Die Hawthorne-Experimente

Inhaltsverzeichnis

1. Arbeitsdifferenzierung (Harald Greinstetter)

2. Frederick W. Taylor (1856 -1915) (Harald Greinstetter)

3. Die Hawthorne-Experimente (Harald Greinstetter)
3.1 Erste Versuchsreihe - Beleuchtungsexperimente (Harald Greinstetter)
3.2 Relay Assembly Test Room (Daniela Böhm)
3.3 Interviewprogramm (Christa Klausner)
3.4 Mica-Splitting-Gruppe (Andreas Bauer)
3.5 Bank-Wiring-Gruppe (Andreas Bauer)
3.6 Resümee (Christa Klausner)

Literaturverzeichnis

1. Arbeitsdifferenzierung (Harald Greinstetter)

Seit der Kulturrevolution in der Jungsteinzeit, in der der Mensch zum ersten Mal begann sesshaft zu werden und Vorratswirtschaft zu betreiben, zieht sich der Prozess der Arbeitsdifferenzierung bzw. der Spezialisierung wie ein roter Faden durch die Menschheitsgeschichte.

Waren es anfangs noch rudimentäre Tätigkeiten, die jeder selbst ausführte bzw. Produkte, die jeder selbst herzustellen im Stande war, so änderte sich das bald, nachdem neue Materialien entdeckt wurden, zu deren Verarbeitung spezielle Kenntnisse erforderlich waren, über die nicht jeder verfügte bzw. deren Geheimnisse streng gehütet waren.

Mit beginnender Industrialisierung und der sie kennzeichnenden Fabriksarbeit bekam die Arbeitsdifferenzierung ein neues Gesicht. Jetzt gab es nicht nur mehr einzelne Zünfte, die ein bestimmtes Handwerk ausführten, wie zum Beispiel einen Schmied oder einen Zimmermann, jetzt gab es eine Arbeitsdifferenzierung die zur Arbeitsteilung führte, was nichts anderes heißt, als dass sämtliche oder auch nur bestimmte Arbeitsschritte oder Tätigkeiten von unterschiedlichen Personen ausgeführt wurden, die aus Gründen der Rationalisierung immer dieselbe Tätigkeit ausüben.

2. Frederick W. Taylor (1856 -1915) (Harald Greinstetter)

Taylors Ziel war es, exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess zu finden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 40).

Die bis dahin übliche traditionelle Art und Weise, die industriellen Arbeitvollzüge zu gestalten, revolutionierte Taylor indem er die Einheit von Planung und Ausführung auflöste.

Indem diese Einheit aufgebrochen und damit die Planung und Kontrolle von der Bindung an die Person des Arbeiters gelöst wurde, entstand zuallererst die Möglichkeit, die Arbeitsplanung systematisch zu gestalten und zu entwickeln (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 40).

So erfolgreich das Taylor-System auf der einen Seite auch war, so sehr umstritten war es auf der anderen Seite, und zwar von Anfang an. Man sah schon früh die negativen Konsequenzen für den arbeitenden Menschen in Form der Entfremdung von seiner Arbeit (Teilung und dadurch Sinnentleerung der Arbeit, Disziplinierung und Überwachung der Arbeiter mit der Folge der Fremd- statt Selbstbestimmung etc.) (vgl. Steihmann/Schreyögg 2000, S. 42).

3. Die Hawthorne-Experimente (Harald Greinstetter)

Einen Durchbruch in der menschengerechten Arbeitsgestaltung bzw. Arbeitsbedingungen gelang erst in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts mit den Ergebnissen der Forschungen von Elton Mayo in den Hawthorne-Werken der General Electric Company in Chicago.

In den Hawthorne-Werken wurden Fernsprechapparate hergestellt. Die Sozialleistungen für die Arbeiterschaft waren für die damaligen Verhältnisse bemerkenswert fortschrittlich (Krankengeld, Urlaubsbeihilfen, Altersrenten u.a.). Das Arbeitklima war jedoch nicht das Beste und das wiederum war in der Durchschnittsleistung der Arbeiter deutlich zu spüren.

Um dem entgegenzuwirken wurden Leistungsexperten zugezogen. Deren Methoden waren aber erfolglos und so wandte man sich 1924 an die National Academy of Sciences, deren Untersuchung zunächst nur darin bestand, das Verhältnis zwischen Arbeitsleistung und Helligkeit am Arbeitsplatz zu erforschen (vgl. Brown 1956, S. 49). Diese Experimente stützten sich auf die gängige Meinung, dass der einzelne Arbeiter als isolierte Einheit, und schon gar nicht im Kollektiv bzw. in einer Gruppe mit deren spezifischen Verhaltensformen und Regelungen, aufgefasst werden sollte. Überdies verglich man den Arbeiter gerne in verschiedenen Punkten mit einer Maschine, deren Leistung sich wissenschaftlich genau berechnen lassen würde (vgl. Brown 1956, S. 49).

