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Betriebliche Gesundheitsförderung unter besonderer Berücksichtigung des Kohärenzkonzeptes von Antonovsky

Bachelorarbeit 2018 79 Seiten

Gesundheitswissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen betrieblicher Gesundheitsförderung
2.1 Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung, 1986
2.2 Sozialwissenschaftliche Grundlagen betrieblicher Gesundheitspolitik

3 Drei Säulen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.1 Arbeits- und Gesundheitsschutz
3.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement
3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung

4 Gesundheitsentstehung: Salutogenese-Modell von Antonovsky
4.1 Kohärenzgefühl als eine von den Lebenserfahrungen abhängige Variable
4.2 Drei Komponenten des SOC
4.3 SOC-relevante Aspekte der Arbeit
4.4 Rolle des Kohärenzgefühls bei der Stressbewältigung
4.5 SOC-Fragebogen als Messinstrument für das Konzept
4.6 Quintessenz des SOC-Konzeptes

5 Belastungs-Beanspruchungs-Modell

6 Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell nach Rimann und Udris
6.1 Merkmale und Wirkungsweisen gesundheitsfördernder externer und interner Ressourcen
6.1.1 Wichtige externe Ressourcen
6.1.2 Wichtige interne Ressourcen
6.2 Instrumente zum Ermitteln vorhandener organisationaler, sozialer und personaler Ressourcen

7 Deskriptive Studienanalyse
7.1 Deskriptive Studienanalyse zur Klärung der Wirkung des SOC auf die Gesundheit
7.2 Deskriptive Studienanalyse über den Einfluss spezifischer Ressourcen auf das Kohärenzgefühl

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Beschäftigungsfähigkeit

Abbildung 2: Reziproke Wechselwirkungen zwischen Sozialkapital, Humankapital und Kooperation

Abbildung 3: Fünf Schritte zur Wiedereingliederung

Abbildung 4: Problemstellungen

Abbildung 5: Handlungsoptionen für verhaltens- und verhältnisorientierte Gesundheits-förderung und Prävention

Abbildung 6: Lernzyklus – orientiert am PDCA-Zyklus

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung des Models der Salutogenese

Abbildung 8: Zusammenhang von Kohärenzgefühl und Stressverarbeitung nach Anto-novsky, modifiziert von Franke

Abbildung 9: Modell der Beanspruchungskopplung

Abbildung 10: Vereinfachtes Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Arbeitssituation mit förderlicher Wirkung auf Kohärenzgefühl

Tabelle 2: Arbeitsplatzrelevante externe und interne gesundheitsförderliche Ressourcen

Tabelle 3: Überblick über theoretisch relevante Gesundheitsindikatoren

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Unternehmen stehen unter einem ständigen Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck. Daher sind die zur Verfügung stehenden Leistungspotenziale und Ressourcen der Beschäftigten mitentscheidend für ein erfolgreiches Bestehen der Unternehmen auf dem immer globaler werdenden Markt (vgl. Badura et al. 2016: V). Schon heute sind manche Branchen in Deutschland jedoch durch einen Mangel an Fachkräften gekennzeichnet. Der demografische Wandel verstärkt diese Tendenz zunehmend (vgl. Grünheid; Sulak 2016: 6 ff., 20 ff.; Tempel, Ilmarinen 2015: 27 f.). Mittlerweile sehen sechs von zehn Unternehmen im Fachkräftemangel eine Gefahr für ihre Geschäftsentwicklung. Insgesamt wird der Beschäftigungsaufbau in seiner Umsetzung immer deutlicher durch den Fachkräftemangel erschwert. Dieser ist für die Unternehmen das mit Abstand größte Hemmnis: 2010 nannten ihn nur 16 Prozent der Unternehmen als Geschäftsrisiko – inzwischen sind es 60 Prozent. Die Personalengpässe zeigen sich auch in steigenden Sorgen der Unternehmen aller Branchen über die Arbeitskosten (vgl. DIHK 2018).

Um leistungsfähige Mitarbeiter langfristig zu behalten, entscheiden sich viele Unternehmen bei der Gesundheitserhaltung und -förderung ihrer Mitarbeiter mitzuwirken. Da eine gute Gesundheit eine wichtige Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit ist, sind Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und -erhaltung als Instrumente zur Sicherung der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern anzusehen (vgl. Rump et al. 2016: 95). Das „Magische Dreieck der Beschäftigungsfähigkeit“ verdeutlicht die Gratwanderung zwischen der Eigenverantwortung der Beschäftigten und der Unternehmensverantwortung für die Beschäftigungsfähigkeit (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Beschäftigungsfähigkeit

(Quelle: Rump et al. 2016: 96).

Einerseits ist es für die Betriebe notwendig, Strategien für das betriebliche Gesundheitsmanagement sowie zur Motivation und Qualifizierung von Mitarbeitern zu entwickeln. Andererseits ist jedes Individuum gefordert, an seiner persönlichen Gesundheit und Gesunderhaltung sowie an individuellen Kompetenzen und Motivation zu arbeiten (vgl. Rump et al. 2016: 96).

