Wettbewerbsbeziehungen zwischen diversifizierten Unternehmen im Zulieferbereich

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Die Wettbewerbssituation der Zulieferunternehmen
2.1 Wettbewerbsstrategie der Zulieferunternehmen
2.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse

3. Diversifikationsstrategien von Zulieferunternehmen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
3.1 Strategische Allianzen mit Abnehmern
3.2 Strategische Allianzen mit Konkurrenten

4. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Bestimmungsfaktoren des Wettbewerbs zwischen konkurrierenden Zulieferunternehmen

Abbildung 2: Mögliche Diversifikationsstrategien von Zulieferunternehmen

1. Einführung

Unterschiedliche Wettbewerbsbeziehungen zwischen diversifizierten Zuliefer-unternehmen resultieren in besonderem Maße aus deren Diversifikationsstra-tegien. Zulieferer sind mehr und mehr einem verstärkten Wettbewerbsdruck aus-gesetzt^[1], dem sie mit klaren Strategien begegnen müssen^[2]. Eine Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, bieten bestimmte Diversifikationsstrategien^[3], die in dieser Arbeit erläutert werden.

Unter Zulieferern sind solche Unternehmen zu verstehen, die die Strategie verfolgen, Teile, Komponenten, Module, Teilsysteme oder Systeme für industrielle Abnehmer und nicht für den Endverbraucher zu produzieren.^[4] Diese Produkte sind dabei so gestaltet, dass sie erst durch den Einbau in, oder den Anbau an ein komplexes Endprodukt des industriellen Abnehmers ihre Funktion erfüllen können. Zulieferer weisen meist eine mittelständische Struktur auf, sind rechtlich sowie kapitalmäßig unabhängig von ihren Abnehmern, produzieren kundenauftragsorieniert und sind oftmals durch Rahmenverträge an ihre Abnehmer gebunden.^[5] In engem Zusammenhang mit dem Zulieferprodukt steht die Zulieferleistung, die der Zulieferer erbringt.^[6] Dabei handelt es sich u.a. um den Lieferservice, die Lagerhaltung oder die Kapazitätsreservierung.^[7] Durch den direkten Kontakt des Zulieferers zum Abnehmer steht der Zulieferer unmittelbar auf der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe.^[8]

Wählt man den Wertschöpfungsbeitrag des Zulieferers beim Abnehmer zur Klassifizierung von Zulieferunternehmen, so kann wie folgt unterschieden werden: Der Teilezulieferer produziert standardisierte Produkte mit geringem Wertschöpfungsbeitrag.^[9] Dagegen erstellt der Komponentenzulieferer montage- und somit lohnkostenintensive Bauelemente mit einem hohen Wertschöpfungs-beitrag beim Abnehmer.^[10] Systemzulieferer produzieren komplette Module in Form von Systemen. Der Wertschöpfungsbeitrag des Zulieferers ist hier am höchsten, da der Abnehmer dem Systemzulieferer neben der Produktion, Logistik und der Steuerung der Sublieferanten auch größtenteils die Forschung & Entwicklung überlässt.^[11]

Zuliefermärkte sind meist durch eine polypolistische Anbieterstruktur und eine oligopolistische Nachfragerstruktur gekennzeichnet.^[12] Durch Intensivierung und Dynamisierung des Wettbewerbs zwischen den Zulieferern sowie durch den wachsenden internationalen Konkurrenzdruck müssen sich die Zulieferer strategisch neu positionieren.^[13]

Teil der unternehmensstrategischen Neuorientierung ist die Diversifikation, welche für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens von größter Be-deutung ist.^[14] Unter Diversifikation versteht man eine unternehmensstrategisch bedeutsame Änderung des Produkt-Markt-Konzeptes.^[15] Der Begriff der Diversifikation ist durch die Definition von Ansoff geprägt, wonach das Unter-nehmen neue Produkte in das Produktionsprogramm aufnimmt und diese auf neuen Märkten anbietet (konglomerate Wachstumsstrategie).^[16] Bühner erweitert die Definition von Ansoff für deutsche Verhältnisse.^[17] Danach sei „bei deutschen Unternehmen eine vorsichtige Wachstumsstrategie in relativ neue Produkte auf bekannten Märkten oder das Eindringen in neue Märkte mit der bestehenden oder leicht modifizierten Angebotspalette zu beobachten“. Der Diversifikationsbegriff nach Bühner beinhaltet produktbezogene, geographische und vertikale Produkt-Markt-Sachverhalte, auf welche sich diese Arbeit bezieht. Es bedarf einer konkreten Strategie um den Erfolg einer Diversifikation zu gewährleisten, also um eine Art „Russisch Roulette“ zu vermeiden.^[18]

