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Servicemodell für Qualitätsmanagement

Hausarbeit (Hauptseminar) 2005 49 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung/Problemstellung

2 Grundlagen von Dienstleistungen

3 Qualitätsbegriffe
3.1 Definitionen und Verständnisse von Qualität
3.2 Herstellerbezogene Qualitätsauffassungen
3.2.1 Qualitätsbegriff definiert nach DIN EN ISO 8402
3.2.2 Qualitätsauffassung nach Crosby
3.3 Kundenbezogene Qualitätsauffassungen
3.3.1 Qualitätsauffassung nach Deming
3.3.2 Qualitätsauffassung nach Feigenbaum
3.3.3 Qualitätsauffassung nach Juran
3.4 Dienstleistungsqualität
3.5 Qualitätsmanagement
3.5.1 Qualitätsmanagementbegriff
3.5.2 Qualitätsmanagementhandbuch
3.5.3 Qualitätsmanagementsystem
3.5.4 Total Quality Management

4 Bestehende Modelle im Qualitätsmanagement
4.1 DIN EN ISO 9000 ff.
4.2 EFQM
4.3 Erläuterung weiterer Modelle
4.3.1 Modelle des MBNQA und Deming Prize
4.3.2 GAP-Modell

5 Modellansatz eines Servicemodells im Qualitätsmanagement
5.1 Zielgruppen
5.2 Ziele
5.2.1 Allgemein
5.2.2 Ausgewählte kurzfristige Ziele im Bereich E-Learning
5.3 Dienste/Methoden
5.3.1 Allgemein
5.3.2 Beispiel eines Services im Qualitätsmanagement

6 Ausgewählte Dienste im Bereich E-Learning
6.1 Qualitätsmanagementmodelle und Qualitätsmanagementsysteme
6.2 Evaluation
6.3 Zertifizierung und Akkreditierung
6.4 Benchmarking
6.5 Weiterbildung

7 Fazit

II. Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Bedeutung eines funktionierenden Qualitätsmanagements für die Unternehmen

Bild 2 PDCA-Zyklus im kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Anlehnung an [JäSS96]

Bild 3 Dienstleistungs-Qualitätskreis in Anlehnung an [Witt94]

Bild 4 Ausprägung und Entwicklung der Qualitätsmanagementkonzepte im Zeitverlauf

Bild 5 Aufgaben des Qualitätmanagement in Anlehnung an [BrSt95]

Bild 6 Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001

Bild 7 EFQM-Modell in Anlehnung an [EFQM05]

Bild 8 Aufbau des amerikanischen MBNQA-Modells in Anlehnung an [JäSS96]

Bild 9 Zielgruppen systematisiert nach immateriellen Gütern in Anlehnung an [Bruh02]

Bild 10 Qualitätsziel-Pyramide in Anlehnung an [BrSt95]

Bild 11 Ziele des QM für Dienstleistungen in Anlehnung an [Bruh02]

Bild 12 Ziele und Instrumente des Qualitätsmanagements in Anlehnung an [KaBr95]

Bild 13 Ziele des QM für Dienstleisungen am Beispiel „E-Learning“ in Anlehnung an [Bruh02]

Bild 14 Übersicht der Dienste und Methoden nach Qualitätsnachfragern (eigene Abbildung)

Bild 15 Arten von QMS in Anlehnung an [IHKA05]

Bild 16 Vorteile von QMS in Anlehnung an [IHKA05]

Bild 17 ISO-Prozessmodell in Anlehnung an [ISO05]

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Auflistung beispielhafter Dienstleistungsbranchen in Anlehnung an diverse Quellen

Tabelle 2 Dienste und Methoden für das Qualitätsmanagement

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung/Problemstellung

In den achtziger Jahren fand eine stärkere Fokussierung der Volkswirtschaft auf den Tertiär- bzw. Dienstleistungssektor[1] statt. Der Wandel zu einer Dienstleistungsgesellschaft (man spricht hier auch von „Tertiarisierung“) hat dazu geführt, dass sich die meisten Unternehmen zunehmend an den Kunden bzw. an den Käufermärkten[2] und der Qualität der Arbeit bzw. der Produkte orientieren mussten, um mit der wachsenden Konkurrenz Schritt halten zu können [Bruh02; Hall01; Cors88].