Da durch den Strukturwandel der Wirtschaft gefährliche Arbeitsplätze wegrationalisiert wurden und die Arbeitsschutzmaßnahmen ein hohes Niveau erreicht haben, geht die Zahl der Arbeitsunfälle kontinuierlich zurück. Die Zahl der psychischen Erkrankungen, die auf Stress zurückzuführen sind, jedoch steigt (vgl. Eichhorst et al. 2016: 16; ILO 2003: 8; Latocha 2015: 13; Ricker, Hauser 2016: 107; Struhs-Wehr 2017: 4; Ulich, Wülser 2018: 7). Laut der Techniker Krankenkasse (TK) fühlen sich sechs von zehn Menschen in Deutschland gestresst (vgl. TK 2016). Nach Hochrechnungen der WHO werden im Jahr 2030 die Hälfte der Erkrankungen psychiatrischen Erkrankungen sein (Depressionen, Schizophrenie, bipolare Störungen) (vgl. Latocha 2015: 13). Im Jahr 2017 war, laut jährlichen Gesundheitsberichten der TK, die Erkrankungsdauer bei psychischen Erkrankungen und den Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems am längsten (vgl. TK 2018). Diese Tendenz ist auch aus dem Fehlzeiten-Report 2016 ersichtlich (vgl. Badura et al. 2016: 465 f.; s. Ahg. 1). Der psychogene Anteil an somatischen Erkrankungen wie Muskel-Skeletterkrankungen, Atemwegserkrankungen (z. B. grippale Infekte), koronaren Herzerkrankungen und bösartigen Neubildungen gilt heute als gesichert. Ebenso bestehen Wechselbeziehungen zwischen arbeitsbezogenem Stress und physiologischen und immunologischen Prozessen (vgl. Struhs-Wehr 2017: 5; Ulich, Wülser 2018: 8 f.). Der Anteil arbeitsbedingter Erkrankungen an der Gesamtmenge wird auf ca. 30 % geschätzt (vgl. Ulich, Wülser 2018: 5 ff.). Aus einer Studie von Baasa an 12.397 Beschäftigten der Firma Dow Chemical geht hervor, dass dem Unternehmen, bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit, medizinische Behandlung sowie Fehlzeiten von Mitarbeitern, hohe Kosten entstehen. In dieser Studie sind vor allem Depressionen für die hohen Kosten ursächlich (vgl. Baase 2007: 45 ff.; zit. n. Badura 2010: 3 f.; s. Ahg. 2).

Dennoch werden Menschen, die unter ähnlichen Bedingungen leben und arbeiten, nicht gleichermaßen krank. Der Frage, welche Faktoren bei der Entstehung und dem Erhalt einer guten Gesundheit eine Rolle spielen bzw. unter welchen Umständen Menschen gesund werden und bleiben, ist der israelische Medizinsoziologe und Stressforscher Aron Antonovsky nachgegangen. Mit seinem Salutogenese-Modell bietet er eine zu der Pathogenese komplementäre Sichtweise auf Gesundheit und Krankheit. Zentraler Aspekt dieses Modells ist ein starkes Kohärenzgefühl, das den Menschen ermöglicht trotz zahlloser Stressoren, von denen wir fortlaufend bedrängt werden, gesund zu bleiben. Es stellt einen Ansatz für die betriebliche Gesundheitsförderung dar, da es in einer ressourcenorientierten Sichtweise Ansatzpunkte der Förderung, Erhaltung oder Wiederherstellung von Gesundheit beinhaltet und dabei an positive Möglichkeiten, Fähigkeiten und Motivationen von Beschäftigten anknüpft.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, literaturbasiertes Wissen über formale Rahmenbedingungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu erlangen, die Möglichkeiten zur Stärkung des Kohärenzgefühls und somit der Gesundheit in Betrieben zu erfahren sowie Kenntnisse über Zusammenhänge zwischen der Arbeitsgestaltung, dem sozialen Arbeitsklima und der Gesundheit der Mitarbeiter zu gewinnen.

In dieser Arbeit werden folgende Fragen untersucht:

1. Wie beeinflusst das Kohärenzgefühl den Gesundheitsstatus?
2. Wie beeinflussen organisationale, soziale und personale Ressourcen das Kohärenzgefühl?

1.2 Aufbau der Arbeit

In der Einleitung werden die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt geschildert, die die betriebliche Gesundheitsförderung als notwendige Maßnahme von Unternehmen begründet, sowie das Ziel der Arbeit und die Fragestellungen dargelegt. Im zweiten Kapitel wird erstens die „Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung“ der WHO als ein politisch-normativer Impuls an die Politik und Gesellschaft zur Schaffung gesundheitsförderlicher Settings präsentiert; zweitens wird die Grundlage des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus Sicht der Sozialwissenschaft, mit der Auslegung des menschlichen Wesens als nicht ausschließlich rational handelnd und egoistisch, sondern als in erster Linie auf die Maximierung des kollektiven Nutzens ausgerichtet dargestellt. Im dritten Kapitel werden die Grundsätze sowie die formalen Rahmenbedingungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements präsentiert. Im vierten Kapitel wird das Salutogenese-Modell von Aaron Antonovsky ausführlich dargelegt. Die vielfältigen Belastungsarten bei der Arbeit sowie das Zusammenspiel zwischen Belastungen und Beanspruchung wird in Kapitel fünf vorgestellt. Im sechsten Kapitel wird das Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell von Rimann und Udris beschrieben. Dieses erklärt die Wirkung von organisationalen, sozialen und personalen Ressourcen auf die Arbeitsbelastungen bzw. deren Folgen, wobei das Kohärenzgefühl als personale Ressource eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen spielt. Im siebten Kapitel wird die Wirkung des Kohärenzgefühls auf die Gesundheit auf der Basis diverser Studien analysiert. Darauffolgend wird eine deskriptive Analyse von Studien über den Einfluss spezifischer Ressourcen wie das Vorgesetztenverhalten, der Verantwortungsbereich bei der Arbeit oder das Alter der Beschäftigten auf das Kohärenzgefühl vorgenommen. Abschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und Schlussfolgerung hinsichtlich der verhaltens- und verhältnisorientierten betrieblichen Gesundheitsförderung gezogen.

2 Theoretische Grundlagen betrieblicher Gesundheitsförderung

2.1 Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung, 1986

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat im Jahr 1946 die Gesundheit als ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur des Fehlens von Krankheit oder Gebrechen definiert. Mit dieser Definition löste sie den Begriff der Gesundheit aus einer rein biomedizinischen Sichtweise und aus den engen Bezügen des professionellen Krankheitssystems (vgl. Verfassung der Weltgesundheitsorganisation 2014: 1 f.). Da ein Zustand eines völligen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens für die Mehrheit der Menschen nicht erreichbar ist, ist diese Definition jedoch in Kritik geraten und wurde 1986 erweitert. Dieses erweiterte Verständnis von Gesundheit bildet die Basis für den Gesundheitsförderungsansatz der WHO, der 1986 in der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung formuliert wurde. Demnach „[z]ielt die Gesundheitsförderung auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“ (WHO o. J.: 1). Nach der „Ottawa-Charta“ beinhaltet Gesundheitsförderung „[w]eit mehr als medizinische und soziale Versorgung“ (WHO o. J.: 3). Damit Menschen ihr größtmögliches Gesundheitspotenzial entfalten können, sind also die Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik sowie die Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten, in denen „[M]enschen auf die Faktoren, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch Einfluss nehmen können“, erforderlich (WHO o. J.: 2).

