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Auslandsentsendungen und die Generation Z. Bereitschaft, Entsendungsmotive und deren Bedeutung für Unternehmen

Fachbuch 2019 87 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Auslandsentsendungen im Unternehmenskontext
2.1 Begriffserklärungen
2.2 Entsendungsziele aus Unternehmenssicht
2.3 Auslandsentsendungen aus Mitarbeitersicht

3 Generation
3.1 Das Generationenkonzept
3.2 Überblick über die Generationen in Unternehmen
3.3 Vorstellung der Generation

4 Auslandsentsendungen und Generation
4.1 Methodik und Konzeption
4.2 Fragebogendesign
4.3 Pretest
4.4 Gütekriterien
4.5 Hypothesen
4.6 Vorstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.7 Empfehlungen für Unternehmen
4.8 Kritische Reflexion

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Itemskalen
Anhang 2: Itemanalysen
Anhang 3: Reliabilitätstests
Anhang 4: Korrelationstest
Anhang 5: Mann-Whitney-U-Test
Anhang 6: Fragebogen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Studylab 2019

Ein Imprint der Open Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschlecht der Teilnehmer

Abbildung 2: Alter der Teilnehmer in Jahren

Abbildung 3: Einstellung zur Länge der Entsendung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Korrelationstest Anreize

Tabelle 2: Korrelationstest Entsendungsmotive

Tabelle 3: Bewertung der Anreize

Tabelle 4: Bewertung der Entsendungsmotive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Zunahme an Internationalisierung und Globalisierung in Wirtschaft und Politik bewirkt, dass ein internationales Personalmanagement für Unternehmen immer wichtiger wird (Piéch, 2009). Untersuchungen dazu belegen einen Anstieg und Bedeutungsgewinn von Auslandsentsendungen. Beispielsweise die KPMG-Studie ,,Global Assignment Policies and Practices Survey’’ aus dem Jahre 2018 zeigt, dass 63% der Unternehmen mit einem Anstieg von kurzfristigen und 25% der Unternehmen mit einer Zunahme von langfristigen Entsendungen ins Ausland rechnen.

Eine weitere Veränderung, die auf den Arbeitsmarkt zukommt bzw. zukommen wird, ist der Eintritt der Generation Z. Scholz (2014) bezeichnet diese Generation als ,,ein Wertemuster, das sukzessive in die Arbeits- und Lebenswelt vordringt‘‘ (S.74). Die Rekrutierung und Bindung der ab 1990-Geborenen bringt neue Herausforderungen an Unternehmen und Führungskräfte mit sich. Personalmarketing wird für Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen, da die Generation Z aufgrund des demographischen Wandels ,,ein knappes Gut‘‘ (Klaffke, 2014b, S. 77) darstellt, um das sich die Unternehmen vermehrt bemühen müssen.

1.2 Zielsetzung

Diese Bachelorarbeit stellt die Beziehung zwischen diesen beiden elementaren Veränderungen für den Arbeitsmarkt in den Mittelpunkt und greift die Frage auf zu welchen Bedingungen Generation Z in Zukunft bereit wäre ins Ausland entsendet zu werden. Dabei wird ebenfalls thematisiert, welche Probleme und Herausforderungen sich ergeben könnten und was diese Ergebnisse für Unternehmen bedeuten. Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, ob Generation Z bereit ist, sich für einen Arbeitgeber ins Ausland entsenden zu lassen, welche Anreize am besten ihre Bereitschaft erhöhen würden und welche Entsendungsmotive ihnen am wichtigsten sind.

Bei der Untersuchung der Bereitschaft für Auslandsentsendungen steht in dieser Arbeit die Generation Z im Fokus, da diese Generation mit den Möglichkeiten einer digital vernetzten und globalen Welt groß geworden ist und ihre Einstellung zu Auslandsentsendungen dadurch möglicherweise anders ist als bei Generationen zuvor, in welchen es weniger üblich war zu reisen und längere Zeit im Ausland zu verbringen. Außerdem bringen sie veränderte Wertemuster mit ins Arbeitsleben, wie beispielsweise eine geringere Loyalität zu Unternehmen (Klaffke, 2014b). Das bedeutet, dass Arbeitgeber ihnen möglicherweise andere Incentives bieten müssen, um sie zu einer Auslandsentsendung zu bewegen. Zudem ist es in dem globalen und wettbewerbsorientierten Marktumfeld von heute notwendiger denn je, dass die Arbeitgeber mit den Entsendungsanreizen, die sie ihren Arbeitnehmern bieten, noch flexibler werden (BDO, 2017).

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der Fragestellung werden theoretische Grundlagen und aktuelle Studien sowie eine durchgeführte empirische Analyse herbeigezogen.

Um ein Verständnis für die Themen ,,Auslandsentsendung‘‘ und ,,Generation Z‘‘ zu schaffen, werden diese in den Kapiteln 2 und 3 dargestellt. Kapitel 2 befasst sich mit Auslandsentsendungen im Unternehmenskontext. Dazu werden Begrifflichkeiten erläutert, Entsendungsziele aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht behandelt sowie Ablehnungsgründe und die Bewertung von Anreizen veranschaulicht. Zu Beginn wird in Kapitel 3 das Generationenkonzept und im Speziellen dessen Kritik und Nutzen sowie dessen Bedeutung für Unternehmen beschrieben. Anschließend wird die Generation Z vorgestellt. Trends in den Rahmenbedingungen ihres Aufwachsens, ihre Eigenschaften und Wertemuster, ihr Verhalten im Arbeitsmarkt und ihre Einstellung zur Arbeit im Ausland werden insbesondere thematisiert.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse einer durchgeführten, empirischen Studie präsentiert und interpretiert. Diese führen zu Handlungsempfehlungen für Unternehmen, die im Unterkapitel 4.6 gegeben werden.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird zugunsten des Leseflusses bewusst auf die weibliche Form der Bezeichnung verzichtet. Die männliche Form wird im Sinne der Funktions- und Berufsbezeichnung verwendet und meint selbstverständlich gleichermaßen das weibliche und männliche Geschlecht.

2 Auslandsentsendungen im Unternehmenskontext

Im Folgenden werden Auslandsentsendungen im Unternehmenskontext thematisiert. Dazu werden auf Begriffserklärungen, Ziele für Entsendungen aus Unternehmenssicht sowie die Bereitschaft zu Auslandsentsendungen aus Mitarbeitersicht eingegangen.

