Wertorientierte Unternehmensführung in KMU

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung
2.1 Einführung in die wertorientierte Unternehmensführung
2.2 Merkmale der wertorientierten Unternehmensführung

3 Eignung bei kleinen und mittleren Unternehmen
3.1 Definition und Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen
3.2 Notwendigkeit einer wertorientierten Unternehmensführung
3.3 Eignung der wertorientierten Unternehmensführung
3.4 Bewertung der wertorientierten Unternehmensführung

4 Empirische Befunde

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Endnoten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Perspektiven des strategischen und operativen Controllings

Abbildung 3: Erwartungen und Ansprüche an die wertorientierte Unternehmensführung

Abbildung 4: Gestaltungsparameter der wertorientierten Unternehmensführung

Abbildung 5: Das Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport

Abbildung 6: Unternehmenswertorientiertes Controlling

Abbildung 7: Beispielhafte Inhalte der externen Unternehmenskommunikation.

Abbildung 8: Anwendungsformen der Wertorientierung in der Praxis

Abbildung 9: Einflussfaktoren auf die Rahmenbedingungen von KMU.

Abbildung 10: Möglichkeiten für Wertmanagement in KMU.

Abbildung 11: Nutzen der wertorientierten Unternehmensführung

Abbildung 12: Implementierungsbarrieren der wertorientierten Unternehmensführung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vereinfachte Berechnung von Eigenkapital- und Unternehmenswert

Tabelle 2: Quantitative Merkmale des Mittelstands nach EU-Standards und dem IfM

Tabelle 3: Qualitative Merkmale von kleinen und mittleren Unternehmen

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von KMU

Tabelle 5: Voraussetzungen und Probleme bei KMU

Tabelle 6: Anforderungen Funktionen eines Steuerungskonzeptes für KMU

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die wertorientierte Unternehmensführung ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung kein neues Thema. So wurde bereits in den 1980er Jahren in Amerika und ab den 1990er Jahren auch in der deutschsprachigen Literatur einige Werke zu dieser Thematik veröffentlicht. Dabei zielt die Wertorientierung im eigentlichen Sinne auf die Steigerung bzw. Maximierung des Unternehmenswertes ab. Anfänglich noch als Antwort auf die MA-Welle, die aus der Unterbewertung von Unternehmen auf dem Kapitalmarkt in den 80er-Jahren in den USA resultierte, entwickelte sich die wertorientierte Unternehmensführung zu einem wichtigen Managementthema auch außerhalb der USA.¹

Die Globalisierung und Liberalisierung sowie die wachsende Bedeutung professioneller und institutioneller Investoren haben die konsequente Wertorientierung in Unternehmen weiter gestärkt. Im Zusammenhang mit Investoren ist v.a. der zunehmende globale Wettbewerb um Kapital, Veränderungen der Eigentümerstrukturen von Unternehmen, verstärkte Performance-Orientierung auch bei privaten Investoren und die erhöhte Dynamisierung des Marktes für die Unternehmenskontrolle als Impulsgeber aufzuführen. Auch die unzureichende Qualität traditioneller Steuerungs- und Kontrollzahlen und der Trend zur Dezentralisierung der Führungsstruktur ließen bzw. lassen die wertorientierte Unternehmensführung an Bedeutung gewinnen.²

Trotz dieser vielen Aspekte und Entwicklungen wird die wertorientierte Unternehmensführung nach wie vor als Steuerungsinstrument gemeinhin nur mit bereits börsennotierten Kapitalgesellschaften assoziiert. Bezüglich kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wurde das Konzept hingegen vergleichsweise wenig diskutiert, was auf den ersten Blick erstaunlich erscheint.³ 99,9% aller Unternehmen in Deutschland zählen zu den KMU. Sie stellen zudem ca. 60% aller Beschäftigungsverhältnisse dar und erbringen insgesamt 55% der gesamten Nettowertschöpfung in Deutschland. Dies verdeutlicht, dass KMU ein wichtiger Bestandteil der deutschen Wirtschaft sind und ein erhöhtes betriebswirtschaftliches Forschungsinteresse normalerweise vorhanden sein sollte.⁴