2.2 Sozialwissenschaftliche Grundlagen betrieblicher Gesundheitspolitik

Entgegen der These von Naturwissenschaftlern und Ökonomen, dass die Menschen als rational handelnde Egoisten, die stets auf die Maximierung ihres individuellen Nutzens gerichtet agieren, vertreten Sozialwissenschaftler die These, dass Menschen in erster Linie soziale Wesen sind, deren Denken, Fühlen und Handeln nicht durch ihre Gene bestimmt wird, sondern durch Kultur und Sozialisation. Für die Gesellschaft bedeutet das, dass die Unternehmen nicht nur als Geldmaschinen zu begreifen sind, sondern vor allem als Produktionsgemeinschaften, die auf die gelingende Kooperation ihrer Mitglieder angewiesen sind. Demnach entstehen Produktionsgemeinschaften durch gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln, die zudem von den Führungskräften beispielhaft vorgelebt werden müssen (vgl. Badura 2010: 64). Führungsverhalten, Entstehung von Gemeinsinn und Solidarität, Erzeugung von Wissen und hohe Motivation sind maßgeblich durch Unternehmenskultur geprägt (vgl. Badura 2010: 66).

Aus der sozialwissenschaftlichen Sicht sind die hervorstehenden Merkmale von Menschen ihr Bedürfnis und ihre Fähigkeit zur Kooperation. Bleibt dieses Bedürfnis unbefriedigt, schadet dies der seelischen Gesundheit und auf Dauer dem Organismus (vgl. de Waal 2006: 301; zit. n. Badura 2010: 63, 69.). Unternehmen sind immer selbstorganisierte Netzwerke und kooperative Systeme, die, um gesundheitsförderlich und leistungsfähig bleiben zu können, immerwährend gepflegt und gefördert werden müssen. Folge und zugleich Voraussetzung menschengerechter Kooperation sind die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Menschen. Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft wären ohne moralisches Bewusstsein, Gemeinsinn, Solidarität, Bildung, Wissen, spezielle kognitive und soziale Fertigkeiten sowie die zur ihrer Mobilisierung notwendige seelische und körperliche Gesundheit nicht möglich. Diese Eigenschaften machen das Humankapital aus. Bildung und Gesundheit sind die Voraussetzung hoher Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie hoher Qualität und Effizienz und somit zentrale Elemente des Humanvermögens einer Organisation (vgl. Badura 2010: 61). Merkmale der kooperativen Systeme und zugleich zentrale gesundheits- und leistungsfördernde Aspekte dieser Systeme sind ein vertrauensvoller Umgang der Mitglieder untereinander, die gegenseitige Wertschätzung, gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln sowie Transparenz und Beteiligung (vgl. Badura 2010: 61 f.). Die Pflege dieser Aspekte geschieht in zwischenmenschlichen Prozessen, die ihrerseits das Vorhandensein gemeinsamer (kollektiver) Überzeugungen, Werte und Regeln (Kultur) zur Verständigung und gegenseitigen Berechenbarkeit erfordern. Wird in diesen zwischenmenschlichen Prozessen ein gemeinsames Ziel verfolgt, beginnt die Kooperation. Das bedeutet, die Zielerreichung im Kollektiv hängt neben der eingesetzten Technik, dem Wissen und der Qualifikation der einzelnen Mitglieder insbesondere von der Qualität und dem Umfang ihrer Kooperation ab. Die sozialen Netzwerke (Qualität, Umfang und Reichweite zwischenmenschlicher Beziehungen), Kultur (Vorhandensein gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln) sowie Führung (Qualität zielorientierter Koordination) bilden das Sozialkapital von Organisationen. Das Sozialkapital beeinflusst das Humankapital, indem es das Lernen, die Gesundheit und die Produktivität fördert (s. Abb. 2).

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Abbildung 2: Reziproke Wechselwirkungen zwischen Sozialkapital, Humankapital und Kooperation (vgl. Badura 2010: 71)

Die „Gesundheit“ einer Organisation bemisst sich an der Höhe ihres Sozialkapitals: an der Qualität der horizontalen und vertikalen sozialen Beziehungen („soziale Netzwerke“, „Führung“) und am Vorrat gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln („Kultur“). Führung allein durch Anordnung und materielle Anreize birgt dagegen erhebliche Risiken für die Beschäftigten und die Unternehmen. Orientiert sich die Unternehmensbindung eines Mitarbeiters nur an der Höhe seines Einkommens, steigen das Risiko, hochqualifizierte Mitarbeiter an die besser bezahlende Konkurrenz zu verlieren, und der Druck, selbst immer höhere Gehälter aufwenden zu müssen. Zudem steigen die Kosten für Neueinstellungen und es entstehen zusätzliche Aufwendungen zum Erhalt der Kundenbindung durch erhöhte Kosten für Koordination und Kontrolle. Zusätzlich sind gesundheitliche Einbußen der Beschäftigten und die dadurch bedingten Kosten für Lohnfortzahlungen, Arbeitslosigkeit, Krankenversorgung und Frühverrentung zu erwarten. Um diesen Risiken entgegenzuwirken, wird den Unternehmen empfohlen, Mitverantwortung für ihre Mitarbeiter und die Gesellschaft zu übernehmen, indem sie als Produktionsgemeinschaften eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur etablieren, um eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur mit Wertschätzung immaterieller Anreize, sinnspendenden Arbeitsinhalten und Möglichkeiten das Gemeinschaftsbedürfnis der Mitarbeiter zu befriedigen und dadurch die Entfaltung und Mobilisierung ihrer Leistungspotenziale zu fördern, zu pflegen (vgl. Pfeffer 2006; zit. n. Badura 2010: 67 f.).