2.1 Begriffserklärungen

Der Begriff Auslandsentsendung, der im deutschen Sozialversicherungsrecht entstanden ist, bezeichnet die befristete, ,,weisungsgemäße Aufnahme einer Tätigkeit in einem anderen Land als der Bundesrepublik Deutschland für einen in Deutschland ansässigen Unternehmer im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses‘‘ (Heuser, 2004, S.16). Der entsendete Mitarbeiter wird als Expatriate bezeichnet. Dieser Begriff wird allerdings auch für Ausländer verwendet, die in Deutschland für ein ausländisches Unternehmen beschäftigt werden (Heuser, 2004). In dieser Arbeit wird der Begriff des Expatriates für einen deutschen Mitarbeiter verwendet, der im Ausland tätig wird.

Es wird zwischen verschiedenen Formen der Auslandsentsendung unterschieden (Piéch, 2009). Die Dienstreise gilt strenggenommen nicht als Entsendung, wird hier der Vollständigkeit halber allerdings mit aufgenommen. Sie dauert meist nur mehrere Tage und der Lebensmittelpunkt verbleibt im Inland. Eine kurzfristige Auslandsentsendung von 3 bis 12 Monaten wird als Abordnung bezeichnet. Hier befindet sich der Lebensmittelpunkt ebenfalls weiterhin im Heimatland. Ab einem Zeitraum von 12 Monaten bis zu 3 Jahren im Ausland, wird von einer Delegation oder langfristigen Entsendung (Kühlmann, 2004) gesprochen. Der Lebensmittelpunkt verlagert sich ins Ausland. Im Falle einer unbefristeten Auslandstätigkeit wird nicht mehr von einer Auslandsentsendung gesprochen. Beim sogenannten Übertritt beendet der Mitarbeiter sein Beschäftigungsverhältnis mit dem inländischen Unternehmen und nimmt seine Tätigkeit bei dem ausländischen Unternehmen auf (Heuser, 2004).

Die verschiedenen Formen der Auslandsentsendung werden entsprechend unterschiedlicher unternehmerischer Zielsetzungen praktiziert (Piéch, 2009). Auf diese Zielsetzungen wird im nächsten Unterkapitel eingegangen.

2.2 Entsendungsziele aus Unternehmenssicht

In der internationalen Studie ,,Global Assignment Policies and Practices Survey’’ von KPMG International aus dem Jahre 2018 wurden etwa 250 branchenübergreifende Unternehmen weltweit zum Thema Auslandsentsendungen befragt. Die meisten Unternehmen nannten die Unterstützung der Geschäftsziele ihres Unternehmens als Hauptziel für ihre Auslandsentsendungsprogramme. Das Ziel, dass als zweitwichtigstes erklärt wurde, war die Anpassung an die wechselnden Anforderungen des globalen Geschäftsumfeldes. Die Kontrolle der Programmkosten wurde als drittwichtigstes Ziel festgestellt (KPMG International, 2018).

Nach einer Studie von Mercer aus dem Jahre 2015 sind die fünf meistgenannten Gründe für Entsendungsprogramme die Bereitstellung von technischen Fähigkeiten, die lokal nicht verfügbar sind (43%), der Transfer von Know-how (43%), die Bereitstellung spezifischer Managementfähigkeiten (41%), Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung (41%) sowie die Erfüllung bestimmter Projektanforderungen (40%).

Die in aktuellen Studien gefundenen Motive für Auslandsentsendungen lassen sich auch in der Literatur wiederfinden. Laut dieser lassen sich die Gründe für eine Entsendung zu drei Zielkategorien vereinigen: Know-how-Transfer, Koordination und Kontrolle sowie Personalentwicklung (Stahl, 1998).

Entsendungen der ersten Zielkategorie werden vorgenommen, um die Weitergabe von Wissen an die ausländischen Unternehmensgesellschaften sicher zu stellen. Mit Know-how können technisches Wissen oder Managementkenntnisse gemeint sein. (Stahl, 1998). Die in den Studien genannten Gründen ,,Bereitstellung von technischen Fähigkeiten‘‘, ,,Transfer von Know-how‘‘, ,,Erfüllung bestimmter Projektanforderungen‘‘ und ,,Bereitstellung spezifischer Managementfähigkeiten‘‘ können dieser Zielkategorie zugeordnet werden.

Entsendungen mit dem Ziel der Koordination und Kontrolle werden vorgenommen, um Integrations- und Abstimmungserfordernissen internationaler Unternehmen gerecht zu werden. Expatriates sollen ausländische Geschäftsaktivitäten koordinieren, Netzwerke aufbauen, den Kommunikationsfluss verbessern und eine gemeinsame Unternehmenskultur schaffen (Stahl, 1998). Die Ziele der ,,Unterstützung der Geschäftsziele des Unternehmens‘‘ und ,,Anpassung an die wechselnden Anforderungen des globalen Geschäftsumfeldes‘‘ lassen sich hier eingruppieren.

Die Funktion der Personalentwicklung wird meist bei Nachwuchskräften angewandt. Sie sollen sich nicht nur Landeskenntnisse aneignen, sondern vor allem auch interkulturelle Kompetenzen und Managementfähigkeiten erwerben (Stahl, 1998). Das bei Mercer (2015) genannte Ziel der ,,Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung‘‘ kann hier zugeordnet werden.

Das Ziel ,,die Kontrolle der Programmkosten‘‘ lässt sich den Zielkategorien nicht zuordnen, da es zu allgemein verfasst ist. Es wird jedoch deutlich, dass für Unternehmen die Einhaltung der Kosten für Entsendungsprogramme von Bedeutung ist.

Die drei Zielkategorien schließen sich nicht aus. Vielmehr werden sie mehr oder weniger gleichzeitig verfolgt (Galbraith & Edström, 1976).

2.3 Auslandsentsendungen aus Mitarbeitersicht

Nachdem im vorherigen Unterkapitel die Unternehmenssicht thematisiert wurde, wird im Folgenden der Mitarbeiter in den Fokus gestellt.

2.3.1 Bereitschaft zu Auslandsentsendungen und Bewertung von Anreizen

Die BDO-Studie ,,Perceptions of Employee Mobility in a Climate of Change’’ aus dem Jahre 2017 untersuchte die Bereitschaft von Mitarbeitern zu Auslandsentsendungen und befragte rund 14.500 Mitarbeiter in 20 Ländern. Dabei wurde deutlich, dass die Bereitschaft zu Auslandsentsendungen weltweit abnimmt. Während im Jahre 2012 weltweit noch 25% der Mitarbeiter eine hohe Bereitschaft zeigten, international tätig zu werden, waren es im Jahre 2017 nur noch 18%. Ein in etwa gleichhoher Anteil (17%) gibt an, dass sie endgültig ins Ausland umziehen würden (BDO, 2017).