Gründe für diese eingeschränkte Betrachtung in der Literatur sind u.a. die häufig fehlende Trennung zwischen Kapitalgeber und Unternehmer und ein daraus resultierender geringerer Leistungsdruck, das regionale und personelle Beziehungsgeflecht sowie die beschränkte Ressourcenausstattung. Die aufgezeigten Trends und Entwicklungen führen jedoch auch zu einer steigenden Dynamik der Umwelt- und Rahmenbedingungen für KMU und erhöhen somit die Relevanz der wertorientierten Unternehmensführung für diese Unternehmensgruppe. Folglich muss bzw. wird sich das bisher eingeschränkte Interesse an diesem Führungskonzept zwangsläufig verändern. Insbesondere der gestiegene Stellenwert von Investoren, welcher durch den erhöhten Kapitalbedarf bei Börsengängen, Expansionen oder im Rahmen der Nachfolgeproblematik entsteht, werden die Relevanz der wertorientierten Unternehmensführung in KMU systematisch erhöhen.⁵

Dabei ist zu beachten, dass KMU keine Miniaturausgaben von Großunternehmen sind und durch besondere Merkmale charakterisiert werden. Sie weisen zudem spezifische Erfolgsfaktoren auf. Eine einfache Übertragung des Konzeptes der wertorientierten Unternehmensführung erweist sich daher vermutlich als nicht möglich und es müssen zielgruppenadäquate Anpassungen vorgenommen werden.⁶

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Analyse, ob die wertorientierte Unternehmensführung ein geeignetes Steuerungskonzept für KMU ist.

Nachfolgend wird eine strukturierte Übersicht über den bisher bestehenden Literaturbestand zu diesem Themenbereich gegeben. Die überwiegende Mehrheit befasst sich v.a. mit der wertorientierten Unternehmensführung in großen börsennotierten Unternehmen. Die ersten Überlegungen stellte Alfred Rappaport, ein US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler, im Jahre 1986 an. Er übertrug die Kapitalmarkt- und Finanzierungstheorie auf die Unternehmensführung und begründete die Anfänge der wertorientierten Unternehmensführung. In der wissenschaftlichen Diskussion herrschte schnell Einigkeit über die Vorzüge und Notwendigkeit, wobei jedoch die Umsetzung und die Bestimmung der Bewertungsmethodik und Wertekennzahl zu verschiedenen Ansätzen führten. Neben dem von Rappaport entwickelten Ansatz des Discounted Cashflow, wurden weitere Bewertungsmethoden entwickelt. Zu benennen sind hier die Ergebnisse von Stewart (1990) mit dem Economic Value Added, Copeland et al. (1993) bzw. Lewis (1995) mit dem Cash Value Added respektive des Cashflow Return on Investment. Im deutschsprachigen Raum wurde die wertorientierte Unternehmensführung durch die Autoren Bühner (1990, 1994) und Günther (1997, 2000) vorangetrieben. Weitere Werke mit einem Fokus auf die Anwendungs- und Nutzungsmöglichkeit in der Praxis entstanden durch Coenenberg/Salfeld (2003) sowie Britzelmaier (2013). Riedl (2000) und Plascke (2003) verfasst zudem praxisorientierte Werke unter dem Titel „Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement“ bzw. „Wertorientierte Management – Incentivesysteme auf Basis interner Wertekennzahlen“, die einzelne Bereiche der Wertorientierung genauer beschreiben und analysieren.

Die genannten Werke beziehen sich jedoch in der Mehrzahl explizit auf ausschließlich große börsennotierte Unternehmen. Wortmann (2001) unternahm als Erster umfassende Untersuchungen für KMU, wobei er prüfte, ob die wertorientierte Unternehmensführung für mittelständische Unternehmen ein geeignetes Führungs- und Steuerungsinstrument darstellt. In seiner Untersuchung betrachtet er jedoch nur mittelständische Wachstumsunternehmen und verzichtet auf die Diskussion von Ausgestaltungsmöglichkeiten. Auch der „Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. beschäftigte sich mit der Thematik im Mittelstand, jedoch ohne die Besonderheiten bei KMU zu erarbeiten. Nur wenige weitere Autoren, u.a. Khadjavi (2005), Tappe (2009) und Krol (2009), befassen sich mit der Wertorientierung im Mittelstand. Khadjavi befasste sich vor allem mit der Thematik der geeigneten Spitzenkennzahl und konzeptionell mit den entstehenden Kosten bei der Einführung und Verwendung. Tappe wollte mit seiner Arbeit die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung analysieren, aber hat hingegen vielmehr einen Vergleich zwischen den aktuellen Merkmalen des Mittelstands und des Konzeptes durchgeführt. Krol untersuchte als Erster in seiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung die Schwierigkeiten bei der Einführung des Wertemanagements im Mittelstand in der Praxis. Dieses Problem hatte schon Khadjavi formuliert, aber nicht weiter untersucht.⁷

