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Optimierung von Geschäftsprozessen bei einem IT-Dienstleister dargestellt am Beispiel der Fima GHL-Computer GmbH

Diplomarbeit 2005 70 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Grundbegriffe und Einschränkungen

2 Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessmodellierung
2.1 Geschäftsprozessmodellierung
2.1.1 Modelle
2.1.2 Modellierungsmethoden
2.1.3 Modellierungswerkzeuge
2.2 Allgemeine Modellierungsanforderungen
2.2.1 Formale Modellierungsanforderungen
2.2.2 Informale Modellierungsanforderungen
2.3 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen
2.3.1 Prozessorientierte Methoden
2.3.2 Objektorientierte Methoden
2.4 Prozessführung
2.4.1 Kritische Erfolgsfaktoren
2.4.2 Führungsgrößen für Prozesse

3 Analyse der Geschäftsprozesse bei der Firma GHL-Computer GmbH
3.1 Das Unternehmen
3.2 Techniken zur Ermittlung des Ist-Zustandes
3.3 Auswertung der Fragebögen
3.3.1 Bestellprozess
3.3.2 Einkaufsprozess
3.3.3 Service-Prozess
3.3.4 Rechnungsstellung
3.4 Aufgabe und Aufgabenanalyse
3.4.1 Aufgabe
3.4.2 Aufgabenanalyse

4 Reengineering der Geschäftsprozesse bei der Firma GHL-Computer GmbH
4.1 Verbessern
4.1.1 Fehlerquellen und Potenziale erkennen
4.1.2 Prioritäten setzen
4.1.3 Neues Zeitmanagement
4.1.4 Verbessertes Qualitätsmanagement
4.2 Verändern
4.2.1 Effiziente Abläufe schaffen
4.2.2 Verantwortliche benennen

5 Empfehlungen zur technischen und organisatorischen Implementierung (der Geschäftsprozesse)
5.1 Voraussetzungen
5.1.1 Richtig Führen
5.1.2 Mitarbeiter motivieren
5.1.3 Mögliche auftretende Probleme
5.2 Technische Umsetzung
5.2.1 Möglichkeiten des Warenwirtschaftssystems
5.2.2 Unterstützung der Einkaufsliste
5.2.3 Online-Serviceaufträge
5.2.4 Customer Relationship Management Software
5.3 Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren für Prozesse

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Sachwortverzeichnis

A Serviceauftrag

B Fragebogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

2.1 Architektur integrierter Informationssysteme

2.2 Notation der EPK’s

2.3 Notation der eEPK’s

3.1 Organigramm

3.2 Merkmale von Aufgaben

4.1 Bestellprozess

4.2 Einkaufsprozess

4.3 Serviceprozess

4.4 detaillierterer RMA Prozess

5.1 Verhaltensmuster des Widerstandes gegen Veränderungen

5.2 EK-Liste

5.3 DB Modell der Online-Serviceaufträge

5.4 Relationale Datenbank - Serviceaufträge

5.5 Relationale Datenbank - Kunden

5.6 Relationale Datenbank - Problembeschreibung

5.7 Relationale Datenbank - Fehlerbehebung

5.8 Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren für Prozesse

A.1 Serviceauftrag Seite 1

A.2 Serviceauftrag Seite 2

1 Einleitung

Business Reengineering wird der Wegweiser des 21. Jahrunderts.

(Werner W. Klingberg, Chefredakteur !Forbes)

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In wirtschaftlich schweren Zeiten ist es sehr wichtig, dass Unternehmensprozesse aufeinander abgestimmt sind und somit ein effizienteres Arbeiten möglich wird. Mit der Effizienz und der damit verbundenen Optimierung der Arbeitsabläufe beschäftigt sich diese Diplomarbeit.

Die Firma GHL-Computer GmbH ist ein junges Unternehmen und befindet sich seit 1998 am Markt. Das Unternehmen ist vor allem im EDV Servicebereich tätig, d. h. der Kunde kann hier von der Hardware über die Software bis hin zur Installation und Konfiguration auch Vor-Ort alles aus einer Hand erhalten.

Weiterhin gehört zum Unternehmen auch noch ein kleiner Einzelhandel, der bereits auf Anraten einer Unternehmensberatung umstrukturiert wurde. Seit dieser Umstrukturierung hat sich die Ausrichtung der Firma GHL-Computer GmbH entscheidend gewandelt und konzentriert sich seither insbesondere auf Firmenkunden.

