Der Beirat im Familienunternehmen - Eine Bestandsaufnahme

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Durchführung und Rücklauf der empirischen Untersuchung
1.2.1 Durchführung
1.2.2 Rücklauf

2. Die Struktur der untersuchten Unternehmen
2.1 Die Struktur der untersuchten Unternehmen mit Beirat
2.1.1 Wirtschaftssektor und Rechtsform
2.1.2 Unternehmensgröße
2.1.3 Inhabergeneration
2.2 Die Definition des Familienunternehmens

3. Der Beirat
3.1 Die Definition des Beirates
3.2 Schuldrechtlicher oder organschaftlicher Beirat
3.2.1 Der schuldrechtliche Beirat
3.2.2 Der organschaftliche Beirat
3.3 Beirat und Beratungsfunktion
3.4 Beirat und Kontrollfunktion
3.5 Der Beirat zwischen Beratungs- und Kontrollfunktion

4. Die Zusammensetzung des Beirates
4.1 Ansprüche an die fachlichen und persönlichen Qualifikationen der Beiratsmitglieder
4.2 Externen Personen im Beirat
4.3 Gesellschafter und Mitglieder der Eignerfamilie im Beirat
4.4 Das Verhältnis der kategorisierten Personenkreise im Beirat
4.5 Die Alterstruktur der Beiratsmitglieder
4.6 Die Anzahl der Beiratsmitglieder

5. Kompetenzen und Aufgaben des Beirates
5.1 Die Kompetenzschwerpunkte des Beirates
5.2 Die Kompetenzen des Beirates hinsichtlich einzelner Aufgabenfelder
5.3 Die Kompetenzen des Beirates in Korrelation zu anderen Determinanten
5.3.1 Die Betrachtung der Kompetenzen in Verbindung mit der Inhabergeneration
5.3.1.1 Die Entwicklung der Kompetenzschwerpunkte im Verlauf der Generationen
5.3.1.2 Die Entwicklung der Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich einzelner Aufgaben im Verlauf der Generationen
5.3.2 Die Anzahl der Beiratsmitglieder im Verhältnis zum Kompetenzschwerpunkt
5.3.3 Die Kompetenzschwerpunkte in Korrelation zur Zusammensetzungsstruktur der Beiräte
5.3.4 Die Herkunft der Beiratsmitglieder in Verbindung zum Kompetenzschwerpunkt

6. Die Häufigkeit der Beiratssitzungen

7. Die Vergütung der Beiratsmitglieder
7.1 Die Rechtsgrundlage
7.2 Die Vergütungsart
7.3 Die Vergütungshöhe
7.4 Die Vergütungshöhe in Korrelation zu anderen Determinanten
7.4.1 Die Vergütungshöhe in den verschiedenen Wirtschaftssektoren
7.4.2 Die Vergütungshöhe im Verlauf der Inhabergenerationen
7.4.3 Die Höhe der Vergütung im Verhältnis zum Umsatz
7.4.4 Die Vergütungshöhe in Korrelation zur Zusammensetzungsstruktur
7.4.5 Die Höhe der Vergütung in Verbindung mit dem Kompetenzschwerpunkt

8. Die Bewertung der Beiratsgremien aus Sicht der Familienunternehmen
8.1 Die Bewertung der Leistung der Beiratsgremien
8.2 Die Bewertung der Leistung der Beiräte in Korrelation zu andern Determinanten
8.2.1 Die Leistungsbewertung der Beiratsgremien in Verbindung mit dem Kompetenzschwerpunkt
8.2.2 Die Bewertung der Leistung der Beiräte in Korrelation zur Zusammensetzungsstruktur
8.2.3 Die Leistungsbewertung der Beiratsgremien im Verhältnis zur Sitzungshäufigkeit
8.2.4 Die Bewertung der Leistung in Verbindung zur Vergütung

9. Die Akquisition von Beiratsmitgliedern

10. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Berufsgruppen der externen Beiratsmitglieder

Abb. 2: Verteilung der externen und internen Mitglieder

Abb. 3: Verteilung der geeigneten und ungeeigneten Mitglieder

Abb. 4: Die Alterstruktur der Beiratsmitglieder

Abb. 5: Verteilung der Kompetenzschwerpunkte

Abb. 6: Die Entwicklung der Kompetenzschwerpunkte im Verlauf der Generationen

Abb. 7: Beiräte mit aktienrechtlichen Kontrollkompetenzen im Verlauf der Generationen

Abb. 8: Die Beziehung zwischen der Anzahl der Beiratsmitglieder und dem Kompetenzschwerpunkt

Abb. 9: Die Vergütungshöhe der Beiratsmitglieder im Verhältnis zur Umsatzgröße des Beiratsunternehmens (Median)

Abb. 10: Summarische Bewertung der Beiräte durch die befragten Familienunternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die Wirtschaftssektoren

Tabelle 2 Die Rechtsformen

Tabelle 3 Der Umsatz

Tabelle 4 Die Beschäftigungszahl

Tabelle 5 Die Inhabergeneration

Tabelle 6 Die Kompetenzschwerpunkte in Korrelation zu der Zusammensetzungsstruktur (Teil I)

Tabelle 7 Die Kompetenzschwerpunkte in Korrelation zu der Zusammensetzungsstruktur (Teil II)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Heutzutage sehen sich viele Familienunternehmen großen Schwierigkeiten gegenüber, die ihre Ertragskraft oder sogar ihren Fortbestand gefährden können. Die Ursachen hierfür liegen zum einen in einem immer härter werdenden Wettbewerb und in der dynamischen und komplexen Wirtschaftswelt. Zum anderen wird die (Fort-) Führung eines Familienunternehmens z.B. oft durch anhaltende Interessendivergenzen zwischen den Gesellschaftern bzw. der Geschäftsführung, durch die Zunahme der Anteilseigner bei der Erbfolge, durch anstehende Generationswechsel oder durch Kompetenzdefizite erschwert. Um solchen Problemen zu begegnen, haben sich zahlreiche Familienunternehmen entschlossen einen Beirat zu installieren. Anders, als beim aktienrechtlichen Aufsichtsrat, handelt es sich dabei um Gremien, die Beratungs-, Überwachungs- und Ausgleichsfunktion in einer auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenen individuellen Mischung wahrnehmen können. Ihr besonderer Vorteil liegt darin, dass Aufgaben, Kompetenzen und ihre Zusammensetzung nicht reglementiert sind, sondern sich an die Bedürfnisse des betroffenen Unternehmens anpassen lassen. Dessen ungeachtet hat sich die betriebswirtschaftliche Theorie bisher nur wenig mit dem Thema Beirat beschäftigt, obwohl dieser unter bestimmten Voraussetzungen zu einem nützlichen Instrument der Unternehmensführung avancieren kann.

Diese Untersuchung hat das Ziel, die Aufgaben und Kompetenzen sowie die Zusammensetzungsstruktur der Beiratsgremien zu analysieren und Aussagen über die Art und Höhe der Vergütung der Beiratsmitglieder sowie der Zufriedenheit mit der Arbeit des Gremiums aus Sicht der Unternehmensleitung zu treffen. Eine Studie, welche die Vielzahl der in der Praxis anzutreffenden Regelungen bezüglich der oben genannten Untersuchungsschwerpunkte zum Gegenstand hat und deren Daten durch eine schriftliche Befragung gewonnen wurden, kann allerdings nicht alle möglichen Problemstellungen umfassen. Neben Zusammenhängen, die bislang nicht untersucht wurden, sollen Vergleiche mit anderen empirischen Studien angestellt werden, um ggf. Entwicklungen und Trends in den genannten Schwerpunkten aufzuzeigen.

Zuerst erfolgt eine Darstellung der befragten Familienunternehmen in struktureller Hinsicht, sowie eine Abgrenzung des Begriffs „Familienunternehmen“. Hierauf folgen eine rechtliche Einordnung und eine Abgrenzung der möglichen Funktionen eines Beirates. Im darauffolgenden Kapitel wird die Zusammensetzung der Beiräte anhand der fachlichen und persönlichen Qualifikationen, der Herkunft, des Verhältnisses der kategorisierten Personenkreise zueinander, des Alters und der Anzahl der Beiratsmitglieder theoretisch und empirisch erläutert. Anschließend werden die Aufgaben und Kompetenzen der Beiratsgremien, so wie sie sich in der Praxis darstellen, analysiert und in Korrelation zu anderen Einflussgrößen untersucht. Alsdann erfolgt eine empirische Betrachtung bezüglich der Häufigkeit der Beiratssitzungen, gefolgt von einer Bestandsaufnahme über die Art und Höhe der Vergütung der Beiratsmitglieder, u.a. im Verhältnis zu anderen Determinanten. Darauf folgt eine summarische Bewertung der Beiratsgremien durch die befragten Familienunternehmer und deren Führungskräfte sowie eine Ursachenforschung für die entsprechenden Bewertungen. Abschließend wird aufgezeigt, auf welche Art und Weise die Unternehmen ihre Beiratsmitglieder fanden.

Es wird zu prüfen sein, inwiefern die empirischen Ergebnisse den Anforderungen, die sich aus einer komplexen und stetig wandelnden Unternehmensumwelt ergeben, entsprechen.

1.2 Durchführung und Rücklauf der empirischen Untersuchung

1.2.1 Durchführung

Die Durchführung der vorliegenden empirischen Untersuchung begann Anfang 2002 mit der Ausarbeitung des Fragebogens. Im Juni 2002 erfolgte die Versendung der Fragebögen per Fax zusammen mit einem Anschreiben des Geschäftsführenden Gesellschafters der INTES Akademie für Familienunternehmen (Bonn), in der die anonyme Behandlung der Daten zugesichert wurde^[1]. Um den Rücklauf zu erhöhen, wurde ein zusätzlicher Anreiz gesetzt. Den befragten Unternehmern und Führungskräften der Familienunternehmen würden nach Fertigstellung der Studie, die Ergebnisse in einer komprimierten Fassung zugesendet werden. Ferner würden die ersten 50 Rücksendungen das Jahrbuch 2003 der INTES Akademie für Familienunternehmen erhalten.

Das Adressmaterial für die Untersuchung stellte die INTES Akademie für Familienunternehmen in Form ihrer Kundendatei zur Verfügung. Insgesamt konnten 2.812 Unternehmen im ganzen Bundesgebiet angeschrieben werden.

1.2.2 Rücklauf

Bis zum 15. August 2002 betrug die Rücklaufquote 18,9% (absolut 532), der auswertbare Rücklauf 17,9% (absolut 503). Die Differenz von 1,0% ergibt sich aus der Tatsache, dass sechs Unternehmen angaben, dass sie entweder nicht (mehr) ein Familienunternehmen seien oder verwiesen darauf, dass sie keinen Beirat besäßen. Sechs weitere Fragebögen konnten, aufgrund der mangelnden Übertragungsqualität der Faxgeräte, nicht ausgewertet werden. Nach Ablauf der Rücklauffrist von 1 ½ Monaten gingen noch 17 Fragebögen ein, die aber aus zeitlichen Gründen nicht mehr in die Studie aufgenommen wurden.

Insgesamt gaben bei den 503 ausgewerteten Fragebögen 196 Unternehmen an einen Beirat zu besitzen, das entspricht 39,0%. Trotz des relativ niedrigen Rücklaufs von 18,9%^[2], bekundeten viele Unternehmer und Führungskräfte von Familienunternehmen persönlich ein ausgeprägtes Interesse an der Thematik^[3].

2. Die Struktur der untersuchten Unternehmen

In diesem Kapitel werden die 196 untersuchten Unternehmen mit Beirat zunächst bezüglich ihrer äußeren Struktur (Wirtschaftssektor, Rechtsform, Beschäftigungszahl, Umsatzhöhe und Inhabergeneration) charakterisiert^[4], worauf eine Definition des Begriffs „Familienunternehmen“ folgt, die der vorliegenden Studie zu Grunde liegt.

2.1 Die Struktur der untersuchten Unternehmen mit Beirat

2.1.1 Wirtschaftssektor und Rechtsform

a) Wirtschaftssektor

In der folgenden Tabelle werden die untersuchten Beiratsunternehmen nach verschiedenen Wirtschaftssektoren aufgeteilt. Für die Zwecke der hier vorliegenden Arbeit erschien eine Vierteilung in den Produktions-/Industrie-, Handels-, Dienstleistungs- und Handwerkssektor ausreichend^[5].

Tabelle 1 Die Wirtschaftssektoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie auch aus anderen Studien hervorgeht, sind Familienunternehmen mit 67,9% (absolut 133) vornehmlich in dem Sektor „Produktion/Industrie“ engagiert^[6] ;^[7].

b) Rechtsformen

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Rechtsformen der befragten Beiratsunternehmen.

Tabelle 2 Die Rechtsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auffallend ist der extrem niedrige Anteil der Rechtsform der KG mit lediglich 2,0% (absolut 4). In zwei Untersuchungen mit ähnlicher Zielgruppe betrugen die KG-Anteile 17,0% (1985)^[8] bzw. 7,9% (1990)^[9]. Diese Entwicklung lässt die Schlussfolgerung zu, dass es einen Trend zur Umwandlung von der KG in die GmbH bzw. GmbH & Co. KG.

gibt. Da es aber im Vergleich zu der Studie von VOGLER keine nennenswerten Änderungen der GmbH- bzw. GmbH & Co. KG-Anteile gibt (GmbH: 43,6%; GmbH & Co. KG: 47,5%)^[10] ist die Vermutung anzustellen, dass ein Teil der Kapitalgesellschaften in den letzten elf Jahren in die Rechtsform der Aktiengesellschaft gewechselt hat, was den Anteil von 5,6% (absolut 11) gegenüber 0,0% bei den anderen Studien erklären würde^[11].

2.1.2 Unternehmensgröße

Die Größe der untersuchten Unternehmen wird durch den Jahresumsatz und die Beschäftigungszahl charakterisiert.

a) Umsatzhöhe

Tabelle 3 Der Umsatz^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Beschäftigungszahl

Tabelle 4 Die Beschäftigungszahl^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Inhabergeneration

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick darüber, in welcher Inhabergeneration sich die befragten Unternehmen mit Beirat in Familienbesitz befinden.

Tabelle 5 Die Inhabergeneration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lediglich 16,8% (absolut 33) der befragten Unternehmen stehen in der ersten Generation, wo hingegen 60,6% (absolut 119) der Familienunternehmen in der dritten oder folgenden Generation stehen. Dies ist ein Beleg für die Kontinuität der Familienunternehmen^[14] und widerlegt den Satz „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s,

dem Enkel zerfällt’s“^[15] ;^[16].