Es ist festzustellen, dass in der Literatur die Thematik der wertorientierten Unternehmensführung in der letzten Zeit weniger Beachtung geschenkt wird. So schreiben auch Weber et al. (2017) in ihrer zweiten Auflage, dass sich seit der Erstauflage in 2004 kaum Weiterentwicklungen an dem Grundkonzept ergeben haben. Anderseits wird möglicherweise auch die bisher geringe Anwendung des Konzeptes in KMU zu diesem Trend beitragen.⁸

Aufbauend auf die beschriebene wissenschaftliche Literatur umfasst der erste Schritt der Arbeit eine Einführung in die theoretischen Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung unter der Berücksichtigung der Relevanz für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit. Es soll aufgezeigt werden, welche Zielsetzung verfolgt wird und wie die wertorientierte Unternehmensführung als Führungskonzept ausgestaltet ist. Anschließend werden die organisatorischen Merkmale bzw. notwendigen Anpassungen der Teilbereiche des Unternehmens aufgezeigt. Die Wertbestimmung wird in diesem Kontext explizit vernachlässigt, da dies selbst eine umfassende Thematik darstellt und Khadjavi (2005) diesbezüglich schon eine umfassende Analyse für KMU erbracht hat.

Anschließend werden die Besonderheiten von KMU anhand quantitativer und qualitativer Merkmale dargestellt. Es folgt eine Übersicht der geänderten Umwelt- und Rahmen-bedingungen, welche die Notwendigkeit einer Veränderung der Unternehmensführung von KMU verstärken. Ein Vergleich der Merkmale der Wertorientierung und der von KMU leitet die Bewertung der Eignung ein. In diesem Kontext werden die grundlegenden Funktionen und Anforderungen an ein Steuerungskonzept bei KMU aufgezeigt und mit den Eigenschaften des Führungskonzeptes verglichen.

Abschließend wird auf die wenigen bisher vorhandenen empirischen Befunde eingegangen und ein Fazit gezogen.

Die zentrale These dieser Arbeit ist, dass die wertorientierte Unternehmensführung ein geeignetes Führungskonzept für KMU ist.

1.3 Aufbau der Arbeit

Folgende Thematiken sollen vor dem Hintergrund der wertorientierten Unternehmensführung bei KMU analysiert werden:

- Definition und Identifikation der Besonderheiten von KMU
- Notwendigkeit einer Veränderung der Unternehmensführung
- Bewertung der Eignung der wertorientierten Unternehmensführung
- Möglicher Nutzen der Verwendung der wertorientierten Unternehmensführung

Die Arbeit ist hierzu in die folgende Struktur unterteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit⁹

2 Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung

Das folgende Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung unter der Berücksichtigung der Relevanz für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit dar. Zuerst wird eine Einführung in die wertorientierte Unternehmensführung gegeben (Kap. 2.1). Anschließend werden die Zielgröße und die organisatorischen Merkmale bei der Verwendung beschrieben (Kap. 2.2).

2.1 Einführung in die wertorientierte Unternehmensführung

Wertorientierte Unternehmensführung wird als ganzheitliches Führungskonzept verstanden¹⁰ und fordert die nachhaltige und permanente Steigerung des Unternehmenswertes.¹¹ Das Konzept beinhaltet, dass sämtliche betriebliche Prozesse, Aufgaben und Systeme sowie die Denk- und Verhaltensweise der Mitarbeiter auf eine nachhaltige und langfristige Werteschaffung und -steigerung des Unternehmens ausgerichtet werden.¹² Das betrifft insbesondere die Strategie, Personalführung, Informationsversorgungssysteme und Unternehmenskultur, welche allesamt wertorientiert ausgestaltet und koordiniert werden müssen.¹³ Die Wertorientierung durchdringt somit sämtliche Facetten eines Unternehmens,¹⁴ was verdeutlicht, dass es sich hierbei auch um ein strategisches Controlling-Instrument handelt. Dieser Ansatz stellt zudem die grundsätzliche Abkehr von handels- und steuerrechtlich orientierten Rechensystemen da und fordert die konsequente Ausrichtung am Eigentümerwert.¹⁵

Die Abkehr von den klassischen Steuerungsgrößen, wie z.B. der Eigenkapitalrendite oder dem Gewinn, lässt sich auf deren Mängel zurückführen. So können diese durch bilanzpolitische Maßnahmen verfälscht werden oder vernachlässigen durch die einperiodige Betrachtung die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung. Auch kann die sog. Prinzipal-Agent-Problematik, bei der eine Informationsasymmetrie zwischen dem Auftraggeber (Prinzipal) und dem Auftragnehmer (Agent) herrscht, zu Problemen führen. Weitere bedeutende Mängel der klassischen Steuerungssysteme sind die mangelnde Kapitalmarktorientierung und die isolierte Betrachtung von Risiko und Rendite.¹⁶