Zahlen des statistischen Bundesamtes verdeutlichen die zunehmende Relevanz des Dienstleistungssektors. 1999 kam an der Bruttowertschöpfung des gesamten tertiären Sektors[3] in Deutschland ein Anteil von 69 Prozent zuteil. Der Fokus allein auf die Dienstleistungsunternehmen zeigte einen Anteil von 38,6 Prozent an der Bruttowertschöpfung und einen Anteil von 63,6 Prozent bei den Erwerbstätigen. In der Zukunft wird sogar von weiteren Zuwachsraten im Dienstleistungssektor ausgegangen[4].

Die Entwicklung zu einer Dienstleistungsgesellschaft auf der einen und die Verfolgung einer Strategie der Qualitätsführerschaft[5] auf der anderen Seite, kann erheblich zum Wettbewerbserfolg eines Unternehmens beitragen. Bei Strategieverfolgung einer Qualitätsführerschaft herrschte lange Zeit die Überzeugung, dass eine höhere Qualität zwangsläufig auch mit höheren Kosten bzw. Preisen einhergeht [Seib00]. Um dies zu überprüfen, wurde 1989 von Buzzell und Gale die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) durchgeführt. Dazu wurden über einen längeren Zeitraum die Erfolgsgrößen in Form des ROI und weiterer Kenngrößen[6] von mehreren tausend Unternehmen untersucht. Qualität wurde sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht begutachtet [Bruh02; Witt04].

Dabei zeigte sich bei Unternehmen mit überlegener Sachleistungsqualität eine deutlich größere Rentabilität als bei anderen Unternehmen. Ferner wurde ersichtlich, dass Quali- tät, neben dem Marktanteil, den wichtigsten rentabilitätsbeeinflussenden Faktor unter den geprüften Einflussfaktoren (ca. 50 Stück) darstellt. Zudem wurde deutlich, dass hohe Qualität mit einer mehr als durchschnittlichen Rentabilität einhergeht und das unabhängig von der Höhe des Preisniveaus [Bruh02; Pepe98; Seib00; PrLM04; WaPa97; Cors00; Lehm95].

Des Weiteren zeigte sich, dass die Qualität auf dem Dienstleistungssektor und bei Unternehmen mit einem hohen Dienstleistungsanteil sogar einen noch größeren Erfolg erzielt als bei Sachleistungsunternehmen. Somit ist die Verfolgung der Strategie einer Qualitätsführerschaft ein erheblicher Erfolgsfaktor und die Schaffung von Qualität sollte daher von den Unternehmen (besonders den Dienstleistungsunternehmen) als integrale Führungsaufgabe verstanden werden [Bruh02; BrSt95; WaPa97; Lehm95].

Bild 1 unterstreicht die praktische Relevanz und Bedeutung eines funktionierenden Qualitätsmanagement[7] für die Unternehmen, die im Rahmen einer Umfrage ermittelt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1 Bedeutung eines funktionierenden Qualitätsmanagements für die Unternehmen[8]

Im Rahmen des Qualitätsmanagements haben sich daher in den letzten Jahren eine ganze Reihe von Verfahren, Modellen und Instrumenten herausgebildet, die versuchen, die unterschiedlichen Bereiche (wie Analyse, Planung, Kontrolle etc.) des Faktors „Qualität“ abzudecken. Es existieren viele partielle Märkte, beispielsweise für Akkreditierung,
Zertifizierung oder Beratung, die sich auf unterschiedliche Branchen und Zielgruppen beziehen; einen einheitlichen Markt auf dem alle Qualitätsdienste übersichtlich dargestellt werden gibt es aber nicht. Zudem existiert kein Modell, welches die Menge von Qualitätsdienstleistungen kombiniert darstellt. Durch die Entwicklung eines Modellansatzes wäre es zukünftig möglich, einen Markt zu definieren, auf dem unterschiedliche Qualitätsservices[9] angeboten und abgerufen werden könnten, um die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Bildung in der heutigen Gesellschaft und der wachsenden Verbreitung der Bildungsdienstleistung „E-Learning“[10] spielt auch die Qualität von Bildung eine gewichtige Rolle. Daher wäre besonders im Fall von E-Learning die Schaffung eines (Online-) Servicemarktplatzes für Dienste im Qualitätsmanagement eine Herausforderung. Daher soll durch die folgende Ausarbeitung eine Unterstützungsarbeit in diesem Bereich geschaffen werden – die Entwicklung eines Modellansatzes für Services im Qualitätsmanagement.

