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Probleme der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung

Referat (Ausarbeitung) 2005 36 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Beispiele Erfolgreicher unternehmen
2.1 Toyota
2.2 Motorola
2.3 General Electrics

3 Instrumente einer null fehler strategie
3.1 Kaizen
3.2 Lean Production
3.3 TQM
3.4 Six Sigma
3.5 Schlüsselfaktoren

4 Engpass des organisationalen wandels
4.1 Balanceakt Strategie - Struktur - Mitglied
4.2 Wiederstände Sach - Struktur - Kulturebene

5 Firmenkultur vs. länderkultur
5.1 Schichtenmodell nach Dülfer
5.2 Kulturdimensionen nach Hofstede

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard Institute

The Deming Cycle. http://www.balancedscorecard.org/bkgd/pdca.html –Letzer Abruf: 12.07.2005

Abbildung 2: Thomas Herzog

Sigma Kurven Entwicklung

2005

Abbildung 3: Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer

Six Sigma:Projektmanagement für Null-Fehler-Qualität in der Automobilindustrie

http://www.m-plus-m.de/download/six_sigma/08_toepfer_ 02_2004.pdf–Letzer Abruf: 12.07.2005

Abbildung 4: simplifizierte Nachbildung nach Jens Stuhldreier

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) durch qualifikatorische Anpassung der Belegschaft in Phasen der Reorganisation. Betrieblicher Wandel und Organisationsentwicklung als wirtschaftpädagogische Aufgabenfelder Gerhard-Mercator-Universität-Gesamthochschule Duisburg, 2002. S.37

Abbildung 5: Thomas Herzog – angelehnt and Beratungsmodell von Lischke Consult

Veränderungswiederstand

http://www.lischke.com/consultingprinciples.html

Abbildung 6: simplifizierte Nachbildung nach Eberhard Dülfer

Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen.

München:Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH, 2001. S.259

Abbildung 7: nach Geert Hofstede

Lokales Denken, globales Handeln

München:Deutscher Taschenbuchverlag GmbH & Co. KG, 2001. S.18

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Bessere ist der Feind des Guten. Übertragen auf Wirtschaft bedeutet dies, gut sein reicht nicht, zumindest wenn es jemanden gibt der besser ist. Verschärfend wirkt sich aus, das es zunehmend mehr Unternehmen gibt, die besser sein könnten. Aus Schwellenländer werden zunehmend Industrienationen.[1] In den 80er Jahren begannen Autos aus Japan qualitativ besser zu sein als beispielsweise Autos aus den USA, mit dem Effekt, das die amerikanische Autoindustrie in eine Krise schlidderte. In den 90er Jahren erschienen plötzlich koreanische Autos in Europa und schufen sich ihren Platz im Low Price Markt Segment. Am 5.07.2005 trafen nun die ersten Chinesischen Geländewagen per Schiff in Europa ein.[2] Märkte sind zunehmend gesättigt und die Zahl der Unternehmen, die Güter mittlerer Technologieintensität erstellen können wächst zunehmend.[3] Die Konfrontation mit Unternehmen, die zumindest besser sein könnten, zwingen zu der Frage wie man selbst als Unternehmen besser sein kann. Qualität ist förderungswürdig, zumindest gibt es in Deutschland acht, von Bundesländern ausgeschriebene Qualitätspreise zur Förderung eben dieser.[4] Qualität ist zum Wettbewerbsentscheidenden Faktor im internationalen Wettbewerb geworden und hat relevante Bedeutung für gesamte Volkswirtschaften. Ein guter Beleg hierfür sind die wirtschaftlichen Entwicklungen Japans und der USA in den 80er Jahren, die schließlich in den USA zur Gründung des Baldrige National Quality Program führten, einem Preis für Excellenze in Qualität. Der Preis hat das Ziel „to enhance the competitiveness, quality, and productivity of U.S. organizations for the benfit of all residents” die besondere Bedeutung dieses Preises wird durch die alljährige Verleihung des Preises durch den Präsidenten offensichtlich.[5] In der Konsequenz ist die Frage in heutigen Unternehmen nicht mehr was exzellente Qualität kostet, die Frage ist was es kostet keine exzellente Qualität zu liefern.

