranderungsprozess Auswirkungen auf alien Ebenen einer Organisation, Mitarbeiter und Fuhrungskrafte hat und diese daher an die Veranderung herangefuhrt werden mussen.

Fur die eigenen Mitarbeiter bewirkt die Flexibilisierung der Arbeitsformen zunachst das Loslassen von bekannten und erlernten Arbeitsformen und gleichzeitig das Akzeptieren und Erlernen von neuen Formen der Arbeit. Daher ist es im Vorfeld wichtig, diese Veranderungsprozesse auf sachlicher Ebene ganzheitlich zu betrachten.26 Auf der sachlichen Ebene bedeutet dies, dass Mitarbeiter zukunftig auf die organisatorische Flexibilisierung und Veranderung von Arbeitsformen reagieren mussen. So konnen raumliche und organisatorische Veranderungen dazu fuhren, dass Mitarbeiter Kompetenzen und Qualifikationen aufbauen mussen, urn der Flexibilisierung entsprechend gerecht werden zu konnen.27 Ferner ist zu erwahnen, dass es eine Vielzahl an Mitarbeitern geben wird, die mit der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeitsformen uberfordert sein werden.28 Hier gilt es, die Warnsignale entsprechend aufzunehmen und rechtzeitig Maftnahmen zu initiieren, urn diesen Herausforderungen zielgerichtet entgegenzuwirken.29

Urn flexibleres Arbeiten zu forcieren, mussen Organisationen diese Veranderung systematisch und geplant vorantreiben.

Aus sachlicher Perspektive muss daher ein geeigneter Handlungsplan entworfen werden, der alle wesentlichen Maftnahmen konsolidiert und fur alle Teilnehmer nachvollziehbar gestaltet ist. Auch fur Organisationen kann der Einsatz von flexibleren Arbeitsformen zu einer Herausforderung werden. Dabei ist das groftte Risiko, dass Unternehmen ihre Glaubwurdigkeit und die Akzeptanz der Mitarbeiter verlieren, sobald die Arbeitsformen zu stark fur eigene Interessen genutzt und die jeweiligen Bedurfnisse der eigenen Mitarbeiter ignoriert werden.30 Daruber hinaus kann durch einen weniger standardisierten Einsatz von flexiblen Arbeitsformen ein Effizienzverlust hervorgerufen werden, da zusatzliche Sonderregelungen oder Kontrollaufgaben notwendig werden. Gleichzeitig mussen flexible Arbeitsformen auch entsprechend verwaltet und kontrolliert werden, was wiederum einen Aufwand fur Organisationen bedeutet.31 Zudem bedeutet der Einsatz von flexiblen Arbeitsformen auch eine besondere Herausforderung fur die Fuhrungsebene von Organisationen. Innerhalb von Veranderungsprozessen, sollen Fuhrungskrafte vor allem Vorreiter, Promotoren und Unterstutzer des Wandels sein. Denn letztendlich mussen die operativen Tatigkeiten der Mitarbeiter ebenfalls von Fuhrungskraften vorangebracht, getragen und verwaltet werden.32 Auf der obersten Management-Ebene dienen Fuhrungskrafte als Visionare und mussen die Flexibilisierung der eigenen Arbeitsformen ihren Mitarbeitern vorleben.33

Aufterdem verantwortet die Fuhrungsriege die Akzeptanz hinsichtlich der Nutzungsquote von flexiblen Arbeitsformen der Mitarbeiter. Wenn es den Fuhrungskraften nicht gelingt, diese Form der Arbeit vorzuleben und in der Organisation zu verankern, so droht das Konstrukt in Ganze zu scheitern oder resultiert zu einer fehlenden Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter.34 Ein weiteres potenzielles Risiko ist dabei, wenn Fuhrungskrafte es versaumen, den jeweiligen Nutzen der Arbeitsform, Rahmenbedingungen zur Anwendung der Arbeitsformen zu kommunizieren oder die Einhaltung der Regelungen nicht uberprufen.35 In Anbetracht der potenziellen Menge an hervorgerufenen Herausforderungen, resultierend aus dem Veranderungsprozess auf Basis der Flexibilisierung der Arbeitsform, besteht ein hohes Risiko, dass das Vorhaben in Ganze zu scheitern droht. Die identifizierten Herausforderungen und Risiken lassen sich jedoch mit einem zielgerichteten Change Management minimieren. Aus diesem Grund wird nachfolgend der Begriff Change Management wissenschaftlich erortert und beschrieben.

[...]


1 Aphorismen (2018)

2 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 1

3 Vgl. Czichos (2014), S. 30

4 Vgl. Wolff von der Stahl/Achtenhagen/Kurz (2013), S. 2

5 Vgl. Boch/Konkol (2013), S. 7

6 Vgl. Eichhorst/Tobsch (2014), S. 7

7 Boch/Konkol (2013), S. 7

8 Boch/Konkol (2013), S. 7

9 Vgl. Eichhorst/Tobsch (2014), S. 6

10 Vgl. Meissner et al. (2016)

11 Eichhorst/Tobsch (2014), S. 7

12 Widuckel et al. (2015), S. 30

13 Widuckel et al. (2015), S. 30

14 Putz (2017), S. 125

15 Vgl. Frieling et al. (2000), S. 77

16 Vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer (2008), S. 87

17 Vgl. Widuckel et al. (2015), S. 490

18 Vgl. Janke/Stamov-RoRnagel/Scheibe (2014), S. 97

19 Vgl. Haipeteretal. (2002), S. 360

20 Vgl. Wieland/Scherrer (2013), S. 17

21 Vgl. Franken (2016), S. 135

22 Vgl. Meissner/Gentile/Sprenger (2014), S. 38

23 Vgl. Hofmann et al. (2015), S. 13

24 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 5

25 Vgl. Burke (2017), S. 89

26 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 14

27 Vgl. Heyse et al. (2018), S. 13

28 Vgl. Weichbrodt et al. (2014), S. 14

29 Vgl. Winiger (2011), S. 17

30 Vgl. Bullinger/Wamecke/Westkampfer (2003), S. 155

31 Vgl. Winiger (2011), S. 19

32 Vgl. Hofmann et al. (2015), S. 15

33 Vgl. VonAu (2016), S. 15

34 Vgl. Kriegler (2015), S. 212

35 Vgl. Winiger (2011), S. 23

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