Um das Ziel der langfristigen Wertsteigerung zu erreichen, ist es notwendig, dass knappe Ressourcen im Unternehmen effizient genutzt werden.¹⁷ Allgemein können Ressourcen bzw. deren Nutzung als Grundlage und Quelle der Wertsteigerung im Unternehmen aufgefasst werden.¹⁸ Das Konzept verbindet hierzu v.a. die Markt- und Ressourcenperspektive zu einer Wirkungsbeziehung und richtet diese konsequent an der finanziellen Perspektive aus. Alle weiteren Perspektiven werden ebenfalls an der finanziellen Perspektive ausgerichtet.¹⁹ Das Konzept kann somit Antworten auf die Fragen der effizienten Allokation knapper Ressourcen geben.²⁰

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Unternehmensperspektiven und ihre konsequente Ausrichtung an der finanziellen Perspektive mit der Zielsetzung der Wertsteigerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Perspektiven des strategischen und operativen Controllings²¹

Kritiker werfen jedoch vor, dass die konsequente Ausrichtung auf die finanzielle Perspektive zu einer Vernachlässigung relevanter Anspruchsgruppen (sog. Stakeholder) führt, welche einen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen. Stakeholder sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Zu ihnen gehören bspw. das Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder auch der Staat.²² Dem entgegen steht, dass ein Unternehmen seinen Wert nur nachhaltig steigern kann, wenn es erfolgreich am Markt agiert. Dies ist nur möglich, wenn bspw. das Management und die Mitarbeiter erfolgreich motiviert werden, die existierenden Kundenbedürfnisse befriedigt werden und Kooperationen mit Lieferanten aufgebaut und gepflegt werden.²³ Somit kann mittel- bis langfristig von einer Interessenharmonisierung ausgegangen werden, welche sowohl die Shareholder als auch die Stakeholder Perspektive berücksichtigt.²⁴ Dies legen auch Copeland/Koller/Morrin (1994, 2000) in verschiedenen empirischen Untersuchungen dar, wobei sie nachwiesen, dass die Schaffungen von Unternehmenswert mit der Befriedigung der Interessen der Stakeholder korreliert. Die Bedürfnisse und Forderungen von Shareholder und Stakeholder können somit gleichermaßen erfüllt sein. Die individuellen Ziele, die bei der Verwendung der wertorientierten Unternehmensführung im Idealfall realisiert werden können, hat der Internationale Controller Verein e.V. zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erwartungen und Ansprüche an die wertorientierte Unternehmensführung²⁵

Die Abbildung 3 verdeutlicht, dass die wertorientierte Unternehmensführung für viele Anspruchsgruppen positive Effekte mit sich bringen kann. Zwar kann bei der Berücksichtigung einer Vielzahl von Ansprüchen der Stakeholder ein Interessenkonflikt entstehen. In diesem Konfliktfall sollte immer die Entscheidung getroffen werden, die den Wert des Unternehmens steigert.²⁶ Auch hierin besteht der Vorteil der wertorientierten Unternehmensführung, da nur ein Ziel als oberstes Unternehmensziel formuliert wird. In einem Großteil der Unternehmen existiert ein Zielpluralismus, was zum Teil zu wiedersprechenden Zielen führen kann und mit einer schlechteren Unternehmensentwicklung korreliert.²⁷ Letztendlich stehen daher immer die Interessen der Eigenkapitalgeber im Mittelpunkt. Diese erhoffen sich nicht nur eine Schaffung und Stärkung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit, sondern vielmehr adäquate unter der Berücksichtigung der Risiko-Ertrags-Relation zu erwartende Rückflüsse für ihre Investition in das Unternehmen.²⁸

2.2 Merkmale der wertorientierten Unternehmensführung

Nach dieser kurzen Einführung in die wertorientierte Unternehmensführung soll sich im folgenden Abschnitt eingehender mit dem Zielsystem sowie den organisatorischen Anforderungen der Wertorien-
tierung befasst werden. Betrachtet werden hierzu insbesondere das Controlling und Reporting, die Anreizausgestaltung für Mitarbeiter und die unterschiedlichen Intensitäten der Nutzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gestaltungsparameter der wertorientierten Unternehmensführung²⁹

Wie bereits beschrieben, fordert die wertorientierte Unternehmensführung die strikte Orientierung sämtlicher unternehmerischer Entscheidungen am Unternehmenswert. Eine unabdingbare Voraussetzung für die Integration des Konzeptes ist folglich die Ermittlung des Unternehmenswertes.³⁰ Dieser kann als Zielgröße des unternehmerischen Handelns unterschiedlich interpretiert und betrachtet werden. So kann sich der Wert auf den Eigenkapitalwert (Shareholder Value) oder den Unternehmenswert (Total Business Value) beziehen.³¹

