Mitarbeitermotivation in schwieriger Wirtschaftslage des Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Ziel dieser Arbeit

2 Was Menschen antreibt
2.1 Intrinsische / extrinsische Motivation
2.2 Entstehung der Arbeitsmotivation

3 Darstellung ausgewählter Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie Theorie von Maslow
3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Die VIE-Theorie von Vroom
3.2.2 Motivationsmodell von Porter und Lawler

4 Wichtige Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation
4.1 Materielle und soziale Einflussfaktoren
4.2 Arbeitsumfeld
4.3 Arbeitsgestaltung und Verantwortung

5 Anwendung in der Praxis
5.1 Ein Bauunternehmen in Krise
5.2 Situationsanalyse
5.3 Wege aus der Krise

6 Mitarbeiter- und Unternehmensziele im Einklang

7 Literaturverzeichnis

8 Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Wechselwirkung zwischen zwei Motiven und zwei Motivierungspotentialen (anschluss- und leistungsthematisch)

Anlage 2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Anlage 3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Anlage 4 Die VIE-Theorie von Vroom

Anlage 5 Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler

Anlage 6 Die Wirkungen von Partizipation bei einfachen und komplexen Aufgaben (nach Campbell & Gingrich, 1986)

1 Ziel dieser Arbeit

„Hamburg (dpa) - Die Pleitewelle in Deutschland rollt ungebrochen weiter. Nach einem minimalen Rückgang in 2004 wird die Zahl der Firmeninsolvenzen in diesem und im nächsten Jahr wieder steigen, heißt es in der jüngsten Insolvenzprognose der Kreditversicherung Euler Hermes“ (WEB.DE Portale 2005).

Gerät ein Unternehmen in eine schwierige Wirtschaftslage, führt dies bei den Mitarbeitern zu erheblicher Arbeitsplatzunsicherheit; Arbeitsmotivation und Betriebsklima werden oft nachteilig beeinflusst. In solchen Situationen ist es eine besondere Aufgabe der Führungskräfte, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zur Erfüllung der Unternehmensziele einzusetzen. Eine Umfrage des Emnid-Institutes ergab, dass 94 Prozent der Befragten die Eigenschaft des Chefs, die Mitarbeiter zu führen und zu motivieren, als wichtigste Fähigkeit sehen. (Vgl. Geld-online 2005)

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation in schwieriger Wirtschaftslage eines Unternehmens aufzuzeigen. Dazu werde ich zunächst die Begriffe Motivation und Entstehung der Arbeitsmotivation erläutern sowie ausgewählte Motivationstheorien und Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation darstellen. Das daran anschließende Praxisbeispiel werde ich mit den Motivationstheorien unterlegen und einen Lösungsvorschlag zur Mitarbeitermotivation erarbeiten.

2 Was Menschen antreibt

„ Motiv [das; lat.], ... 4. Psychologie: der Antriebshintergrund des Handelns, der oftmals von bestimmten Zielvorgaben geprägt ist. ...“

„ Motivation [lat.], die Gesamtheit der jeweils wirkenden (psycholog.) Motive.“

(Bertelsmann Lexikon 1981,53)

2.1 Intrinsische / extrinsische Motivation

Motive und damit die Motivation entstehen durch zwei unterschiedliche Antriebe.

Bei der intrinsischen Motivation erfolgt der Antrieb „von innen“, z.B. durch Freude und Interesse an der Sache, Neugier, Leistungsbedürfnis oder Machtstreben. Die intrinsische Motivation entsteht aus der Handlung selbst und ist weitgehend der Auslöser der Selbstmotivation.

Bei der extrinsischen Motivation entsteht der Antrieb „von außen“, er wird durch Dritte hervorgerufen, z.B. durch Geld, Lob und Anerkennung oder auch durch Bestrafung bei Nichtausführen einer Handlung.

Intrinsische Motivationsfaktoren erzielen einen langfristigen Effekt, wogegen extrinsische Faktoren in der Regel eine stärkere, aber kurzfristigere Wirkung hervorrufen.

(Vgl. Recklies 2001)

2.2 Entstehung der Arbeitsmotivation

Motivation hat in allen Lebensbereichen großen Einfluss auf den Menschen, demzufolge spielt sie auch im Arbeitsbereich eine erhebliche Rolle. „Arbeitsmotivation resultiert aus der Wechselwirkung von persönlichen Motiven und den Motivierungspotentialen der Arbeit“. (Kleinbeck 1996, 37) Kleinbeck differenziert hierbei hauptsächlich zwischen leistungs-, anschluss-, macht- und neugierthematischen Motivierungspotentialen der Arbeit, die im Zusammenhang mit Motivkonstellation und Arbeitsorientierung eine Leistungssteigerung bewirken können. (Siehe Anlage 1.)