Die aus den Sozialwissenschaften stammende These der Mensch sei ein Beziehungswesen wird auch durch die moderne Biologie gestützt. Erkenntnisse aus der Neuroforschung bestätigen, dass das menschliche Gehirn nach gelingender Kooperation und sozialer Resonanz und dem dadurch erzeugten Wohlbefinden strebt. Die Erkenntnisse der modernen Neuroforschung unterstützen die sozialwissenschaftliche These, dass das soziale Vermögen einer Organisation das Humanvermögen fördert sowie einen wichtigen Beitrag zur Gesundheitsverbesserung und zum Unternehmenserfolg leistet (vgl. Walter 2010: 77 ff.).

3 Drei Säulen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Das ganzheitliche betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) beinhaltet den Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS), das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) sowie die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF).

3.1 Arbeits- und Gesundheitsschutz

Der Arbeitsschutz obliegt der Pflicht des Arbeitsgebers und des Arbeitnehmers. Arbeitgeber tragen die Hauptverantwortung für die Überprüfung, Umsetzung und Verbesserung aller erforderlichen Maßnahmen zum Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz. Die rechtlichen Grundlagen im Arbeitsschutz werden im Wesentlichen durch Gesetze und Verordnungen auf Bundesebene getroffen. Die wichtigsten Regelungen sind das Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit (Arbeitssicherheitsgesetz - ASiG), das Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz - ArbSchG), das Sozialgesetzbuch (SGB), das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) u. v. m. (vgl. Arbeitsschutz-PORTAL. d.: o. J.; Bamberg et al. 2011: 118 ff.). Mittels einer Gefährdungsbeurteilung mit daraus abgeleiteten Maßnahmen soll für einen ausreichenden Arbeitsschutz gesorgt werden (vgl. BAUA o. J.). Es soll sichergestellt werden, dass die Arbeit entsprechend den jüngsten wissenschaftlichen Erkenntnissen menschengerecht gestaltet und organisiert ist, sodass Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten vermieden werden können. Die Mitarbeiter sollen hinsichtlich der möglichen Gefahren und des richtigen Umgangs mit ihnen von den Verantwortlichen in regelmäßigen Abständen unterwiesen werden. Seit 2013 gibt der Gesetzgeber vor, dass neben dem physischen Wohlbefinden auch das psychische Wohlbefinden in die Beurteilung aufgenommen werden muss. Wie die Gefährdungsbeurteilung durchzuführen ist, ist im Gesetz nicht detailliert festgelegt. Somit sind für die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung verschiedene Vorgehensweisen möglich (vgl. Struhs-Wehr 2017: 177).

3.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement

Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist nur für Arbeitgeber verpflichtend. Im Neunten Buch des Sozialgesetzbuches (SGB IX) in § 167 ist festgelegt, dass ein Arbeitgeber alle Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten hat. Durch ein individuelles Eingliederungsprogramm, das an die Bedürfnisse bzw. Möglichkeiten des Betroffenen angepasst ist, wird ein schonender Wiedereinstieg in die Arbeitswelt gefördert (s. Abb. 3). Konkrete Maßnahmen zur betrieblichen Wiedereingliederung können sehr vielfältig sein. Sie reichen von der Teilnahme an einer medizinischen Reha-Maßnahme oder einer stufenweisen Wiedereingliederung und der Anpassung der Arbeitsstätte bis hin zur Weiterbildung und Umschulung des Beschäftigten (vgl. BMAS 2018: 7 ff.).

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Abbildung 3: Fünf Schritte zur Wiedereingliederung (Quelle: vgl. BMAS 2018: 22 ff.)

Die Eingliederungsmaßnahmen können die betroffenen Beschäftigten vor Arbeitslosigkeit oder Frühverrentung schützen. In Zeiten des Fachkräftemangels ist das betriebliche Eingliederungsmanagement aber auch im Sinne des Arbeitsgebers ein wichtiges Instrument: Es fördert die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten, wodurch sich die Fehlzeiten und damit verbundenen Personalkosten sowie ein krankheitsbedingtes Ausscheiden von Beschäftigten verringern. Zudem entlastet ein erfolgreiches betriebliches Eingliederungsmanagement die Sozialkassen (etwa durch die Vermeidung von Krankengeldzahlungen oder Erwerbsminderungsrenten) und kann einen Beitrag dazu leisten, die Beschäftigungsfähigkeit insbesondere älterer Menschen dauerhaft zu sichern (vgl. Struhs-Wehr:2018: 178).

3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung

Die betriebliche Gesundheitsförderung ist für den Arbeitgeber freiwillig. Sie ist ein wesentlicher Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanagements und geht mit proaktiven gesundheitsfördernden Maßnahmen über die Prävention hinaus. Betriebliche Gesundheitsförderung schließt alle im Betrieb durchgeführten Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen ein. Zum einen sind dies Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter, damit sie ihre Gesundheitspotenziale erkennen, entwickeln und langfristig für die Förderung ihrer Gesundheit eintreten können. Zum anderen geht es um die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeit und Kultur (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2010: 11 ff.). Dabei steht das Konzept eines salutogenen Managements keinesfalls im Gegensatz zu betriebswirtschaftlichen Managementzielen. Faktum ist, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement, sofern es systematisch durchgeführt wird, nicht primär ein Kostenfaktor ist, sondern eine wichtige Investition in die Zukunft. So zeigen Studien, dass durch betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahmen bereits kurzfristig (innerhalb von drei bis vier Jahren) eine deutliche Verringerung der Krankheits- und Abwesenheitskosten erreicht werden kann (um 12 % bis 36 %) (vgl. Lasshofer 2012: 116 ff.).

Badura et al. definieren betriebliche Gesundheitspolitik als die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation sowie die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiter zum Ziel hat (vgl. Badura et al. 2010: 33). Zum einen handelt es sich bei betrieblicher Gesundheitsförderung um das Konzept der Risikoprävention (Pathogenese Konzept) und zum anderen um das Konzept der Förderung von Gesundheitspotenzialen (Salutogenese Konzept). Diese Konzepte werden sowohl auf Organisationen (ihre Strukturen und Prozesse) als auch auf Personen (ihre biologischen, psychischen und sozialen Voraussetzungen und Verhaltensweisen) angewendet (vgl. Badura et al. 2010: 42 ff.; s. Abb. 4).