Diese genau dem Taylorismus entsprechende Sichtweise ging davon aus, dass eine mangelhafte Leistung hauptsächlich durch:

- überflüssige, zeit- und kraftvergeudende Bewegung bei der Arbeit
- Ermüdung durch innere Gärstoffe
- Umweltmängel wie schlechtes Licht, hohe Luftfeuchtigkeit oder ungünstige Temperatur u. a.

hervorgerufen werde. Im Verlauf der Hawthorne-Experimente erlitten diese Überzeugungen jedoch einen schweren Schlag, von dem sie sich bis heute noch nicht erholt haben (vgl. Brown 1956, S. 49).

Damit soll aber nicht gesagt werden, dass alle arbeitspsychologischen und arbeitsphysiologischen Kenntnisse falsch wären, sondern vielmehr dargelegt werden, dass es etwas viel wichtigeres gibt als Arbeitsdauer, Arbeitslöhne und physische Arbeitsbedingungen. Eine Determinante, die, wenn man so will, den Ertrag zu steigern hilft unabhängig von allen anderen Bestimmungsfaktoren (vgl. Brown 1956, S. 49).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Kieser 2002, S. 112)

3.1 Erste Versuchsreihe - Beleuchtungsexperimente (Harald Greinstetter)

Man wollte als die Arbeitergebnisse bei verschiedener Beleuchtung messen, wobei man davon ausgegangen war, dass je besser das Licht umso besser das Arbeitsergebnis. Dazu installierte man zwei Arbeitsgruppen, eine Kontroll- und eine Testgruppe. Bei der Testgruppe wurde danach die Beleuchtung verbessert, also heller. Bei der Kontrollgruppe blieb alles beim Alten.

Wie erwartet konnte in der Testgruppe eine Leistungssteigerung erzielt werden. Erstaunlich war nur, dass auch in der Kontrollgruppe die Leistung ebenfalls gestiegen war. Die hierüber erstaunten Prüfer ließen danach die Testgruppe wieder bei der alten Beleuchtung arbeiten und ebenfalls wider Erwartens hatte die Leistung zugenommen.

Offenbar war ein Faktor am Werk, der, unabhängig von äußeren Einflüssen, die Arbeiter zu höheren Leistungen anspornte. Diesen Faktor galt es nun zu entdecken (vgl. Brown 1956, S. 50).

Das Ergebnis war der sogenannte „Hawthorne-Effekt“. Die rein arbeitsphysiologisch-tayloristisch nicht erklärbare Beobachtung brachte die Forscher dazu, psychische Faktoren als maßgeblich in Erwägung zu ziehen, etwa die Möglichkeit, dass die ArbeiterInnen auf die ihnen bzw. ihren Arbeitsbedingungen im Verlauf der Experimente zugewandte Aufmerksamkeit als motivierend empfanden und sich dies auch in erhöhter Produktivität ausdrückte (vgl. Schreyyögg 1998, S. 44ff).

3.2 Relay Assembly Test Room (Daniela Böhm)

1927 wurde ein neues Forschungsprogramm entwickelt, zu welchem jedoch die Industrieforschungsgruppe der Harvard Universität unter Leitung von Elton Mayo hinzugezogen wurde. Dieses Forschungsprogramm dauerte sechs Jahre; die Ergebnisse mündeten später in die Human-Relations-Bewegung (vgl. http://www.ku-eichstaett.de).

Obwohl im Rahmen dieser Untersuchung viele Experimente und Einstellungsuntersuchungen durchgeführt wurden, hat das erste Experiment bis heute die meiste Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Hierbei sollte Ermüdung am Arbeitsplatz untersucht werden, genauer gesagt, die Auswirkungen von veränderten physikalischen Arbeitsbedingungen wie Pausen und Arbeitszeit auf die Produktivität (vgl. http://www.weinbuch.org).

Man erhoffte sich, durch dieses Experiment die Störvariablen zu eliminieren, welche für die überraschenden Ergebnisse der früheren Experimente verantwortlich waren. Des weiteren wurden nun nur noch solche Arbeiter betrachtet, deren Produktivitätsrate selbst bestimmt und nicht von einer Maschine abhängig war, da man vermutete, die Arbeiter hätten ihre Leistung vielleicht der Geschwindigkeit der Maschine anpassen müssen (vgl. http://www.ku-eichstaett.de).

Das Experiment wurde nach der Fabrikhalle benannt, in der es stattfand: Relay Assembly Test Room.

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