Die richtigen Incentives zu finden um Mitarbeiter zu Auslandseinsätzen zu bewegen, wird immer schwieriger. Es ist wichtiger denn je, dass Arbeitgeber im aktuellen wettbewerbsintensiven und globalen Markt bezüglich der Anreize für Auslandentsendungen flexibler werden. Die Studienteilnehmer wurden aufgefordert, zwölf mögliche Anreize zu bewerten, um festzustellen, welche am wahrscheinlichsten ihre Bereitschaft zur Entsendung erhöhen würden. In Übereinstimmung mit 2012 wird Arbeitsplatzsicherheit erneut von Mitarbeitern weltweit als bedeutendster Anreiz (36%) benannt. Bezahlte Sprachtrainings werden allerdings als gleichermaßen verlockender Anreiz (36%) bewertet. Nach Arbeitsplatzsicherheit und bezahlten Sprachtrainings gelten Familieninteressen als die nächsten wichtigen Anreize, die die Umzugsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflussen. 35% der Befragten geben an, dass sie wahrscheinlich die Stelle annehmen würden, wenn Flugtickets für Familienbesuche und Einwanderungshilfe für ihren Ehepartner angeboten würden. Eine Gehaltserhöhung von zehn Prozent, bezahlte Schulgebühren für potenzielle Kinder und bezahlte Weiterbildungsangebote um Fachkenntnisse zu verbessern liegen auf den Plätzen fünf bis sieben der Incentives bei den Befragten, gefolgt von angebotener Hilfe beim Haus bzw. Wohnungsverkauf, einer Woche mehr Urlaubstage, Hilfe bei der Suche nach einem Haus und Schulen im Gastland, einer einmalige Umzugsbeihilfe in Höhe von 5% des Bruttogehalts und einer provisorischen Unterbringung für bis zu vier Wochen (BDO, 2017).

Trotz angebotener Anreize stimmen 40% der Beschäftigten weltweit zu, dass ihr Arbeitgeber nichts unternehmen kann, um sie von einer Auslandsentsendung zu überzeugen. Dies entspricht einem Plus von fünf Prozentpunkten gegenüber 2012. Die Bereitschaft zu Auslandsentsendungen scheint deutlich geringer als vor fünf Jahren (BDO, 2017).

2.3.2 Entsendungsmotive

Laut Literatur werden Gründe, warum sich Mitarbeiter für eine Auslandsentsendung entscheiden, in intrinsische und extrinsische Motivationen unterteilt. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter werden durch die Handlung - die Auslandsentsendung an sich - motiviert, wohingegen extrinsisch motivierte Mitarbeiter sich von den Randbedingungen der Handlung ermutigen lassen. Intrinsische Motive wären beispielsweise besonderes Interesse am Gastland, allgemeines Kennenlernen fremder Länder und Kulturen, Verbesserung von Fremdsprachenkenntnissen, Persönlichkeitsentwicklung sowie das Sammeln von Erfahrungen. Extrinsische Motive können vor allem als Karriere- und finanzielle Faktoren kategorisiert werden. Aufstiegsmöglichkeiten im Ausland, langfristig bessere Karriereperspektiven, höheres Einkommen, Verbesserung von Fachkenntnissen und Qualifikation sowie die Erweiterung von beruflichen Entscheidungskompetenzen zählen zu extrinsischen Motiven bei Auslandsentsendungen. In der Praxis gehen die beiden Motivationsformen jedoch Hand in Hand miteinander einher (Spieß & Brüch, 2002).

2.3.3 Ablehnungsgründe

Familiäre Widerstände stellen die häufigsten Gründe für die Ablehnung einer Auslandsentsendung dar. Dabei geht es hauptsächlich um die Arbeitstätigkeit des Partners, die Schulpflicht von Kindern und das Vermissen von Freunden und Verwandten. Weitere Ablehnungsgründe sind Angst vor Anpassungsproblemen im Gastland und Befürchtungen vor Karrierenachteilen und Arbeitplatzverlust nach einer Auslandsentsendung (Stahl, 1998).

In der Cartus Studie ,,Global Mobility Policy & Practices’’ aus dem Jahre 2016 werden die Erkenntnisse älterer Studien bestätigt. 69% der befragten Mitarbeiter gaben an, dass einer der Gründe für die Ablehnung einer Auslandsentsendung familiären oder persönlichen Umständen geschuldet war. 55% sahen die Arbeitstätigkeit ihres Partners als Ablehnungsgrund an. Probleme mit Vergütung und Leistung wurden in älteren Studien bislang nicht als relevante Ablehnungsgründe identifiziert, in dieser Studie jedoch von 23% der Teilnehmer angegeben. Ein gleich gewichtiger Ablehnungsgrund, laut der Studie, scheint die Sorge um den Einfluss einer Entsendung auf die Karriere zu sein. Dies wurde ebenfalls in älteren Studien festgestellt. Für 14% ist die Verfügbarkeit und/ oder Qualität von Schulen ein wichtiger Grund nicht entsendet zu werden, was die Aussage bekräftigt, dass familiäre Widerstände die wichtigsten Ablehnungsgründe darstellen. Sorge um Sicherheit, und alternde Elternteile sowie andere Beweggründe werden mit 10% angegeben. Ein Mangel an geeigneten Wohnungen, mangelnde Vertrautheit mit der lokalen Sprache und/oder Sitten und Ergebnisse der Mitarbeiterbereitschaftsbewertung werden mit jeweils 2% als weniger wichtige Ablehnungsgründe bewertet.

In den vorgestellten Studien wurde festgestellt, dass die Bereitschaft zu Auslandsentsendungen abzunehmen scheint. Die richtigen Incentives zu finden ist schwierig. Jedoch scheinen die Garantierung von Arbeitsplatzsicherheit und familiären Anreizen die Umzugsbereitschaft der Mitarbeiter am meisten zu beeinflussen. Familiäre Widerstände scheinen ebenfalls die größten Hindernisse für die Annahme einer Entsendung zu sein. Es stellt sich die Frage, ob Generation Z diese Einstellungen teilt und, ob sie sich eher extrinsisch oder intrinsisch motivieren lassen.

3 Generation Z

Im folgenden Kapitel wird das Generationenkonzept erläutert, ein Überblick über die Generationen auf dem Arbeitsmarkt gegeben und im Speziellen auf Generation Z vertiefend eingegangen.

3.1 Das Generationenkonzept

Karl Mannheim legte 1928 einen prägenden „Generationen“-Begriff vor, der durch gemeinsame „Generationserlebnisse“ charakterisiert wird. Damit gemeint sind prägende Ereignisse in Kindheit und Jugend, die einen Einfluss auf ganze Geburtsjahrgänge haben (Klaffke, 2014a).