2.2 Die Definition des Familienunternehmens

Für den Begriff des „Familienunternehmens“ findet sich in der Literatur keine einheitliche Definition, und es ist nahezu unmöglich, das Phänomen „Familienunternehmen“ zu quantifizieren, da es Unternehmen aller Größenordnungen und Rechtsformen umfasst^[17]. Trotzdem werden Familienunternehmen oft anhand von bestimmten Größenordnungen definiert. Sie werden insbesondere mit dem Begriff „Mittelstand“ in Verbindung gebracht. Trotz der Tatsache, dass eine ausgeprägte Korrelation zwischen „Mittelstand“ und „Familienunternehmen“ besteht, kann man diese dennoch nicht in einen unmittelbaren Zusammenhang bringen^[18]. Wie auch aus den Tabellen 3 und 4 hervorgeht, kann man keineswegs von einer Übereinstimmung der Begriffe „Familienunternehmen“ und „Mittelstand“ sprechen. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (Bonn) gehört ein Unternehmen dem Mittelstand an, wenn es nicht mehr als 50 Millionen € Umsatz und 499 Beschäftigte hat^[19]. 59,7% (absolut 117; Umsatz) bzw. 43,3% (absolut 85; Beschäftigungszahl) der befragten Unternehmen liegen außerhalb dieser Kriterien. Auch greift die weit verbreitete Definition, nach der das Kapital maßgeblich in der Hand einer oder mehrerer Familien liegt und sie direkt oder indirekt Einfluss auf das Unternehmen ausüben^[20], zu kurz. Unternehmen können durch das genannte Raster fallen und trotzdem den Charakter eines Familienunternehmens aufweisen, selbst wenn sich die Stimmenmehrheit und Unternehmensleitung nicht (mehr) in der Hand der Familie befinden^[21]. Die Einsetzung eines Fremdmanagements oder die Börsennotierung eines Unternehmens stehen der Einordnung als Familienunternehmen ebenso wenig entgegen^[22]. Darüber hinaus können auch Unternehmen, die sich in der ersten Generation in Familienbesitz befinden, als Familienunternehmen verstanden werden, solange die Gründer den Willen haben, das Unternehmen über Generationen in der Familie zu halten („dynastischer Wille“)^[23]. Maßgeblich für die Definition ist, ob das „Selbstverständnis“ und das „Wertesystem“ der Familie(n) dem Unternehmen seine Prägung gibt^[24], und dies auch von der (den) beteiligten Familie(n) als solches verstanden und gelebt wird^[25].

Aufgrund dessen lautet die Definition, die für diese Arbeit verwendet wird, folgendermaßen: Ein Familienunternehmen ist ein Unternehmen gleich welcher Rechtsform und Größe, das durch das Wertesystem und Selbstverständnis einer oder mehrerer Familie(n) seine Prägung erhält.

3. Der Beirat

3.1 Die Definition des Beirates

Der Begriff des Beirats hat wenig Kontur. Er ist vielmehr ein Phänomen, das aus einem praktischen Bedürfnis heraus entstanden ist. Dies liegt daran, dass es weder im Aktiengesetz noch im GmbH-Gesetz oder im HGB einen ausdrücklichen Hinweis gibt, der den Beirat als Organ definiert.

In der Rechtsform der Aktiengesellschaft ist ein Aufsichtsrat als Kontrollgremium mit klar definierten Rechten und Pflichten zwingend vorgeschrieben^[26]. Einen dem Aktienrecht entsprechenden Aufsichtsrat ist bei der GmbH nur einzurichten, wenn das Unternehmen mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigt^[27]. Dieser ist dann mit zwei Drittel mit Arbeitgebervertretern und einem Drittel Arbeitnehmervertretern zu besetzen (drittparitätisch). Beschäftigt das Unternehmen mehr als 2.000 Mitarbeiter^[28], so ist ein Aufsichtsrat nach § 1 MitbG zu bilden, der paritätisch besetzt werden muss. § 52 GmbHG gibt die Möglichkeit, auch ohne die oben genannten Voraussetzungen einen Aufsichtsrat zu bilden, den fakultativen Aufsichtsrat^[29]. Des weiteren ist im GmbH-Gesetz lediglich die Rede von Mitgliedern des Aufsichtsrates „oder ähnlichen Organs“, woraus die Zulässigkeit der Einrichtung zusätzlicher Organe gefolgert werden kann^[30]. Die Einrichtung ist bei Personengesellschaften, trotz fehlender Explizierung im Gesetz, aufgrund der in den §§ 109, 161 Abs. 2 und 163 HGB geregelten „gesellschaftsrechtlichen Gestaltungsfreiheit ableitbar^[31]. Daraus folgt, dass ein Beirat grundsätzlich bei jeder Rechtsform eingerichtet werden kann^[32].

Warum entschließen sich dann viele Familienunternehmen einen Beirat zu gründen, obwohl hierfür keinerlei gesetzliche Verpflichtung besteht? Für diese Entwicklung gibt es zwei Hauptursachen. Zum einen stellt sich die heutige Wirtschaftswelt für viele Familienunternehmen als besonders dynamisch und komplex dar. Dies ist zurückzuführen auf den zunehmenden Zwang zur Globalisierung, die immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die exakten Einstellung auf ständig wachsende Kundenwünsche^[33]. Zusätzlich erhöht sich die Informations- und Kommunikationsgeschwindigkeit fortwährend^[34]. Die Veränderung dieser Umfeldbedingungen nötigt die Unternehmen ihre betrieblichen Abläufe in allen Bereichen zu verändern und den Gegebenheiten anzupassen^[35]. HENNERKES beschreibt die Entwicklung folgendermaßen: „Von statisch geprägten Gebilden haben sie [die Familienunternehmen] sich zu dynamischen Prozesseinheiten mit hoher Durchsetzungsgeschwindigkeit gewandelt.“^[36] Zum anderen kommen die für Familienunternehmen spezifischen Problemfelder, wie divergierende Gesellschafterinteressen, anstehende Generationswechsel, Kompetenzdefizite innerhalb der Gesellschafterversammlung hinsichtlich der Aufgaben Beratung und Kontrolle der Geschäftsführung, hinzu^[37].

Vor diesem Hintergrund besteht häufig der Wunsch nach einem Gremium, das Beratungs-, Überwachungs- und Ausgleichsfunktion in sich vereint^[38]. Die Bedeutung der Institution des Beirates nimmt stetig zu, so dass Unternehmen jeglicher Rechtsformen, die nicht verpflichtet sind einen Beirat oder ein ähnliches Gremium zu bilden, vermehrt dazu übergehen eine weitere Instanz in ihrem Unternehmen einzurichten^[39]. So groß das Interesse an der Thematik generell ist, so unpräzise sind die Vorstellungen über dieses Gremium^[40]. Ein Beleg dafür sind die vielfältigen Synonyme wie Familienrat, Ältestenrat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat, Gesellschafterausschuss oder Firmenrat^[41]. Tatsächlich ist das herausragende Kennzeichen des Beirates seine Flexibilität hinsichtlich der Ausgestaltungsmöglichkeiten bei der Kompetenzzuteilung^[42]. Im Einzelfall ist deswegen eine genaue Analyse der spezifischen Unternehmenssituation erforderlich, um den Beirat hinsichtlich seiner Zusammensetzung, Rechten und Pflichten optimal zu gestalten, da kein exaktes „Leitbild“ für die Institution Beirat existiert. Demzufolge lautet die Definition, die für diese Arbeit verwendet wird:

Der Beirat ist ein, von den Unternehmenseigentümern freiwillig geschaffenes fakultatives Gremium, welches hierarchisch in der Unternehmensspitze angesiedelt ist, und im Verhältnis zu den Gesellschaftern sowie zu der Geschäftsführung gewisse Aufgaben und Kompetenzen wahrnimmt.

Diese Aufgaben können von der bloßen Informationsbeschaffung über die Beratung und Kontrolle der Geschäftsführung bis hin zur Ausübung von Entscheidungsrechten reichen^[43].

In den nachfolgenden Abschnitten werden die unterschiedlichen Ausprägungen des Beirates in rechtlicher Hinsicht definiert.

3.2 Schuldrechtlicher oder organschaftlicher Beirat

3.2.1 Der schuldrechtliche Beirat

Beim schuldrechtlichen Beirat handelt es sich rechtlich um kein mit Kompetenzen ausgestattetes Gremium der Gesellschaft, sondern um ein Bündel von Dienst- oder Geschäftsbesorgungsverträgen^[44]. Diese werden von der Gesellschaft, vertreten von den Geschäftsführern, mit den Beiratsmitgliedern abgeschlossen. Sie sind aufgrund dessen von den Auftraggebern abhängig. Der schuldrechtliche Beirat ist nicht in der Satzung verankert und hat daher keinen Organstatus. Somit können ihm auch keine Zuständigkeiten eingeräumt werden^[45]. Die Beiratsmitglieder sind ihrem Auftraggeber zur Ratserteilung verpflichtet. Zu Vereinfachungszwecken wird der schuldrechtliche Beirat auch oft als Beratungsbeirat bezeichnet, obwohl auch der organschaftliche Beirat wesentliche Beratungsfunktionen hat^[46].

3.2.2 Der organschaftliche Beirat

Der organschaftliche Beirat wird üblicherweise als der eigentliche Beirat angesehen. Entscheidendes Kennzeichen dieses Beirates ist es, dass er in der Satzung der Gesellschaft ausdrücklich als Gesellschaftsorgan vorgesehen ist. Als solchem stehen ihm in der Regel sich aus der Satzung ergebend eigene Entscheidungsbefugnisse zu, die in den Kompetenzbereich anderer Gesellschaftsorgane hineinreichen. Der Beirat tritt damit teilweise oder zumindest neben andere Gesellschaftsorgane, häufig auch an deren Stelle. Sehr oft nehmen Beiräte Aufgaben der Gesellschafterversammlung wahr (z.B. Überwachung und Kontrolle der Geschäftsleitung); Sie dürfen aber obligatorische Organe der Gesellschaft nicht vollständig ersetzen. Kompetenzen der obligatorischen Organe dürfen nur eingeschränkt werden, soweit die Satzungshoheit der Gesellschafter reicht. Es ist dann noch eine Frage der konkreten Satzungsregelung, ob die Gesellschafterversammlung insoweit verdrängt sein soll oder beide Organe parallel nebeneinander (konkurrierend) zuständig sind. In welchem Ausmaß der Beirat von den Gesellschaftern abhängig ist, hängt von der Art der Verankerung in der Satzung ab, insbesondere davon, wie schnell und mit welcher Mehrheit er als Organ wieder abgeschafft werden kann.

Soll der Beirat nur eine reine Beratungstätigkeit ausüben, ist die Einrichtung auf schuldrechtlicher Basis i.d.R. ausreichend. Werden ihm aber Zustimmungs- und Entscheidungsaufgaben übertragen, ist eine organschaftliche Verankerung empfehlenswert, damit er seine Kompetenzen und Befugnisse durchsetzen kann.

3.3 Beirat und Beratungsfunktion

Im Rahmen der Beratungsfunktion hat der Beirat zwei Möglichkeiten der Geschäftsführung zur Seite zu stehen. Zum einen kann er die ungerichtete allgemeine Beratung, im Sinne einer konstruktiv-kritischen Begleitung, erbringen. Hierbei wird von den Beiratsmitgliedern erwartet, dass sich ihre Erfahrung auf rahmenartiges betriebswirtschaftliches Wissen bezieht. Sie sollen sich zu den von der Unternehmensleitung angesprochenen Problemen äußern und ggf. mit weiteren Fragen nachhaken, so dass sichergestellt wird, dass die Unternehmensleitung zu einem Entschluss kommt und dabei alle relevanten Alternativen bedacht hat^[47]. Zum anderen kann der Beirat inhaltlich gerichtete entscheidungsmitwirkende Beratung erbringen. In diesem Fall ist das Tätigkeitsfeld des Beraters ein kleiner genau abgegrenzter Teil des unternehmerischen Entscheidungsfeldes (ähnlich der klassischen Unternehmensberatung)^[48]. Diese Art von Beratung kann ein Beiratsmitglied, aufgrund der zeitlichen und geographischen Entfernung zum Unternehmen, nur in Ausnahmesituationen leisten. Generell können beide Formen der Beratung kein gleichwertiger Ersatz für die Unternehmensberatung im herkömmlichen Sinne sein^[49].

Darüber hinaus lassen sich zwei weitere Ausprägungen, in denen der Beirat seiner Beraterrolle gerecht wird, feststellen. In der Rolle als „väterlicher Freund“ steht er dem vielleicht noch unerfahrenen und unsicheren (Jung-)Unternehmer zur Seite, dem es noch an Erfahrung bezüglich der allein- bzw. hauptverantwortlichen Führung eines Unternehmens fehlt^[50]. Eine weitere, an Bedeutung nicht zu unterschätzende, Aufgabe des Beirates ist es, dem Unternehmer als „neutraler Gesprächspartner“ bzw. Sparring-Partner zur Verfügung zu stehen. Hierbei geht es darum, dass der Unternehmer die Möglichkeit hat, mit jemanden auf gleicher Ebene zu diskutieren, der die nötige Qualifikation und Erfahrung hat^[51]. Der Familienunternehmer leidet nämlich oft unter der sprichwörtlichen „Einsamkeit des Mannes an der Spitze“, der niemanden hat, mit dem er seine Visionen und Sorgen teilen kann^[52]. Dieser Mangel an Erfahrungsaustausch führt nicht selten zu einer strategischen Stagnation^[53]. Der Beirat eignet sich hier als ein Forum für Konzeptionsgespräche, bei dem man sich mit Menschen austauschen kann, die unternehmerisch denken und über wirtschaftlichen Weitblick verfügen^[54].

Darüber hinaus hat ein Beirat vielmehr eine vom Unternehmer freiwillig installierte Selbstdisziplinierungsfunktion^[55]. Sind die Beiratsmitglieder hinreichend qualifiziert, so zwingt alleine ihre Anwesenheit den Unternehmer, eigene Ideen und Ansichten genauer zu durchdenken, um sie anschließend rechtfertigen zu können. Dies führt zu klarer durchdachten und erfolgreicheren Konzepten^[56]. Des weiteren kann der Beirat durch seinen von außen kommenden Rat die Betriebsblindheit verringern und so das Risiko von Fehlentscheidungen vermindern^[57]. Ein weiterer Grund, warum immer mehr Familienunternehmer Beiräte in ihren Unternehmen installieren, ist die Möglichkeit sich auf diesem Wege externes Know-how zu sichern. Damit gleichen sie den Nachteil gegenüber Großunternehmen aus, die in der Regel über Spezialisten und ausreichend Stabsstellen im eigenen Hause verfügen^[58].