Im Bereich der Firmenkunden gibt es spezielle

”Arbeitsabläufe“,diesichimmerwie- derholen. Für diese Unternehmensprozesse gibt es allerdings noch keine einheitlichen Vorgaben. Daher ist das Ziel dieser Diplomarbeit, die momentanen Arbeitsabläufe aufzuzeichnen und Optimierungspotenziale sichtbar zu machen. Unter Business Reen- gineering wird kein Flickwerk oder keine Notlösung verstanden, sondern altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und neue kundenorientiertere und effizientere Abläufe einzuführen.1

Die Arbeit soll anhand dieser Vorgaben ebenfalls eine Grundlage zur Erstellung eines Leitfadens bis hin zu konkreten Arbeitsanweisungen sein, da solche Werke ebenfalls noch nicht vorhanden sind. Im weiteren Ausblick soll dies dann letztendlich zu einem effizienteren und damit auch zu einem kostengünstigeren Arbeiten führen.

Bei der Neugestaltung der Geschäftsprozesse bzw. bei deren Verbesserung dürfen nicht die Bedürfnisse der Kunden vergessen werden. Die Geschäftsprozesse sollen sich an deren Bedürfnissen orientieren, da das oberste Kriterium der Firma GHL-Computer GmbH der Service für den Kunden ist.

1.2 Grundbegriffe und Einschränkungen

In der Betrachtung dieser Arbeit liegen hauptsächlich die Arbeitsabläufe, die den Einkauf und den Vertrieb betreffen. In diese Prozesse ist das Lager einbezogen und wird daher in die Arbeitsabläufe integriert. Zentrales Element hierbei ist die sog. Einkaufsliste auch

”EK-Liste“genannt.DiesestelltdaszentraleElementallerAbteilungendar.Siebasiert auf einer MySQL-Datenbank mit einer PHP-Oberfläche. Diese Liste wird im weiteren

Verlauf noch näher erläutert. Da es keine definierten Arbeitsabläufe gibt, muss zunächst mit geeigneten Methoden versucht werden, zu eruieren, wie bestimmte Tätigkeiten momentan bewältigt werden. Hierzu gibt es verschiedene Methoden, die im weiteren Verlauf näher erläutert werden.

In die Analyse werden die vorhandenen EDV-Systeme mit einbezogen. Diese sollen später ebenfalls effizienter genutzt werden, da ihr voller Funktionsumfang im Moment noch nicht ausgeschöpft wird. Je nach Anforderung sollen auch Empfehlungen für adäquatere Systeme ausgesprochen werden, die ggf. über entsprechende Schnittstellen mit den vorhandenen System kommunizieren.

Zentrale Begriffe der Diplomarbeit sind u. a. Effektivität und Effizienz im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen. Unter dem Begriff Effektivität wird der Grad der Zielerreichung verstanden und damit bildet er eine Maßgröße für den Output. Die Effizienz kann als mögliches Unterziel der Effektivität beschrieben werden, sie stellt eine Relation von Input und Output dar und kann als Maßstab für die Ressourcenwirtschaftlichkeit dienen. Je besser das Verhältnis zwischen Input und Output ist, desto effizienter ist die Arbeit gestaltet.2

Ein weiterer zentraler Begriff dieser Diplomarbeit ist der Geschäftsprozess. Dieser definiert sich in der Regel als eine Folge von logisch zusammenhängenden aufeinanderfolgenden Aktivitäten, die einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern. Dieser Beitrag soll im Zusammenhang mit der Effektivität gesteigert werden.3

Außerdem beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Begriff Customer Relationship Management (CRM). Hierunter wird eine bereichsübergreifende Geschäftsstrategie verstanden, die sich mit dem systematischen Aufbau und der Pflege von dauerhaften und profitablen Kundenbeziehungen beschäftigt.4

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird ebenfalls der Begriff Business Reengineering verwendet. Hierunter wird das fundamentale Überarbeiten und das radikale Redesign von Unternehmen bzw. wichtigen Unternehmensprozessen verstanden. Das Ergebnis hierbei sind Verbesserungen in wichtigen messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.5

2 Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessmodellierung

2.1 Geschäftsprozessmodellierung

Die Geschäftsprozessmodellierung beschäftigt sich mit der Abbildung von Geschäftspro- zessen und Arbeitsabläufen. Zu diesem Zweck gibt es verschiedene Modelle und auch bestimmte Grundlagen und Regeln zur Abbildung von Prozessen, die eingehalten werden müssen. Außerdem lassen sich diese Methoden in prozess- und objektorientierte Metho- den aufspalten.