Dabei ist nicht wichtig, ob wirklich alle Mitglieder der Generation diese Geschehnisse (wie zum Beispiel die Mondlandung oder den 11. September 2001) selbst erleben. Die äußeren Umstände sind für jede Generation unterschiedlich und prägen vor allem Kinder und Jugendliche, weil deren Aufnahmebereitschaft am größten ist. Diese Prägungen bleiben trotz ,,gewisser facettenartiger Schattierungen‘‘ (Scholz, 2014, S.16) über das ganze Leben gleichbleibend (Scholz, 2014).

Generationen werden durch eine ,,gemeinsame Werteklammer‘‘ (Klaffke, 2014a, S.9) charakterisiert. Werte sind hierbei ,,Auffassungen über die Qualität der Wirklichkeit und beeinflussen die Auswahl von Handlungsalternativen‘‘ (Klaffke, 2014a, S.9). Auch, wenn eine Generation niemals homogen die gleichen Werte zum Leben, zur Arbeit und zum Konsum vertritt, gibt es für jede Generation Werte, die besonders vorherrschen (Scholz, 2014). Diese Werte prägen Privat- und Berufsleben sowie ihre ,,Rolle als Konsument, Medienschaffender oder Politiker‘‘ (Scholz, 2014, S.17).

Neil Howe und William Strauss definierten 2007 insgesamt 19 Generationen, die 1588 bis 1617 (Puritaner) beginnen und bis ins 21. Jahrhundert reichen. Die Generationen Babyboomer (ungefähr ab 1950), Generation X (ungefähr ab 1965), Generation Y (ungefähr ab 1980) und Generation Z (ungefähr ab 1995) sind aktuell die Generationen, die auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind (Scholz, 2014). Näheres dazu wird im Unterkapitel 3.2 erläutert.

3.1.1 Kritik und Nutzen des Generationskonzepts

Kritiker des Generationenkonzeptes thematisieren die geringen Unterschiede zwischen Generationen und fehlende, klare Unterscheidungsmerkmale, die eine Generation einheitlich definieren und damit klare Abgrenzungen erlauben könnten (Scholz, 2014).

Da sich Einstellungen und Werte nicht am zeitlichen Trennungspunkt zwischen zwei Generationen schlagartig ändern können, sind Generationen als dynamische Konstrukte zu verstehen. Daher ist es möglich, dass sich einige Individuen, die in den 1960er Jahren geboren wurden, ähnlich verhalten wie Geburtsjahrgänge der 1980er Jahre oder zwei im gleichen Jahr Geborene völlig unterschiedliche Werte entwickeln (Klaffke, 2014a).

Kritiker warnen vorwiegend vor der Gefahr der Stereotypen und Falsch-Typisierung. Die Zuordnung von Wertemustern nur aufgrund der Zugehörigkeit zu einem Geburtsjahrgang, fördert die ,,Gefahr von kontraproduktiven Interventionen bis hin zum sozialkonstruktivistischen Schaffen von (falscher) Wirklichkeit‘‘ (Scholz, 2014, S.17).

Außerdem müssen generationenspezifische Aussagen immer kontextabhängig betrachtet werden. Kulturelle und sozio-ökonomische Prozesse in einzelnen Ländern können zeitlich versetzt oder vollkommen unterschiedlich ablaufen (Klaffke, 2014a). Deshalb konzentriert sich diese Arbeit nur auf Generationsmechnismen in Deutschland.

Trotz aller Kritik bietet das Generationenkonzept einen Mehrwert. Es hilft Komplexität zu reduzieren und unterstützt das Verständnis wichtiger Tendenzen und Entwicklungen in der Gesellschaft, da es eine bewusste Kategorisierung von Menschen ermöglicht und somit ein vereinfachendes Modell darstellt (Klaffke, 2014a). Durch diese Vereinfachung wird ein Hilfsmittel zur verständlichen Kommunikation hergestellt (Scholz, 2014).

Scholz (2014) legt fünf Nutzen eines funktionierenden Generationenkonzeptes dar. Erstens, das Generationenkonzept ist differenzierend, da Entscheidungsträger gezwungen werden, zwischen Gruppen zu unterscheiden und gemäß ihrer unterschiedlichen Wertvorstellungen differenziert zu behandeln. Zweitens ist die Generationenlogik universell, da sie ihre Geltung über verschiedene Anwendungsfälle erhält und ,,Aussagen über das allgemeine Wertesystem einer Bevölkerungsgruppe macht‘‘ (Scholz, 2014, S.18). Es können gleichermaßen Aussagen über das Privat- und Berufsleben gemacht werden. Drittens ist sie dynamisch, aufgrund der Erklärung von Spannungen, Schwierigkeiten und Innovationen sowie Fortschritt. Sie hilft ,,die Veränderungen in […] [der] Gesellschaft zu erkennen und in ihrer Verursachungsstruktur zu verstehen‘‘ (Scholz, 2014, S.18). Viertens, reduziert das Generationenkonzept wie bereits erwähnt die Komplexität, in dem es ,,die Vielzahl möglicher Gestaltungsformen auf einige wenige zurückführt, die in sich möglichst homogen sind und sich gleichzeitig untereinander möglichst stark unterscheiden‘‘ (Scholz, 2014, S.18). Fünftens ist die Generationenlogik relativierend und wirkt gegen unzuverlässige Stereotypisierung, da sie gegenüber noch engeren Schubladen, wie beispielsweise das Herkunftsland, verwendet wird (Scholz, 2014).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Generationenthematik durch ihre Komplexitätsreduzierung einen bedeutenden Mehrwert bringt und daher in dieser Arbeit Verwendung finden wird. Dabei muss allerdings beachtet werden, dass es sich bei der Generation Z lediglich um ein vereinfachendes Modell handelt und es Individuen gibt, die sich nicht durch dieses Konzept beschreiben lassen. Jedoch gibt es trotz der Streuung innerhalb einer Generation eine größere Streuung zwischen den verschiedenen Generationen (Scholz, 2014).

3.1.2 Bedeutung des Generationenkonzepts für Unternehmen

Wie bereits im vorherigen Unterkapitel beschrieben, erklärt Scholz (2014) die Generationenlogik für universell. Sie findet nicht nur im Privatleben Anwendung, sondern ist auch gleichermaßen bedeutend für das Arbeitsleben.