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Abbildung 4: Problemstellungen (Quelle: vgl. Badura et al. 2010: 42)

Komplementär zur pathogenetisch ausgerichteten Risikoprävention konzentrieren betriebliche Gesundheitsexperten (Mediziner, Psychologen, Soziologen, Gesundheits- und Arbeitswissenschaftler) ihre Aufmerksamkeit entsprechend der salutogenetischen Sichtweise auf gesundheitsförderliche Potenziale in der Arbeitsorganisation, in den Arbeitsbedingungen und der Person (vgl. Badura et al. 2010: 44). Ziel einer gesundheitsorientierten Gestaltung von Arbeits- und Organisationsbedingungen ist die Bekämpfung von Absentismus, die Bekämpfung von krankheitsbedingten Produktivitätsverlusten durch Präsentismus sowie die Förderung von Wohlbefinden und psychischer Fitness (vgl. Badura et al. 2010: 46; Rudolf, Krause o. J.: 413 ff.; s. Abb. 5).

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Abbildung 5: Handlungsoptionen für verhaltens- und verhältnisorientierte Gesundheitsförderung und Prävention (Quelle: vgl. Badura et al. 2010: 46)

Damit die verhaltensorientierten Maßnahmen eine nachhaltige Wirkung zeigen, müssen sie in entsprechende gesundheitsförderliche Verhältnisse eingebettet sein. Die Vorgehensweise bei der Realisierung sowohl verhaltensorientierter als auch verhältnisorientierter Maßnahmen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung folgt einem PDCA-Zyklus mit den Komponenten Diagnose (datengestützt), Planung (mit messbaren organisations- und personenbezogen Zielen), Intervention und Evaluation. Jeder PDCA-Zyklus benötigt eine Meilensteinplanung: Bis wann muss das geplante Vorhaben abgeschlossen werden, mit welchen Gesundheitskennzahlen wird der Erfolg gemessen und welche Ressourcen werden dafür benötigt? Durch das regelmäßige Durchlaufen dieses Zyklus werden die Prozessorientierung und das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung gewährleistet (vgl. Walter 2010: 155; s. Abb. 6).

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Abbildung 6: Lernzyklus – orientiert am PDCA-Zyklus (Quelle: vgl. Walter 2010: 155)

Badura et al. betonen es ausdrücklich, dass derzeit in den Unternehmen vor allem praktizierende Maßnahmen, die auf die persönlichen Verhaltensänderungen zielen, von geringer Nachhaltigkeit sind und somit eine nachrangige Bedeutung haben, da in der Arbeitswelt i. d. R. das Verhalten den Verhältnissen folgt (vgl. Badura et al. 2010: 47; Ulich, Wülser 2012; zit. n. Treier 2015: 25.). Für die Praxis bedeutet dies Programme zur Förderung der Gesundheit so zu entwickeln, dass sie sowohl gesundheitsfördernde organisationale und soziale Rahmenbedingungen, also optimale Verhältnisse, ermöglichen als auch die eigenverantwortliche Entwicklung personaler Ressourcen, also des richtigen Verhaltens, um die eingeräumte Freiheit auch erfolgreich nutzen zu können, fördern (vgl. Mohr, Udris 1997; zit. n. Lasshofer 2012: 111; s. Ahg. 3).

Für eine erfolgreiche Realisierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Orientierung an Standards entscheidend (vgl. Badura et al. 2010: 41). Die Anwendung von Standards in der Praxis hilft das Handeln zu systematisieren und dient als Maßstab, um die Qualität des Handels zu überprüfen und stetig zu verbessern. Die unentbehrlichen Mindeststandards sind

- die Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung,
- der Abschluss schriftlicher Vereinbarungen,
- die Einrichtung eines Lenkungsausschusses,
- die Bereitstelleng von Ressourcen,
- die Festlegung personeller Verantwortlichkeiten,
- die Qualifizierung von Experten und Führungskräften,
- die Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter,
- die betriebliche Gesundheitsberichterstattung,
- internes Marketing und die
- Durchführung von Kernprozessen: Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation (vgl. Walter 2010a: 147).

4 Gesundheitsentstehung: Salutogenese-Modell von Antonovsky

Die Wissenschaft, die sich mit den Fragen von Gesundheitsentstehung beschäftigt, heißt Salutogenese. Sie bezeichnet einerseits eine Fragestellung und Sichtweise für die Medizin und andererseits ein Rahmenkonzept, das sich auf Faktoren und dynamische Wechselwirkungen bezieht, die zur Entstehung und Erhaltung von Gesundheit führen.

Dem Salutogenese-Modell von Aron Antonovsky nach ist der Mensch nie vollkommen gesund und nie vollkommen krank. Sein Zustand bewegt sich stets zwischen zwei Polen eines Gesundheits-Krankheits-Kontinuums. Die salutogenetische Orientierung versteht er nicht ablösend, sondern komplementär zur pathogenetischen Sichtweise (vgl. Antonovsky 1997: 30). Sein salutogenetisches Paradigma betont, dass bestimmte Menschen trotz multipler Belastungen, traumatischer Erfahrungen und vielfältiger Stressoren sowohl körperlich als auch psychisch relativ gesund bleiben. Antonovsky nimmt an, dass im menschlichen Leben Stressoren omnipräsent sind und dieselben Stressoren auf verschiedene Menschen eine pathologische, neutrale oder gesunde Wirkung haben können. Für die unterschiedlichen Effekte macht er die individuelle Fähigkeit der Spannungsverarbeitung im Umgang mit einem Stressor verantwortlich. Diese Fähigkeit resultiert aus den dem Individuum zur Verfügung stehenden generalisierten Widerstandsressourcen (GRRs): Geld, Ich-Stärke, kulturelle Stabilität, soziale Unterstützung und andere GRRs, die Lebenserfahrungen bereitstellen, die die Entwicklung und Erhaltung eines starken Kohärenzgefühls (SOC) fördern. Antonovsky erklärt, dass allen GRRs gemeinsam ist, dass sie es leichter machen, den zahllosen Stressoren, die Menschen fortwährend ausgesetzt sind, einen Sinn zu geben. So sorgen die sinnhaften Erfahrungen im Prozess der Auseinandersetzung mit den Stressoren für die Entstehung eines starken SOC (s. Abb. 7). Antonovsky definiert das Kohärenzgefühl als „… eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, daß [!]