3.4 Beirat und Kontrollfunktion

Werden dem Beirat Kontrollkompetenzen übertragen, so stehen ihm zwei Arten der Kontrolle zur Verfügung. Zum einen die Ex-Post-Kontrolle. Diese Form der Kontrolle beschränkt sich darauf, die Unternehmensleitung anhand der erzielten Ergebnisse, im nachhinein zu bewerten. Die zukünftige Ausgestaltung der Unternehmensaktivitäten kann dadurch nur wenig beeinflusst werden, da sie ausschließlich vergangenheitsorientiert ist. Eine weitere Art der Kontrolle ist die Ex-Ante-Kontrolle. Bei dieser vorsteuernden Kontrolle macht der Beirat bestimmte Vorhaben der Geschäftsführung von seiner vorherigen Genehmigung abhängig (z.B. Zustimmungspflicht zur strategischen Planung oder zur Investitions- und Finanzplanung). Diese wird nur erteilt, wenn die Vorhaben dem Beirat als interessenverträglich erscheinen. Werden die Entscheidungsvorlagen abgelehnt, so hat die Unternehmensleitung sie zu überarbeiten. Es ist nicht Aufgabe des Beirates, der Geschäftsführung Maßnahmen vorzuschlagen und somit selber ins Unternehmensgeschehen einzugreifen und zum Initiativzentrum zu werden^[59]. Wie der Kontrollbeirat seine Aufgabe letztendlich erfüllt, ist stark abhängig von seinem zugewiesenen Kompetenzen. Dadurch, dass der Beirat in seinen Pflichten und Rechten durch das Gesetz kaum reglementiert wird, entsteht ein großer Spielraum für seine Ausgestaltung. Mögliche Aufgaben sind^[60]:

- Überwachung der Geschäftsführung sowie deren Bestellung und Abberufung, einschl. Zuständigkeit für den Abschluss und Änderung der Geschäftsführungsverträge
- Zustimmung zu außergewöhnlichen Geschäftsführungsmaßnahmen und der Unternehmensplanung
- Feststellung des Jahresabschlusses
- Verwendung der Ergebnisse
- Wahl des Abschlussprüfers
- Recht zur Einsicht der Bücher und Schriften der Gesellschaft
- Strategisches Controlling
- Notgeschäftsführung und Krisenmanagement (d.h. weitgehende Übernahme der Aufgaben der Geschäftsführung)
- Entscheidungsinstanz bei Meinungsverschiedenheiten unter den Geschäftsführern
- Auswahl des Nachfolgers
- Wahrnehmung von Schiedsrichter- bzw. schiedsgutachterlichen Funktionen
- Recht zur Einberufung der Gesellschafterversammlung.

Wie schon in Kapitel 3.2.2 erwähnt wurde, liegen die Grenzen seiner Kompetenzen lediglich dort, wo unabdingbare Rechte der obligatorischen Organe berührt werden^[61].

KLAUS definiert die Kontrollrolle des Beirates in der Praxis als „neutrale Plausibilitätsprüfung“. Sie betrifft also die strategischen und operativen Maßnahmen zur Zielerreichung, d.h., dass er sich eine Meinung darüber bildet, ob die erreichten Ergebnisse (z.B. Rentabilität, Liquidität) plausibel sind bzw. ob die Entscheidungen der Unternehmensleitung sorgfältig vorbereitet erscheinen^[62].

Wie weit schließlich die Kontrollbefugnisse reichen, ist sehr von den individuellen Umständen und Gegebenheiten des Unternehmens abhängig^[63]. Beispielsweise wird beim Geschäftsführenden Gesellschafter, der auch die Anteilsmehrheit besitzt, die Kontrolle nur soweit gehen, wie er sie wünscht. Bei einem Unternehmen, das einen breiter gestreuten Gesellschafterkreis hat, werden sich die Kontrollfunktionen danach richten, wie homogen der Kreis der Anteilseigner bzw. wie kompetent dieser ist. Wird das Unternehmen von familienfremden Geschäftsführern geleitet, so werden seine Aufgaben wahrscheinlich denen eines Aufsichtsrates ähneln^[64].

3.5 Der Beirat zwischen Beratungs- und Kontrollfunktion

Auf den ersten Blick erscheint es unmöglich, dass die Aufgaben Beratung und Kontrolle von einem Gremium gleichzeitig wahrgenommen werden können. Das liegt daran, dass aus idealtypischer Sicht zwischen dem Beratungs- und dem Kontrollbeirat ein struktureller Unterschied besteht. Die Differenz betrifft die Stellung des Beirates innerhalb des Unternehmensgefüges. Der kontrollierende Beirat ist der Unternehmensleitung übergeordnet und entscheidet beispielsweise über deren Bestellung bzw. Abberufung. Ist der Beirat ein reines Beratungsgremium, so steht er neben der Geschäftsführung. Wie lässt sich also dieser „Interessensspagat“ auf einen Nenner bringen? Bei der Beratungsarbeit des Beirates handelt es sich meistens um eine ungerichtete entscheidungsprozessbegleitende Beratung. Der Beirat fungiert als niveaugleicher Gesprächspartner, der lediglich auf potenzielle Problemstellungen aufmerksam macht und der Unternehmensleitung die Möglichkeit zum Gedankenaustausch bietet^[65]. Da mit dieser Beratungsform noch keinerlei konkrete, und somit überprüfbare, Leistungen hinsichtlich einer nachfolgenden Überwachung verbunden sind, kann auch kein Konflikt zwischen dieser Beratungsart und der Kontrollfunktion bestehen^[66]. Aufgrund dieses Zusammenhanges kann es auch nicht zu einer Art „Selbstkontrolle“ des Beirates kommen, da er weder konkrete Maßnahmen von sich aus vorschlägt (also keine inhaltlich gerichtete, entscheidungsmitwirkende Beratung), noch selbst Vorhaben umsetzt^[67]. Es ist die Kombination aus neutraler Plausibilitätsprüfung und ungerichteter entscheidungsprozessbegleitender Beratung, die den augenscheinlichen Widerspruch ermöglicht^[68].

Tatsächlich ist diese Mischform in der Praxis am häufigsten vertreten^[69]. Das mag daran liegen, dass die Verknüpfung von Beratung und Kontrolle einen erheblichen Vorteil darstellt. Die Dynamik in der Zusammenarbeit zwischen Beirat und Unternehmensleitung bleibt nämlich erhalten, da keiner der beiden auf eine bestimmte exakt umrissene Rolle festgelegt ist. Somit kann man äußerst flexibel auf die vielfältigen Aufgaben, die ein Familienunternehmen mit sich bringt, reagieren^[70].

4. Die Zusammensetzung des Beirates

Es ist allgemein bekannt, dass es bei der Unternehmensführung in erster Linie auf die ausübenden Menschen mit ihren persönlichen und fachlichen Fähigkeiten ankommt. Dasselbe gilt für Beiratsmitglieder, denn jeder Beirat ist nur so gut wie seine Mitglieder. Insoweit überlagert die Auswahl der Beiratsmitglieder alle übrigen Fragen im Zusammenhang mit der Optimierung der Beiratstätigkeit^[71].

4.1 Ansprüche an die fachlichen und persönlichen Qualifikationen der Beiratsmitglieder

Die Frage, welche fachlichen Qualifikationen ein Beiratsmitglied für seine Tätigkeit mitbringen soll, kann nicht allgemein, sondern nur individuell beantwortet werden. WIECZOREK formuliert die Frage, welche die Unternehmenseigentümer sich bei der Auswahl der Beiratsmitglieder stellen sollten, folgendermaßen: „Welche Kompetenzen, welche Erfahrung, welches Know-how braucht das Unternehmen zusätzlich und kontinuierlich?“^[72]. Das bedeutet, dass die speziellen fachlichen Fähigkeiten der Mitglieder von der jeweiligen Situation des Unternehmens und seiner zukünftigen strategischen Ausrichtung abhängig sein sollten^[73]. Die Zusammensetzung des Beirates muss auf die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet sein^[74]. Im Idealfall sollte der Beirat alle Komplementärfähigkeiten in sich vereinigen, damit er fehlende oder rudimentär ausgeprägte Eigenschaften sowohl bei den Gesellschaftern wie auch bei der Geschäftsführung ausgleichen kann. Ferner sollten insbesondere für die bestehenden zukünftigen Schwächen des Familienunternehmens und der zu erwartenden Risiken die Beiratsmitglieder entsprechend ausgebildet sein^[75].

In der vorliegenden Studie geben 76,5% (absolut 150 von 196) der befragten Unternehmer und Führungskräfte von Familienunternehmen mit Beirat an, dass strategische Kompetenzen ein entscheidendes Kriterium bei der Auswahl der Beiratsmitglieder war bzw. immer noch ist. Ein Ergebnis, das dafür spricht, dass die Familienunternehmer die Notwenigkeit für eine Erweiterung der strategischen Kompetenzen in ihrem Unternehmen sehen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ähnlich erwünscht sind Qualifikationen in den Bereichen „Finanzen und Controlling“ (56,6%, absolut 111 von 196). Dies kann daran liegen, dass (gerade klein- und mittelständische) Familienunternehmer oft fähige Techniker oder Ingenieure sind, aber ihre Fähigkeiten in betriebswirtschaftlichen Bereichen eher schwach ausgeprägt sind. Das erklärt auch, warum Kenntnisse in den Bereichen „Produktion und Technik“ nur in 16,3% (absolut 32 von 196) der Fälle als ausschlaggebendes Kriterium genannt werden. Der Branchenkenntnis der Beiratsmitglieder wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Allerdings gehen die Meinungen darüber, aus welcher Branche diese Erfahrung resultieren sollte, weit auseinander. So geben 50,5% (absolut 99 von 196) an, dass Erfahrung in einer anderen Branche ebenso von Bedeutung sei, wie Erfahrung in der eigenen Branche (48,0%, absolut 94 von 196). Dies steht im Widerspruch zu den Empfehlungen der Literatur. Sie empfiehlt überwiegend, Beiratsmitglieder mit Kenntnissen aus derselben Branche zu rekrutieren^[76]. Erfahrung in den Bereichen „Marketing und Vertrieb“ sind lediglich bei 39,3% (absolut 77 von 196)

der befragten Unternehmen erwünscht. Auch bei der für Familienunternehmen spezifischen Aufgabe „Management der Unternehmerfamilie“ halten nur 37,8% (absolut 74 von 196) diese für relevant. Scheinbar nutzen die Unternehmenseigentümer die Möglichkeit, dem Beirat eine Schlichter- oder Vermittlerrolle zukommen zu lassen, nicht aus oder wollen etwaige Probleme lieber im Kreise der Familie lösen. Mit zunehmender Inhabergeneration steigt, und der somit auch wahrscheinlich ansteigenden Gesellschafteranzahl, der Wunsch, den Beirat mit dieser Aufgabe zu betrauen. Allerdings nimmt das Interesse der Unternehmer, den Beirat diese Aufgabe anzuvertrauen, in der fünften Generation ab^[77]. Über den Grund für diese Entwicklung lässt sich nur spekulieren. Wahrscheinlich haben die betroffenen Familienunternehmen eine Regelung gefunden, die das familiäre Konfliktpotenzial von vorneherein weitestgehend reduziert.

Ebenso wie die fachlichen Fähigkeiten, sollten auch die persönlichen Eigenschaften der Beiratsmitglieder bei der Auswahl berücksichtigt werden. Nach Meinung von HENNERKES sind gerade hochqualifizierte Beiratsmitglieder gefährlich, wenn sie im Ernstfall die erforderliche Loyalität vermissen lassen^[78]. Folgende persönliche Eigenschaften sollten einem guten Beiratsmitglied zu Eigen sein^[79]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein letztes wichtiges Kriterium für das ideale Beiratsmitglied ist, dass es ausreichend Zeit für sein Mandat mitbringen sollte. Die Arbeit im Beirat ist zeitintensiv – den durchschnittlich drei Sitzungstagen im Jahr^[80] sollten ebenso viel Zeit für die Vor- und Nachbereitung sowie für informelle Kontakte mit der Geschäftsführung und den Gesellschaftern gegenüberstehen^[81].

4.2 Externen Personen im Beirat

In diesem Kapitel werden die Beiratsmitglieder anhand ihrer Berufe kategorisiert, wobei hier nur die sogenannten externen Beiratmitglieder untersucht werden. Dies sind Personengruppen, die in keiner direkten Verbindung zum Unternehmen stehen, d.h., dass sie weder Gesellschafter noch Familienangehörige sind.

Die nachfolgende Abbildung gibt einen kurzen Überblick über die Zusammensetzung der Beiräte anhand ihrer Berufsgruppen.