Unterschiedliche Wertvorstellungen bei verschiedenen Generationen führen zu unterschiedlichen Anforderungen und Wünschen an den Arbeitgeber. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren ist es wichtig, dass Unternehmen diese Diversität erkennen und für sich nutzen. Das Generationenkonzept dient hierbei als vereinfachende Systematisierung, das eine Abgrenzung der einzelnen Generationen ermöglicht. Unternehmen können dieses Konzept nutzen, um potenzielle Mitarbeiter zu gewinnen und bereits vorhandene Mitarbeiter besser zu verstehen und zu fördern (Klaffke, 2014a).

Im Arbeitsleben relevant sind vor allem unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen der unterschiedlichen Generationen (Klaffke, 2014a). Gegenseitige Vorurteile können nicht nur Stimmung und Leistung im Team, sondern auch die Gesundheit der einzelnen Teammitglieder beeinträchtigen (Wegge et al., 2008). Wenn alle Teammitglieder sich der unterschiedlichen Denk- und Arbeitsweisen bewusstwerden und mehr Verständnis füreinander aufbauen, können Konflikte vermieden werden. Daher ist es wichtig sich im Arbeitsleben mit den Generationensmechanismen auseinander zu setzen.

3.2 Überblick über die Generationen in Unternehmen

Wie bereits beschrieben finden sich neben der Generation Z heutzutage vor allem Vertreter der Babyboomer, der Generation X und der Generation Y in den Unternehmen, weshalb diese nachfolgend thematisiert werden.

Der Begriff Baby Boomer entstand in den USA aufgrund der hohen Geburtenrate nach dem Zweiten Weltkrieg. In Deutschland erfolgte dieser Baby Boom erst ab ca. 1950 (Oertel, 2014).

Prägende Einflüsse für diese Generation waren der Wohlstand durch das Wirtschaftswunder, die Mondlandung, Woodstock, der Fernsehapparat, das traditionelle Familienbild und die Tendenzen zur Gleichberechtigung und Humanisierung (Oertel, 2014; Mangelsdorf, 2015). Aufgrund ihres relativ sorglosen Aufwachsens während des Wirtschaftswunders wird diese Generation als optimistisch, tatkräftig, teamorientiert, konfliktscheu und pflichtbewusst charakterisiert. Werte, die den Baby Boomern zugeschrieben werden, sind Demokratie, Gemeinschaft, Entscheidungsfreiheit, Idealismus, Konsens, Loyalität, Ordnung, Sorgfalt, Status und Strebsamkeit. Im Arbeitsleben besitzen die Baby Boomer eine hohe Arbeitsmoral. Sie haben den Anspruch eine „Bilderbuchkarriere“ zu verfolgen, um die Erwartungen der Gesellschaft zu erfüllen. Allerdings sind sie auch intrinsisch motiviert hochwertige Arbeit zu leisten (Mangelsdorf, 2015).

Der Begriff der Generation X lässt sich auf den gleichnamigen, sozialkritischen Roman von Coupland aus dem Jahre 1991 zurückführen. In Deutschland wurde Generation X ab ca. 1965 geboren (Klaffke, 2014a). Stabilität und Wohlstand klangen ab und ließen Raum für Unsicherheit und Zweifel. Generation X wurde geprägt von Ölkrisen, dem politischen Wettrüsten, dem Watergate-Skandal, dem Reakterunglück in Tschernobyl und dem RAF-Terrorismus. Typische Eigenschaften, mit der diese Generation beschrieben wird, sind daher skeptisch, pragmatisch, eigenständig, direkt und pflichtergeben. Autonomie, Erfolg, Flexibilität, Gegenleistung, Individualismus, Kompetenz, Produktivität, Professionalität, Vielfalt und Zielorientierung sind Werte, die in dieser Generation großgeschrieben werden. Im Arbeitsleben sind Produktivität und eine Fokussierung auf Ergebnisse und Endresultate das wichtigste. Für sie sind Unternehmensziele bedeutender als persönliche Ziele und sie versuchen alles notwendige, um ihre Arbeit zu erledigen, erwarten aber auch im Anschluss dafür belohnt zu werden (Mangelsdorf, 2015).

Der Begriff der Generation Y wurde erstmals im Jahre 1993 in der Fachzeitschrift ,,Ad Age‘‘ verwendet. Alphabetisch knüpft sich damit an die vorherige Generation X an. Das Y steht aber auch für ,,why‘‘ in der englischen Sprache. Beschrieben wird damit eine Generation, die Fragen stellt bzw. alles hinterfragt, da sie ,,in einer globalisierten und von zunehmender Unsicherheit gekennzeichneten Welt groß‘‘ wurde (Klaffke, 2014b, S.60). Prägende Einflüsse für diese Generation waren laut Mangelsdorf (2015) der Klimawandel, der Golfkrieg, 9/11, Osama bin Laden, die Einführung des Euros, der Tsunami von 2004, Hurrikan Katrina, Facebook, Handys und ,,Helikopter-Eltern‘‘. Generation Y wird als authentisch, sprunghaft, sozial vernetzt, anspruchsvoll und selbstbewusst charakterisiert. Im Arbeitsleben findet bei dieser Generation eine ,,Abkehr von der kompletten Hingabe und Aufopferung für die Arbeit‘‘ statt (Mangelsdorf, 2015, S.23). Sie sind fokussiert auf ihre persönlichen Lebensziele und Sinnfindung. Generation Y tätigt einen Job, solange er der eigenen Sinnverwirklichung dient, andernfalls suchen sie nach etwas Neuem (Mangelsdorf, 2015).

3.3 Vorstellung der Generation Z

Der Name der Generation Z schließt sich alphabetisch an die vorangegangenen Generationen X und Y an. In der Literatur finden sich darüber hinaus weitere Bezeichnungen, wie beispielsweise iGeneration oder Generation Internet, welche diese Generation auf ihre wesentlichen Eigenschaften reduzieren (Klaffke, 2014b).

Bezüglich, wann Generation Z tatsächlich beginnt, sind sich die Autoren jedoch nicht einig. Manche Autoren sprechen von 1990, andere von 1995 (Rieder, 2014). In dieser Arbeit wird von 1992/1993 ausgegangen, um beiden Autorengruppen gerecht zu werden.

Die Ausweitung des Internets ab ca. 1995 wird als ,,wesentliches konstituierendes Merkmal unterstellt‘‘ (Klaffke, 2014b, S.69). Bedeutende Ereignisse für die Generation Z waren die Wahl von Barack Obama zum Präsidenten der Vereinigten Staaten im Jahr 2009 sowie die Amtsübernahme von Angela Merkel im Jahr 2005. Dieser Umstand symbolisiert ebenfalls, dass Frauen in Führungspositionen für die Generation Z nicht ungewöhnlich sind (Parment, 2013).