1. die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind;
2. einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen;
3. diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen“ (vgl. Antonovsky 1997: 36).

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Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung des Models der Salutogenese (Quelle: vgl. Bengel et al. 2001: 36)

Antonovsky unterscheidet zwischen Personen mit einem schwachen SOC, Personen mit einem ausgeglichenen Zutrauen gegenüber sich und der Welt mit einem sehr starken SOC und der Rigidität des nicht authentischen SOC einer Person, die behauptet nahezu alles zu verstehen und für alles eine Lösung finden können. Durch solch eine verzehrte Wahrnehmung der Realität verkümmert bei Personen mit einem rigiden SOC die Fähigkeit zur Adaptation an die sich veränderte Wirklichkeit (vgl. Antonovsky 1997: 40 f.).

4.1 Kohärenzgefühl als eine von den Lebenserfahrungen abhängige Variable

Das Kohärenzgefühl ist eine entscheidende Widerstandsressource, die sich nicht an eine konkrete Situation im Sinne einer Bewältigungsstrategie anpassen kann. Sie ist eine generalisierte Art im Sinne eines flexiblen Steuerungsmechanismus, um die Welt und das eigene Leben in ihr zu sehen (vgl. Antonovsky 1997: 39, 93, 167). Dies bedeutet, dass das SOC in einer konkreten Situation als dispositionale Orientierung im Sinne einer emotionalen und kognitiven Bewertung der Situation benutzt wird (vgl. Antonovsky 1997: 166).

Das SOC wird durch die Lebenserfahrungen geformt. Ein ausgeprägtes Kohärenzgefühl setzt Lebenserfahrungen voraus, die möglichst konsistent sind, eine wirksame Einflussnahme der Person erlauben und weder unter- noch überfordern. Dabei beeinflussen die einer Person zur Verfügung stehenden Widerstandsressourcen ihre Lebenserfahrungen. Antonovsky betont, dass das SOC nicht als Persönlichkeitseigenschaft, sondern als dispositionelle Orientierung zu betrachten ist, die bestimmt, welche Position man auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum erhält (vgl. Antonovsky 1997: 19, 33). Das Konzept des Kohärenzgefühls betrachtet Antonovsky als Kern der Antwort auf die salutogenetische Frage, „was Menschen gesund erhält“ (vgl. Antonovsky 1997: 30). Antonovsky bringt das SOC „…[e]xplizit mit der sozialen Klasse und gesellschaftlichen und historischen Bedingungen in Zusammenhang, die dadurch, daß [!] sie die den Menschen zur Verfügung stehenden generalisierten Widerstandsressourcen determinieren, prototypische Erfahrungsmuster schaffen, die die Lokalisierung auf dem SOC-Kontinuum determinieren“ (Antonovsky 1997: 92). Er geht davon aus, dass im Erwachsenenalter Menschen mit einem starken SOC im besten Fall ein Gleichgewicht auf dem SOC-Kontinuum aufrechterhalten, das immer wieder neu herausgefordert wird. Es ist zu erwarten, dass die Lokalisierung auf dem SOC-Kontinuum nach dem früheren Erwachsenenalter sowohl bei Menschen mit einem starken als auch bei Menschen mit einem mäßigen oder schwachen Kohärenzgefühl abwärts verlaufen wird. Antonovsky begründet diese Schlussfolgerung mit den zunehmenden sozialen Verpflichtungen, die auf Menschen im Erwachsenenalter zukommen (z. B. Sorgen um die alternden Eltern oder eigenen Kinder). Es entsteht ein Ungleichgewicht zwischen den generalisierten Widerstandsressourcen und den generalisierten Widerstandsdefiziten (GRD) in die Richtung der Defizite. Eine beträchtliche Veränderung des Ausmaßes des SOC in die eine oder in die andere Richtung wäre durch den Einfluss bestimmter Ereignisse (z. B. schicksalhafte Zufallsbegegnungen oder mutige Entscheidungen) nur dann vorstellbar, wenn diese dauerhaft ein neues Muster von Lebenserfahrungen ermöglichen (vgl. Antonovsky 1997: 116 f.). In seinen späteren Arbeiten schließt Antonovsky eine Veränderbarkeit des SOC im Erwachsenenalter nicht mehr aus.

4.2 Drei Komponenten des SOC

Drei zentrale Komponenten des SOC sind Verstehbarkeit (comprehensibility), Handhabbarkeit (manageability) und Bedeutsamkeit (meaningfulness). Verstehbarkeit bezieht sich auf das Ausmaß, in welchem man interne und externe Stimuli als kognitiv sinnhaft, als geordnete, konsistente, strukturierte und klare Informationen wahrnimmt. Personen mit einem hohen Ausmaß an Verstehbarkeit gehen davon aus, dass die auf sie zukommenden Stimuli vorhersagbar sind und im Falle eines überraschenden Auftretens eingeordnet und erklärt werden können. Solche Menschen werten Ereignisse in ihrem Leben als Erfahrungen, mit denen man umgehen kann, bzw. als Herausforderungen, die angenommen werden können. Im schlimmsten Fall werten sie das Ereignis und seine Auswirkungen als ertragbar. Personen mit einer niedrigen Verstehbarkeit neigen eher dazu Ereignisse als schicksalhafte Ereignisse, denen auch in der Zukunft kein Ende naht, zu bewerten (vgl. Antonovsky 1997: 34 ff.).