2.1.1 Modelle

Um den Begriff der Modelle zu erklären, ist es notwendig, einen Exkurs in die Systemtheorie zu machen. Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, welche bestimmte Eigenschaften haben. Diese Elemente stehen untereinander in Beziehungen. Systeme verfügen über Zustände, die wiederum ein bestimmtes Verhalten aufweisen, da die Elemente über Interaktionsbeziehungen auch auf andere Elemente wirken können. Dadurch erfordert die Erklärung und Gestaltung von Systemen die Erfassung und Durchdringung von Systemstruktur und -verhalten.1

Durch den Wunsch nach einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung gelangen die entworfenen Modelle ab einer gewissen Größe des Unternehmens an ihre Grenzen. Dies geschieht durch die vielen abzubildenden Aktivitäten der Prozesse. Deshalb ist es notwen- dig auf Grund der hohen Komplexität von größeren Unternehmen die Modelle entspre- chend zu abstrahieren. Unter Abstraktion wird hier die Vereinfachung bzw. Idealisierung eines Modells verstanden, in dem irrelevante Elemente nicht dargestellt werden. Dadurch wird eine Verringerung der Element- und Beziehungszahl erreicht. Ziel ist die Konzen- tration auf die wesentlichen Bestandteile, um so die Komplexität zu beherrschen.2

Gegebenenfalls gehen hier auch durch die Abstraktion Elemente verloren. Diese müssen dann in kleineren Abläufen separat dargestellt werden.

2.1.2 Modellierungsmethoden

Unter Methoden werden im Allgemeinen Vorgehensweisen zur Erreichung festgelegter Ziele anhand bestimmter Prinzipien verstanden.3

Zur Erstellung von Modellen werden daher Methoden angewendet. Diese Methoden sind im Allgemeinen spezialisiert, d. h. sie beschränken sich auf einzelne Sichten innerhalb einer bestimmten Entwicklungsphase.

Hierbei stellen z. B. Architekturen wie die

”ArchitekturintegrierterInformationssysteme“

(ARIS) einen Rahmen für die Klassifikation von Modellierungsmethoden zur Verfügung. ARIS stellt ein Integrationskonzept dar, welches aus einer ganzheitlichen Betrachtung von Geschäftsprozessen abgeleitet wurde. Durch die ganzheitliche Betrachtung entsteht allerdings eine hohe Komplexität der Modelle.4

Abbildung 2.1: Architektur integrierter Informationssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Allgemeine Modellierungsanforderungen 6

Auf diese Weise ist es möglich, spezielle Methoden den einzelnen Sichten und Ebenen zuzuordnen; dadurch wird eine ganzheitliche Modellierung vom Fachkonzept bis zur Implementierung möglich.

2.1.3 Modellierungswerkzeuge

Modellierungswerkzeuge stellen eine technische Unterstützung der Modellierungsmetho- den dar. Aufgaben dieser Werkzeuge sind u. a. die Modellerfassung, -visualisierung und -navigation. Mit ihnen werden die Modelle softwaretechnisch abgebildet. Weitergehen- de, prozessmodellbasierte Systeme ermöglichen sogar die Analyse und Simulation der abgebildeten Geschäftsprozesse. Als Beispiel wäre hier die Software

”ARISNavigator“

der IDS Scheer AG zu nennen. Diese Software kann die unterschiedlichen Sichten und konzeptionellen Ebenen darstellen und deren Informationsmodelle in einer gemeinsamen Wissensbasis (Repository) vereinen. Dadurch können auch sehr komplexe Prozesse dar- gestellt werden.5

2.2 Allgemeine Modellierungsanforderungen

Im Rahmen der IST-Analyse und dem darauf folgenden SOLL-Konzept, bzw. der Empfehlungen zur Implementierung sollten bestimmte Anforderungen an das Modell berücksichtigt werden. Diese unterteilen sich zum einen in die formalen und zum anderen in die informalen Anforderungen.

Die formalen Grundsätze dienen dazu, dass Modelle, welche von Dritten angefertigt oder eingesehen werden, leichter einzuordenen und zu verstehen sind.6Informale Anforderungen hingegen zielen eher auf den Modellierungsvorgang selbst ab.