Eine empirische Untersuchung von Elisabeth French (1958) belegt:

„a) Die Unterschiede in den Ausprägungsgraden der Motive werden erst bei

entsprechenden Motivierungspotentialen wirksam.

b) Spezifische Motivierungspotentiale wirken sich im Zusammenhang mit

einzelnen Motiven unterschiedlich aus.“

(Kleinbeck 1996, 39)

3 Darstellung ausgewählter Motivationstheorien

Viele der heutigen Managementmodelle legen ihren Schwerpunkt auf die positive Beeinflussung der Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften zu ihrem Unternehmen, um Leistungssteigerung, Loyalität und Bindung an das Unternehmen hervorzurufen.

Diese Managementmodelle basieren auf Motivationstheorien, die wissenschaftlich fundiert erarbeitet wurden und die Grundlage zum Verständnis der heutigen Modelle und Instrumente sind.

Motivationstheorien können unterteilt werden in

- Inhaltstheorien, die versuchen, mit konkreten Annahmen über Bedürfnisse und Motive zu erklären, was einen Menschen zum Handeln veranlasst und
- Prozesstheorien, die – ohne motivinhaltliche Aussagen zu machen – versuchen zu erklären, wie ein bestimmtes Verhalten eines Menschen generiert, gelenkt und erhalten werden kann.

Aufgrund der Kürze dieser Arbeit möchte ich an dieser Stelle nur einige ausgewählte Motivationstheorien beider Kategorien kurz darstellen:

3.1 Inhaltstheorien

3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie Theorie von Maslow

Nach der Bedürfnispyramide von Maslow lassen sich die Bedürfnisse eines Menschen in fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien einteilen (siehe Anlage 2). (Vgl. Maslow 2005, 62 - 74) Maslow geht davon aus, dass die Bedürfnisse einer Stufe zum Großteil – nicht vollständig – befriedigt sein müssen, bevor das Individuum nach Befriedigung der nächst höheren Bedürfnisstufe strebt und diese einen motivierenden Antrieb auslöst. Dabei können die einzelnen Bedürfnisse zu unterschiedlichen Graden befriedigt sein. (Vgl. Maslow 2005, 82)

3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie wird Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit von unterschiedlichen Faktoren ausgelöst.

Motivatoren sind entsprechend dieser Theorie die Faktoren, die individuelle Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters befriedigen und somit Zufriedenheit auslösen, z.B. Lob, Anerkennung, mehr Verantwortung.

Hygienefaktoren sind diejenigen Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen können, wenn sie nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen, wie z.B. angemessene Bezahlung oder ansprechende Arbeitsumgebung.

(Vgl. Gerards 2005, 25) (Siehe Anlage 3)

3.2 Prozesstheorien

3.2.1 Die VIE-Theorie von Vroom

Die V alenz- I nstrumentalitäts- E rwartungs-Theorie geht davon aus, dass für einen Menschen verschiedene Handlungsalternativen für die Erreichung eines Zieles bestehen. Zur Erreichung eines hoch bewerteten Zieles (Valenz = Motivziel) setzt der Mensch überlegt die motivationalen Kräfte ein, die mit hoher Wahrscheinlichkeit ein gutes Mittel sind (Instrumentalität), um das gesteckte Ziel mit hoher subjektiver Wahrscheinlichkeit (Erwartung) zu erreichen. (Vgl. Rosenstiel 2003, 404) (Siehe Anlage 4)

3.2.2 Motivationsmodell von Porter und Lawler

Porter und Lawler entwickelten die Theorie, dass das Engagement von Mitarbeitern „... vom Wert der Belohnung und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung abhängt.“ (Rosenstiel 2003, 407) Als zusätzliche Variable sind Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale sowie die Rollenwahrnehmung des Mitarbeiters ausschlaggebend für die Leistung. Entspringt diese Leistung intrinsischer Motivation führt sie direkt zur Zufriedenheit; ist sie extrinsisch motiviert, ist die angemessene Belohnung ausschlaggebend für den Grad der Zufriedenheit. (Vgl. Rosenstiel 2003, 407) (Siehe Anlage 5)

4 Wichtige Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation

Die vorstehend kurz umrissenen Theorien erläutern, welche Faktoren und Kräfte auf die Motivation des Menschen wirken. Im Rahmen dieser Arbeit ist es nun sinnvoll, diese Einflussfaktoren in den betrieblichen Kontext einzuordnen. Hier lassen sich unterscheiden:

4.1 Materielle und soziale Einflussfaktoren

Das Arbeitsentgelt, das der Mitarbeiter für seine Arbeitsleistung erhält, ist in Bezug auf seine instrumentelle Bedeutung für andere Werte einer der wichtigsten Einflussfaktoren und schafft in Verbindung mit Zielsetzungen das höchste Motivationspotential. (Vgl. Kleinbeck/Rutenfranz 1987, 474)

Betriebliche Sozialleistungen, wie z.B. die betriebliche Altersvorsorge, dienen zur Befriedigung der zweiten Maslow´schen Stufe, dem Sicherheitsbedürfnis. Da die betrieblichen Sozialleistungen heutzutage nahezu standardmäßig von allen Unternehmen angeboten werden, haben sie nur begrenzten Einfluss auf die Mitarbeitermotivation.