Die Handhabbarkeit bezieht sich auf das Ausmaß, in dem eine Person bei der Bewältigung der durch die Stimuli verursachten Anforderungen ihr zur Verfügung stehende Ressourcen wahrnimmt. Die Ressourcen besitzt man entweder selbst oder sie stammen von jemandem, auf den man sich verlassen kann und dem man vertraut, beispielweise Gott, der Ehepartner oder Freunde. Personen, die ein hohes Ausmaß an Handhabbarkeit erleben, fühlen sich nicht als vom Leben ungerecht behandelte Opfer. Sie betrachten ihnen widerfahrende Dinge als einmalig, vergänglich und beherrschbar (vgl. Antonovsky 1997: 35).

Die Bedeutsamkeit bzw. Sinnhaftigkeit präsentiert das motivationale Element des Kohärenzgefühls. Sie betont die Wichtigkeit die Prozesse, die das eigene Schicksal und die alltäglichen Erfahrungen bilden, mit Begeisterung aktiv zu gestalten. Bedeutsamkeit ist das Ausmaß, in dem man das Leben emotional als sinnvoll empfindet. Personen mit einem hohen Ausmaß an Bedeutsamkeit tendieren dazu Ereignisse als Herausforderungen anzusehen und sie als so wichtig einzustufen, dass es sich lohnt in sie emotional zu investieren und sich für ihre Überwindung zu engagieren (vgl. Antonovsky 1997: 35 f.).

Diese drei Komponenten sind unauflöslich miteinander verwoben. Antonovsky hat Beziehungen zwischen diesen drei Komponenten analysiert und ist zu dem Schluss gekommen, dass die drei Komponenten des SOC zwar alle notwendig, aber nicht im gleichen Maß zentral sind. Dabei scheint ihm die motivationale Komponente der Bedeutsamkeit am wichtigsten zu sein, gefolgt von der Verstehbarkeit und Handhabbarkeit. Eine Person, die sich engagiert, hat die Möglichkeit, Verständnis und Ressourcen zu gewinnen. Ein hohes Maß an Handhabbarkeit hängt vom Verstehen ab. Glaubt eine Person wiederum nicht, dass ihr Ressourcen zur Verfügung stehen, sinkt die Bedeutsamkeit, und die Bewältigungsbemühungen werden schwächer. Die Art des Umgangs mit einem als bedeutsam und schwierig empfundenen Lebensereignis oder einer Lebensphase hängt daher vom SOC als Ganzes ab (vgl. Antonovsky 1997: 37 f., 88).

Konsistente (widerspruchfreie, in sich logische, nachvollziehbare) Erfahrungen schaffen die Basis für die Verstehbarkeitskomponente. Erfahrungen einer guten Balance zwischen Belastungen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen bilden die Grundlage für die Handhabbarkeitskomponente. Und Erfahrungen von Partizipation an der Gestaltung des Handlungsergebnisses werden für die Bedeutsamkeitskomponente benötigt. Erfahrungen, die allein auf dem Tun und den Entscheidungen von Dritten basieren, entwenden die Bedeutsamkeit. Hier ist anzunehmen, dass man, trotz zur Verfügung stehender Ressourcen, ohne ein tatsächliches Interesse bald mit seinem Verständnis in Verzug geraten und die Verfügungsgewalt über seine eigenen Ressourcen verlieren wird. Dies gilt für direkte persönliche Beziehungen, für die Arbeit und für alles andere, was innerhalb unserer Grenzen liegt (vgl. Antonovsky 1997: 93 f.). Jemand mit einer starken Bedeutsamkeit, aber niedriger Verstehbarkeit und Handhabbarkeit wird hingegen versuchen nach diesen Ressourcen zu suchen (vgl. Antonovsky 1997: 38). Ausschlaggebend ist, dass Menschen, die die ihnen gestellten Aufgaben gutheißen, eine erhebliche Verantwortung für ihre Ausführung haben und sich bewusst sind, dass das, was sie tun oder nicht tun, sich auf das Ergebnis auswirkt. Zudem muss sich die zu Bedeutsamkeit führende Partizipation an Entscheidungsprozessen auf Aktivitäten beziehen, die sozial anerkannt werden (vgl. Antonovsky 1997: 94).

4.3 SOC-relevante Aspekte der Arbeit

Um ein detailliertes Verständnis, wie der Beruf das SOC formt, zu entwickeln, müssen unmittelbare objektive Arbeitsbedingungen und deren subjektive Wahrnehmung, unter Berücksichtigung der historischen und weiteren soziokulturellen Situation, in die die Arbeit eingebettet wird, betrachtet werden (vgl. Antonovsky 1997: 107). Wenn eine Person z. B. in einem bedeutsamen Unternehmen beschäftigt ist, beutet diese dessen Bedeutung aus, und sei es nur, um daraus die Energie zu schöpfen, um die unerfreulichen Details der Arbeit auszuhalten. Arbeitet eine Person in einem weniger bedeutenden Unternehmen, so neigt sie dazu, das größere Umfeld zu vergessen, und die Details der Arbeitsbedingungen werden das Allerwichtigste (vgl. Antonovsky 1997: 107 f.). Um die eigene Arbeit als bedeutsam zu empfinden, ist die kontinuierliche Erfahrung der Teilnahme an sozial geschätzten Entscheidungsprozessen erforderlich, die die Selbstverwirklichung ermöglicht und das Gefühl vermittelt, eine faire soziale Wertung zu erfahren. Obliegt dem Auszuführenden die Entscheidungsfreiheit die Aufgaben, ihre Reihenfolge und das Arbeitstempo zu bestimmen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass er die Arbeit als bedeutsam einordnet und bereit ist Energie in die Arbeit zu investieren. Nicht weniger wichtig für die Bedeutsamkeit von Arbeit ist das Ausmaß, in dem man im gesamten Produktionsprozess ein Mitspracherecht zugeteilt bekommt, dass der eigenen Einschätzung zur Folge angemessenen Anteil an den getroffenen Entscheidungen hat (vgl. Antonovsky 1997: 108). „Die Partizipation an gesellschaftlich geschätzten Entscheidungsprozessen bezieht sich auf die Bedingungen, die für Spaß und Stolz an der eigenen Arbeit sorgen und für Ermessensspielräume: soziale Achtung des Unternehmens und des bestimmten Jobs, so wie sie durch faire Bezahlung zum Ausdruck kommt; und Entscheidungsspielraum, sowohl in Bezug [!] auf die Arbeit selbst als auch in Bezug [!] auf die Legitimität der Machtverteilung innerhalb der Kollegen“ (Antonovsky 1997: 112).