2.2.1 Formale Modellierungsanforderungen

Die formalen Grundsätze oder auch Gestaltungsempfehlungen finden sich in den ”GrundsätzenordnungsmäßigerModellierung (GoM)“ wieder. Ziel dieser GoM ist eine Reduktion der Subjektivität der Modelle. Dieser Ansatz versucht, dadurch die Komplexität von Informationsmodellen zu beherrschen, die aus der Vielfalt von Modellierungsmöglichkeiten entsteht. Gleichzeitig wird eine Erhöhung der Qualität von Modellen des Fachkonzepts angestrebt.7

Insgesamt gibt es zur Zeit 6 Grundsätze, die sich herausgebildet haben:8

- Grundsatz der Richtigkeit,
- Grundsatz der Relevanz,
- Grundsatz des Systematischen Aufbaus,
- Grundsatz der Vergleichbarkeit,
- Grundsatz der Klarheit,
- Grundsatz der Wirtschaftlichkeit.

2.2.2 Informale Modellierungsanforderungen

Bei den informalen Grundsätzen geht es eher um den Modellierungsvorgang selbst. Daher wird dieser auch häufig als kreativer Vorgang bezeichnet. Dadurch kann dieser nicht vollständig gesteuert oder gar mit bestimmten Regeln belegt werden. Auf Grund dessen gibt es diese informalen Anforderungen, die durch den Ordnungsrahmen der GoM nicht abgedeckt werden.

Als informale Kriterien für die Auswahl einer Modellierungsmethode gelten:9

- Einfachheit der Darstellungsmittel,
- die Eignung, spezielle Fachinhalte auszudrücken,
- die leichte Erlernbarkeit,
- der vorhandene oder zu erwartende Bekannheitsgrad der Methode,
- der Unabhängigkeitsgrad der Methode von technischen Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie.

2.3 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

Bei den Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung muss zwischen geschäftsprozessund geschäftsobjektorientierten Methoden unterschieden werden. Prozessorientierte Methoden betrachten die Funktion und den zeitlichen Ablauf eines Vorgangs. Hierbei unterscheiden sich die Prozesse dann noch nach der Durchführungshäufigkeit, in den Ausprägungen: Routine-, Regel- und einmalige Prozesse.10

Objektorientierte Methoden hingegen beschäftigen sich mit dem betriebswirtschaftlich relevanten Objekt sowie der Verrichtung an diesem.

2.3.1 Prozessorientierte Methoden

Prozessorientierte Methoden werden in Unternehmen häufig zu Dokumentations-, Analyse- oder Gestaltungszwecken eingesetzt, um die entsprechenden Abläufe zu verdeutlichen und darzustellen. Sie bilden somit ein Instrument zur Definition und gleichzeitig zur Kontrolle von Workflows.

2.3.1.1 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

Die ”EreignisgesteuerteProzesskette“wurdeindenneunzigerJahrenvonA.-W.Scheer zur Gestaltung und zur Abbildung von Geschäftsprozessen entwickelt. Sie bildet den zeitlichen und logischen Ablauf eines Vorgangs ab und ist auf der Ebene des Fachkonzepts anzuordnen.11

EPK’s stellen gerichtete Graphen dar, die zur Modellierung des Workflows drei Basisele- mente verwenden, deren Notation wird in Abbildung 2.2 noch einmal dargestellt12.

- Ereignisse stellen ablaufrelevante Zustände dar. Ein Ereignis ist ein Zeitpunkt, der das Eintreten eines definierten Zustands repräsentiert. Dadurch verbrauchen sie im Gegensatz zu Funktionen weder Kosten noch Zeit. Ereignisse werden innerhalb einer EPK durch Sechsecke dargestellt.
- Funktionen bilden aktive Knoten zur Übertragung von In- und Outputdaten. Sie entscheiden über den weiteren Prozessverlauf. Graphisch werden sie durch abgerundete Rechtecke dargestellt.
- logische Konnektoren stellen die Verbindung zwischen Ereignissen und Funktionen dar. Als hautpsächliche Konnektoren sind u. a. UND, ODER und exklusives ODER (XOR) zu nennen.