Abb. 1: Berufsgruppen der externen Beiratsmitglieder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Besetzung der Beiräte mit externen Personen dominiert die Gruppe der Unternehmensberater, Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit einem Anteil von 17, 4% (absolut 146 von 838). Auch wenn die Beraterberufe immer noch oft in den Beiräten vertreten sind, lässt sich doch ein rückläufiger Trend feststellen. In der Studie von GAUGLER/HEIMBURGER betrug der Anteil der Berater noch 24,3%^[82] und bei VOGLER 30,7%^[83]. Die Beratergruppe wird allgemein sehr kritisch betrachtet, denn eine der wichtigsten Voraussetzungen, die ein Beiratsmitglied mitbringen sollte, ist seine wirtschaftliche Unabhängigkeit vom Unternehmen und dem Beiratsmandat selber. Deshalb sollte der Mandatsträger weder auf die Vergütung, die er aus dem Mandat bezieht, angewiesen sein, noch mit ihm eigene wirtschaftliche Interessen verknüpfen^[84]. Besteht nun aber ein Dienstverhältnis zwischen den Beratern und dem Unternehmen, ist diese wirtschaftliche Unabhängigkeit nicht mehr gewährleistet, was zu Interessenkonflikten führen kann^[85]. Denn wie kann der Hausanwalt im Rahmen seiner Beiratstätigkeit die Geschäftsführung kritisch hinterfragen, ohne dabei die Befürchtung zu haben, seinen Mandanten zu verlieren? Häufig wird auch der Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater in den Beirat berufen, da er direkten Zugang zu den entscheidenden Zahlen besitzt und das Unternehmen und seine Verantwortlichen durch seine Tätigkeit schon lange kennt^[86]. Dies wiederum kann zu einem Rollenkonflikt führen, besonders wenn es sich um einen Kontrollbeirat handelt. Das Beiratsmitglied käme dann in die Situation seine eigene Arbeit zu beurteilen und zu kontrollieren^[87]. Die Tätigkeit im Beirat sollte deswegen strikt von anderen Tätigkeiten für die Gesellschaft getrennt werden. MAY/SIEGER gehen sogar soweit, dass sie ein Inkompatibilitätsgebot für diese Berufsgruppen fordern^[88]. Bei näherer Betrachtung erscheint es auch überflüssig, diese Personengruppen in den Beirat zu berufen, da ihre Fähigkeiten dem Unternehmen sowieso zur Verfügung stehen^[89]. Fraglich ist weiterhin, ob diese Personen über die notwendigen unternehmerischen Fähigkeiten und das entsprechende Führungswissen verfügen, welches das schnelle Einarbeiten in die firmenspezifischen Probleme ermöglicht^[90] und für die Arbeit als Beirat erforderlich ist. Das soll nicht heißen, dass ein Jurist oder ein Unternehmensberater im Beirat nicht von Nutzen sein könnte, aber nicht unbedingt der Hausanwalt oder der Berater des Unternehmens^[91]. Die gleichen Bedenken gelten auch für Bankvertreter als Beiratsmitglieder^[92]. Auch wenn gerade Banken ein großes Interesse daran haben, eigene Vertreter in den Beirat des Kunden zu entsenden, um die geschäftliche Beziehung zu festigen, können, zusätzlich zu den eben genannten Rollen- und Interessenkonflikten, gerade in Krisenzeiten, noch etwaige Loyalitätskonflikte hinzukommen^[93]. Der Hausbanker kann also keine ausgewogenen Stellungnahme abgeben, da er nicht die Interessen seines Hauses verletzen darf^[94]. Im Zweifelsfall wird er auch risikoreicheren, aber vielleicht dringend notwendigen Vorhaben nicht zustimmen, besonders dann nicht, wenn die Besicherung eines von seiner Bank gewährten Kredites gefährdet scheint^[95]. Anders stellt sich die Situation dar, wenn Bankiers im Beirat sind, die in keinerlei Geschäftsbeziehung zu dem Unternehmen stehen^[96]. In dem Fall bringen sie sowohl das notwendige Know-how bezüglich der Finanzierungsmöglichkeiten, als auch Erfahrungen hinsichtlich der Finanzierungsgrenzen und Risiken mit. Finanzierungsentscheidungen, wie z.B. die Wahl zwischen Eigenkapital- und Fremdkapital-Finanzierung, sind wichtige strategischen Entscheidungen, ebenso wie die dahinter stehenden Investitionsvorhaben. Will das Familienunternehmen sich beispielsweise international engagieren, so kann ein Bankvertreter eines großen Bankinstituts auf dessen Netzwerk und Erfahrung zurückgreifen^[97]. Aber auch in diesem Fall ist die Tendenz, Banker in den Beirat zu berufen, rückläufig^[98]. Mit einem Anteil von 5,8% (absolut 49 von 838) stellen sie eine relativ kleine Gruppe dar.

Direkt nach den Beratern dominiert die Gruppe der Unternehmer und Geschäftsführenden Gesellschaftern die Beiräte der untersuchten Familienunternehmen. Sie sind mit 12,3% (absolut 103 von 838) in den Beiräten vertreten. Im Vergleich zu den Studien von GAUGLER/HEIMBURGER (15,7%)^[99] und VOGLER (10,4%)^[100] sind keine nennenswerten Veränderungen festzustellen, obwohl die Gruppe der Unternehmer dem Profil des idealen Beiratsmitgliedes am ehesten entspricht^[101]. Sie erfüllen nahezu alle genannten Kriterien^[102] und haben den Vorteil, sich unabhängig ihre Meinung bilden zu können und diese auch, ohne die Befürchtung einen wirtschaftlichen Verlust zu erleiden, äußern^[103]. Ihre Loyalität gilt einzig dem Beiratsunternehmen. Ferner besitzen sie die Fähigkeit strategische Entscheidungen zu treffen und verfügen über wirtschaftlichen Weitblick^[104]. Des weiteren sind sie frei von Betriebsblindheit, so dass Symptome von tiefergehenden Problemen, sowie ihre Ursachen, leichter als von unternehmensinternen Personen, erkannt werden können^[105]. Was sind nun die Gründe dafür, dass die Unternehmer so selten in den Beiratsgremien vertreten sind? Zum einen liegt es daran, dass die Suche nach dieser speziellen Gruppe sehr schwierig und zeitintensiv ist^[106]. Schließlich sollte das Beiratsmitglied auch aus einem Unternehmen stammen, das zwar größer und besser ausgestattet sein sollte als das Beiratsunternehmen selber, aber nicht so groß, als dass man davon nicht mehr profitieren könnte. Die Größenordnung muss erreichbar sein, da sonst Unternehmer aus sehr viel größeren Gesellschaften einen verzerrten Blick auf die spezifischen Strukturen und Probleme der oft mittelständisch geprägten Unternehmen haben^[107]. Zum anderen muss sich der Familienunternehmer, wenn er einen Unternehmer in seinen Beirat beruft, mit jemanden auseinandersetzen, der unter Umständen sehr kritisch sein könnte^[108]. Darüber hinaus haben viele Unternehmer nicht die erforderliche Zeit, um sich verantwortungsvoll um ihr Mandat kümmern zu können und lehnen aus diesem Grund ab^[109].

Bei den Fremdgeschäftsführern aus Familien- bzw. Konzernunternehmen verhält es sich ähnlich wie bei den Unternehmern. Auch sie verfügen über eine große Anzahl der erforderlichen Eigenschaften und sind meistens hauptberuflich stark ausgelastet. Dennoch sind die Fremdgeschäftsführer aus Konzernunternehmen mit 11,9% (absolut 100 von 838) und die Fremdgeschäftsführer aus Familienunternehmen mit 11,3% (absolut 95 von 838) relativ stark vertreten. Der spezifische Vorteil eines Fremdgeschäftsführers aus einem Familienunternehmen ist offensichtlich: Er kennt die für Familienunternehmen spezifischen Probleme und hat schon Erfahrung im Umgang mit diesen sammeln können. Dies erweist sich in dem Moment als besonders hilfreich, wenn in dem Beiratsunternehmen Fremdmanagement eingesetzt ist. Denn viele erfahrene und fähige Manager lehnen das Angebot ein Familienunternehmen zu leiten ab, da sie fürchten, dass anstelle eines objektiven Leistungsnachweises die Emotionen der Eigentümer ihren unternehmerischen Stellenwert in der Gesellschaft bestimmen könnten^[110].

Schlussendlich hat sich der Anteil von Personen, denen unternehmerische Erfahrung und Qualität zugeschrieben wird, d.h. Unternehmern und Fremdgeschäftsführern aus Familien- und Konzernunternehmen, im Vergleich zu der Studie von VOGLER nicht wesentlich verändert. Der Anteil dieser Gruppe betrug bei VOGLER 33,6%^[111] gegenüber 35,5% (absolut 298 von 838) in der vorliegenden Studie.

Des weiteren beschränkt sich die Berufsgruppe der Hochschullehrer auf einen Anteil von 2,6% (absolut 22 von 838). Das Bedürfnis, Personen mit theoretisch und wissenschaftlich fundierten Wissen in den Beirat zu entsenden, scheint gering zu sein. In 1,2% (absolut 10 von 838) der Fälle wurden Mandate von Mitarbeitern sowie 1,0% (absolut 8 von 838) von ehemaligen Geschäftsführern des eigenen Unternehmens ausgeübt.

4.3 Gesellschafter und Mitglieder der Eignerfamilie im Beirat

Ob sogenannte interne Beiratsmitglieder (Gesellschafter oder Mitglieder der Eignerfamilie) in den Beirat berufen werden sollten, ist in der Literatur umstritten. Mit Sicherheit kann man den Anteilseignern unterstellen, dass sie sich für das Unternehmen interessieren und sich mit ihm identifizieren^[112]. Darüber hinaus stellt der Beirat eine gute Möglichkeit dar, Gesellschafter, die nicht in der Unternehmensleitung vertreten sind, auf diese Weise in das Unternehmen zu integrieren^[113]. Nach Auffassung einiger Autoren, sollte der Beirat zu einem Drittel aus Gesellschaftern bestehen^[114]. Fraglich ist allerdings, ob Anteilseigner als Beiräte immer die notwendige Objektivität und Neutralität sowie die erforderliche Ausbildung und unternehmerische Kompetenzen mitbringen, die für ihre Tätigkeit notwendig ist^[115]. Gelegentlich kommt es vor, dass der Beirat ausschließlich mit Gesellschaftern besetzt ist. In diesem Fall kann man wohl eher von einer „verkürzten Gesellschafterversammlung“ sprechen, als von einem Beirat^[116]. Diese Konstellation birgt das Risiko in sich, dass eventuelle Probleme der Familie lediglich von der Ebene der Gesellschafterversammlung auf die Beiratsebene verlagert werden. Weiterhin ist es ebenso zweifelhaft einen Kontrollbeirat, der ausschließlich mit (inaktiven) Familienmitgliedern besetzt ist, ins Leben zu rufen, da mit der Unternehmensleitung hier üblicherweise zwei sehr unterschiedliche Interessensphären, besonders hinsichtlich der Gewinnverwendung, aufeinandertreffen, die sich nicht selten zu Lasten des Unternehmens auswirken^[117]. Bei dieser Zusammensetzung könnte er auch nicht mehr die wichtige Aufgabe erfüllen, bei divergierenden Gesellschafterinteressen zu vermitteln^[118]. Zusätzlich sollte die Frage gestellt werden, ob durch diese Besetzung des Beirates ein Mehrwert für das Unternehmen generiert wird. Doch liegen Theorie und Praxis hier weit auseinander. Mitglieder der Eignerfamilie und Gesellschafter stellen mit 24,6% (absolut 206 von 838) die größte Gruppe der Beiratsmitgliedern dar. Zu diesem Ergebnis kamen auch diverse andere Studien. KLAUS^[119] ermittelte einen Anteil von 17,0% und bei KLEIN saßen in 66,6% der untersuchten Familienunternehmen mit Beiräten Gesellschafter^[120]. Dieses Ergebnis legt die Vermutung nahe, dass bei der Besetzung ein familienunternehmenstypischer Kompromiss eingegangen wird^[121] oder, dass die Familienunternehmer nicht so aufgeschlossen externen Personen gegenüberstehen und lieber Familienmitgliedern Einsicht ins Unternehmen gewähren.

Dem ausgeschiedenen Seniorunternehmer kommt bei der Erörterung der Frage nach der Besetzung der Beiräte eine besondere Stellung zu. In der Literatur herrscht keine Einigkeit darüber, ob der Seniorunternehmer einen Sitz im Beirat haben oder sogar dessen Vorsitz übernehmen sollte, denn eine solche Position bietet dem ausgeschiedenen Unternehmer immer noch die Möglichkeit großen Einfluss auf die Unternehmensaktivitäten auszuüben. Eine Gruppe der Autoren ist der Auffassung, dass der Senior auf jeden Fall Mitglied im Beirat sein sollte, um sein Wissen, seine Erfahrungen und Beziehungen dem Unternehmen weiterhin zur Verfügung zu stellen^[122]. Allerdings merkten die Autoren auch an, dass für seine Tätigkeit klar definierte Regeln vereinbart werden müssen^[123], z.B. wie, wann und in welchem Maße ins operative Geschäft eingegriffen werden darf^[124]. Denn, unabhängig was zwischen dem Senior und seinem Nachfolger vereinbart wurde, direkte Eingriffe und das Überspringen von Instanzen von Seiten des ausgeschiedenen Unternehmers, dürfen im täglichen Geschäft nicht vorkommen, da ansonsten die Position des Nachfolgers gegenüber den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten gefährdet wird^[125]. Der Seniorunternehmer muss im besonderem Maße darauf achten, selbst die Entscheidungswege einzuhalten und die neue Kompetenzverteilung zu respektieren^[126], auch wenn er der Gesellschaft immer noch Kapital zur Verfügung stellt. Eine lebenslange heimliche Führung des Seniors vom Beirat aus, ist keine empfehlenswerte Regelung für alle Beteiligten^[127]. In den Beiräten sind die Seniorunternehmer lediglich mit 7,4% (absolut 62 von 838) vertreten. Auf den ersten Blick erscheint das eine relativ niedrige Zahl, aber da in fast jedem Beirat nur jeweils ein Senior vertreten ist^[128], ergibt sich daraus, dass in 31,3% (absolut 61 von 196) der untersuchten Beiräte ein Senior Mitglied ist. Dieses Ergebnis kann man in zwei Richtungen interpretieren. Auf der einen Seite spricht es dafür, dass es den ausscheidenden Unternehmern offenbar sehr schwer fällt, sich gänzlich vom Unternehmen zu lösen und die alleinige Verantwortung in die Hände des Nachfolgers zu geben. Auf der anderen Seite könnte es auch heißen, dass die Nachfolger weiterhin den kompetenten Rat ihrer Vorgänger innerhalb dieser Institution erhalten wollen. Um darüber aber eine abschließende Aussage treffen zu können, bedürfte es weiterer qualitativer Untersuchungen^[129].

HENNERKES empfiehlt, dass der Seniorunternehmer erst nach Ablauf einer Übergangszeit in den Beirat eintreten und eventuell dessen Vorsitz übernehmen sollte^[130]. So soll der nötige Abstand zum Tagesgeschäft geschaffen werden, so dass sich der Senior schließlich ganz auf strategische und übergeordnete Sachverhalte konzentrieren kann. Demgegenüber berichtet SCHOELLER aus eigener Erfahrung, dass es von unschätzbarem Wert ist, wenn ein Familienfremder den Vorsitz übernimmt. So könne er im Falle von Streitigkeiten schlichten, gerade in der Situation, in denen Familienmitglieder im Beirat vertreten sind^[131].

Trotz allem sollte das Leistungsprinzip bei der Auswahl der Beiratsmitglieder höher angesiedelt werden als das Verwandtschaftsprinzip^[132]. Aus den oben angeführten Gründen raten die meisten Autoren davon ab Familienmitglieder, Gesellschafter oder ausgeschiedene Seniorunternehmer in den Beirat zu entsenden^[133] ;^[134].

