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Recruiting 4.0. Warum ein Wandel in der Personalbeschaffung nötig ist um die Erwartungshaltung der Generation Z zu erfüllen

Bachelorarbeit 2019 62 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Wandel der Arbeitswelt
2.1 Erste und zweite industrielle Revolution
2.2 Digitale Revolution – Arbeitswelt
2.3 Demografischer Wandel
2.3.1 Historische Entwicklung
2.3.2 Fachkräftemangel – der „War of Talent“

3 Der Wandel der Personalbeschaffung
3.1 Die Personalbeschaffung
3.1.1 Klassische Personalbeschaffung
3.1.2 Grenzen der klassischen Personalbeschaffung
3.2 Personalmarketing und Employer Branding
3.3 E-Recruiting im Zeitalter der Digitalisierung
3.3.1 Chancen des e-Recruiting
3.3.2 Grenzen des e-Recruiting

4 Wertewandel der Generation X bis Generation Z
4.1 Das Generationenkonzept
4.2 Charakteristika: Generation X – „Digital Immigrants“
4.2.1 Merkmale, prägende Ereignisse und Werte
4.2.2 Anforderungen an die Arbeitswelt
4.3 Charakteristika: Generation Y – „Digital Natives“
4.3.1 Merkmale, prägende Ereignisse und Werte
4.3.2 Anforderungen an die Arbeitswelt
4.4 Charakteristika: Generation Z – „Digital Natives 2.0“
4.4.1 Merkmale, prägende Ereignisse und Werte
4.4.2 Anforderungen an die Arbeitswelt

5 Herausforderungen für das Recruiting
5.1 Analyse der Ist-Situation
5.2 Ermittlung zielgruppengerechter Anforderungen
5.2.1 Aktuelle Studien im Recruiting
5.2.2 Social-Media / Social-Networks
5.2.3 Künstliche Intelligenz / Chatbots
5.2.4 Mobile Recruiting: Bewerbung per App/ One-Click-Bewerbung
5.2.5 Arbeitgeber Bewertungsportale
5.3 Entwicklung neuer Strategien

6 Kritische Betrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis XLIX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der ideale Rekrutierungsprozess

Abbildung 2: Wege der traditionellen Personalbeschaffung

Abbildung 3: Beziehung zwischen Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung

Abbildung 4: Welche Kanäle für das Recruiting nutzen Sie neben den gängigen Online-Stellenanzeigen-Plattformen zusätzlich?

Abbildung 5: Ich fände es gut, wenn Unternehmen Apps für mobile Endgeräte bereitstellen, über die man

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Demografische Kennwerte für Deutschland; vor 1990 nur Westdeutsch-land, ab 1990 West- und Ostdeutschland zusammengefasst

Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Abgrenzungen zwischen Personalmarketing und Employer Branding

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung durchdringt fast alle erdenklichen Lebensbereiche der Menschen sowohl im Privatleben als auch in der Arbeitswelt. Sei es der Informationsaustausch in Echtzeit über Soziale-Netzwerke, Bezahlen per Online-Banking und Paypal oder die Kommunikation mit smarten Endgeräten im heimischen Umfeld. Aber nicht nur die digitale Gesellschaft ist Realität geworden. In den Unternehmen verzeichnet sich ebenfalls ein digitaler Wandel (Wittpahl, 2017).