Abbildung 2.2: Notation der EPK’s

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Erstellung der EPK’s müssen ausser den o. a. semantischen Regeln weitere Grund- sätze berücksichtigt werden. Diese werden auch häufig in der Literatur als Notationsre- geln beschrieben. So muss z. B. der gesamte Prozess mit mindestens einem, ggf. auch mehreren, Ereignissen beginnen und auch enden. Außerdem dürfen nur unterschiedliche Knotentypen, d. h. Ereignisse und Funktionen miteinander verbunden werden.13 EPK’s werden häufig auch vereinfacht dargestellt. Dies zeigt, dass EPK’s auch auf unterschiedli- chen Abstraktionsebenen dargestellt werden können. Dies bedeutet dann allerdings auch, dass das daraus resultierende Prozessmodell auf einem niedrigeren Abstraktionsniveau wiedergegeben wird.

2.3.1.2 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten (eEPK)

In der erweiterten EPK (eEPK) ist es möglich, dem Bedarf entsprechend, weitere Informationsobjekte zu integrieren. Hierzu zählen z. B. Leistungen, Organisationseinheiten, Daten, Dokumente und Anwendungssysteme. Außerdem besteht die Möglichkeit, die Prozessstruktur mit In- und Output und der zugeordneten Organisationseinheit direkt in einem Diagramm darzustellen.14

In Abbildung 2.3 wird die Notation der eEPK’s beschrieben.

Abbildung 2.3: Notation der eEPK’s

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

eEPK’s werden u. a. zur Beschreibung der Steuerungssicht eingesetzt. Sie beschreiben genau wie die EPK’s die Ablaufstruktur aus Ereignissen und Funktionen. Vorteil bei der Verwendung von eEPK’s ist der hohe Bekanntheitsgrad dieser Methoden. Dadurch ist eine sehr hohe Verständlichkeit des Modells gewährleistet.

2.3.1.3 Petri-Netze

Die theoretische Grundlage für Petri-Netze wurde im Jahr 1962 durch Carl Adam Petri geschaffen. Seitdem haben diese eine stetige Weiterentwicklung erfahren.15

Bei Petri-Netzen handelt es sich ebenfalls wie bei den EPK’s um gerichtete Graphen. Diese bestehen aus zwei Knotenmengen, die durch Kanten, die in Form eines Pfeils dargestellt werden, verbunden sind. Es gibt aktive Knoten, die den Systemzustand verändern, und passive Knoten, welche je nach Art Bedingungen, Stellen oder Prädikate darstellen. Aktive Knoten werden graphisch durch Rechtecke abgebildet und passive Knoten durch Kreise.16 Hierbei stellen aktive Knoten Ereignisse dar, wobei Aktivitäten nur dann durchgeführt werden, wenn eine oder mehrere vorgelagerte Bedingungen erfüllt sind. Eine Bedingung wird durch einen passiven Knoten dargestellt. Trifft nun wiederum diese Bedingung zu, wird dies durch ein Token verdeutlicht. Ist kein Token vorhanden, löst diese Bedingung somit auch auch keine Aktivität aus.17Dieses Token wird graphisch durch einen Punkt in einem passiven Knoten, also in einem Kreis dargestellt. Durch das Token wird ausgewiesen, dass diese Bedingung erfüllt ist.18

Die Token der Petri-Netze stellen auch gleichzeitig eine Besonderheit dar; sie ermöglichen die Abbildung eines Systemzustands. Hierbei gilt dann der Zustand eines passiven Knotens als wahr, wenn er mit einem Token belegt ist.19

2.3.1.4 XML-Netze

Extensible Markup Language (XML)-Netze stammen ursprünglich von den Petri-Netzten ab. Sie sind somit eine Weiterentwicklung von den klassischen High-Level-Petri-Netzen. Ziel dieser XML-Netze ist es unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, deren Basis ein elektronischer Daten- und Dokumentenaustausch ist, abzubilden. Die so durch XML-Netze modellierten Prozesse bilden dadurch im wesentlichen die Daten- bzw. Dokumententypen sowie deren Datenfluss ab.

Aktivitäten in XML-Netzen werden durch Transitionen abgebildet, die wiederum über Kanten mit den entsprechenden Stellen verbunden sind. Die Kantenrichtung legt dabei fest, ob es sich bei der Aktivität für die relevanten Dokumente um einen Input oder Output der Dokumente handelt.20

2.3.2 Objektorientierte Methoden

Unter den objektorientierten Methoden hebt sich vor allem die Unified Modeling Language (UML) hervor. UML ist eine graphische Notationsweise, die zur Darstellung objektorientierter Software-Entwicklungsschritte dient. Die UML wurde 1997 von der Objekt Management Group (OMG) als Standard verabschiedet.21