Diese Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Kapitel 1. bildet die Einführung. In Kapitel 2. werden Grundlagen der Wettbewerbssituation der Zulieferer dargestellt. Mögliche Diversifikationsstrategien zur Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber Konkurrenten werden in Kapitel 3. erläutert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse in Kapitel 4.

2. Die Wettbewerbssituation der Zulieferunternehmen

2.1. Wettbewerbsstrategie der Zulieferunternehmen

Zulieferer sind Unternehmen, die die Strategie verfolgen, für industrielle Ab-nehmer, die Endprodukte herstellen, zu produzieren.^[19] Meist werden Zulieferer bestimmten Industriezweigen zugeordnet.^[20] Dies kann jedoch problematisch werden, wenn sich ein Zulieferer nicht exakt einer Branche zuordnen lässt. So kann z.B. bei einem sog. Elektronik-Zulieferer nicht genau gesagt werden, ob er den Elektronik-Sektor beliefert oder elektrotechnische Erzeugnisse für den Maschinenbau produziert. Fieten/Schmidt äußern sich dahingehend, dass ein Zu-lieferer der Branche zugeordnet wird, auf die der Hauptteil seines Umsatzes ent-fällt. Dieser Vorgehensweise wird in dieser Arbeit gefolgt. Innerhalb der Branche können die Zulieferer als strategische Gruppe interpretiert werden, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen.^[21] Nach Porter ist die strategische Gruppe ein „analytisches Hilfswerkzeug der brancheninternen Strukturanalyse“.^[22] Bei der Untersuchung der Wettbewerbsbeziehung ist sie das Verbindungsglied zwischen der Analyse der Gesamtbranche und der Berücksichtigung jedes einzelnen Unter-nehmens. Porter unterschiedet drei strategische Gruppen: Zum einen nennt er die Kostenführerschaft durch kostenreduzierende Maßnahmen, zum anderen die Produktdifferenzierung durch Abhebung vom Leistungsangebot der Konkur-renten. Außerdem kann durch eine Kunden- und Marktorientierung die Kunden-zufriedenheit gesteigert werden sowie spezielle Marktsegmente bedient werden. Es sei angemerkt, dass sich diese Strategiealternativen - v.a. Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung - durch die Outpacing-Strategie^[23] verbinden lassen, jedoch bleibt zu beachten, dass für einige nicht branchenweit tätigen Zulieferanten die Wahlmöglichkeit eingeschränkt ist^[24].

Basierend auf den strategischen Gruppen lassen sich Diversifikationstypen unter-scheiden^[25]. Um Forderungen seitens der Abnehmer nach Kostensenkung und Leistungssteigerung sowie den höheren Anforderungen bezüglich Preis, Qualität, Liefer- und Entwicklungsservice gerecht zu werden, müssen sich die Zulieferer aktiv neu positionieren und sich zu Lasten der Konkurrenz profilieren.^[26] Zu-lieferer müssen der oftmals großen Nachfragemacht (v.a. der Kfz-Hersteller) eine entsprechende Angebotsmacht gegenüberstellen, sich also als innovative, zuver-lässige und leistungsstarke Partner etablieren. Sie müssen sich bezüglich ihres Leistungsangebots stark von ihren Wettbewerbern abheben, d.h. Wettbewerbs-vorteile aufbauen, um langfristig ihre Wettbewerbsposition zu erhalten. Außerdem sollte das Zulieferunternehmen durch eine geeignete Beschaffungsstrategie Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern gewinnen, um so die Wettbe-werbsfähigkeit abzusichern.