Die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung in den Unternehmen verändern die Arbeitswelt maßgeblich. Neue Technologien übernehmen die monotonen, körperlich anstrengenden Tätigkeiten der Menschen, wodurch den älteren Menschen ein längeres altersgerechtes Arbeiten ermöglicht wird. Doch erfordert die rasante Entwicklung ständig neuer Technologien auch lebenslanges Lernen. Auch die Arbeitsverhältnisse verändern sich durch die digitalen Technologien. Die Modifizierung von Arbeitsverhältnissen nimmt zu und kennzeichnet sich zunehmend durch Gleitzeit, Teilzeit, Home-Office und parallele Arbeitsverhältnisse. Die klassische 40-Stunden-Woche wird immer bedeutungsloser, reguläre Arbeitstage wurden aufgrund der Globalisierung bereits aufgelöst. Grenzübergreifende Video- und Telefonkonferenzen finden nicht mehr zwingend in der klassischen Arbeitszeit statt, sondern verlagern sich auf die frühen oder späten Stunden im Home-Office. Somit lassen neue Technologien die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben immer mehr verschmelzen und die Digitalisierung ermöglicht die familiären und beruflichen Anforderungen besser miteinander zu verbinden. Flexible Arbeitszeitmodelle scheinen die Lösung für die individuellen Anforderungen darzustellen. Doch bedeuten diese Entwicklungen nicht nur Veränderungen in der Arbeitswelt, auch privat wird den Menschen mehr Anpassungsbereitschaft, Flexibilität und Lernbereitschaft abverlangt. Unternehmen sollten sich also fragen, wie ihr disruptives Geschäftsmodell, welches sie in der digitalisierten Welt umsetzen wollen, aussehen soll und, ob diese sie überlebensfähig macht (Lang, 2019). Nach Scholz (2016) sind Unternehmen, Forschungsinstitute und Arbeitgeberverbände der Ansicht, dass kein Weg an einem Work-Life-Blending vorbeiführt. Wann und wo gearbeitet spielt keine Rolle, relevant ist nur, dass das Arbeitspensum erfüllt wird (Scholz, 2016).

Der demografische Wandel stellt die Unternehmen vor weitere Herausforderungen. In den kommenden zehn Jahren werden die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer Generation aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden, jedoch rücken nicht genügen neue Arbeitskräfte nach, um dieses Defizit auszugleichen. Unternehmen werden um die wenigen verfügbaren Talente der jüngeren Generation Z kämpfen müssen. Der War of Talent führt dazu, dass Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber platzieren müssen, um die weniger werdenden Talente von sich zu überzeugen (Armutat, 2018b).

Die Veränderungen und Ereignisse der Umwelt in den letzten Jahrzehnten haben auch zu einem Wertewandel der Generationen geführt. Hat die Generation X die Arbeit noch als zentralen Lebensinhalt betrachtet, haben die Digitalisierung und Globalisierung den Folgegenerationen neue Möglichkeiten der Lebensführung offenbart. Bisherige Traditionen lösten sich auf und die darauffolgende Generation Y zieht die Vereinbarkeit von Beruf und Familie der Karriere vor (Mangelsdorf, 2014). Dank der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitsplätze im Unternehmen machten neue Konzepte, wie das ortsunabhängige Arbeiten und flexible Arbeitszeiten die Unternehmen attraktiver (Schröder, 2016). Die leistungsorientierte Generation Y befürwortet diese Entwicklung des Work-Life-Blending (Scholz, 2015).

Doch nun tritt eine neue Generation auf den Arbeitsmarkt, die Generation Z. Diese Generation hat eine klare Vorstellung, wie sich ihre Arbeitswelt gestalten soll. Die Erwartungen dieser Generation an ihren zukünftigen Arbeitsplatz sind geprägt durch ihre Beobachtungen der älteren Generationen in ihrem Umfeld (Scholz, 2015). Sie wollen Sicherheit und Struktur, feste Arbeitszeiten und eine klare Definition ihrer Aufgaben (Zepp & Scholz, 2016). Zudem erwarten sie eine strikte Trennung von Berufs- und Privatleben (Scholz, 2014a). Diese Erwartungen widersprechen den bisherigen Entwicklungen der Arbeitswelt.

Die Unternehmen halten eine zunehmende Flexibilisierung als zukunftsträchtig, dies schien bei bisherigen Generationen auch umsetzbar zu sein. Die Zukunft der Belegschaft und ihre Werte verändern sich jedoch. Die Babyboomer scheiden aus dem Arbeitsleben aus und die Generation Z betritt den Arbeitsmarkt. Unternehmen und die Generation Z haben gegensätzliche Zukunftsvisionen über die Ausgestaltung der Arbeit. Unternehmen fordern mehr Flexibilität, doch die Generation Z möchte Sicherheit, klare Strukturen und setzt Grenzen. Um die Generation Z als Arbeitgeber zu überzeugen müssen zukünftige Maßnahmen in der Personalbeschaffung neugestaltet werden. Unternehmen sind gezwungen sich mit den Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt auseinanderzusetzen und bisherige Maßnahmen und Strategien in der Personalarbeit weiterzuentwickeln, um die knappen Talente für sich zu gewinnen (Klaffke, 2014a).