3.3.1 Trends in den Rahmenbedingungen des Aufwachsens

Im Folgenden werden die prägenden Ereignisse in der Sozialisationsphase in den Fokus gestellt, um ein Verständnis für die Denkweisen und Ideologien der Generation Z herzustellen.

Trends, die schon die Generation Y betrafen, haben sich in den letzten Jahren fortgesetzt. Unter Anderem sind hier die fortschreitende Tertiarisierung und Globalisierung der Wirtschaftsstruktur, die Ökonomisierung und Flexibilisierung der Gesellschaft, die Zunahme und Personalisierung von Angebot und Wahlmöglichkeiten im Konsumbereich, die Entstandardisierung von Lebensläufen sowie die Digitalisierung vieler Lebensbereiche anzuführen (Klaffke, 2014b).

Hinzukommend zu den bereits für die Generation Y skizzierten Trends lassen sich eine Mediatisierung, eine Weiterentwicklung des Bildungssystems, eine zunehmende Akademisierung sowie das Aufwachsen in geteilter Verantwortung feststellen (Klaffke, 2014b). Diese ergänzenden Trends werden im Folgenden vertiefend erläutert.

3.3.1.1 Mediatisierung

Generation Z wurde in eine Welt der elektronischen Medien geboren. Im Rahmen der Sozialisation wurde sie im Umgang mit Technologien bzw. Anwendungen vertraut. Google (1998), Wikipedia (2001), Facebook (2004) und auch YouTube (2005) waren bereits eingeführt als die Verwendung des Internets für sie eine Rolle zu spielen begann (Klaffke, 2014b).

Im Alltag von Jugendlichen und jungen Erwachsenen sind digitale Medien omnipräsent. Nicht nur nutzen sie diverse Angebote, ,,sie leben online‘‘ (Calmbach et al., 2016, S.172). Diese Digitalisierung des Alltags führt zu einer Fokussierung der Werte Autonomie, Flexibilität sowie dem Wunsch nach Transparenz (Klaffke, 2014b).

Das Handy bzw. das Smartphone gilt als das bedeutendste technische Gerät für Generation Z. Es wird als Infozentrale, Navi, Unterhaltungsmedium und überwiegend als Kommunikationsmedium für die Freunde genutzt. Ein Leben ohne Smartphone erscheint ihnen kaum vorstellbar (Calmbach et al., 2016). Scholz (2014) bezeichnet die Generation Z als ,,selbstunterhaltende Generation‘‘ (S.68), da sie in einer Medienlandschaft aufwächst, die eine Vielzahl an Geräten hervorbringt, die parallel genutzt werden.

3.3.1.2 Weiterentwicklung des Bildungssystems und Akademisierung

Auch das Bildungssystem hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Der Trend zu Ganztagsschulen wird immer stärker. Während sich vor 15 Jahren die Schule in Westdeutschland noch vor allem auf den Vormittag konzentrierte, nimmt sie bei der Generation Z eine viel dominantere Rolle im Hinblick auf Lebensgestaltung und Sozialisation ein. Die Schule wird vom ,,Lernort zum Lebensort‘‘ (Klaffke, 2014b, S. 72). Weitere Veränderungen brachte das in einigen Bundesländern auf acht Jahre verkürzte Abitur, ein Trend der allerdings teilweise schon wieder aufgehoben wurde. Zusammen mit der Bologna-Reform von 1998, die die Einführung des Bachelor- und Mastersystems zum Resultat hatte, hatte dies zur Folge, dass die Generation Z früher einen akademischen Abschluss erreichen konnte als vorherige Generationen. Dies führt zu mehr Stress während der Schulzeit und dazu, dass wichtige Reifeprozesse der Persönlichkeit nicht mehr hauptsächlich während des Studiums vollzogen werden, sondern sich in die Zeit des Erwerbslebens verschieben (Klaffke, 2014b).

Außerdem zeichnet sich ein Trend zu einer höheren schulischen Bildung ab (Hurrelmann et al., 2010). In den letzten Jahrzehnten ist die Gruppe der Abiturienten kontinuierlich und stark gewachsen. Im Jahre 2017 erlangten 287.298 Schüler in Deutschland die allgemeine Hochschulreife. In den vergangenen fünfzehn Jahren ist die Zahl der Abiturienten demnach um mehr als die Hälfte gestiegen (Statista, 2019). Die größere Abiturientenzahl führt zu einer Entwertung niedrigerer Schulabschlüsse, weshalb bis zu einem Viertel der Kinder und Jugendlichen Nachhilfe-Unterricht erhalten. In Kombination mit der verkürzten Schulzeit und längeren Unterrichtszeiten verliert die Generation Z ,,weitere Möglichkeiten zur selbstinitiierten Freizeitgestaltung und ist auch in ihren verbliebenen Freiräumen Leistungsdruck ausgesetzt‘‘ (Klaffke, 2014b, S.73).

Zudem findet dadurch, dass immer mehr Studienberechtigte ein Studium aufnehmen, eine starke Akademisierung statt. 2017 studierten weit über 500.000 Personen, mehr als doppelt so viele wie vor 20 Jahren (Deutscher Bundestag, 2017).

3.3.1.3 Aufwachsen in geteilter Verantwortung

Die Verantwortung für das Heranwachsen von Kindern und Jugendlichen in den vergangenen Jahren hat sich deutlich erweitert. Kleinkinder werden häufig schon sehr früh außerfamiliär betreut und Kinder verbringen durch die Zunahme an Ganztagsschulen deutlich mehr Zeit in der Schule. ,,Die Generation Z erlebt somit keine reine «Familien-Kindheit» mehr, sondern eine «betreute» Kindheit‘‘ (Klaffke, 2014b, S.71). Durch vielfältige Angebote werden ihre Lebenswelten offener, pluraler, individueller und vorläufiger (Deutscher Bundestag, 2013). Trotzdem besitzt Familie für Generation Z einen hohen Stellenwert. Die Wertschätzung der Familie hat in den letzten Jahren noch einmal deutlich zugenommen. Der „Zukunftsreport Familie 2030‘‘ aus dem Jahre 2016 ergab, dass 79% der Bevölkerung anführte, dass Familie ein Gefühl von Sicherheit vermittelt. 1998 merkte dies nur 68% der Bevölkerung an. Die 17. Shell Jugendstudie (2015) zeigte außerdem auf, dass mehr als 90% der Jugendlichen ein gutes Verhältnis zu den eigenen Eltern besitzen und fast drei Viertel ihre eigenen Kinder ungefähr oder genauso erziehen würden, wie sie selbst erzogen wurden.