1.1 Problemstellung

Qualität ist ein entscheidender Faktor für die Entwicklung einzelner Unternehmen, bis hin zu dem Wohlstand einer ganzen Nation. Die nachfolgende Arbeit sucht nach den Probleme der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist nicht Probleme einzeln aufzuzählen, sondern vielmehr das zerlegen der Problemstellung in einzelne Faktoren. Diese Faktoren in ihrem Zusammenspiel wiederum sollen den Engpass der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung aufzeigen.

1.3 Gang der Untersuchung

Um sich der Aufgabenstellung anzunähern wird diese Arbeit zunächst positiv Beispiele der Vergangenheit betrachten um so eine erste Orientierung zu schaffen. Danach werden verschiedene Instrumente einer Null-Fehler-Strategie betrachtet um herauszufinden, ob bei den unterschiedlichen Instrumenten Gemeinsamkeiten vorhanden sind, die eine allgemeine Aussage bezüglich der mit der Einführung und Durchsetzung entstehenden Probleme ermöglichen. Danach sollen grundsätzliche Problemstellungen organisationalen Wandels aufgezeigt werden. Um im folgenden spezifische Problemstellungen aus dem internationalen Setting zu untersuchen. In der Schlussbetrachtung wird der Engpass der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung beschrieben durch die Determinanten gemeinsame Schlüsselfaktoren der Instrumente, Engpass organisationalen Wandels und Problemstellung des internationalen Setting.

2 Beispiele Erfolgreicher unternehmen

Was macht auf die Qualität bezogen Erfolg eines Unternehmens aus?

Mit dem Einsatz aus Human-, Material- und Informationsressourcen unter möglichst wenig Verlust ein Produkt (Dienstleistung) zu erstellen, dessen Eigenschaften eine möglichst hohe Qualität, ein möglichst geringer Preis und eine termingerechte Lieferung sind. Im nachfolgenden sind die Entwicklungen von drei Pionierunternehmen erläutert.

2.1 Toyota

Toyota begann in den 50er Jahren das Toyota Production System zu entwickeln, eine Art zu produzieren, die bis heute als Benchmark für produzierende Unternehmen gilt. Ursprünglich hätte Toyota gerne nach dem damals verbreiteten tayloristischen Produktionssystem Autos gebaut, hatte allerdings für die dafür notwendige Pressstraßen nicht die notwendigen Mittel. Toyota war gezwungen die komplette Fertigung der Autos um eine Presse zu organisieren. Durch diese Organisation verkürzten sich die Durchlaufzeiten, die Fehlerquote verringerte sich und daraus resultierend sanken auch die Kosten.[6] Gemessen an Jahresgewinn und Börsenwert ist Toyota heute der größte Autohersteller der Welt. Toyota erzielte 2004 einen höheren Gewinn als General Motors, Daimler Chrysler und VW zusammen.[7] Stephan Droxner von der Landesbank Hessen-Thüringen sagt über Toyota: „Toyota ist - und war es auch in der Vergangenheit - schneller und effizienter in der Entwicklung als die Konkurrenz“.[8] Toyota ist laut der A.C. Nielsen GmbH weltweit die dominierende Nummer 1 der Autohersteller.[9]

2.2 Motorola

Ähnlich Toyota hatte Motorola auf den ersten Anschein eher ein Problem als eine Chance. Vielfach zu finden ist ein Ausspruch von Art Sundry, einem leitenden Mitarbeiter von Motorola, der 1979 die Situation von Motorola mit den Worten „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!“ auf den Punkt brachte.[10] Motorola begann sich mit dem Problem auseinander zusetzten und die Produkte und Prozesse auf Qualität hin zu untersuchen. 1981 beginnt Motorola schließlich mit der konzernweiten Einführung von Six Sigma.[11] Ziel des Programms war es höhere Qualität, bei gleichzeitig niedrigeren Kosten zu erzielen. Wichtiger Bestandteil des Programms war ein Messverfahren für die Abweichung der Qualität zu entwickeln, zum damaligen Zeitpunkt ein entscheidender Vorteil gegenüber dem Produktionssystem von Toyota, das zwar eine höhere Qualität anstrebte, das erreichen dieses Zieles jedoch nicht messen konnte. Laut Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer sparte Motorola „seit 1987 insgesamt ca. 16 Mrd. $“[12] mittels Six Sigma ein.