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, bisherige Maßnahmen der Personalbeschaffung zu hinterfragen und sinnvolle Handlungsempfehlungen für das Recruiting 4.0 zu entwickeln. Anhand aktueller Forschungsergebnisse sollen mögliche Lösungswege erarbeitet werden, welche abschließend als Handlungsempfehlungen dienen sollen. Die aufgezeigten Lösungswege sollen der Personalbeschaffung ermöglichen, die Generation Z von sich zu überzeugen und ihre Wettbewerbsfähigkeit im War of Talent zu erhalten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wird auf die historische Entwicklung der Arbeitswelt eingegangen, beginnend mit der industriellen Revolution bis zur digitalen Revolution. Betrachtet werden nicht nur die technologischen Entwicklungen innerhalb der Unternehmen, sondern ebenfalls die Entwicklungen aus arbeitspsychologischer Sicht. Weiter werden die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt in den Unternehmenskontext einbezogen. Wichtige Veränderungen der Arbeitswelt sollen im späteren Verlauf mit den Erwartungen der Generation Z in Bezug gesetzt werden. Abschließend wird der demografische Wandel anhand seiner Entwicklung aufgezeigt. Der daraus resultierende Fachkräftemangel soll entstehende Herausforderungen an die Personalbeschaffung verdeutlichen.

Das darauffolgende Kapitel betrachtet den Wandel der Personalbeschaffung. Es erfolgt die nähere Betrachtung der Personalbeschaffung im analogen und digitalen Zeitalter. Eingesetzte Instrumente werden erläutert und ihre Chancen und Grenzen anhand aktueller Forschungsergebnisse herausgearbeitet. Das Personalmarketing und Employer Branding, als weitere Handlungsfelder des Human Ressource Management, werden begrifflich abgegrenzt und deren Relevanz im E-Recruiting verdeutlicht. In nachfolgenden Kapiteln sollen diese in die Handlungsempfehlungen der Strategieentwicklung einfließen und den sinnvollen Einsatz im Recruiting 4.0 verdeutlichen.

Die Generation X, Y und Z werden anhand des Generationenkonzeptes charakterisiert. Die Wertewandel dieser drei Generationen werden durch die Umwelteinflüsse und prägender Ereignisse herausgearbeitet und daraus resultierende Anforderungen an die Arbeitswelt und das Recruiting 4.0 abgeleitet.

Abschließend wird auf die Herausforderungen des Recruiting 4.0 eingegangen. Innovative Recruiting-Instrumente sollen anhand aktueller Forschungsergebnisse auf den sinnvollen Einsatz im Recruiting der Generation Z untersucht werden. Unter Beachtung des Wertewandels der Generation Z werden anschließend entsprechende Handlungsempfehlungen formuliert. Die zu Beginn des Kapitels herangezogenen Forschungsergebnisse sollen den sinnvollen Einsatz potenzieller Recruiting-Maßnahmen der aufgezeigten Handlungsempfehlungen begründen.

2 Wandel der Arbeitswelt

2.1 Erste und zweite industrielle Revolution

Die erste industrielle Revolution hatte ihren Ursprung Mitte des 18. Jahrhunderts und verzeichnete maßgebende Veränderungen in der Arbeitswelt. (Nohlen & Grotz, 2011).

Die Industrialisierung beschreibt „[…] also den Übergang zur maschinen-orientierten Produktion […]“ (Geissler, 2014, S. 7). Es folgten weitere Entwicklungen, wie die Eisenbahn, die Dampfschifffahrt, der Kohleabbau und die Schwerindustrie (Kauffeld & Sauer, 2019).

Vor der Industrialisierung wurde noch manuell im Familienbetrieb gearbeitet. Die Handwerker waren nicht nur im Besitz ihrer Werkzeuge, sondern Eigentümer dessen und hatten somit Entscheidungsfreiheit darüber, wann, wo und wie lange sie arbeiteten. So wurde zu dieser Zeit die Handwerksarbeit im heimischen Hof vollzogen. Durch die enormen Investitionskosten der Maschinen, die sich viele nicht leisten konnten, entwickelte sich also eine Trennung von Besitz und Bedienung des eigenen Werkzeugs. Die Größe der Maschinen sorgte für eine Ausgliederung des Arbeitsplatzes an einen anderen Ort (Mohr & Janneck, 2012). Folgen der Industrialisierung waren also, dass Arbeiter aus ihren räumlichen und sozialen Verbindungen gelöst wurden und dorthin gingen, wo die Industrie sie benötigte (Geissler, 2014). Folglich kam es zur örtlichen Trennung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit (Haushaltstätigkeiten), also der Trennung des beruflichen und privaten Alltags (Mohr & Janneck, 2012). Die physische Trennung zwischen dem Arbeitsort und dem familiären Umfeld änderte ebenfalls die psychologische Einstellung der Arbeiter. Demnach wurde der Arbeitsbereich zweckrational und die Familie galt der emotionalen Bedürfnisbefriedigung (Nave-Herz, 2014).