Tabelle 1: Vereinfachte Berechnung von Eigenkapital- und Unternehmenswert³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Wissenschaft und Praxis existieren dabei diverse Bewertungsmethoden zur Bestimmung des Unternehmenswertes, wobei die wohl bekanntesten der Discounted Cashflow (DCF), der Economic Value Added (EVA) und der Cashflow Return on Investment (CFRoI), der in den Cash Value Added (CVA) weiterentwickelt werden kann, sind.³³ Welches wertorientierte Konzept im Unternehmen eingesetzt werden soll, muss genau geprüft werden und ist entsprechend der Unternehmenscharakteristika individuell zu entscheiden.³⁴

Die gewählte Spitzenkennzahl wird anschließend in sogenannte Wertetreiber bzw. -generatoren heruntergebrochen.³⁵ Die Wertetreiber fungieren als „Stellhebel“ zur Verbesserung des Wertbeitrages und stellen die Basis für den Erfolg des wertorientierten Managements dar. Sie lassen sich dabei zum einen in strategische und operative, sowie in monetäre und nicht monetäre Werttreiber einteilen.³⁶ Mithilfe dieser unterschiedlichen Werttreiber, welche direkt oder indirekt auf den Unternehmenswert wirken, lässt sich ein umfassendes Werttreibersystem entwickeln.³⁷ Anhand dieses aufgestellten Werttreiber-systems kann so während der strategischen Planung das Unternehmen, Geschäftseinheiten und Strategien bewertet werden. Zudem können gezielt Maßnahmen auf ihre Wirkung untersucht und Anregungen für die strategische Planung gefunden werden. Auch die Wirkung der Wertegeneratoren untereinander kann untersucht werden.³⁸ Dabei kann das Unternehmen grundsätzlich als Konglomerat oder Portfolio von Investitionsprojekten verstanden werden, welche unter einer kapitalmarktorientierten Verzinsung bewertet werden.³⁹ Die Unternehmensführung muss aufgrund der begrenzten Kapitalressourcen sich somit für die Investitionsalternativen entscheiden, die den Unternehmenswert am meisten steigern.⁴⁰ Beispielhaft folgt die Darstellung des Shareholder Value-Netzwerks von Rappaport zur Verdeutlichung des Wirkens eines Wertreibersystems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport⁴¹

Entsprechend der verwendeten Bewertungsmethode bzw. Spitzenkennzahl können dabei unterschiedliche Werttreiber identifizieren werden.⁴² In der Praxis haben sich insgesamt 18-20 Wertetreiber als eben noch überschaubar gezeigt. Hierzu ist es von entscheidender Bedeutung die wichtigsten Wertetreiber zu priorisieren, um die vorhandenen Ressourcen gezielt einzusetzen und so möglichst den effektivsten Wertebeitrag zu erzielen.⁴³ Dies ist u.a. eine Aufgabe des Controllings.

Das Controlling stellt eine Teilfunktion der Unternehmensführung dar und übernimmt die Funktion der Planung, Kontrolle, Steuerung und Koordination der einzelnen Teilbereiche. Um diese Teilfunktion zu erfüllen, nutzt das Controlling verschiedene Instrumente wozu auch die wertorientierte Unternehmensführung gehört.⁴⁴ Wie eingangs erwähnt, stellt die Wertorientierung eine grundsätzliche Abkehr von den handels- und steuerrechtlich orientierten Rechensystemen dar,⁴⁵ jedoch ist sie kein Substitut für die bisher bestehende Unternehmenssteuerung. Vielmehr wird das bestehende Controllingsystem um folgende Merkmale erweitert:⁴⁶

- Ergänzung des Zielsystems um die Zielsetzung „Steigerung des Eigentümerwertes“,
- Ergänzung des strategischen Controllings um unternehmenswertbezogene Analysen,
- Ergänzung des operativen Controllings um unternehmenswertbezogene Performance-Maße,
- Pflege der Investor Relation zu Eigen- und Fremdkapitalgeber und
- Modifikation des Anreizsystems.