4.4 Das Verhältnis der kategorisierten Personenkreise im Beirat

In diesem Kapitel wird dargestellt, in welchem Verhältnis die bereits kategorisierten Personenkreise in den Beiräten vertreten sind. Es werden dabei zwei Differenzierungen vorgenommen. Die erste ist die bereits erläuterte Aufteilung in interne und externe Beiratsmitglieder. Hier sind die externen Mitglieder mit 68,0% (absolut 570 von 838) in der Mehrheit vertreten.

Trotz des hohen Anteils von Gesellschaftern, setzen sich immerhin 29,1% (absolut 57 von 196) der Beiräte nur aus familienfremden Personen zusammen. 45,4% (absolut 89 von 196) waren sogar überwiegend mit externen Mitgliedern besetzt. Im Vergleich zu VOGLER ist dies ein Anstieg. In seiner Studie waren nur 29,0% der untersuchten Beiräte überwiegend mit externen Personen besetzt. Allerdings war der Anteil der Beiräte, die ausschließlich mit Externen besetzt waren, bei ihm um 4,9% höher (34,0%)^[135]. Demgegenüber steht ein Anteil von 17,8% (absolut 35 von 196) an Beiräten, die entweder mehrheitlich oder ganz mit internen Personen besetzt sind. Hier ist ebenfalls im Laufe der Jahre der Trend zu erkennen, dass Beiräte mit Gesellschaftern auf dem Rückzug sind (bei VOGLER waren es 27,0%)^[136]. Offensichtlich sind die Familienunternehmer dem Rat der Experten gefolgt^[137] und stellen ihren Beirat so zusammen, dass familienfremde Personen zumindest überwiegen. Die Anteile von externen und internen Mitglieder in den einzelnen Gremien veranschaulicht die folgende Grafik:

Abb. 2: Verteilung der externen und internen Mitglieder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zweite Differenzierung hinsichtlich der Zusammensetzung, besteht in der Aufteilung der Mitglieder, so wie sie die Literatur vorgenommen hat, nach grundsätzlich geeigneten und ungeeigneten Mitgliedern^[138]. Diese wurden wie folgt unterteilt:

Gruppe A (ungeeignete Mitglieder) besteht aus Gesellschaftern und Mitgliedern der Eignerfamilie, Seniorunternehmern, Unternehmensberatern, Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Bankern.

Gruppe B (geeignete Mitglieder) setzt sich aus Unternehmern/Geschäftsführenden Gesellschaftern, Fremdgeschäftsführer aus Konzern- und Familienunternehmen und Hochschullehrern zusammen.

Wie die nachstehende Grafik veranschaulicht, bestehen 18,4% (absolut 36 von 196) der untersuchten Beiräte aus Mitgliedern, die von den Experten generell als ungeeignet einstuft werden. In 29,6% (absolut 58 von 196) der Fälle überwiegen sie in den Beiratsgremien. Somit sind sie in knapp der Hälfte (48,0%) aller Beiräte vertreten. Nur 10,2% (absolut 20 von 196) der Beiräte sind so besetzt, wie die Mehrzahl der Autoren es empfiehlt.^[139]

Abb. 3: Verteilung der geeigneten und ungeeigneten Mitglieder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.5 Die Alterstruktur der Beiratsmitglieder

Die Ansprüche an Beiratsmitglieder sind hoch. Sie sollen unternehmerische Qualitäten und Erfahrung besitzen, dürfen aber weder zu jung noch zu alt sein. Daher sollte die Frage nach dem Alter des idealen Beiratsmitgliedes gestellt werden. Laut MAY neigen ältere Beiratsmitglieder dazu, deren Berufstätigkeit schon länger zurückliegt, nur noch über ihre vergangene Erfolge zu sprechen und sie zu unumstößlichen Dogmen zu erklären, so dass abweichende und innovative Ansätze kaum eine Chance haben^[140]. Deswegen findet sich in der Literatur die Meinung, dass eine Altersgrenze festzulegen ist, nach deren Ablauf ein Mitglied nicht wieder berufen werden darf^[141]. Mit dieser Regel kann ein jahrzehntelanges Verweilen einzelner Mitglieder verhindert und der Beirat auch planmäßig verjüngt werden^[142]. Die Empfehlungen bewegen sich zwischen 65 und 70 Jahren^[143]. Eine Altersgrenze sollte es auch für Familienmitglieder geben, die aber in Ausnahmefällen bei 75 Jahren liegen kann^[144]. Junge Mitglieder bringen neue und innovative Gedanken mit ein, besitzen aber nicht den notwendigen Erfahrungsschatz für eine derartige Aufgabe. Ideal sind Beiräte, die selbst noch im Berufsleben stehen und das 60. oder 65. Lebensjahr noch nicht überschritten haben. So hat beispielsweise ein 50-jähriges Beiratsmitglied bereits genügend Erfahrung gesammelt, die er dem Beiratsunternehmen jetzt und in den nächsten Jahren zur Verfügung stellen kann^[145]. Es wird auch als sinnvoll erachtet den Beirat altersmäßig zu mischen, z.B. ein Mitglied im gleichen Alter wie der Unternehmer, eines jünger und eines älter^[146]. HENNERKES hält eine Zusammensetzung aus dem „unternehmerischem Wagemut der Jugend“ und „bewahrender Vorsicht des Alters“^[147] für wichtig, um die Dynamik innerhalb des Beirates zu erhalten.

Bei der vorliegenden Studie wurde nicht nach dem Alter eines jeden Mitgliedes gefragt, sondern nur nach der Ober- und Untergrenze des gesamten Beirates, so dass hier nur Klassenhäufigkeiten ermittelt werden konnten^[148].

Den genauen Verlauf veranschaulicht die folgende Grafik:

Abb. 4: Die Alterstruktur der Beiratsmitglieder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

43,1% (absolut 84 von 196) der jüngeren Beiratsmitglieder waren zwischen 41 und 50 Jahren. Dennoch waren die 31 bis 40-jährigen mit 25,6% (absolut 50 von 196) und die 51 bis 60-jährigen mit 24,1% (absolut 47 von 196) ebenfalls stark vertreten. Bei der Altersobergrenze überwogen die 61 bis 70-jährigen mit 56,9% (absolut 111 von 196).

Allerdings gaben auch 22,5% (absolut 44 von 196) an, dass ihre Beiratsmitglieder das 70. Lebensjahr schon überschritten haben.^[149]

4.6 Die Anzahl der Beiratsmitglieder

Im Gegensatz zum aktienrechtlichen Aufsichtsrat^[150], besteht für den Beirat keine gesetzliche Regelung für die Anzahl der Beiratsmitglieder^[151].

Die adäquate Größe des Beiratsgremiums hängt von verschiedenen Faktoren, u.a. von der Gesellschafterstruktur, der Größe und Bedeutung des Unternehmens sowie von den Aufgaben des Beirates, ab^[152]. In der Praxis überwiegen die Beiräte mit drei Mitgliedern mit 37,8% (absolut 74 von 196), gefolgt von den Gremien mit vier Mitgliedern mit 19,4% (absolut 38 von 196). Beiräte mit fünf Mitgliedern sind mit einem Anteil von 15,8% (absolut 31 von 196) vertreten. Zu ähnlichen Ergebnissen kamen auch GAUGLER/HEIMBURGER (drei Mitglieder: 36,8%; vier Mitglieder: 17,5%; fünf Mitglieder: 16,5%)^[153] und VOGLER (drei Mitglieder: 40,6%; vier Mitglieder: 17,8%; fünf Mitglieder: 13,9%)^[154] in ihren Studien. Wenn auch nur geringfügig, so haben die Beiräte mit sieben Mitglieder zugenommen (von 4,2%^[155] auf 8,7%; absolut 17 von 196). Demnach haben mehr als zwei Drittel (73,0%; absolut 143 von 196) der Familienunternehmen einen Beirat, der sich aus drei bis fünf Mitgliedern zusammensetzt. Der Mittelwert liegt bei 4,1^[156].

Für kleine und mittlere Unternehmen empfiehlt sich ein Kreis von drei bis fünf, für größere Unternehmen ein Kreis von fünf bis neun Beiratsmitgliedern^[157]. Wie die Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen, ist erkennbar, dass große Unternehmen durchschnittlich mehr Beiratsmitglieder berufen, als klein- und mittelständische Unternehmen. Die durchschnittliche Anzahl der Beiratsmitglieder bei klein- und mittelständische Unternehmen (bis 50 Millionen € Umsatz) beträgt 3,9 und bei Großunternehmen (50 Millionen € und mehr Umsatz) 4,9.

Es ist jedoch anzunehmen, dass die Effizienz der Beiratsarbeit höher ist, wenn die Zahl der Mitglieder gering bzw. überschaubar bleibt^[158]. Dennoch sollte berücksichtigt werden, dass ein zu kleines Gremium einzelne Mitglieder des Beirates in eine sehr einflussreiche Position bringen kann, während ein zu großer Beirat Komplexität in die Entscheidungsfindung bringt, die u.U. viel Zeit und Geld kosten und die Qualität der Entscheidung gefährden kann^[159]. In jedem Fall sollte das Gremium mehrheitsfähig sein, um Pattsituationen zu verhindern^[160]. Hierzu sollte entweder eine ungerade Zahl an Mitgliedern gewählt oder dem Vorsitzenden ein Doppelstimmrecht bei Uneinigkeit eingeräumt werden^[161]. In der vorliegenden Studie kann tatsächlich festgestellt werden, dass die Mehrheit (65,8%, absolut 129 von 196) der Beiräte mit einer ungeraden Anzahl von Mitgliedern besetzt sind^[162] ;^[163].

5. Kompetenzen und Aufgaben des Beirates

Wie schon in den Kapiteln 3.4 bis 3.6 ausführlich dargelegt worden ist, kann dem Beirat ein breites Spektrum an Aufgaben und Kompetenzen übertragen werden. In diesem Kapitel werden nun die Kompetenzschwerpunkte sowie die einzelnen Aufgabenfelder und Befugnisse der Beiräte in der Praxis genauer untersucht und analysiert.

5.1 Die Kompetenzschwerpunkte des Beirates

Um eine erste Kompetenzstruktur der Beiräte aufzeigen zu können, wurden die Beiräte zunächst entsprechend ihrer Aufgabenschwerpunkte klassifiziert (die Schwerpunkte sind Beratung, Zustimmung/Entscheidung und ausgeglichene Kompetenzverteilung)^[164]. In 54,6% (absolut 107 von 196) der untersuchten Beiräte dominieren die Beratungsaufgabe. In 41,3% (absolut 81 von 196) der Fälle liegt der Schwerpunkt der Beiratstätigkeit bei der Zustimmung und Entscheidung zu bestimmten Maßnahmen^[165]. Bei 4,1% (absolut 8 von 196) ist kein Schwerpunkt erkennbar, da die Aufgaben Beratung und Zustimmung/Entscheidung gleichermaßen verteilt sind^[166]. Nachfolgend werden die Schwerpunkte noch weiter aufgeschlüsselt in reine Beratungs- bzw. Zustimmungs-/Entscheidungsgremien, sowie in deren Mischformen, bei denen eine klare Zuordnung nicht möglich ist, da einer der beiden Aufgabenbereiche lediglich überwiegend wahrgenommen wird.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Verteilung:

Abb. 5: Verteilung der Kompetenzschwerpunkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie die Grafik zeigt, haben nur 7,1% (absolut 14 von 196) der Beiräte reine Zustimmungs- und Entscheidungskompetenzen. Im Vergleich zu VOGLER, der einen Wert von 23,8% bei den reinen Überwachungsgremien ermittelte, ist das eine drastische Reduzierung^[167]. Bei den reinen Beratungsgremien verhält es sich genau umgekehrt. Während in der vorliegenden Studie bei den Beiräten die ausschließlich Beratungsaufgaben wahrnehmen, ein Wert von 27,0% (absolut 53 von 196) festgestellt wird, betrug bei VOGLER der Anteil lediglich 11,9%^[168]. Die These von VOGLER, nach der die Beiräte mit ausschließlicher Beratungsfunktion auf dem Rückzug seien, kann somit nicht bestätigt werden^[169]. Das Gegenteil ist der Fall: Beiräte mit ausschließlicher Beratungsfunktion haben stark zugenommen und die Gremien mit reiner Zustimmungs- und Entscheidungskompetenz erheblich abgenommen. Die Zahl der Beiräte, die schwerpunktmäßig Beratungsleistung erbringen, hat ebenfalls stark abgenommen. Sie sinkt von 36,6%^[170] auf 27,6%. Den größten Anteil von 34,2% (absolut 67 von 196) haben die Gremien, die im wesentlichen Zustimmungs- und Entscheidungskompetenz haben. Es kann festgehalten werden, dass in der Praxis weiterhin die Mischformen mit einem Anteil von 65,9% (absolut 125 von 196) vorherrschen.

5.2 Die Kompetenzen des Beirates hinsichtlich einzelner Aufgabenfelder

Im Fragebogen wurden eine Reihe von grundlegenden Maßnahmen der Gesellschaft vorgegeben, und die diesbezügliche Kompetenzstärke der jeweiligen Beiräte abgefragt.