Die zweite industrielle Revolution zum Ende des 19. Jahrhunderts war gekennzeichnet durch neue Technologien, der chemischen Industrie und der Elektrizität. Die daraus resultierenden neuen Formen der Energienutzung ermöglichten der Arbeitswelt nun erstmalig eine ganz oder teilweise von Standorten und Jahreszeiten autarke Produktion (Geissler, 2014). Zudem entstanden organisatorische Änderungen der Produktion durch arbeitsteilige Massenproduktion und Fließfertigung der Textil- und Automobil Sektoren. Des Weiteren optimierte sie die Büroarbeit hinsichtlich der damaligen Kommunikationskanäle, dem Telefon und dem Telegramm. Ein weiterer Erfolg konnte durch die Entwicklung der Luftfahrt verzeichnet werden. Dieser ermöglichte nun den Gütertransport über ganze Kontinente und war somit der Beginn der Globalisierung (Kauffeld & Sauer, 2019).

Aus arbeitspsychologischer Sicht hatte die Arbeitsteilung der zweiten industriellen Revolution starke Auswirkungen auf das Qualifikationsniveau der Arbeiter. Durch die stetige Arbeitsteilung und dadurch resultierender Vereinfachung der einzelnen Arbeitsschritte kam es zu einer Trennung kognitiver- und körperlicher Arbeit. Dies begünstigte die Entwicklung von Arbeitsplätzen mit niedrigem Qualifikationsniveau (Mohr & Janneck, 2012).

Schon in der ersten Phase der zweiten Revolution wurden wichtige Erkenntnisse in der Organisationstheorie bezüglich der Arbeitszufriedenheit gewonnen. Die sogenannten Hawthorne-Studien, durchgeführt in den Jahren 1927 bis 1932 von Harvard Professoren Mayo, Roethlisberger und Dickson (Mayo, 1933) ließen erkennen, dass die Produktivität der Arbeiter nicht allein in der Optimierung der physikalischen Arbeitsbedingungen liegt, sondern viel mehr aus dem menschlich-sozialen Kontext entstand. Untersuchungsgegenstand war die Wirkung verbesserter Arbeitsbedingungen, wie Pausenzeiten, Beleuchtungs- und Lärmveränderungen auf die Produktionsmenge einer Test- und Kontrollgruppe. Das Ergebnis wies eine gleiche Leistungssteigerung beider Gruppen sowohl bei einer Verbesserung, als auch bei rückläufiger Veränderung der Arbeitsbedingungen nach. Dies lies darauf schließen, dass die Produktivität der Arbeiter nicht nur auf physikalische Bedingungen zurückzuführen ist, sondern erheblich durch soziale Faktoren beeinflusst wird. Erstmals stand die emotionale Bedeutung sozialer Beziehungen in Organisationen im Fokus (Kauffeld & Sauer, 2019; Schönfelder, 2018).

Die genauere Betrachtung dieser Entwicklung führt zu der Erkenntnis, dass sich die Arbeitswelt in der ersten und zweiten Revolution maßgeblich verändert hat. Es vollzog sich zum einen ein Wandel von der heimischen Tätigkeit zur ausgegliederten Arbeitsstätte. Zum anderen folgte durch die Industrialisierung die Trennung von Besitz und Eigentum des Werkzeugs und der damit verbundenen Entscheidungsfreiheit der eingesetzten Arbeitskraft. Weitere Erkenntnisse ergaben sich aus der Arbeitspsychologie. Durch die Fließbandarbeit wurden die ausgeführten Tätigkeiten kognitiv weniger anspruchsvoll. Erstmalig wurde der Faktor Mensch und die Auswirkungen seiner Bedürfnisse und Emotionen in der Arbeitswelt wahrgenommen.