Bei der Bestimmung des Erlebens von Handhabbarkeit werden die Erfahrungen einer angemessenen Belastungsbalance als entscheidend angesehen. Je mehr wir selbst oder Dritte uns Aufgaben stellen, desto wahrscheinlicher werden wir über die für die Lösung benötigten Ressourcen (das Wissen, die Fertigkeiten, das Werkzeug etc.) verfügen. Für eine gute Ausführung von Aufgaben ist uns wichtig die formale soziale Struktur (das Arbeitsumfeld und die Ausrüstung) als dafür geeignet wahrzunehmen. Außerdem brauchen wir das Gefühl, dass die anderen, die mit der Ausführung unserer Aufgaben zusammenhängen, ebenfalls gut arbeiten. In nahezu allen Arbeitszusammenhängen entstehen zudem informelle soziale Strukturen. Diesen sozialen Beziehungen kann sogar größere Bedeutung zugemessen werden als unseren eigenen Ressourcen oder denjenigen, die die formale Struktur uns zur Verfügung stellt (vgl. Antonowsky 1997: 109). Werden die Ressourcen (eigene oder kollektive) als nicht ausreichend wahrgenommen, wird das Erleben der Handhabbarkeit eingeschränkt. Unsere Handhabbarkeit wird auch geschwächt, wenn die Arbeitserfahrungen unsere Kompetenzen nicht berücksichtigen und unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht fordern. Werden wiederholt Arbeitserfahrungen gemacht, die den Möglichkeiten des Auszuführenden entsprechen und diesem angemessenes Material sowie soziale und organisatorische Ressourcen zur Verfügung stellen und die neben gelegentlichen Überlastungen auch die Möglichkeit bieten, sich zurückzuziehen und Energie zu speichern, wird die Handhabbarkeit gestärkt (vgl. Antonovsky 1997: 109).

Wiederholte Erfahrungen mit Sachverhalten, die ein geordnetes Muster haben, logisch zusammenhängen und zufriedenstellend erklärt werden, verstärken das Erleben von Verstehbarkeit. Arbeitsprozesse, die für uns nachvollziehbar und verständlich sind, schaffen Vertrauen, dass man sich auch mit komplexen Sachverhalten leicht auseinandersetzen kann (vgl. Antonovsky 1997: 110). Über die Ausformung von Erfahrungen, die die Verstehbarkeit beeinflussen, entscheidet auch die in den sozialen Strukturen des Unternehmens gelebte Rolle. Vertrautheit, dass man eine bestimmte Rolle in dem Gesamtgefüge von Rollen innehat, machen es leichter ein verstehbares Bild seiner Welt zu haben. Die Arbeitsplatzsicherheit gehört zu den Arbeitsbedingungen, die noch mehr als die Rollenklarheit unsere Verstehbarkeit beeinflussen. Zu den die Verstehbarkeit fördernden Bedingungen hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gehören erstens die Überzeugung und das Vertrauen des Arbeiters, dass er bei einem regelkonformen Verhalten nicht entlassen wird, zweitens, dass die Arbeit, die er ausführt, nicht als überflüssig angesehen wird, drittens, dass das Unternehmen profitabel ist, und viertens, dass das soziale System, das über die Arbeitswelt hinausgeht, beständig bleibt (vgl. Antonovsky 1997: 111). Die Art der sozialen Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe bestimmt ebenso die Verstehbarkeit. „In dem Maße, in dem es gemeinsame Werte, ein Empfinden von Gruppenidentifikation und eindeutige normative Erwartungen gibt, wird die Atmosphäre von Konsistenz geprägt sein“ (Antonovsky 1997: 112). Die Konsistenz bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die eigene Situation am Arbeitsplatz Gewissheit über das gesamte Arbeitsumfeld und die eigene Stellung darin erlaubt und fördert. Die Konsistenz bietet Vertrauen in die Sicherheit des Arbeitsplatzes und unterstützt die Kommunikation und das Feedback in den sozialen Beziehungen bei der Arbeit (vgl. Antonovsky 1997: 112). In einer widerspruchsfreien Umgebung wird die Verstehbarkeit dadurch unterstützt, dass wir mit vorhersagbaren und nachvollziehbaren Reaktionen auf unser Handeln rechnen können.

4.4 Rolle des Kohärenzgefühls bei der Stressbewältigung

Auf die im Leben vorkommenden Reize, ganz gleich ob sie aus der inneren oder äußeren Umgebung stammen oder ob sie uns aufgezwungen oder wir sie frei gewählt haben, haben wir keine automatisch angepassten Antworten. Unser Gehirn registriert, dass ein Reiz für uns ein Problem darstellen könnte. Die Natur des Problems ist dual: Es besteht aus einem problemlösenden bzw. instrumentellen Aspekt und dem Aspekt der emotionalen Regulation. Die individuelle Bewertung des Reizes durch das betroffene Individuum und die darauffolgende Reaktion bestimmt, ob die Spannung sich auflöst oder in Stress übergeht. Und obwohl Antonovsky bei Untersuchung der Entstehung von Kohärenzgefühl einen Stressor als Gegenstück zur Ressource betrachtet, so trägt ein Stressor bei der Stressbewältigung laut Antonovsky anfangs einen unbestimmten Charakter. Die Bewertung des Reizes durch das betroffene Individuum ist entscheidend dafür, wie mit dem Reiz umgegangen wird (s. Abb. 8).

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Details

Seiten
79
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668947580
ISBN (Buch)
9783668947597
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v468930
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,1
Schlagworte
Betriebliche Gesundheitsförderung Salutogenese Kohärenzgefühl Antonovsky Betriebliches Gesundheitsmanagent SOC-Fragebogen externe und interne Ressourcen Udris organisationale soziale personale Ressourcen

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Titel: Betriebliche Gesundheitsförderung unter besonderer Berücksichtigung des Kohärenzkonzeptes von Antonovsky