2.3 General Electrics

Berühmt wurde das bei Motorola entwickelte System Six Sigma schließlich durch den Einsatz bei General Electrics. Das Unternehmen war zu Beginn der 80er Jahre in einer Krisensituation und der damalige Vorstand Jack Welch wurde weltweit durch die Sanierung bekannt. In den Jahren 1995/96 beginnt Jack Welch Six Sigma in allen Teilen des Mischkonzerns einzuführen. Zu Beginn wird die Qualität bei General Electric intern bestimmt, später jedoch durch die Bewertung der Kunden. Der Kunde ist somit das alleinige Qualitätsmaß.[13] Laut Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer betrug der Net Benefit für General Electrics durch die Einführung von Six Sigma: „ ... von 1995 bis 2000 ... über 6 Mrd. $“.[14] General Electric ist heute der größte Mischkonzern der Welt, einer der weltgrößten Finanzdienstleister und mit NBC eines der führenden Medienunternehmen.[15] Im Jahr 2004 erzielte GE einen Gewinn von 16,819 Mrd. Dollar, GE steigerte seinen Gewinn die letzten Jahre kontinuierlich, so betrug er 2000 12,735 Mrd. Dollar.[16] Zwischen den Jahren 1980 und 2000 stieg der Aktienkurs von GE um 6000 Prozent.[17]

3 Instrumente einer null felher strategie

Aus den Erfolgsgeschichten von Toyota, Motorola und GE wird offensichtlich, das eine erfolgreich verfolgte Null-Fehler-Strategie zu Wettbewerbsvorteilen führen kann. Es gibt zahlreiche Qualitätsmanagement Systeme und einige affine Managementkonzepte, die zur Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in Einsatz kommen können. Im nachfolgenden werden 4 Konzepte näher betrachtet um gemeinsamen Schlüsselfaktoren zu entdecken, die in der Schlussbetrachtung mit den anderen Faktoren in Betracht gezogen werden können.

3.1 Kaizen

Laut dem Lean Enterprises Institute ist Kaizen:

„Continuous improvement of an entire value stream or an individual process to create more value with less waste.”[18]

Kaizen ist das japanische Wort für „Ersatz des Guten durch das Bessere“, oder kontinuierliche Verbesserung.[19] Dieser Bedeutung folgend könnte Kaizen beliebig für jeglichen Verbesserungsprozess verwendet werden.[20] Doch laut Masaaki Imai bedeutet „Kaizen eine kontinuierliche Verbesserung, die Manager und Arbeiter gleichermaßen einbeziehen.“[21] Gemeint ist damit, dass unter Einbeziehung und aktiver Mitwirkung aller Mitarbeiter und durch kontinuierliche „Veredelung“ ein Prozess zu höchster Güte reift.

Im Kaizen sind die Mitarbeiter die wichtigste Ressource, sie sind der Ursprung der Verbesserung, die sich Stück für Stück vollzieht.

[...]


[1] Vgl. Staal (1990); S. 1-3.

[2] Vgl. SPIEGEL ONLINE (14.07.2005).

[3] Vgl. Siebert (2003); S. 48.

[4] Vgl. Denkeler (11.07.2005).

[5] Vgl. Baldrige National Quality Program (11.07.2005).

[6] Vgl. Nixdorf (2003); S. 11-13.

[7] Vgl. Wikipedia Toyota (12.07.2005).

[8] Vgl. Schrader (12.07.2005).

[9] Vgl. A.C. Nielsen GmbH (12.07.2005).

[10] Vgl. AGILITA AG (12.07.2005).

[11] Vgl. Motorola Inc. (12.07.2005).

[12] Töpfer (12.07.2005); S. 11.

[13] Vgl. Nixdorf (2003); S. 14

[14] Töpfer (12.07.2005); S. 11.

[15] Vgl. Handelsblatt (12.07.2005).

[16] Vgl. GE (12.07.2005).

[17] Vgl. Welt (12.07.2005).

[18] Lean Enterprise Institute (13.07.2005); S. 1.

[19] Zollondz (2002); S. 230.

[20] Vgl. Laraia, Moody, Hall (1999); S. 25.

[21] Hindle (2001); S. 142.

Details

Seiten
36
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638436991
ISBN (Buch)
9783638658843
Dateigröße
944 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v46528
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
Probleme Durchsetzung Null-Fehler-Strategie Unternehmung Seminar Strategischen Unternehmensführung

Autor

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