2.2 Digitale Revolution – Arbeitswelt 4.0

Die dritte industrielle oder auch digitale Revolution, ist geprägt von der weiteren Automatisierung der Produktion durch Elektronik und IT Anfang der 1970er Jahre (Heuermann, 2018). Die Einführung des PCs hatte großen Einfluss auf die Arbeitsbereiche der Büroverwaltung und Produktionsprozesse. Produktionsprogramme sorgten für die automatische Ausführung von Arbeitsschritten der Maschinen. Erste computergestützte Roboter und Automaten fanden Einzug in die Produktionslandschaft. Die Büroverwaltung hatte Zugang zu Textverarbeitungs- und Kalkulationsprogrammen. Die Auswirkungen der zunehmenden Automatisierung betraf vor allem die Anforderungen und Aufgaben der Mitarbeiter, welche zunehmend diffiziler wurden (Kauffeld & Sauer, 2019).

Durch die Entwicklung der Mikroelektronik wurden PCs, Mobiltelefone sowie das Internet gesellschaftsfähig. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) begünstigten die Globalisierung in einem neuen Umfang und haben einen gesellschaftlichen Wandel nach sich gezogen (Barthelmäs et al., 2017).

Die zunehmende Digitalisierung in den Unternehmen sorgte erneut für eine Umgestaltung der Arbeit in zeitlicher und räumlicher Form. So konnte in vielen Bereichen nunmehr von überall und zu jeder Zeit gearbeitet werden. Dies führte zu einer zunehmenden Flexibilisierung der Arbeitsmodelle und einer „Entbetrieblichung“ der Mitarbeiter. Neuartige Technologien, wie Firmenlaptops und -handys führten zu einer zunehmenden Erreichbarkeit und ließen Privat- und Arbeitsleben weiter zusammenwachsen. Flexible Arbeitszeiten und eine optimierte Work-Life-Balance wurden für viele Arbeitnehmer attraktiver (Schröder, 2016).

Hannover, 2011: zum ersten Mal fällt der Begriff Industrie 4.0 auf der Hannover-Messe und beschreibt ein Zukunftsprojekt der Bundesregierung (Schönfelder, 2018b). Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) spricht von einer Digitalen Revolution, die sich wie folgt definiert: „wenn Bauteile eigenständig mit der Produktionsanlage kommunizieren und bei Bedarf selbst eine Reparatur veranlassen oder Material nachbestellen - wenn sich Menschen, Maschinen und industrielle Prozesse intelligent vernetzen, dann sprechen wir von Industrie 4.0“ (BMWi, 2019).

In der Literatur herrscht bislang keine Einigkeit über den Beginn einer vierten industriellen Revolution. So wurden die ersten drei industriellen Revolutionen anhand von Primär- und Sekundärliteratur analysiert und Kann- und Muss-Kriterien festgelegt, um als industrielle Revolution definiert zu werden. Festgestellt wurde jedoch lediglich eine Weiterentwicklung bereits vorhandener Technologien, statt neuer Entwicklungen (Barthelmäs et al., 2017). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff Industrie 4.0 verwendet, da von einer Weiterentwicklung ausgegangen wird.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie schreibt, dass sich in der Industrie 4.0 die [klassische] Produktion mit modernster Informations- und Kommunikationstechnik verzahnt. „Technische Grundlage hierfür sind intelligente, digital vernetzte Systeme und Produktionsprozesse“ (BMWi, o.J.).

Welche Auswirkungen die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt 4.0 hat, wurde anhand einer Umfrage des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung (IAB) und dem Zentrum der europäischen Wirtschaftsforschung (ZEW) von 2012 bis 2015 erforscht. Teile der Untersuchungen waren die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Beschäftigungsverhältnisse und Qualifikation der Mitarbeiter. Eingeteilt wurden die Unternehmen in drei Kategorien, abhängig von dem Nutzungsgrad digitaler Technologien in Vorreiter-Betriebe, Betriebe im Hauptfeld und Nachzügler-Betriebe. Die Beschäftigten wurden nach formalen Bildungsabschlüssen bzw. steigendem Anforderungsniveau und Komplexitätsgrad ihrer Tätigkeit wie folgt kategorisiert: Helfer (geringe Anforderungen), Fachkräfte, Spezialisten und Experten (hoher Komplexitätsgrad). Ergebnis dieser Untersuchung war, dass mit steigender Digitalisierung im Unternehmen der Beschäftigungsanteil der Experten sich fast verdreifachte (Lehmer & Matthes, 2017). Dieses Ergebnis stimmt auch mit der Aussage des BMWi über die Digitalisierung der Arbeitswelt 4.0 überein, somit erfordere die Industrie 4.0 „gut ausgebildete Fachkräfte, lebenslanges Lernen und neue berufliche Qualifikationen“ (BMWi, 2019).