Im Laufe der Arbeit soll nun folgendermaßen vorgegangen werden. Im theoretischen Teil sollen zunächst die Begrifflichkeiten von „Dienstleistung“, „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ für das bessere Modellverständnis erläutert werden. Außerdem sollen einige Modelle rund um das Qualitätsmanagement eingeführt werden, da der Modellansatz sich zum Teil auf diese Modelle stützt bzw. die Ideen, die hinter den Modellen stehen, im Laufe der Arbeit aufgegriffen wurden. Fokus der grundlegenden, theoretischen Ausarbeitung ist das bessere Verständnis für den später folgenden, praktischen Teil mit dem Modellansatz für Services bzw. Dienste im Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Ein grundlegendes Verständnis der Theorie, die hinter dem Modellansatz und den Diensten im Qualitätsmanagement für Dienstleistungen steckt, ist daher unabdingbar.

Die theoretische Ausarbeitung soll aber im nachfolgenden Verlauf möglichst knapp gehalten werden, da in der Literatur zahlreiche Quellen existieren, die sich näher mit den einzelnen Themen beschäftigen. Eine Ausgestaltung der zahlreichen Dienste im
Qualitätsmanagement soll aufgrund der Komplexität ebenfalls nicht stattfinden. Daher folgen abschließend nach der Erläuterung des Modellansatzes einige, knappe Beispiele für verbreitete Dienste im Qualitätsmanagement. Die Beispiele sind speziell auf die Bildungsdienstleistung E-Learning fokussiert, um einen Praxisbezug der Arbeit herzustellen und die Schaffung eines Online Servicemarkplatzes für Dienste im Qualitätsmanagement zu unterstützen.

2 Grundlagen von Dienstleistungen

Bevor nun mit den theoretischen Grundlagen im Bereich von Qualität und dem späteren Modellansatz fortgefahren wird, soll in diesem Kapitel kurz die Begrifflichkeit von „Dienstleistungen“ erläutert werden, um im Verlauf ein Verständnis für Qualität von Dienstleistungen zu bekommen.

Es existiert eine ganze Reihe von Definitionsansätzen, Besonderheiten und Systematisierungen für Dienstleistungen. Sie können in institutionelle (nach Wirtschaftszweigen) und berufliche Kriterien (sprich: nach Berufen) abgegrenzt werden. Die typischen Dienstleistungsbranchen veranschaulicht Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Auflistung beispielhafter Dienstleistungsbranchen in Anlehnung an diverse Quellen

Wie bereits angedeutet, unterscheiden sich Dienstleistungen in besonderen Merkmalen von den Sachleistungen. Die beiden Leistungen müssen aber nicht unbedingt in einem konträren Verhältnis zueinander stehen; so kann bspw. eine Dienstleistung in einer Sachleistung enthalten sein und vice versa. Die charakteristischen Besonderheiten gegenüber Sachgütern liegen nach [Bruh02][11] in der:

- Immaterialität
- Individualität
- Intangibilität
- Integration des externen Faktors
- Standortgebundenheit
- Unteilbarkeit
- Vergänglichkeit

Es existieren in der Literatur noch viele weitere Charakteristiken von Dienstleistungen; an dieser Stelle soll dieser Einblick aber genügen und mit einer abschließenden Definition des Begriffs „Dienstleitung“ fortgefahren werden.

Einen in der Literatur weit verbreiteten Definitionsansatz von Dienstleistungen schildert [Cors88], indem er sie in potential-, ergebnis- und prozessorientierte Dienstleistungen unterteilt[12]. Im Verlauf der Arbeit soll aber folgendes Dienstleistungsverständnis von [Bruh02] zugrunde gelegt werden. Er versteht Dienstleistungen als „selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen und deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ [Bruh02; Hall01; Cors88].