In Zukunft werden nur die Zulieferunternehmen am Markt existieren, die konkrete Strategien besitzen und auch umsetzen können.^[27] Basierend auf Umwelt- und Unternehmensanalysen gibt die Strategie eine Richtung des Unternehmens vor, die langfristig den Erfolg sichern soll. Rationalisierungsmaßnahmen alleine kön-nen die Wettbewerbsfähigkeit vieler Zulieferer nicht mehr steigern.^[28] Vielmehr sind neue Strategien zu entwickeln um die Marktposition zu sichern und aus-zubauen. Dazu müssen im Rahmen einer Umwelt- und Unternehmensanalyse die Faktoren gefunden werden, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind.

2.2. Umwelt- und Unternehmensanalyse

Wie eben erwähnt, setzt die Erarbeitung einer Diversifikationsstrategie eine Umwelt- und Unternehmensanalyse voraus. Die Umweltanalyse ermittelt die Chancen und Risiken (Gelegenheiten) des Unternehmens im Wettbewerb mit den Konkurrenten.^[29] Dagegen erörtert die Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen, also die Unternehmensqualifikation des Unternehmens im Markt.^[30]

Grundlegend für eine diversifikationsspezifische Umweltanalyse ist die Er-mittlung der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Markt, d.h. die Be-ziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld.^[31] Dazu werden Branchen- und Strukturanalysen angewendet. Zur Ermittlung der Umweltsituation eines Unter-nehmens ist besonders die Wettbewerbssituation auf den branchenrelevanten Be-schaffungs- und Absatzmärkten wichtig.^[32] Um das relevante, sehr heterogene Wettbewerbsfeld von Zulieferbranchen möglichst umfassend abzubilden, wird als Bezugsrahmen das Konzept von Porter gewählt. Porter beschreibt die Wett-bewerbssituation durch vier Faktoren („Triebkräfte des Branchenwettbe-werbs“)^[33]: Die Konkurrenzintensität zwischen den Wettbewerbern, die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten sowie die Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. –dienste^[34] (Abb. 1).

[...]

^[1] Vgl. Wildemann (1992), S. 391.

^[2] Vgl. Müller (1993), S. 232.

^[3] Vgl. Porter (1999), S. 33 f.

^[4] Vgl. hier u. im Folgenden Koehler (1965), S. 9 f., Petzold (1968), S. 14, Hutzel (1981), S. 47.

^[5] Vgl. Fieten (1991), S. 17.

^[6] Vgl. Schmidt (1972), S. 222.

^[7] Vgl. Freiling (1996), S. 28 f.

^[8] Vgl. Hutzel (1981), S. 43 f. sowie Fieten/Schmidt (1994), S. 1.

^[9] Vgl. Wildemann (1992), S. 398 f.

^[10] Vgl. Baldwin (1998), S. 39.

^[11] Vgl. Wildemann (1992), S. 403 f. sowie Wolters (1995), S. 73.

^[12] Vgl. Hamer (1988) S. 14-16.

^[13] Vgl. Fieten (1991), S. 19 f.

^[14] Vgl. Ulrich (1978) S. 106 f.

^[15] Vgl. Bühner (1993), S. 22.

^[16] Vgl. Ansoff (1957) S. 113.

^[17] Vgl. Bühner (1993), S. 23.

^[18] Vgl. Biggadike (1979), S. 109 f.

^[19] Vgl. Koehler (1965), S. 9 sowie Petzold (1968), S. 14.

^[20] Vgl. hier und im Folgenden Fieten/Schmidt (1994), S. 3.

^[21] In Anlehnung an Porter (1999), S. 183 f.

^[22] Vgl. hier und im Folgenden Porter (1999), S. 183 f.

^[23] Vgl. ausführlich Gilbert, Strebel (1987), S. 28-36 .

^[24] Vgl. Müller (1993), S. 233 f.

^[25] Vgl. hier und im Folgenden Bühner (1993), S. 32.

^[26] Vgl. hier und im Folgenden Fieten (1991), S. 19 f.

^[27] Vgl. hier und im Folgenden Müller (1993), S. 232.

^[28] Vgl. hier und im Folgenden Strizik (1987), S. 16 f.

^[29] Vgl. Bühner (1993), S. 127.

^[30] Vgl. Bühner (1993), S. 127.

^[31] Vgl. Porter (1999), S. 33 f.

^[32] Vgl. Bühner (1993), S. 128

^[33] Vgl. Porter (1999), S. 33 f.

^[34] Vgl. Porter (1999), S. 33 f.