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die zunehmende Digitalisierung im Unternehmen eine Veränderung der Arbeitsorganisation in Ort- und Zeitungebundenheit verzeichnet. Die Entwicklung digitaler Technologien erfordert eine zunehmende Flexibilität und ständige Erreichbarkeit der Mitarbeiter. Die Folgen liegen in der Verschmelzung von Berufs- und Privatleben. Weiter lässt sich durch die steigende Komplexität der Arbeitsprozesse ein erhöhter Anspruch bezüglich des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter verzeichnen.

2.3 Demografischer Wandel

Der Demografische Wandel beschreibt die strukturelle Veränderung der Bevölkerung anhand der Geburtenrate, der Lebenserwartung, des Wanderungssaldos und der quantitativen Verhältnisse der Geschlechter. Diese Daten werden analysiert und eine Prognose über die zukünftige Entwicklung erstellt (Weinert, 2018a).

2.3.1 Historische Entwicklung

Deutschland verzeichnete bis in die Mitte der 1970er Jahre ein stetiges Bevölkerungswachstum, so verzeichnete die Bevölkerung 1946 noch 46 Millionen Einwohner und stieg bis 1975 auf 62 Millionen. Ein Grund dafür war der so genannte Babyboom bis 1964 sowie die Einwanderungswellen. Der Geburtenüberschuss des Babybooms hatte die rückläufige Geburtenrate bis 1972 ausgeglichen. Der Rückgang der Einwanderungen aufgrund des Mauerbaus sowie der Abwerbestopp für Ausländer bewirkten eine Stagnation der Einwohnerzahl. Erst Ende der 1980er durch die Vereinigung Deutschlands mit der DDR und einer weiteren Einwanderungswelle verzeichnete Deutschland erneut eine Wachstumsphase. Die rückläufige Entwicklung der Geburtenrate blieb jedoch bestehen. Der Geburtenrückgang bleibt weitere vier Jahrzehnte, bis auf minimale Schwankungen, konstant (Geißler & Meyer, 2014). Die Sterberate nimmt ab und die Lebenserwartung der Bevölkerung steigt deutlich. Gründe für diese Entwicklung sind unter anderem die bessere medizinische Versorgung. Aufgrund dieser Entwicklung sind immer weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter. Langfristig wird es somit schwierig für Unternehmen qualifizierte Arbeitskräfte zu finden (Weinert, 2018b).

Die folgende Tabelle soll den demografischen Wandel von 1960 bis 2010 anhand der eben genannten Entwicklungen verdeutlichen.

Tabelle 1: Demografische Kennwerte für Deutschland; vor 1990 nur Westdeutsch-land, ab 1990 West- und Ostdeutschland zusammengefasst

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Dudel, 2018, S. 11)

Bis zum Jahr 2030 werden die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer Generation aus dem Erwerbsleben austreten. Folglich wird die Zahl der Erwerbspersonen um etwa 5% sinken, bis 2040 sogar um etwa 11% (Werding, 2019). Welche Auswirkungen diese Entwicklung auf die Personalbeschaffung hat, wird im nachfolgen Kapitel erläutert.