Bei der Aufgabe „Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung“ haben 35,7% (absolut 70 von 196) der Beiräte eine Beratungsfunktion, während 53,6% (absolut 105 von 196) Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse ausüben können. Ähnliche Werte werden auch bei der Aufgabe „Feststellung Anstellungsvertrag, Entlastung und Vergütung der Geschäftsführung“ ermittelt, so dass angenommen werden kann, dass diese beiden Aufgaben den Beiräten in den meisten Fällen gleichzeitig übertragen werden^[171]. Es ist ein naheliegender Schritt, da so der Beirat umfassend für die Geschäftsleitung und alle sie betreffenden Angelegenheiten zuständig ist. Im Vergleich zu GAUGLER/HEIMBURGER ist die Zahl der beratenden Gremien, die mit dieser Aufgabe betraut waren, um 21,7% gestiegen und die Zahl der zustimmungspflichtigen Beiräte um 14,2% gesunken^[172]. Dieses Ergebnis bestätigt den Trend, der bereits in Kapitel 5.1 festgestellt wurde, nämlich, dass Beratungsbeiräte zunehmen und Beiräte mit Entscheidungsbefugnissen auf dem Rückzug sind. Auch ist dieser Aufgabenbereich nicht mehr der wichtigste für die Arbeit der Beiräte, so wie es die Studie von STREIDT CONSULTING feststellte^[173]. Denn nur 89,3% (absolut 175 von 196) bzw. 82,1% (absolut 161 von 196) der gesamten Unternehmen räumten ihrem Beirat hinsichtlich der genannten Aufgabenbereiche Kompetenzen ein. Größere Bedeutung werden den Bereichen „Strategische Begleitung“ (95,9%; absolut 188 von 196) und „Außergewöhnliche Geschäftsführungsmaßnahmen“ (90,8%; absolut 178 von 196) beigemessen. In 59,7% (absolut 117 von 196) der Fälle ist es Aufgabe des Beirates, die Geschäftsführung in bezug auf strategische Fragen zu beraten. Eine außerordentlich hohe Zahl, die aber mit der Anforderung an die Beiratsmitglieder über weitreichende strategische Qualifikationen zu verfügen^[174], übereinstimmt. In diesem Zusammenhang ist wahrscheinlich auch das erstaunlich hohe Ergebnis bei der Aufgabe „Einbindung in das operative Geschäft“ erklärbar. Hier gaben 46,4% (absolut 91 von 196) der befragten Unternehmer an, dass ihr Beirat sie bei Fragen, die aus dem operativen Geschäft heraus entstehen, berate. Im Gegensatz dazu haben nur 36,2% (absolut 71 von 196) der Beiräte Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnis, wenn es um die strategische Planung geht. Dies bedeutet, im Vergleich zu den Ergebnissen von VOGLER, eine respektable Zunahme von 22,2%^[175]. Hingegen ermittelte eine Studie, die sich mit den strategischen Entscheidungsbefugnissen deutscher Aufsichtsräte befasste, dass 66,0% der Aufsichtsräte in diese Entscheidungen miteinbezogen werden, obwohl dies nicht zu ihren engeren Pflichten gehöre^[176]. Dieses Ergebnis lässt den Schluss zu, dass die Unternehmer zwar gerne das Wissen und die Erfahrung ihrer Beiräte in täglichen wie in strategischen Angelegenheiten in Anspruch nehmen, sich aber selbst das letzte Wort über die Unternehmensstrategie vorbehalten. Somit liegt die strategisch ausgerichtete Kontrollfunktion hinter anderen Entscheidungskompetenzen des Beirates zurück^[177]. Anders verhält es sich bei der Zustimmung zu außergewöhnlichen Geschäftsführungsmaßnahmen. Hier müssen 53,1% (absolut 104 von 196) der Unternehmer erst die Zustimmung des Beirates einholen, bevor sie diese Geschäfte durchführen dürfen (37,8%, absolut 74 von 196, der Beiräte nehmen hier eine Beratungsfunktion wahr)^[178]. Es ist anzunehmen, dass es sich dabei um Zustimmungskataloge handelt, die z.B. Geschäfte, wie Grundstücksverkäufe, Bürgschaften oder Gründung von Niederlassungen, umfassen. Diese Art von Kontrolle ist auf den Substanzschutz und nicht, wie notwendig, auf die Anpassung an eine sich immer schneller verändernde Umwelt ausgerichtet. Von einigen Autoren wird sie deshalb als antiquiert und ineffektiv bezeichnet^[179]. Auch bei der Absegnung der Jahres- und Budgetplanung müssen nur 39,8% (absolut 78 von 196) der Beiräte ihre Zustimmung erteilen^[180]. Wenn es um die Feststellung des Jahresabschlusses geht, verhält es sich nicht viel anders. Lediglich 36,2% (absolut 71 von 196) haben die Befugnis, diesen festzustellen. Die gleiche Anzahl berät die Unternehmen bei dieser Aufgabe. In Anbetracht der Tatsache, dass diese Aufgabenbereiche wichtige strategische Mittel der Unternehmensführung darstellen^[181], ein sehr geringer Wert. Auch die Wahl des Abschlussprüfers kann u.U. eine heikle Angelegenheit sein. HENNERKES empfiehlt, dass seine Beauftragung sowie die Honorarvereinbarungen ausschließlich in den Zuständigkeitsbereich des Beirates fallen sollten, da sonst eine Interessenkollision mit erfolgsabhängig bezahlten Geschäftsführern entstehen könnte^[182]. Tatsächlich ist es so, dass nur 28,1% (absolut 55 von 196) der Beiräte Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse bei der Auswahl des Abschlussprüfers haben und lediglich 34,2% (absolut 67 von 196) werden beratend tätig. Hier lässt sich ebenfalls der schon erwähnte Trend, dass Beratungsbeiräte zu- und Kontrollbeiräte abnehmen, deutlich feststellen^[183]. In der Kategorie „Notgeschäftsführung/ Krisenmanagement“ ist der Anteil der Beiräte, die in Krisensituationen zu weiterreichenden Maßnahmen ihre Zustimmung erteilen bzw. interimistisch die Geschäftsführung übernehmen sollten, gering (31,1%; absolut 61 von 196). Scheinbar wird die Möglichkeit des plötzlichen Ausfalls der Geschäftsführung und der damit verbundenen Handlungsunfähigkeit des Unternehmens, zu wenig in Erwägung gezogen. Voraussetzung für eine solche Tätigkeit ist allerdings, dass der Beirat bis zu diesem Zeitpunkt eng mit der Unternehmensführung zusammengearbeitet hat, und die Mitglieder die entsprechende berufliche Eignung mitbringen^[184]. Der Beirat stellt für so einen Fall eine gute, wenn auch zeitlich begrenzte, Lösung dar^[185] ;^[186].

5.3 Die Kompetenzen des Beirates in Korrelation zu anderen Determinanten

In den folgenden Abschnitten wurden die Kompetenzen der Beiräte in Verbindung mit anderen Determinanten untersucht. Hierbei galt es vermutetet Zusammenhänge herauszuarbeiten und entsprechend zu verifizieren bzw. falsifizieren.

5.3.1 Die Betrachtung der Kompetenzen in Verbindung mit der Inhabergeneration

Die Betrachtung der Kompetenzentwicklung der Beiräte im Verlauf der Inhabergenerationen der Unternehmen ist ein Bereich von besonderem Interesse, da in der Literatur die Meinung vorherrscht, dass je älter ein Familienunternehmen sei, desto mehr Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse besäße der Beirat^[187]. In den folgenden beiden Abschnitten wird diese These, anhand der vorliegenden empirischen Ergebnisse, überprüft.

5.3.1.1 Die Entwicklung der Kompetenzschwerpunkte im Verlauf der Generationen

Wie die folgende Grafik verdeutlicht, ist durchaus der Trend zu erkennen, dass die Familienunternehmen, je weiter sie in der Generationsfolge fortgeschritten sind, ihrem Beirat mehr Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse einräumen und der Aufgabenschwerpunkt Beratung rückläufig ist^[188].

Abb. 6: Die Entwicklung der Kompetenzschwerpunkte im Verlauf der Generationen^[189]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Somit bestätigt dieses Ergebnis zumindest teilweise, die in der Literatur vorherrschende oben getroffene Annahme. Der Wunsch nach einem Kontroll- und Überwachungsgremium steigt folglich mit zunehmender Inhabergeneration, aufgrund der wahrscheinlich steigenden Anzahl der Gesellschafter und der zunehmenden Erhöhung der Komplexität des Unternehmens. Der Bedarf an Beratungsleistung von Seiten des Unternehmens durch den Beirat nimmt ab bzw. spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. Die oben formulierte Annahme wird allerdings durch den großen Anteil von 45,5% (absolut 15 von 33) von Unternehmen, die in der ersten Generation stehen und ihrem Beirat ebenfalls weitgehende Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse übertragen haben, relativiert^[190].

5.3.1.2 Die Entwicklung der Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich einzelner Aufgaben im Verlauf der Generationen

In diesem Abschnitt soll wiederum der oben genannten These, anhand der zugewiesenen Kompetenzen hinsichtlich bestimmter Einzelaufgaben im Verlauf der Generationen, nachgegangen werden.

Als erstes wird geprüft, wie viele von den untersuchten Beiräten mit den Kontrollbefugnissen ausgestattet sind, die für den Aufsichtsrat und die Hauptversammlung laut Aktiengesetz zwingend vorgeschrieben sind. Aktienrechtliche Kontrollbefugnisse bedeuten in diesem Kontext, dass der Beirat mit der Zustimmungs- und Entscheidungskompetenz für die folgenden Aufgaben ausgestattet ist: Bestellung/Abberufung der Geschäftsführung, Feststellung Anstellungsvertrag, Vergütung und Entlastung der Geschäftsführung, außergewöhnliche Geschäftsführungsmaßnahmen, Feststellung des Jahresabschlusses und Wahl des Abschlussprüfers^[191]. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Resultate.

Abb. 7: Beiräte mit aktienrechtlichen Kontrollkompetenzen im Verlauf der Generationen^[192]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie die Grafik zeigt, verfügen 21,2% (absolut 7 von 33) der Unternehmen, die in der ersten Generation stehen, über einen Beirat mit aktienrechtlichen Kontrollkompetenzen. Auch wenn die absolute Zahl der Unternehmen nicht sehr hoch ist, so erhält sie doch Aussagekraft, wenn man sie im Verhältnis zu den anderen Ergebnissen betrachtet. In der zweiten (15,9%; absolut 7 von 44) und dritten (13,5%; absolut 7 von 52) Generation ist der Trend zur Einrichtung dieser Art von Beiräten rückläufig. Nur bei Unternehmen in der vierten Generation gibt es mit 28,1% (absolut 9 von 32) mehr aktienrechtliche Kontrollgremien.

Als nächstes wurden die Einzelaufgaben und die diesbezüglich zugewiesene Kompetenzstärke der Beiräte, separat voneinander, untersucht. Bei den Aufgaben „Bestellung/Abberufung der Geschäftsführung“ und „Feststellung Anstellungsvertrag, Vergütung und Entlastung der Geschäftsführung“ ergaben sich ähnliche Ergebnisse. 42,4% (absolut 14 von 33) der Unternehmen in der ersten Generation haben ihren Beiräten Entscheidungs- und Zustimmungskompetenzen bezüglich der genannten Aufgaben übertragen. In der zweiten Generation sind es hingegen nur noch 34,1% (absolut 15 von 44). Erst ab der dritten Inhabergeneration nehmen die Beiräte, die Personalkompetenz haben, wieder stetig zu. Allerdings sind in diesem Zusammenhang die Ergebnisse der Studie von KLAUS anzuführen, der bei Interviews mit 30 Unternehmern und Beiratsmitgliedern feststellte, dass die untersuchten Beiräte zwar mit weitreichenden formalen Kompetenzen hinsichtlich der Personalhoheit und der Überwachung der Unternehmensleitung ausgestattet waren, aber die Beiratsmitglieder von diesen in den seltensten Fällen Gebrauch machten^[193]. In den meisten Fällen überließen die Beiräte die Aufgabe der Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung, wenn es sich um Familienmitglieder handelte, der Gesellschafterversammlung. Die Personalhoheit wurde nur deutlich stärker genutzt, wenn es um Fremdgeschäftsführer ging, wobei der Beirat hier in den meisten Fällen nur pro forma tätig wurde, indem er lediglich die Bestellung bzw. Abberufung aussprach, die aber eigentlich die Gesellschafterversammlung beschlossen hatte^[194].

Eine ähnliche Entwicklung des genannten Verlaufs ergab sich bei der Untersuchung der Aufgaben „Wahl des Abschlussprüfers“ und „Feststellung des Jahresabschlusses“. Auch hier räumen die Unternehmen der ersten Generation ihren Beiräten weiterreichende Befugnisse ein, als die Unternehmen der zweiten Generation. Ein Anstieg der Zustimmungs- und Entscheidungskompetenzen lässt sich erst wieder ab den Unternehmen der dritten Generation verzeichnen.

Anders verhält es sich, wenn es um den Bereich „Mitwirkung bei der strategischen Planung“ geht. Hier ist von der ersten Generation an eine stetige Zunahme der Bedeutung der Aufgabe zu verzeichnen. Nur 27,3% (absolut 9 von 33) der Beiräte von Unternehmen der ersten Generation haben Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse, wenn es sich um die Unternehmensstrategie handelt. Scheinbar wird in der Gründergeneration noch nicht die Notwendigkeit für diese Art von Einfluss von Seiten des Beirates gesehen. Den höchsten Wert erreicht mit 50,0% (absolut 16 von 32) die vierte Generation. Dieses Ergebnis lässt sich eventuell durch die Tatsache erklären, dass sich zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen spätestens in der Reife- bzw. Stagnationsphase befindet^[195] und eine strategische Neuausrichtung notwendig wird. Hierzu wird offensichtlich auf die Unterstützung des Beirates zurückgegriffen. Die Auswertung der Ergebnisse für das Aufgabenfeld „Notgeschäftsführung/Krisenmanagement“ erbringt auch erstaunliche Resultate. So ist das Bedürfnis nach Beteiligung des Beirates in dieser Angelegenheit von Seiten der Familienunternehmer in der Gründergeneration mit 33,3% (absolut 11 von 33) und in der zweiten Inhabergeneration mit 38,6% (absolut 17 von 44) am größten. Hierfür gibt es zwei mögliche Erklärungsansätze. Der eine ist, dass sich die Nachfolgeregelung zwischen diesen beiden Generationen scheinbar am schwierigsten gestaltet, so dass sich der Beirat hier öfter als bei anderen Generationswechseln, einschalten muss. Zum anderen scheint der Nachfolger in der zweiten Generation sich noch mit weiteren Schwierigkeiten, z.B. mit Familienkonflikten (u.a. Erbstreitigkeiten) und schwierigen unternehmerischen Herausforderungen, auseinandersetzen zu müssen, als die Gründergeneration. Ein ähnlich hoher Wert wie hier wird lediglich noch in der vierten Generation (34,4%; absolut 11 von 32) festgestellt. Die Ergebnisse bei der Zustimmungs- und Entscheidungskompetenz der Beiräte hinsichtlich außergewöhnlichen Geschäftsführungsmaßnahmen bringen keine neuen Erkenntnisse. Es ist eine kontinuierliche Zunahme der Beteiligung der Beiräte bei dieser Aufgabe parallel zur zunehmenden Inhabergeneration des Unternehmens zu verzeichnen. In der Gründergeneration müssen 42,4% (absolut 14 von 33) der Beiräte erst ihre Einwilligung zu Geschäftsvorhaben in größerem Umfang geben. In der vierten Generation müssen 68,8% (absolut 22 von 32) der Geschäftsführer die vorherige Genehmigung des Beirates zu Maßnahmen, die über die normale Geschäftstätigkeit hinausgehen, einholen^[196]. Es ist demnach festzuhalten, dass Unternehmen, die in der Generationsfolge weiter fortgeschritten sind, eher auf die etwas statische Methode der Zustimmungskataloge zurückgreifen als jüngere Gesellschaften. Ein Zusammenhang zwischen der Beteiligung der Beiräte und ihrer Mitwirkung bei der Jahres- und Budgetplanung, unter Berücksichtigung der Inhabergeneration des entsprechenden Familienunternehmens, kann nicht festgestellt werden.