3 Qualitätsbegriffe

Nachdem nun der Begriff „Dienstleistung“ näher erläutert und definiert wurde, sollen im folgenden Verlauf einige wichtige Begriffe rund um Qualität und Qualitätsmanagement erläutert werden, die sowohl für den späteren Modellansatz von Relevanz sind als auch einen Einblick in die Materie verschaffen sollen.

3.1 Definitionen und Verständnisse von Qualität

Der Begriff „Qualität“ stammt aus dem lateinischen Wort „qualitas“ und bedeutet so viel wie „Beschaffenheit“ oder „Eigenschaft“ [Witt94]. Heute wird der Qualitätsbegriff sehr vielschichtig und missverständlich angewendet [JäSS96]. In der Literatur wurde Qualität früher nur als Produktqualität im Sinne von Qualität einer Sachleistung bzw. als technisch, objektive Qualität verstanden. Seit einigen Jahren gewinnt die Qualität einer Dienstleistung (Dienstleistungsqualität) bzw. der subjektive Qualitätscharakter zunehmend an Bedeutung [Bruh02].

Es existiert eine ganze Reihe von Definitionsversuchen und Qualitätsauffassungen, die an folgender Stelle kurz erläutert werden sollen. Es wird deutlich, dass der Qualitätsbe-griff von einem objektiv, herstellerbezogenem (DIN, Crosby) bis hin zu einem subjektiv, kundenbezogenem Verständnis (Deming, Feigenbaum, Juran) reichen kann.

3.2 Herstellerbezogene Qualitätsauffassungen

Der Vollständigkeit halber sollen kurz zwei herstellerbezogene und sachleistungsspezifische Qualitätsdefinitionen bzw. –auffassungen folgen, um die Entwicklung des Qualitätsmanagements und das heutige Qualitätsbewusstsein nachvollziehen zu können.

3.2.1 Qualitätsbegriff definiert nach DIN EN ISO 8402

Die gebräuchlichste Qualitätsdefinition wurde vom deutschen Institut für Normung veröffentlicht. Dabei handelt es sich bei Qualität um „die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“. Der Qualitätsausdruck bezieht sich hier eher auf Sachleistungen; kurz „fitness for purpose“ [Gebh04].

3.2.2 Qualitätsauffassung nach Crosby

Im Wesentlichen fasst Crosby seine Kernaussagen zu vier Geboten zusammen (Qualität als Übereinstimmung mit Anforderungen, Verbeugung als Grundprinzip, Null Fehler als Standard, Kosten für Nichterfüllung von Anforderungen als Maßstab für Qualität) [JäSS96; Bruh02; KaBr95; Pepe98].

3.3 Kundenbezogene Qualitätsauffassungen

Folgende drei Qualitätsauffassungen bilden die Grundlage für das Total Quality Management, das an späterer Stelle näher erläutert wird. Diese Qualitätskonzepte sind auch an dem Kunden und der Qualität von Dienstleistungen orientiert. Im Verlauf der Arbeit soll daher die Quintessenz (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Mitarbeiter- und Kundenorientierung) aus diesen drei Ansätzen aufgegriffen werden, da sie hinter einem Großteil der Dienste im späteren Modellansatz steckt.

3.3.1 Qualitätsauffassung nach Deming

Deming verzichtet auf eine allgemeine Qualitätsdefinition und stellt stattdessen ein 14-Punkte Programm[13] mit Handlungsregeln zur Verbesserung von Qualität und Produktivität zur Verfügung [JäSS96; Bruh02; KaBr95; Pepe98]. Den kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch die PDCA-Phasen (P lan bzw. Planung, D o bzw. Durchführung, C heck bzw. Kontrolle, A ct bzw. Korrektur) nach Deming als Grundlage für das TQM und seinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess veranschaulicht folgende Abbildung (Bild 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 PDCA-Zyklus im kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Anlehnung an [JäSS96]

3.3.2 Qualitätsauffassung nach Feigenbaum

Qualität wird von Feigenbaum anhand der Erwartungen des Verbrauchers gegenüber einem Produkt beurteilt. Im Rahmen der Philosophie - der „Total Quality Control (TQC)“ - ist jeder Mitarbeiter für Qualität verantwortlich. Es soll sich zudem an den Kundenerwartungen orientiert werden und durch die interfunktionale Zusammenarbeit aller Abteilungen soll die Qualität gesichert werden [JäSS96; Bruh02; KaBr95; Pepe98].