2.3.2 Fachkräftemangel – der „War of Talent“

Die Auswirkung des demografischen Wandels auf die Unternehmen bringt neue Herausforderungen mit sich. So konnten die Unternehmen über Jahrzehnte von den geburtenstarken Jahrgängen, der zunehmenden Anzahl berufstätiger Frauen und gut ausgebildeten Migranten profitieren. Dieser Überfluss neigt sich jedoch in den kommenden zehn Jahren dem Ende zu (Sinn, 2018). Wird die Belegschaft der Unternehmen mit jedem Jahr im Durchschnitt älter, sinkt der Anteil der Berufseinsteiger stetig. Aber nicht nur die quantifizierbaren Daten stellen ein Problem dar (Armutat, 2018b). Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. zeigt auf, dass unter den derzeitigen Megatrends des HRM der demografische Wandel und der Wertewandel zukünftig die größten Auswirkungen auf das HRM haben (DGFP, 2015, S. 6). Aufgrund der sinkenden Anzahl der nachrückenden Berufseinsteiger müssen Arbeitgeber sich attraktiv am Markt präsentieren (Armutat, 2018b). Sie müssen die wenigen qualifizierten Arbeitskräfte von sich als Arbeitgeber überzeugen und für sich gewinnen. Viele Unternehmen haben bereits die Erfahrung gemacht, in den letzten Jahren weniger Bewerbungen auf eine vakante Stelle zu erhalten, als die Jahre zuvor (Kanning, 2017). In Zeiten der Digitalisierung und des demografischen Wandels werden Talente zunehmend passiver. Sie lassen sich von Unternehmen und Headhuntern ansprechen und vermitteln, ohne dass sie jemals am Bewerbermarkt aktiv waren (Buchheim & Weiner, 2014). Aktuelle Studien zeigen, dass der Fachkräftemangel in den Unternehmen bereits heute bemerkbar ist und zunehmend eine größere Rolle spielt (Staufenbiel Institut & Kienbaum, 2017). Der Einsatz neuer Technologien kann den Fachkäftemangel zu einem gewissen Grad kompensieren, jedoch lassen sich nicht alle Bereiche im Unternehmen automatisieren (Sinn, 2018).

Unternehmen müssen in der Personalbeschaffung zeitgemäße Maßnahmen einleiten. Zukünftig werden das Personalmarketing und Employer Branding (Kap. 3.2) entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Gerade Unternehmen, die keinen großen Bekanntheitsgrad vorweisen, werden den Fachkräftemangel in Abhängigkeit zu ihrer Arbeitgeberattraktivität am Markt zu spüren bekommen (Renkhoff-Mücke, 2015). Aus diesem Grund ist es für Unternehmen unumgänglich die Wünsche und Erwartungen der Zielgruppe, der Generation Z, zu verstehen und ihre Personalbeschaffung zukünftig auf diese auszurichten. Nur so wird es Unternehmen möglich sein, auch langfristig potenziellen Talenten am Markt aufzufallen und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

3 Der Wandel der Personalbeschaffung

Engagierte Mitarbeiter sind eine Garantie für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Diese ausfindig zu machen und an das Unternehmen zu binden gehört zu den Aufgaben des HRM (Brademann & Piorr, 2019). Derzeitig befinden sich vier Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Bis 2030 wird die älteste Generation, die Babyboomer, aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden (Werding, 2019). Im folgenden Kapitel soll die Personalbeschaffung näher erläutert werden. Aufgaben und Instrumente der klassischen Personalbeschaffung werden betrachtet. Anschließend soll der durch die Digitalisierung bedingte Wandel zum E-Recruiting verdeutlichen, wieso bisherige Maßnahmen bei der Generation Z nicht zeitgemäß sind und welche Herausforderungen bedingt durch die Digitalisierung an das Recruiting auftreten.