4.2 Arbeitsumfeld

Führungsstil und Führungsverhalten können großen Einfluss auf die Motivation bzw. Nichtmotivation der Mitarbeiter ausüben. Die meisten modernen Management-Ansätze, wie z.B. Management by Objectives oder Management by Motivation bewirken einen hohen Motivationsgrad der Mitarbeiter. (vgl. Hofmann/Koinzer/Teubert 2001, 44) Bei manchen tradierenden Führungsstilen, wie z.B. dem autokratischen Führungsstil, der keine Mitbeteiligung der Mitarbeiter ermöglicht, ist Motivation durch den Führungsstil selbst nicht zu erreichen. (Vgl. Hofmann/Koinzer/Teubert 2001, 39)

Ein offenes und kooperatives Betriebsklima wirkt sich positiv auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus, sie haben Spaß und Freude an der Arbeit, es entwickelt sich eine intrinsische Motivation. Ein unangenehmes Betriebsklima dagegen kann geringere Arbeitsproduktivität, höhere Fehlzeiten und Fluktuation hervorrufen. (Vgl. Wittig-Goetz 2005)

4.3 Arbeitsgestaltung und Verantwortung

Herzbergs Untersuchungen zeigten, dass Taylors Ansatz der „wissenschaft­lichen Betriebsführung“ mit seinen zergliederten Arbeitsvollzügen zu Arbeitsunzufriedenheit führt. Herzberg entwickelte die „Neuen Prinzipen der Arbeitsgestaltung“. Diese sind im Wesentlichen:

- Arbeitserweiterung (job enlargement) = Erweiterung des Aufgabenfeldes innerhalb derselben Ausführungsebene.
- Arbeitsanreicherung (job enrichment) = Übertragung von qualitativ neuen und anderen Aufgaben, i.d.R. mit Höherqualifizierung verbunden.
- Rotation (job rotation) = regelmäßiger Wechsel von ähnlichen Arbeitsplätzen und -tätigkeiten.
- Gruppenarbeit = Mitarbeitergruppen, denen verantwortlich ein vollständiger Aufgabenkomplex übertragen wird.

(Vgl. Nerdinger 1995, 62-64)

„Darüber hinaus wird zur Erhöhung des Erlebens von Verantwortung ... gefordert, partizipativ zu führen, d.h. die MitarbeiterInnen an der Entscheidungsfindung zu beteiligen.“ (Nerdinger 1995, 62). Aktive und verantwortliche Beteiligung an Entscheidungen führt die Mitarbeiter zu hoher Identifikation mit dem Unternehmen und je nach Komplexität der Aufgabenbereiche zu erhöhter Leistung. (Siehe Anlage 6)

5 Anwendung in der Praxis

5.1 Ein Bauunternehmen in der Krise

Jochen M. ist Inhaber einer mittelständischen Bauunternehmung. Der Betrieb wurde 1947 von seinem Vater gegründet, Anfang der 80er Jahre übernahm Jochen M. den väterlichen Betrieb, der bis heute mit 140 gewerblichen Mitarbeitern und 60 kaufmännischen Angestellten zur führenden Bauunternehmung im Landkreis herangewachsen ist. Die Unternehmensgruppe realisiert von der Planung bis zur schlüsselfertigen Erstellung im Auftragsbau und eigenen Bauträgerbereich architektonisch anspruchsvolle Wohn- und Gewerbebauten.

Die Belegschaft besteht zum überwiegenden Teil aus langjährigen Mitarbeitern, aber auch junge Nachwuchskräfte, die spezielles Fachwissen aus anderen Bereichen des Bauwesens mitbringen, sind seit einigen Jahren gut in den einzelnen Abteilungen integriert. Die Altersstruktur ist von Auszubildenden bis kurz vor der Pensionierung stehenden Mitarbeitern, mit Schwerpunkt im Bereich der 25- bis 35-Jährigen, gestreut. Die Führungskräfte praktizieren einen kooperativen Führungsstil. Vor einigen Jahren wurden bei den Angestellten jährliche Zielvereinbarungsgespräche entsprechend der „Management-by-Objectives -Theorie“ eingeführt, was bei den Mitarbeitern zu erhöhter Identifikation mit dem Unternehmen, hoher Motivation und Verantwortungsbewusstsein führte.

Die seit Jahren andauernde rückläufige Konjunktur in der Bauwirtschaft zwang Jochen M. Ende 2004 dazu, aufgrund fehlender Anschlussaufträge 20 Prozent der Mitarbeiter zu entlassen. Die Kündigungen betrafen sowohl Mitarbeiter des gewerblichen Bereiches, als auch Architekten, Bauingenieure und Verwaltungsmitarbeiter. Aufgrund der angespannten Finanzlage wurde Weihnachts- und Urlaubsgeld gestrichen, die jährliche, dem Tarif angelehnte Gehaltsanpassung, die im Jahr 2004 bereits nicht erfolgte, wurde auch 2005 nicht vorgenommen. Die vereinbarten Zielerreichungs-Prämien konnten 2004 und 2005 nicht ausgezahlt werden. Die wöchentliche Arbeitszeit wurde von 39 Stunden auf 40 Stunden angehoben.

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