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Veränderungen bzw. Erweiterungen im Controlling:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unternehmenswertorientiertes Controlling⁴⁷

Der operativen Planung, Realisation und Kontrolle stellt die Grundlage zur Wertsteigerung dar, jedoch gibt das strategische Controlling den Rahmen für die operativen Handlungen bzw. Umsetzung vor und hat somit eine Brückenfunktion inne.⁴⁸

Ein Teilbereich des Controllings, der für die wertorientierte Unternehmensführung von entscheidender Bedeutung ist, stellt das Reporting bzw. Berichtswesen da. So formuliert Stiewing, Leiterin Corporate Controlling bei der Continental AG: „Ein effizientes Reporting ist die Basis, um schnell und in höchster Qualität die externen Reportinganforderungen zu erfüllen und das Management mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen.“⁴⁹ Nur mit einem effizienten Berichtswesen kann erkannt werden, ob die Ziele erreicht wurden. Zudem liefert dies wertvolle Informationen über mögliche Abweichungen und Entwicklungen. Diese Informationen können vielfältig zu Anregungen führen.⁵⁰ Damit Informationen schnell und in höchster Qualität geliefert werden können, muss das Berichtswesen einerseits die Informationsbedürfnisse des Adressaten und andererseits dem Wirtschaftlichkeitsprinzip entsprechen.⁵¹ Dabei erweist sich die Anpassung der Informations- und Berichtssysteme an die inhaltlich erweiterten oder umorientierten Informationsbedarfe als Voraussetzung für die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmens-führung.⁵² Das verwendete System sollte dabei leicht an einen spezifischen Unternehmenskontext angepasst werden können und daher möglichst allgemeingültig sein.⁵³ Zur Berichterstattung werden die benötigten Daten mittels Analysen des Unternehmens bzw. von Geschäftseinheiten gewonnen. Riedl (2000) unterscheidet hierzu zwischen periodenübergreifenden und -bezogenen Analysesystemen. Die periodenübergreifenden Analysen werden v.a. zur langfristigen Steuerung verwendet. Die Wertentwicklung der vergangenen oder nächsten Periode wird hingegen v.a. durch periodenbezogene Analysen überwacht. Das ermöglicht die periodenbezogene Zielvorgabe für Mitarbeiter und zeigt einen Zwischenstand zur Errechnung der periodenübergreifenden Ziele.⁵⁴

Das Berichtswesen ist nicht nur hilfreich zur internen Steuerung, sondern dient auch für die externe Berichterstattung. Diese soll zur Verringerung der Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und Kapitalgebern beitragen und die wertorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung kommunizieren. Allgemein wird diese Kommunikation unter der Bezeichnung „Value Reporting“ subsumiert. Die Besonderheit am Value Reporting ist, dass monetäre und nicht-monetäre sowie vergangenheits- und zukunftsbezogene Informationen veröffentlicht werden, die von den Rechnungslegungsnormen nicht gefordert werden. Es handelt sich somit um freiwillige Komponenten der Berichterstattung. Dabei werden wertorientierte Informationen u.a. durch die Veröffentlichung von erreichten Wertsteigerungen als auch von zukünftigen Entwicklungen der Wertsteigerungspotenziale publiziert.⁵⁵ Dies hilft Investoren und Analysten sich umfassend zu informieren und das Risiko sowie die Rendite der Unternehmung einzuschätzen.⁵⁶ Hierdurch soll ein besserer Zugang zur knappen Ressource Kapital ermöglicht werden.⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispielhafte Inhalte der externen Unternehmenskommunikation⁵⁸