3.3.3 Qualitätsauffassung nach Juran

Qualität wird von Juran als „fitness for use“ angesehen und richtet sich ebenfalls an den Kundenerwartungen. Er unterteilt den Kunden in den internen, den bei der Erzeugung des Produktes betroffenen Mitarbeiter, und den externen Kunden[14], denjenigen, der die Produkte nutzt [JäSS96; Bruh02; KaBr95; Pepe98].

3.4 Dienstleistungsqualität

Nachdem die Bedeutungen von „Dienstleistung“ und „Qualität“ erläutert wurden, soll nun die aus den beiden Begriffen abgeleitete „Dienstleistungsqualität“ näher betrachtet werden. Sie bildet die Zielsetzung hinter den meisten Diensten im Modellansatz.

Wenn in der Vergangenheit (bis ca. Mitte der 80er Jahre, vor Durchsetzung des TQM) von Qualität gesprochen wurde, bezog sich dies zumeist auf Sachleistungen (vgl. DIN und Crosby), die besonders durch die Unternehmen und den Wettbewerb geprägt sind. Durch den oben bereits erwähnten Wandel zu einem Käufermarkt und einer Dienstleistungsgesellschaft stand der Kunde im Fokus der Unternehmen und die Ressource „Dienstleistungsqualität“ rückte weiter in den Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 Dienstleistungs-Qualitätskreis in Anlehnung an [Witt94]

[...]


[1] Der Begriff „Dienstleistung“ wird im nächsten Kapitel ausführlicher erläutert werden.

[2] Unternehmen orientieren sich an Kunden bzw. an der Nachfrage; Kunde ist hier in besserer Position und „diktiert“ das Angebot, deshalb spricht man auch von „Käufermärkten“.

[3] Staat, private Haushalte und Organisationen, Handel und Verkehr, Dienstleistungsunternehmen.

[4] Vgl. http://www.destatis.de.

[5] Vgl. Meyer, J. (1988), Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor, in: Simon, H. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart 1988, S. 73-88.

[6] Eine ausführliche Beschreibung über die Kenngrößen der PIMS-Studie ist bspw. in [PrLM04] nachzulesen.

[7] Generell zu erwähnen ist andererseits die Tatsache, dass Qualitätsmanagement in der Realität aufgrund unterschiedlicher Faktoren auch scheitern kann bzw. nicht immer hundertprozentig umsetzbar ist.

[8] Ergebnisse einer Umfrage in Anlehnung an http://www.wissensmanagement.net.

[9] Die Begriffe „Qualitätsdienste“, „Qualitätsdienstleistungen“ und „Qualitätsservices“ sollen im weiteren Verlauf synonym verwendet werden.

[10] „´Electronic-Learning´ […] ist Lernen unter Einbezug von elektronischen Kommunikationsmitteln und verschiedener Publikationsformen, indem PCs, CD-ROMs oder das Internet eingesetzt werden“ (vgl. http://de.wikipedia.org).

[11] Die Begriffe sollen an dieser Stelle genügen; eine ausführliche Erläuterung zu den Begriffen kann bspw. in der angegebenen Literaturquelle nachgelesen werden.

[12] Die Unterteilung in ergebnis- und prozessorientierte Dienstleistungen soll an dieser Stelle schon einmal vorab erwähnt werden, wird im späteren Modellansatz aber nochmals aufgegriffen und ausführlicher geschildert.

[13] Eine deutsche Übersetzung des 14-Punkte Plans findet man unter anderem auf http://www.deming.de.

[14] Die Unterteilung in internen und externen Kunde wird später im Modellansatz aufgegriffen.

Details

Seiten
49
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638438964
ISBN (Buch)
9783638707343
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v46771
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Note
1,3
Schlagworte
Servicemodell Qualitätsmanagement

Autor

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Titel: Servicemodell für Qualitätsmanagement