Über die Gründe, warum in der ersten Generation dem Beirat so weitreichende Zustimmungs- und Entscheidungskompetenzen eingeräumt wurden, lässt sich nur spekulieren. Zum einen könnten die schon angesprochenen Umfeldveränderungen, und die damit verbundenen Schwierigkeiten für Familienunternehmen, einen Erklärungsansatz bieten. Hieraus könnte nämlich ein erhöhtes Bedürfnis der Unternehmenseigentümer, ein Überwachungs- und Kontrollorgan zur Unternehmenssicherung einzurichten, resultieren. Zum anderen besteht die Möglichkeit, dass der Grund für diese Entwicklung in der in den letzten Jahren stark aufkommenden, „Corporate Governance“ - Diskussion zu suchen ist. Vielleicht ist den Familienunternehmern dadurch stärker ins Bewusstsein gerückt, dass ein Überwachungs- und Kontrollgremium mit Personalkompetenzen im Unternehmen in jeder Hinsicht einen absoluten Mehrwert generieren kann. Abschließend lässt sich aber nicht mit Bestimmtheit sagen, was für diese Entwicklung die Ursachen sind, da hierfür weitere qualitative Erhebungen über die Gründe, die zur Einrichtung des Beirates geführt haben, vorgenommen werden müssten.^[197]

5.3.2 Die Anzahl der Beiratsmitglieder im Verhältnis zum Kompetenzschwerpunkt

Abb. 8: Die Beziehung zwischen der Anzahl der Beiratsmitglieder und dem Kompetenzschwerpunkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie die oben dargestellte Grafik veranschaulicht, besteht in 57,9% (absolut 62 von 107) der Fälle der Beirat mit überwiegenden Beratungsaufgaben aus drei und weniger Mitglieder; bei 19,6% (absolut 21 von 107) sind im Beirat fünf und mehr Mitglieder vertreten. Andere Ergebnisse zeigen sich bei Beiräten mit überwiegenden Kontrollaufgaben. Hier dominieren die Gremien mit fünf und mehr Mitgliedern (53,1%; absolut 43 von 81) gegenüber den Beiräten mit drei und weniger Mitgliedern (30,9%; absolut 25 von 81)^[198]. Die vorliegenden Ergebnisse bestätigen die Resultate von GAUGLER/HEIMBURGER weitgehend^[199]. Hieraus lässt sich erkennen, dass Beiräte mit dem überwiegenden Schwerpunkt Zustimmung/Entscheidung tendenziell größer sind als Beiratsgremien, deren überwiegende Aufgabe in der Beratung liegt. Darüber hinaus zeigen sich im Vergleich mit GAUGLER/HEIMBURGER lediglich Abweichungen bei den Beiräten mit dem Schwerpunkt Beratung. Die Beiräte mit drei und weniger Mitglieder hatten einen 8,4%-igen Zuwachs zu verzeichnen, während die Gremien mit fünf und mehr Mitgliedern um 11,1% abnahmen^[200]. Dies legt den Schluss nahe, dass der Trend besteht, Beratungsbeiräte zunehmend mit einer geringeren Anzahl von Mitgliedern einzurichten.

5.3.3 Die Kompetenzschwerpunkte in Korrelation zur Zusammensetzungsstruktur der Beiräte

Neben der Anzahl der Beiratsmitglieder im Verhältnis zum Aufgabenschwerpunkt interessierte weiterhin, inwiefern sich die Zusammensetzungsstruktur auf den Kompetenzschwerpunkt der Beiratstätigkeit auswirkt. Zunächst wird hier wieder die Aufteilung nach internen und externen Mitgliedern vorgenommen^[201].

Tabelle 6 Die Kompetenzschwerpunkte in Korrelation zu der Zusammensetzungsstruktur (Teil I)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie aus Tabelle 6 hervorgeht, neigen Unternehmen, die ihren Beirat ausschließlich mit internen Mitgliedern bzw. überwiegend oder ausschließlich mit externen Mitgliedern sowie paritätisch besetzt haben dazu, ihn nur mit Beratungsaufgaben zu betrauen. Lediglich bei der Besetzung mit überwiegend internen Mitgliedern verlagert sich der Schwerpunkt auf die Kompetenz Zustimmung/Entscheidung.

Für das Ergebnis, dass Beiräte, die nur mit Gesellschaftern und Familienmitgliedern besetzt sind, schwerpunktmäßig die Aufgabe der Beratung vorgesehen ist, gibt es zwei mögliche Erklärungsansätze. Die erste Erklärungsmöglichkeit ist, dass die Unternehmenseigentümer lediglich Beratungsleistung wünschen, da ihrer Meinung nach eine Kontroll- und Überwachungsinstanz im Unternehmen (noch) nicht notwendig ist. Die zweite Möglichkeit ist, dass es sich hierbei um einen familienunternehmenstypischen Kompromiss handelt und der Beirat nur dazu dient, inaktive Gesellschafter bzw. Familienmitglieder in irgendeiner Form ins Unternehmen zu integrieren, ohne ihnen jedoch eine mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattete Tätigkeit übertragen zu müssen. Mit Bestimmtheit kann hier aber keine Aussage getroffen werden, da nichts über die Qualifikationen oder die Gründe für die Einrichtung des Beirates bekannt ist. Eine Kompetenzverlagerung zu Gunsten der Entscheidungs- und Zustimmungsbefugnis findet statt, sobald externe Mitglieder, solange sie in der Unterzahl sind, zusätzlich in den Beirat berufen werden. Scheinbar geht man davon aus, dass durch das zugeführte externe Know-how, der Beirat seine Arbeit, hinsichtlich seiner Zustimmungs- und Entscheidungsfunktion, nun besser bewältigen kann und sich dennoch die Mehrheit der Stimmen auf Seiten der Familie bzw. der Gesellschafter befindet. Die Kompetenzen verlagern sich aber wiederum, diesmal zugunsten der Beratungsleistung, sobald externe Mitglieder gleichermaßen oder überwiegend in den Beiräten sitzen. Am gravierernsten ist der Unterschied zwischen der Beratungs- und Zustimmungs-/Entscheidungskompetenz bezüglich der verschiedenen Zusammensetzungsmöglichkeiten bei den Gremien, die nur aus externen Mitgliedern bestehen. Nur 28,1% (absolut 16 von 57) der Beiräte, die ausschließlich mit externen Mitgliedern besetzt sind, dürfen Zustimmungs- und Entscheidungsbefugnisse ausüben. Dies veranschaulicht, dass die Unternehmenseigentümer sich doch wesentlich vorsichtiger verhalten, wenn Aufgaben mit höherer Kompetenzstärke, wie sie die Zustimmungs- und Entscheidungskompetenz darstellt, an Personen verliehen werden sollen, die nicht dem Unternehmen angehören^[202]. Im Vergleich zur Studie von VOGLER, lässt sich eine Veränderung in der Art und Weise der Zusammensetzung der Beiräte von Seiten der Unternehmenseigentümer, in Kombination mit der Kompetenzstärke, feststellen. Die Ergebnisse seiner Untersuchung wiesen die klare Tendenz auf, Beratungsbeiräte überwiegend oder ausschließlich mit unternehmensexternen Personen und Kontrollbeiräte mit überwiegend bzw. ausschließlich Gesellschaftern zu besetzen. Bei den hier gewonnenen Ergebnissen, kann diese Feststellung von VOGLER nicht ohne weiteres bestätigt werden^[203]. Der Trend scheint sich eher dahingehend zu entwickeln, dass man zunehmend den von unternehmensexternen Mitgliedern besetzten Beiräten weitereichendere Entscheidungs- und Zustimmungsbefugnisse einräumt^[204].

Als nächstes wurde die Verteilung der Kompetenzen, anhand der Aufteilung der Mitglieder in ungeeignete und geeignete Mitglieder, vorgenommen^[205].

[...]

---

^[1] Vgl. Anhang I

^[2] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 6: Hier betrug der Rücklauf 57,7% und bei Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 7: 38,4%; im Anhang IV befindet sich eine Auflistung der Studien, die zu Vergleichszwecken herangezogen worden sind.

^[3] Dies konnte den zusätzlichen Anmerkungen auf den Fragebögen und den telefonischen Nachfragen zu diesem Thema entnommen werden.

^[4] Die Darstellung der Struktur aller befragten Unternehmen (d.h. Unternehmen mit und ohne Beirat) sowie die Erhebung über die Gründe, die gegen einen Beirat sprechen befinden sich im Anhang II.1 und II.2.

^[5] Im Anhang III.1 befindet sich eine genaue Aufgliederung der befragten Unternehmen in die verschiedenen Branchen sowie entsprechende Diagramme zur Veranschaulichung

^[6] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 10 (80,5%); Vogler, M. (1990), S. 9 (72,3%); Streidt Consulting GmbH (1996), S. 2

^[7] Bei der Studie von Gaugler, E./Heimburger, W. ist zu berücksichtigen, dass nur 78,8% (absolut 164) der befragten Unternehmen Familienunternehmen waren. Dieser hohe Prozentsatz lässt es aber gerechtfertigt erscheinen, bei differierenden Ergebnissen zwischen der Studie und der vorliegenden Untersuchung auf diese Unterschiede explizit einzugehen. Es lassen sich anhand dessen generelle Tendenzen aufzeigen.

^[8] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 9

^[9] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 10

^[10] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 10

^[11] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S.9; Vogler, M. (1990), S. 10

^[12] Um eventuell bestehende Beantwortungshemmnisse abzubauen, wurde nicht nach dem genauen Umsatz der Unternehmen gefragt, sondern nur die Einordnung nach Umsatzgrößenklassen erbeten.

^[13] Um die Daten besser einordnen zu können, wurde hier, wie auch schon beim Umsatz, eine Klassifikation der Beschäftigungszahlen vorgenommen.

^[14] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 14: Der Anteil der Unternehmen in der ersten Generation betrug 15,0% und bei 58,5% stand das Unternehmen in der dritten oder darauffolgenden Generation.

^[15] Vgl. May, P. (1999b)

^[16] Im Anhang III.2 und III.3 befinden sich die grafischen Darstellungen der Ergebnisse.

^[17] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 16; Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 27

^[18] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 29; Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 16; Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 27

^[19] Vgl. „Mittelstand – Definition und Schlüsselzahlen“ (2002), www.ifm-bonn.de

^[20] Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (1997), Stichwort „Familiengesellschaft“; Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 16

^[21] Vgl. Mittelsten Scheid, J. (1985), S. 5

^[22] Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 228; Allerdings ist bei dieser Rechtsform schwieriger ein Familienunternehmen zu bleiben. Dennoch werden Unternehmen wie Henkel, Porsche oder auch BMW, trotz einer Börsennotierung, immer noch als Familienunternehmen verstanden.

^[23] Vgl. May, P. (2000b)

^[24] Vgl. Hennerkes, B.-H./Binz, M.K./May, P. (1987), S. 469

^[25] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998b), S. 2

^[26] Vgl. § 111 AktG

^[27] Vgl. §77 BetrVG

^[28] Für Montanunternehmen gilt diese Bestimmung schon ab 1.000 Mitarbeitern

^[29] Zu berücksichtigen sind hier die Bestimmungen aus dem Aktiengesetz, die auf diese Art von Aufsichtsrat anzuwenden sind.

^[30] Vgl. § 82 Abs. 2 Nr. 2 GmbHG

^[31] Vgl. Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 120

^[32] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 56 ff.

^[33] Vgl. Hennerkes, B.-H. (2002), S. 11; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1202

^[34] Vgl. Kirchmair, D.R. (2001), S. 6

^[35] Vgl. Kirchmair, D.R. (2001), S. 6

^[36] Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 163

^[37] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 5; Löwer, C. (2001); Thümmel, R.C. (1995), S. 20

^[38] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 5

^[39] Vgl. Löwer, C. (2001)

^[40] Vgl. Ruter /Thümmel (1994), S. 5

^[41] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 1; Turner, G. (1996), S. 1609; Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 119

^[42] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 5

^[43] Vgl. Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1201; Finken, M. (1995), S. 8; Klaus, H. (1991), S. 1

^[44] Vgl. §§ 611, 675 BGB

^[45] Ausnahme: Zuständigkeiten, welche die Beiratsmitglieder im Rahmen einer rechtsgeschäftlich erteilten Vertretungsmacht ausüben. Vgl. hierzu § 167 BGB.

^[46] Vgl. Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1202

^[47] Vgl. Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1202; Klaus, H. (1991) S. 41

^[48] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 76 f.

^[49] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 79

^[50] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 88; Klein, S. ( 2000), S. 142

^[51] Vgl. Theisen, M.R.(1987), S. 255 ff.; Bieler, Stefan (1996), S. 52; Gerke-Holzhäuser, F. (1996), S. 81

^[52] Vgl. May, P. (1998), S. 361; Hennerkes, B.-H. /Kirchdörfer, R./Lorz, R. (2001), S. R3; Klaus, H. (1991), S. 88 f.; von Moos, A. (1999), S. 112; Ostrowski, U. (1965), S. 1569

^[53] Vgl. Rieder, G. (2002); Bürger, H. (1995), S. 8 f.

^[54] Vgl. Ostrowski, U. (1965), S. 1569; Günter, B./Heinisch, R. (1982), S. 15; Liesen, K. (2000), S.2

^[55] Vgl. Klein, S. (2000), S. 141

^[56] Vgl. Rechenauer, O./Dietz, W. (1981), S.4; Klaus, H. (1991), S. 110; Liesen, K. (2000), S.2; Neubauer, F.-F. (1996); Schreiner, H. (2002), S.22; May, P. (1998), S. 361 f.; Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998),

S. 123; Biffar, O.D. (1998); Bürger, H. (1995), S. 10

^[57] Vgl. Günter, B./Heinisch, R. (1982), S. 15; May, P. (1998), S. 362

^[58] Vgl. Eschenröder, G. (2000), S. 1; Hennerkes, B.-H. (2002), S. 10; Klaus, H. (1991), S. 1; Kirchmair, D.R. (2001), S. 6; Schwärzer, M. (2001), S. 12; Rechenauer, O./Dietz, W. (1981), S.4; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1203; Bürger, H. (1995), S. 8 f.

^[59] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 34 ff.