Nicht nur das Controlling ist von Veränderungen betroffen. Es ergeben sich zudem weitere Rückkopplungen auf andere Elemente des Führungssystems.⁵⁹ So dient das Reporting im Rahmen der Unternehmenssteuerung auch bei der Zielvorgabe und -kontrolle der Mitarbeiter.⁶⁰ Im Zusammenhang mit einer Belohnung für das Erreichen der Zielvorgabe wird dies in der Unternehmenspraxis als Anreiz- bzw. Incentivesystem bezeichnet. Mit diesem System wird eine Verhaltenssteuerung von Management und Mitarbeitern erzielt, sodass sie verstärkt im Interesse der Eigentümer handeln. Eine Verhaltenssteuerung ist notwendig, da die Interessengruppen teilweise unterschiedliche Ziele verfolgen. Bekannt ist diese Problematik unter der Prinzipal-Agenten-Theorie,⁶¹ welche eingangs schon kurz erwähnt wurde. Ein Anreizsystem sollte dabei an die langfristige und nachhaltige Werteschaffung anknüpften und jeden Mitarbeiter, der Entscheidungen trifft, miteinschließen. Coenenberg et al. (2015) sieht dies als eine unabdingbare Voraussetzung, um Manager zu einer nachhaltigen und positiven Entwicklung des Unternehmenswertes zu bewegen.⁶² Unter anderem soll somit die Lenkung der Leistungsmotivation gefördert werden, die vor allem darauf abzielen, dass Manager Wertschöpfungspotenziale erkennen und ergreifen. Wichtig ist auch die langfristige Perspektive der Anreizausgestaltung. Diese soll gute Manager im Unternehmen halten und weniger gute dazu bewegen, dass Unternehmen zu verlassen. Diese Form der Personalselektion kann ebenso auf dem Arbeitsmarkt die Attraktivität eines Unternehmens beeinflussen. Auch zu beachten ist, dass die Zusammenarbeit und Koordination zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen als auch Geschäftseinheiten gefördert werden. In Folge dessen muss mit der Einführung der Wertorientierung das Anreizsystem auf wertorientierte Zielkennzahlen umgestellt werden.⁶³ Diese können sich aus externen und/oder internen Kennzahlen zusammensetzen. Externe Kennzahlen ergeben sich aus der Sicht des Marktes und so bspw. aus dem Aktienkurs. Diese lassen sich v.a. für börsennotierte Unternehmen anwenden.⁶⁴ Die internen Kennzahlen sollten in jedem Fall einen Wertschaffungsbezug aufweisen, denn nur so werden Mitarbeiter auch effektiv den Unternehmenswert steigern.⁶⁵ Die Kennzahlen, die für die Leistungsbewertung herangezogen werden, müssen für die Mitarbeiter verständlich und beeinflussbar sein. Dem Verständnis bzw. der Transparenz des Systems kommt aufgrund seiner Komplexität eine besondere Relevanz zu. Dazu muss das System von den Mitarbeitern begriffen und in Folge dessen ihr Verhalten entsprechend beeinflusst werden.⁶⁶ Zudem soll es wirtschaftlich, flexibel, leistungsorientiert, nicht manipulierbar und gerecht ausgestaltet sein. Da die oberste Kennzahl auf die unteren Bereiche der Organisation heruntergebrochen werden, müssen die Mitarbeiter zudem verstehen, wie sie die eigenen Zielgrößen beeinflussen können. Auch sollte sich im Kontext der Wertorientierung die Vergütung der Mitarbeiter nur erhöhen, wenn sich das Vermögen der Eigentümer und somit der Wert des Eigenkapitals steigert.⁶⁷

Nachdem nun eine kurze Einführung das grundsätzliche Konzept der wertorientierten Unternehmensführung und die organisatorischen Anforderungen aufgezeigt wurde, wird nun auf die unterschiedliche Intensität der Nutzung durch die Unternehmen eingegangen. Weber et al. (2017) konnten in der Praxis drei unterschiedliche Intensitäten bei der Umsetzung erkennen.

- Analysten-Lösung
- Engagierter Beginn
- Professioneller Standard

Die Analysten Lösung beschränkt sich lediglich auf die Kommunikation am Kapitalmarkt. Eine interne Steuerung anhand wertorientierter Kennzahlen im Unternehmen wird nicht vorgenommen. Das Unternehmen zeigt sich somit nach außen offen gegenüber dem Konzept und erfüllt die Erwartungen der Kapitalmarktteilnehmer.

Der Engagierte Beginn geht über die Kapitalmarktkommunikation hinaus und verwendet die wertorientierte Unternehmensführung als internes Steuerungsinstrument. Wertorientierte Kennzahlen sind sowohl in die Planung, Steuerung als auch in die Zielvereinbarung und Anreizsysteme integriert. Der Einsatz beschränkt sich jedoch auf die oberste Hierarchieebene und traditionelle Steuerungsgrößen werden neben den Wertorientierten weiterhin verwendet.

Der Professionelle Standard beschreibt die ganzheitliche Verwendung in allen Hierarchieebenen und ist vollumfänglich in das Ziel- und Anreizsystem integriert. Das Konzept ist fester Bestandteil des Berichtswesens und legt den Fokus auf wertschaffende Faktoren.⁶⁸

[...]

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¹ Vgl. Tappe 2009, S.1; Stiefl von Westerholt 2008, S.16; Britzelmaier 2013 S.8f; Welge et al. 2017, S.230f

² Vgl. Tappe 2009, S.2f; Lehmann 2012, S.1, Plaschke 2003, S.3f

³ Vgl. Tappe 2009, S.7

⁴ Vgl. IfM Bonn 2017

⁵ Vgl. Tappe 2009, S.2f und 45ff

⁶ Vgl. Hausmann Zdrowomyslaw 2013, S.29; Tappe 2009, S.3f und S.45; Schauf 2009, S.27