3.1 Die Personalbeschaffung

Der demografische Wandel und die Digitalisierung stellen neue Anforderungen an die Personalbeschaffung. So wird das Angebot an verfügbarem Humankapital immer weiter abnehmen, der Wettbewerbsdruck steigen und angeeignetes Wissen einem Ablaufdatum unterliegen. Aufgrund der dynamischen Umwelt und der steigenden Komplexität der Tätigkeiten (Kap. 2.2) gestaltet sich die Personalbeschaffung zunehmend aufwändiger und herausfordernder. Besonders Unternehmen, die sich schon länger am Markt befinden, sind der Ansicht, dass es immer noch zeitgemäß und ausreichend wäre, Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebseite und in ein bis zwei Portalen zu schalten. Bewerber nehmen jedoch zunehmend eine passive Haltung ein und werden anspruchsvoller. In der digitalen Zeit gelten demnach andere Erwartungen seitens der Kandidaten. Spitzenkräfte werden von Unternehmen und Headhuntern stark umworben und müssen sich nicht mehr aktiv nach neuen Herausforderungen umsehen. Sie können sich potenzielle Arbeitgeber aussuchen. Kandidaten haben heute die Möglichkeit, neben dem Verhalten der Repräsentanten von Unternehmen und der Abwicklung des Bewerbungsprozesses auch die nach außen suggerierten Werte und die Unternehmenskultur zu überprüfen. Arbeitgeber Bewertungsportale (Glassdoor, Kanunu) bieten die Option aktuelle und ehemaligen Stimmen der Unternehmen einzusehen und als weiteres Entscheidungskriterium heranzuziehen. Weitere Möglichkeiten sich ein Bild über den potenziellen Arbeitgeber zu schaffen, bieten die Unternehmenswebseite und zahlreiche Social-Media- und Social-Network-Kanäle (Facebook, Xing, LinkedIn). Stellenbeschreibungen allein reichen somit nicht mehr aus, um Kandidaten zu überzeugen. Unternehmen sind gezwungen zeitlich und finanziell in ihre Arbeitgebermarke zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aufgrund dieser Veränderungen werden das Personalmarketing und das Employer Branding zu fundamentalen Einflussfaktoren in der Personalbeschaffung (Buchheim & Weiner, 2014).

3.1.1 Klassische Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung befasst sich mit der quantitativen und qualitativen Personalplanung, -suche, -auswahl und -gewinnung von geeigneten Kandidaten. Ziel ist es, dem Unternehmen die zum erforderlichen Zeitpunkt benötigten Humanressourcen entsprechend der Qualifikationsanforderungen bereitzustellen. Grundsätzlich sollte immer der Rekrutierungs-Kanal genutzt werden, der das größtmögliche Resultat verspricht (Kuster, 2017). Die größten Herausforderungen in der Personalbeschaffung sehen Unternehmen in der zielgruppengerechten Auswahl der Rekrutierungskanäle und Medien, Formulierung der Stellenanzeigen und Zielgruppendefinition (HAYS, 2013). Im Verlauf dieses Kapitels wird der Fokus auf die Personalsuche und -gewinnung gelegt. Zum besseren Verständnis wird in der nachfolgenden Abbildung der ideale Rekrutierungsprozess nach Richter und Forster (2002) auf Unternehmens- sowie Kandidatenseite abgebildet und nachfolgend erläutert.

Abbildung 1: Der ideale Rekrutierungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Horster & Richter, 2002, S. 225)

Ausgehend von der Personalplanung und des dort definierten quantitativen und qualitativen Bedarfs der Neubesetzung, wird in der Personalbeschaffung grundsätzlich in interne und externe Beschaffung unterschieden (Abbildung 2). Die interne Personalbeschaffung beschreibt die Besetzung einer vakanten Position durch eigene Mitarbeiter, die externe folglich die Besetzung durch potenziellen (unternehmensfremde) Mitarbeiter. Anschließend werden die erforderlichen Beschaffungsmaßnahmen festgelegt und eingeleitet. Erhofft wird sich dadurch, dass potenzielle Kandidaten auf das Unternehmen aufmerksam werden und sich bewerben. In diesem Schritt erfolgt auf Unternehmensseite nachfolgend die Bearbeitung der eingegangenen Dokumente (Bewerbungen). Nachdem eine Vorauswahl geeigneter Kandidaten selektiert wurde, werden Gesprächstermine durchgeführt. In Abhängigkeit vom Gesprächserfolg kommt es zum Angebot und bestenfalls zur Einstellung.

In der klassischen Personalbeschaffung vor der Digitalisierung waren typische externe Maßnahmen die Stellenausschreibungen und -gesuche über Printmedien. Externe Dienstleister wurden bereits in der klassischen Beschaffung beauftragt potenzielle Kandidaten zu identifizieren und für das Unternehmen zu begeistern. Weiter wurden Mensch-zu-Mensch Maßnahmen durchgeführt wie Recruiting-Events, Networking oder Karriereveranstaltungen.

Die interne Personalbeschaffung kann ihren Bedarf kurzfristig durch Mehrarbeit decken. Langfristig ist dies jedoch nicht ratsam, da soziale und gesundheitliche Folgen eintreten können. Weitere Optionen stellen Versetzungen, Stellenclearing und die Personalentwicklung dar. Nachteilig können sich bei der internen Beschaffung Abteilungsegoismen und Sympathien anderer Mitarbeiter auswirken (Kuster, 2017).

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