3.3.2 Eigenschaften und Wertemuster

Die Grundeinstellung der Generation Z lässt sich am besten mit der Bezeichnung Realismus beschreiben. Ihr sind relevante Probleme bewusst und sie weiß, welche Schwierigkeiten in Zukunft auf sie zukommen werden. Da Generation Z sich bewusst ist, dass Unternehmen Mitarbeiter nach ihren Bedürfnissen ein- und auch wieder freistellen, besitzt sie kaum noch emotionale Bindung zu Unternehmen (Scholz, 2014). Scholz (2014) bezeichnet diese Bindungslosigkeit, mit Ausnahme von Familie und engen Freunden, als ,,Flatterhaftigkeit‘‘ (S.38).

Ein weiteres Merkmal, das die Generation Z prägt, ist der pragmatische Optimismus. Laut der McDonald’s Ausbildungsstudie (2013) blickt sie optimistisch in die eigene Zukunft. Die befragten Jugendlichen und jungen Erwachsenen betonen die Bedeutung von Familie, Freunden und einer klaren beruflichen Perspektive. 71% sehen der eigenen beruflichen Zukunft hoffnungsvoll entgegen, lediglich 14% mit Befürchtungen. Des Weiteren wird deutlich, dass der Beruf als wichtige Komponente des eigenen Lebens fest eingeplant ist. Dennoch sind sie realistisch. Ihre beruflichen Zukunftsvorstellungen orientieren sich pragmatisch an den eigenen Fähigkeiten sowie dem Wunsch, die eigene Zukunft sicher planen zu können. (McDonald’s, 2013). Allerdings scheint Zukunftsoptimismus auch ,,eine Frage der sozialen Herkunft und der gegenwärtigen sozialen Lage‘‘ zu sein (Deutscher Bundestag, 2017, S.272). Die Shell-Studie aus dem Jahre 2015 ergab, dass sich 81%, der befragten Jugendlichen aus der oberen Sozialschicht sicher waren, ihre Berufswünsche auch erfüllen zu können, während nicht einmal die Hälfte der Jugendlichen der unteren Sozialschicht dieser Aussage zustimmten.

Individualisierung begünstigt durch die Digitalisierung spielt für Vertreter der Generation Z ebenfalls eine große Rolle. In Allgemeinen sind Ihre Lebenswelten offener und individueller als die der früheren Generationen (Klaffke, 2014b). Große übergreifende Trends in Bezug auf Musik, Mode oder politische Einstellung gibt es kaum noch. Generation Z steht als Individuum ,,mit seinen Vorlieben und Ideen im Zentrum‘‘ (Hesse, 2015, S.517). Abgrenzung zu den Eltern erfolgt eher über den kompetenten Umgang mit neuen Medien, die von ihnen meist intensiver und kompetenter genutzt werden (Deutscher Bundestag, 2013).

Klaffke (2014b) beschreibt, dass Generation Z eine Vielzahl an pragmatischen Wertemustern erkennen lässt. Den Jugendlichen und jungen Erwachsenen sind Orientierung, Sicherheit, Familie, Ehrgeiz und Leistungsorientierung wichtig aber auch Entschleunigung, Zugehörigkeit, Abwechslung, Selbstverwirklichung, individuelle Entfaltung und Lebensgenuss (Klaffke, 2014b). Ihr privates Aktivitätsniveau wird als hoch klassifiziert, im beruflichen Bereich hingegen wird von einer mittleren Aktivität ausgegangen (Scholz, 2014). Die Bedeutung der Freizeit als zielgerichteter Wert gilt daher als hoch. Ebenso wie die Relevanz extrinsischer Anreizsysteme wie beispielsweise Geld. Scholz (2014) bezeichnet die Generation Z als ,,geldgeprägt‘‘ (S.63), da sich das Einkommen neben Sinn und Aufgabe weit oben auf ihrer Präferenzskala befindet. Der Stellenwert der intrinsischen Motivation, wie zum Beispiel Spaß und Befriedigung der eigenen Leistung, ist relativ niedrig. Soziale Motive und Altruismus haben für Generation Z ebenfalls eine niedrige Bedeutsamkeit (Scholz, 2014).

3.3.3 Generation Z im Arbeitsmarkt

Die Shell Jugendstudie (2015) befragte Jugendliche nach ihren Erwartungen an die Berufstätigkeit. Um in einer beruflichen Tätigkeit zufrieden zu sein, sagen 71%, ihnen sei ein sicherer Arbeitsplatz wichtig. Auf Platz 2 und 3 stehen die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen mit 58% und die Möglichkeit, etwas zu tun, das sie sinnvoll finden (52%). Gefolgt von ausreichender Freizeit (48%), der Möglichkeit, etwas Nützliches für die Gesellschaft zu tun (47%), Anerkennung (44%), einem hohen Einkommen (33%), vielen Kontakte zu anderen Menschen (31%), der Möglichkeit, sich um andere zu kümmern (29%) und dem Gefühl etwas zu leisten (24%).

Scholz (2014) beschreibt in seinem Buch ,,Generation Z - Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt‘‘ Wünsche der Generation Z an das Arbeitsleben. Generation Z wünscht sich eine geregelte Arbeits- und Freizeit. Sie zieht eine klare Grenze zwischen Berufs- und Privatleben. Die Suche nach Ordnung und Struktur dient dem ,,Ausgleich zu dem immer flatterhafter und hektischer werdenden elektronischen Kommunikationskosmos‘‘ (S.143-144).

Auch Home Office und Desk-Sharing sind bei Generation Z wenig beliebt. Präferiert wird ein eigener Schreibtisch und eine klare Abgrenzung zum privaten Lebensbereich. Statt die Arbeit mit nach Hause zu nehmen, will sich die Generation Z den Arbeitsplatz persönlich einrichten und diesen wohnlich individualisieren. Dabei sind vor allem kleine Büros von Relevanz, während Großraumbüros eher abschreckend wirken (Scholz, 2014).