⁷ Vgl. Tappe 2009, S.4ff; Khadjavi 2005, S.94

⁸ Vgl. Weber et al. 2017, S.V; Günther Gonschorek 2006, S.12f; Krol 2009, S.16

⁹ Eigene Darstellung

¹⁰ Vgl. Stiefl von Westerholt 2008, S.4

¹¹ Vgl. Britzelmaier 2013, S.17

¹² Vgl. Tappe 2009, S.63; Stiefl von Westerholt 2008, S.4

¹³ Vgl. Copeland et al. 1996, S96ff; Pape 1997, S.137

¹⁴ Vgl. Ebeling 2007, S.4; Riedl 2000, S.99ff; Plaschke 2003, S.6

¹⁵ Vgl. Plaschke 2003, S.18f

¹⁶ Vgl. Britzelmaier 2013, S.20ff

¹⁷ Vgl. Buchholz 2013, S.237

¹⁸ Vgl. Mathews 2002, S.31; Johnson et al. 2003, S.7

¹⁹ Vgl. Buchholz 2013, S.237

²⁰ Vgl. Khadjavi 2005, S.17; Hinterhuber Friedrich 1997, S.999

²¹ Darstellung unter Integration mehrere Abb. von Buchholz 2013, S.57 und S.240

²² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o.J.

²³ Vgl. Bleicher 2017, S.165ff

²⁴ Vgl. Tappe 2009, S.66

²⁵ Darstellung vom Internationaler Controller Verein e.V. (ICV) 2001

²⁶ Vgl. Jensen 2010, S.32ff

²⁷ Vgl. Joerg et al. 2013, S.2ff; Cools van Praag 2003

²⁸ Vgl. Poeschl 2013, S.79

²⁹ Darstellung in Anlehnung an Weber et al. 2017, S.15

³⁰ Vgl. Stührenberg et al. 2003, S.7

³¹ Vgl. Plaschke 2003, S.19; Tappe 2009, S.64

³² Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath et al. 2015, S.211

³³ Vgl. Stiefl von Westerholt 2008, S.24

³⁴ Vgl. Faupel et al. 2010, S.61; Ausführlich zur Wahl der Beweruntsmethode bei KMU in Khadjavi 2005

³⁵ Vgl. Heesen 2017, S.61

³⁶ Vgl. Kaub Schaefer 2002, S.18f

³⁷ Vgl. Khadjavi 2005, S.32

³⁸ Vgl. Horvath et al. 2015, S.213f

³⁹ Vgl. Weißenberger 2009, S.40

⁴⁰ Vgl. Ahlemeyer Burger 2016, S.40; Weißenberger 2009, S.42

⁴¹ Darstellung von Rappaport 1999, S.38

⁴² Vgl. Khadjavi 2005, S.32

⁴³ Vgl. Kaub Schaefer 2002, S.18f

⁴⁴ Vgl. Horvath et al. 2015, S.35ff und S.210ff

⁴⁵ Vgl. Plaschke 2003, S.18f

⁴⁶ Vgl. Günther 1997, S.70ff und 1999, S.363f

⁴⁷ Darstellung von Günther 1997, S.205

⁴⁸ Vgl. Günther 1997, S.205

⁴⁹ Stiewing 2016, S.250

⁵⁰ Vgl. Weber 2017, S.199

⁵¹ Vgl. Klotz Zdrowomyslaw 2013, S.88f

⁵² Vgl. Steinle et al. 2001, S.489

⁵³ Vgl. Riedl 2000, S.263

⁵⁴ Vgl. Riedl 2000, S.264ff

⁵⁵ Vgl. Fischer Klöpfer 2006, S.4; Fischer et al. 2001, S.1209

⁵⁶ Vgl. Macharzina Wolf 2018, S.227

⁵⁷ Vgl. Fischer Klöpfer 2006, S.4

⁵⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer Wenzel 2003, S.9

⁵⁹ Vgl. Günther 1999, S.364

⁶⁰ Vgl. Fischer Klöpfer 2006, S.4

⁶¹ Zur Prinzipal-Agenten-Problematik ausführlich in Plaschke 2003, S.39f oder auch Hahn 2006, S.355ff

⁶² Vgl. Coenenberg et al. 2015, S.258f; Plaschke 2003, S.98

⁶³ Vgl. Plaschke 2003, S.99ff

⁶⁴ Vgl. Plaschke 2003, S.133ff; Coenenberg et al. 2015, S.259ff

⁶⁵ Vgl. Tappe 2009, S.160

⁶⁶ Vgl. Plaschke 2003, S.91ff

⁶⁷ Vgl. Plaschke 2003, S.102ff, ausführlich zur Implementierung auf S.325ff

⁶⁸ Vgl. Weber et al. 2017, S.12ff