^[60] Vgl. Turner, G. (1996), S. 1610; Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 56 ff.; Hans Eßer & Partner, Homepage; Streidt Consulting GmbH (1996), S. 4; Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen e.V. (2002)

^[61] Vgl. Streidt Consulting GmbH (1996), S. 4

^[62] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 73

^[63] Vgl. May, P. (1995), S. 1

^[64] Vgl. Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 126; Klaus, H. (1991), S. 1

^[65] Vgl. Kapitel 3.3; Prinzipiell beruht die Beratung nicht auf einem Abstimmungsprozess zwischen Beirat und Unternehmensleitung, sondern besitzt eher den Charakter einer Ein-Weg-Kommunikation (vgl. Vogler, M. (1990), S. 276)

^[66] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 177

^[67] Diese Art von Beratung wird nur dann möglich, wenn ein Beiratsmitglied zufällig das entsprechende Know-how mitbringt. Diese Situation stellt aber nur die Ausnahme dar(vgl. Klaus, H. (1991), S. 94 f.).

^[68] Vgl. Klaus, H. (1991), S.104

^[69] Vgl. hierzu Kapitel 5.1

^[70] Vgl. Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 134; Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 126

^[71] Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. 121 f.

^[72] Wieczorek, B.J. (1997), S. 8, zitiert bei: Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 128

^[73] Vgl. Jeuschede, G. (2000), S. 282

^[74] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 167; Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 242; Bremeier, E. (1999),

S. 33

^[75] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 83; Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128

^[76] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 83; Hans Eßer & Partner, Homepage; Ruter, R.X. (1995), S. 19; Klein, S. (2000), S. 143; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1208; Klaus, H. (1991), S. 38; Hennerkes, B.-H./Binz, M.K./May, P. (1987), S. 474; anders: Liesen, K. (2000), S. 2

^[77] Im Anhang III.4 ist dieser Verlauf grafisch dargestellt

^[78] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 166

^[79] Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. 122; Ruter, R.X. (1995), S. 19; Rechenauer, O./Dietz, W. (1981),

S. 7 f.; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1208; Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 129; Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 79 ff.

^[80] Vgl. Kapitel 6

^[81] Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. 123; Klaus, H. (1991), S. 38; Bremeier, E. (1999), S. 33; Unbekannter Autor (1992a)

^[82] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 91

^[83] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 315

^[84] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 87; Klein, S. (2000), S. 143;Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128; Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 242; Aus diesem Grund sollten auch Kunden oder Lieferanten des Unternehmens nicht im Beirat vertreten sein, da auch sie im Zweifelsfall ihre eigenen wirtschaftlichen Interessen vor die des Beiratsunternehmens stellen. Vgl. Hennerkes, B.-H./Kirchdörfer, R./Lorz, R. (2001), S. R3

^[85] Vgl. Löwer, C. (2001); Hennerkes, B.-H. /Kirchdörfer, R./Lorz, R. (2001), S. R3; Rieder, G. (2002); Liesen, K. (2000), S. 2; Hennerkes, B.-H. (2002), S. 11

^[86] Vgl. Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1208

^[87] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 99

^[88] Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. 122; so auch: Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 100

^[89] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 99; Hans Eßer & Partner, Homepage; Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998),

S. 128

^[90] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 79; Klaus, H. (1991), S. 38; Schneider, F. (2002), www.gbm-beratung.de; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1208; Hans Eßer & Partner, Homepage

^[91] Vgl. Rieder, G. (2002)

^[92] Vgl. Riedel, H. (2000), S. 108; Kirst, U./Bieler, S. (1996), S. 107; Buchmann, P. (1990), S. 317

^[93] Vgl. Hennerkes, B.-H./Kirchdörfer, R./Lorz, R. (2001), S. R3

^[94] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 87

^[95] Vgl. Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen (2002), S. 4

^[96] Vgl. Rieder, G. (2002)

^[97] Vgl. Esser, C.-H. (1998), S. 2 f.

^[98] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 91: 6,2 % Bankvertreter und Vogler, M. (1990), S. 315: 30,7% Bankvertreter

^[99] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 91

^[100] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 315

^[101] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 166

^[102] Vgl. Jeuschede, G. (2000), S. 284; Kapitel 4.1

^[103] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 90

^[104] Allgemein werden diese Fähigkeiten als „unternehmerischer Sachverstand“ zusammengefasst.

Vgl. hierzu Löwer, C. (2001); Ostrowski, U. (1965), S. 1569; Ruter, R.X. (1995), S. 20; Neubauer, F.-F. (1996)

^[105] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 90

^[106] Vgl. Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 78

^[107] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 92

^[108] Vgl. von Windau, P. (2002), S. 7

^[109] Vgl. May, P./Sieger, G. (1999), S. 123

^[110] Vgl. Hirn, W. (2001); Hennerkes, B.-H./Kirchdörfer, R. (1998c), S. 72

^[111] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 315

^[112] Vgl. May, P. (1998), S. 371

^[113] Vgl. Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128

^[114] Vgl. Kirst, U./Bieler, S. (1996), S. 107; Hankammer, H. (1999), S. 133; Bechtle, C. (1983), S. 315

^[115] Vgl. May, P. (1998), S. 372; Flötotto, M./Steegmann, J. (1998), S. 100

^[116] Vgl. May, P. (1998), S. 371;

^[117] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998d), S. 223

^[118] Vgl. Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 139; Mutter, S. (1999), S. 2

^[119] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 62 f.

^[120] Vgl. Klein, S. (2000), S. 144; ähnliche Befunde ergeben auch die Studien von Richter, W./Freund, W. (1990), S. 46 f. und der Streidt Consulting GmbH (1996)

^[121] Vgl. May, P. (1998), S. 372

^[122] Vgl. Riedel, H. (2000), S. 106 f.; Freund, W. (1998), S. 70; Buchmann, P. (1990), S. 317; Schneider, F. (1999)

^[123] Vgl. Riedel, H. (2000), S. 108; Buchmann, P. (1990), S. 317

^[124] Vgl. Buchmann, P. (1990), S. 317

^[125] Vgl. Schade, H. C. (1974), S. 192, zitiert bei: Vogler, M. (1990), S. 293; von Windau, P. (2002), S. 6

^[126] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 295

^[127] Vgl. Kirst, U./Bieler, S. (1996), S. 107

^[128] Nur in einem Beirat sind zwei Seniorunternehmer Mitglied

^[129] Im Fragebogen wurde nicht danach gefragt, welche Person dem Beirat vorsitzt, so dass zu dieser Thematik keine empirischen Aussagen getroffen werden können.

^[130] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 166

^[131] Vgl. Schoeller, L. sen. (1999), S. 163

^[132] Vgl. Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128; Unbekannter Autor (1992b)

^[133] Vgl. Flötotto, M./Steegmann, J. (1998), S. 100; May, P. (1998), S. 372; Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 87; Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128

^[134] Im Anhang III.5 befindet sich die Tabelle und die grafische Darstellung der Ergebnisse

^[135] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 289

^[136] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 289

^[137] Vgl. May, P. (1998), S. 372; Kirst, U./Bieler, S. (1996), S. 107; Hankammer, H. (1999), S. 133; Bechtle, C. (1983), S. 315

^[138] Vgl. Kapitel 4.2 und 4.3

^[139] Im Anhang III.6 befindet sich eine grafische und tabellarische Darstellung der Ergebnisse

^[140] Vgl. May, P. (1998), S. 374

^[141] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a); Jeuschede, G. (2000), S. 281; May, P. (1998), S. 374

^[142] Vgl. dieselben

^[143] Vgl. dieselben

^[144] Vgl. May, P. (1998), S. 374; Gasser, Christian (1982), S.4, zitiert bei: Lindner, V. (2001),

S. 66

^[145] Vgl. Jeuschede, G. (2000), S. 281

^[146] Vgl. May, P. (1999a); Jeuschede, G. (2000), S. 281

^[147] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 168

^[148] Aufgrund der Tatsache, dass hier nicht festgestellt werden konnte wie viel Beiratsmitglieder sich in welchem Alter befanden, wurde von einer Durchschnittsalterberechnung abgesehen.

^[149] Im Anhang III.7 befinden sich die dazugehörigen Übersichtstabellen

^[150] Vgl. § 95 Abs. 1 - 4

^[151] Vgl. Ruter R.X./Thümml R.C. (1994), S. 98; Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128

^[152] Vgl. Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen (2002); Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128; Vogler, M. (1990), S. 280

^[153] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S.81

^[154] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 282

^[155] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 282

^[156] Vgl. die Ergebnisse der Streidt Consulting GmbH (1996), die ermittelte, dass die Beiräte am häufigsten aus drei bis sechs Mitgliedern bestehen. Der Mittelwert betrug knapp unter vier Mitgliedern.

^[157] Vgl Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128; Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen e.V. (2002)

^[158] Vgl. Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen e.V. (2002); Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 98; Habig, H./Berninghaus, J. (1998), S. 128

^[159] Vgl. Redlefsen, M., S. 3

^[160] Vgl. Beiratsvereinigung der Mittelständischen Unternehmen e.V. (2002); Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 98; Redlefsen, M., S. 3; Hinterhuber, H.H./Minrath, R. (1991), S. 1205; Mertens, B. (2001),

S. 91

^[161] Vgl. Redlefsen, M., S. 3

^[162] Vgl. ebenso die Ergebnisse von Klaus, H. (1991), S. 61

^[163] Die tabellarische und grafische Darstellung der Ergebnisse befindet sich im Anhang III.8

^[164] Haben die Befragten angegeben, dass der Beirat bei einzelnen Aufgeben Beratungs- und Zustimmungs-/Entscheidungskompetenz hat, so wurden diese Angaben unter der höheren Kompetenzstärke (Zustimmung und Entscheidung) erfasst.

^[165] Vgl. hierzu die genauere Betrachtung in Kapitel 5.2

^[166] Im Anhang III.9 befindet sich die tabellarische Darstellung der Ergebnisse.

^[167] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 159 f.

^[168] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 159 f.

^[169] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 161

^[170] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 159 f.

^[171] Beratung: 31,1 % (absolut 61 von 196), Zustimmung/Entscheidung: 51,0 % (absolut 100 von 196)

^[172] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 67

^[173] Vgl. Streidt Consulting GmbH (1996), S. 3

^[174] Vgl. Kapitel 4.1

^[175] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 247: hier waren lediglich 14,0% der Beiräte mit diesen Befugnissen ausgestattet

^[176] Vgl. Andersen Consulting (2001), S. 15

^[177] So auch: Bea, F.X./Scheurer, S./Gutwein, D. (2002), S. 1194

^[178] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 43, der zu demselben Ergebnis kam.

^[179] Vgl. May, P. (1998), S. 370; Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 164

^[180] Der Beratungsanteil lag in einer ähnlichen Größenordnung bei 38,3% (absolut 75).

^[181] Vgl. Kirchmair, D.R. (2001), S. 6

^[182] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998a), S. 168

^[183] Vgl. hierzu Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S. 63, die bei der Wahl des Abschlussprüfers bei der Kompetenz Beratung einen Wert von 22,4% und bei den Zustimmungsbefugnissen 36,0% ermittelten.

^[184] Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998d), S. 226

^[185] Vgl. Felden, B. (1998), S. 103

^[186] Im Anhang III.10 befindet sich eine tabellarische und grafische Darstellung der Ergebnisse

^[187] Vgl. hierzu die Ausführungen zum Zusammenhang zwischen der idealtypischen Ausgestaltung des Beirates und der Stellung des Familienunternehmens im Lebenszyklus bei May, P./Sieger, G. (1999),

S. 120; ebenso Ruter, R.X./Thümmel, R.C. (1994), S. 24 und Jansen, S.A./Pohlmann, N. (1998), S. 121

^[188] Im Anhang III.11 befindet sich eine tabellarische Darstellung der Ergebnisse

^[189] Die sechste und folgende Generation wurde bei der Auswertung nicht berücksichtig, da hier die Datenmenge zu klein ist, um repräsentative Aussagen treffen zu können.

^[190] In Kapitel 5.3.1.2 wird explizit auf die Kompetenzarten- und stärke eingegangen.

^[191] Zu den Aufgaben des aktienrechtlichen Aufsichtsrates vgl. §§ 84 Abs. 1 S. 1 und Abs. 3, 87 Abs. 1 S. 1, 111 Abs. 1, 2 S. 3 und Abs.4 S. 2, 172 Abs. 1 AktG; Rechte der Hauptversammlung, die durch den Beirat wahrgenommen werden können vgl. §§ 119 Abs. 1 Nr.3, 120 Abs. 1 S. 1 AktG.

^[192] Die sechste und folgende Generation wurde bei der Auswertung nicht berücksichtig, da hier die Datenmenge zu klein ist, um repräsentative Aussagen treffen zu können.

^[193] Vgl. Klaus, H. (1988), S. 87 ff.

^[194] Vgl. Klaus, H. (1991), S. 49 f.; hierzu kann keine empirische Aussage getroffen werden, da die personelle Besetzung der Unternehmensführung nicht erfragt wurde.

^[195] Vgl. zu der Thematik „Unternehmenslebenszyklus“ die Vorlesungsunterlagen von May, P. (2000a)

^[196] Ein Rückgang von 14,6% der Beteiligung der Beiräte bei dieser Aufgabe wurde in der fünften Generation festgestellt. Die zunehmende Beteiligung setzte sich dann aber in den darauffolgenden Generationen weiter fort.

^[197] Im Anhang III.12 befindet sich die tabellarische und grafische Darstellung der Ergebnisse

^[198] Bei dieser Auswertung wurden die Beiräte mit einer ausgeglichenen Kompetenzverteilung nicht berücksichtigt, da die Datenmenge zu gering war. Eine ausführliche tabellarische und grafische Darstellung der Ergebnisse befindet sich im Anhang III.13.

^[199] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S.85: 49,5% Beratungsbeiräte mit drei und weniger Mitgliedern und 54,6% Kontrollbeiräte mit fünf und mehr Mitgliedern.

^[200] Vgl. Gaugler, E./Heimburger, W. (1984), S.85: Beratungsbeiräte 49,5% mit drei und weniger Mitgliedern und 30,7% mit fünf und mehr Mitgliedern

^[201] Vgl. Definition in Kapitel 4.2 und 4.3

^[202] Zu einem ähnlichen Ergebnis kam auch Vogler, M. (1990), S. 290; Gründe für diese Verhaltensweise zeigt aus theoretischer Sicht Klaus, H. (1988), S. 50 ff.

^[203] Vgl. Vogler, M. (1990), S. 290

^[204] Vgl. die Zahlen der „paritätisch besetzten Beiräte“ und der „mehrheitlich externen Mitglieder“ in

Tabelle 7.

^[205] Vgl. Definition Kapitel 4.4