3.3.4 Einstellung zur Arbeit im Ausland

Die 11. "Continental-Studentenumfrage" (2014) kam zum Ergebnis, dass die Hälfte der Befragten in der Region arbeiten will, in der sie lebt. Im Ausland waren die meisten während des Studiums (Deutscher Bundestag, 2017). So bewältigten im Studienjahr 2013/2014 etwa 30.000 an deutschen Hochschulen eingeschriebene Studierende einen Erasmus-Auslandsaufenthalt und etwa 6.000 Deutsche studiumsbezogene Praktika im Ausland (Deutscher Bundestag, 2017). In einem festen Job, wollen sie aber nur ungern im Interesse des Unternehmens umziehen oder im Ausland arbeiten (Continental, 2014).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Generation Z ein verändertes Wertmuster in den Arbeitsmarkt mitbringen wird. Diese Generation ist optimistisch aber auch realistisch, individuell, familiengeprägt und freizeitgeprägt. Sie besitzt wenig Loyalität zum Unternehmen und lässt sich eher extrinsisch, vor allem durch Geld motivieren. Generation Z wünscht sich eine Trennung von Berufs- und Privatleben und scheint auch in der Region arbeiten zu wollen, in der sie lebt. Daher lässt sich vermuten, dass die Bereitschaft zu Auslandsentsendungen bei Generation Z eher gering ausfallen wird. Familiäre Anreize werden für sie mutmaßlich interessant sein und extrinsische, vor allem monetäre Motive werden dem Anschein nach am besten bewertet. Es stellt sich die Frage, ob sich diese Erkenntnisse im empirischen Teil bestätigen lassen.

4 Auslandsentsendungen und Generation Z

Im vierten Kapitel dieser Arbeit werden nun die zentralen Fragestellungen bearbeitet. Auf der Basis der in Kapitel 2 diskutierten Einstellungen von Mitarbeitern bezüglich Auslandsentsendungen sowie der aus den in Kapitel 3 analysierten Werthaltungen der Generation Z werden im Nachfolgenden Daten erhoben und interpretiert, um Empfehlungen für Unternehmen treffen zu können.

Zielsetzung im Detail ist es aufzuklären, ob die Anreize mit der Bereitschaft zu Auslandsentsendungen korrelieren und, ob sich Teilnehmer, die eine höhere Bereitschaft zu Auslandsentsendungen aufweisen und die, die sie nicht aufweisen in Bezug auf die Bewertung dessen, ob die Anreizarten ihre Bereitschaft zu Auslandsentsendungen erhöhen würden, unterscheiden. Des Weiteren ist das Ziel zu untersuchen, ob die Entsendungsmotive mit der Bereitschaft korrelieren und, ob Befragte, die die jeweiligen Motive höher gewertet haben auch eine höhere Bereitschaft aufweisen als diejenigen, die sie niedriger bewertet haben.

4.1 Methodik und Konzeption

4.1.1 Auswahl der Methode

Um diese Zielsetzungen zu erfüllen, wurde in dieser Arbeit ein Online-Fragebogen eingesetzt. Das Instrument wurde für die Erhebung ausgewählt, da es sehr kostengünstig ist. Des Weiteren können mit einem geringen Aufwand eine große Zahl von Befragten erreicht werden und Interviewereffekte werden vermieden (Atteslander, 2008).

Außerdem können Effekte der Sozialen Erwünschtheit besser kontrolliert werden, da das Ausfüllen eines Online-Fragebogens mit mehr Anonymität verbunden wird als eine Interviewsituation (Bortz & Döring, 2006).

4.1.2 Zielgruppe und Untersuchungsstichprobe

Zielgruppe dieser Arbeit stellt die Generation Z dar, die laut Literatur ab 1990 bzw. 1995 geboren wurden. Allerdings kann hier nicht auf die vollständige Generation Z eingegangen werden, da sich die jüngeren Vertreter noch in der Sozialisationsphase befinden und sich vermutlich noch nicht mit der Arbeitswelt auseinandergesetzt haben. Befragt wurden 16 bis 25-Jährige, da die Jahrgänge 1992/1993 genau in der Mitte zwischen 1990 und 1995 liegen. Aufgrund dessen, dass 16 meist das früheste Alter ist in die Arbeitswelt einzusteigen, wurden unter 16-Jährige ausgegrenzt.

4.2 Fragebogendesign

Fragebögen bestehen üblicherweise aus einer Instruktion, einem oder mehreren Hauptteilen sowie einem Abschluss (Mummendey & Grau, 2014).

4.2.1 Instruktion

Die Instruktion dient dazu den Befragten Informationen über das Thema der Befragung und das Befragungsprinzip des Fragebogens zu geben sowie über datenschutzrechtliche Aspekte aufklären und Einverständnisse einholen (Kirchhoff et al., 2008).

In der Instruktion auf der ersten Seite des Fragebogens dieser Arbeit werden die Teilnehmer über den Rahmen, das Thema der Studie und etwaige die Dauer der Bearbeitungszeit in Kenntnis gesetzt. Des Weiteren sind dort Informationen zur Vertraulichkeit und Anonymität der Ergebnisauswertung, sowie eine Erklärung wie die folgenden Fragen zu beantworten sind, zu finden. Zum Abschluss folgen eine Dankesformel und die Kontaktdaten der Autorin für eventuelle Nachfragen und/oder Anregungen. Um teilnehmen zu können muss der Befragte zustimmen, dass seine personenbezogenen Daten gemäß den vorherigen Angaben verarbeitet werden können.

4.2.2 Hauptteil

Der Hauptteil eines Fragebogens hat zum Ziel die wesentlichen Inhalte einer Untersuchung zu erfassen und sollte bei mehreren Themen klar gegliedert sein (Reinders, 2011).

Der Fragebogen dieser Arbeit besteht aus drei Hauptteilen. Die erste Seite fragt nach demographischen Angaben. Im zweiten Teil werden die Teilnehmer in 20 Fragen zu ihrer Einstellung gegenüber Auslandsentsendungen und möglichen Incentives befragt. Dazu wird Ihnen in einer kurzen Definition erläutert worum es sich bei einer Auslandsentsendung handelt, um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten. Zusätzlich erfolgt der Hinweis, dass es sich um eine hypothetische Einstellung zu Auslandsentsendungen handelt. Teilnehmer, die noch nicht wissen in welchem Bereich sie arbeiten werden oder in einem Bereich arbeiten (wollen), in der eine Auslandsentsendung unwahrscheinlich ist, sollen nicht abgeschreckt werden, da die allgemeine Bereitschaft zu Auslandsentsendungen bei Generation Z abgefragt werden soll. Daher erfolgt an dieser Stelle der Hinweis, dass sich die Befragten vorstellen sollen, dass Auslandsentsendungen möglich wären. Im dritten Teil bewerten die Teilnehmer acht Entsendungsmotive.

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Details

Seiten
87
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783960956426
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v463094
Note
Schlagworte
Entsendung Auslandsentsendung Mitarbeiterbindung Motivation Recruiting Personalmanagement

Autor

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Titel: Auslandsentsendungen und die Generation Z. Bereitschaft, Entsendungsmotive und deren Bedeutung für Unternehmen