Zur Beschreibung von dynamischen und statischen Strukturen und der Implementierung von Aspekten werden verschiedene Diagramme benutzt:22

- Anwendungsfalldiagramme (use case diagrams)
- Klassendiagramme (class diagrams)
- Zustandsdiagramme (statechart diagrams)
- Aktivitätsdiagramme (activity diagrams)
- Sequenzendiagramme (sequence diagrams)
- Kollaborationsdiagramme (collaboration diagrams)
- Komponentendiagramme (component diagrams)
- Verteilungsdiagramme (deployment diagrams)

Die Vorteile der UML liegen sowohl in der Kommunikation zwischen Nutzern und den Entwicklern, da sie über diese allgemeinverständliche Notation kommunizieren können, als auch in der Nachvollziehbarkeit vom ersten Businessmodell bis hin zum fertigen System. Hierdurch wird die gesamte Softwarequalität verbessert und langfristig eine Kostenreduzierung herbeigeführt. Außerdem bietet sie eine hohe Flexibilität bei schnellen technischen und geschäftlichen Änderungen.23

2.4 Prozessführung

Zur Steigerung der Effizienz reicht es nicht, die Prozesse einmal neu abzubilden und zu hoffen, dass sich die Effektivität erhöht. Vielmehr ist eine stetige Kontrolle der Prozesse notwendig. Hierzu wird sich der Prozessführung bedient.

Die Prozessführung sollte den Prozess stetig beobachten, Probleme erkennen und den Prozess an neue Bedürfnisse anpassen. So ergibt sich eine permanente Prozessentwicklung, die den Nutzen des Business Process Reengineering erheblich steigert.24

2.4.1 Kritische Erfolgsfaktoren

Unter den kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) eines Prozesses werden die Faktoren, die für den Erfolg eines Prozesses kritisch sind, verstanden. Die Theorie der kritischen Erfolgsfaktoren besagt, dass nur wenige Faktoren über den Erfolg eines Unternehmen oder eines Prozesses bestimmen und dass sich das Management auf diese Eigenschaften konzentrieren sollte.25

Die kritischen Erfolgsfaktoren für einen Prozess werden aus drei Quellen kombiniert, der Unternehmensstrategie, generell gültigen Erfolgsfaktoren und Besonderheiten des Prozesses.

2.4.1.1 Unternehmensstrategie

Die erste Quelle ergibt sich aus der Unternehmensstrategie selbst. Strebt ein Unternehmen die Kostenführerschaft am Markt an, so sind die Kosten für die einzelnen Prozesse zu senken. Mit Hilfe dieses Beispiels läßt sich der kritische Erfolgsfaktor bedingt an der eigenen Unternehmensstrategie erkennen.26

2.4.1.2 Generell gültige Erfolgsfaktoren

Unabhängig von einer bestimmten Unternehmensstrategie oder einem bestimmten Prozess gibt es auch generell gültige Erfolgsfaktoren, die in praktisch allen Prozessen eine Rolle spielen. Diese verteilen sich über zwei Ebenen, zum einen auf der Ebene der Prozessleistung und zum anderen auf der Ebene des Prozessablaufs.

Auf der Ebene der Prozessleistung bilden spezifische Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung den Nutzen für den Kunden.

Auf der Ebene des Prozessablaufs werden bestimmte Merkmale des Ablaufs sowie Ressourcen und Fähigkeiten notwendig, um die gewünschte Leistung zu erbringen.27

2.4.1.3 Besonderheiten des Prozesses

Zusätzlich zu den beiden ersten Quellen besitzt jeder Prozess auch noch Eigenheiten, die von den beiden anderen Quellen nicht abgebildet werden können. Um diese aufzuspüren, gibt es zwei Arten: Wirkungsnetzwerke und Stakeholder-Analyse.

Unter Wirkungsnetzwerken werden die Einflußfaktoren aus Unternehmen und Umwelt und ihrem Zusammenwirken verstanden. Diese Darstellung hilft Faktoren mit großer Wirkung zu erkennen.

Die Stakeholder-Analyse beschäftigt sich mit den Personengruppen, die Einfluß auf die Erfolgsfaktoren aus ihrer Sicht nehmen. Zu diesen Personengruppen zählen u. a. Mitarbeiter, Kapitalgeber, Marktteilnehmer und die Öffentlichkeit.28

2.4.2 Führungsgrößen für Prozesse

Die Führungsgrößen werden auch als ”Kennzahlen“oder ”Messgrößen“bezeichnet.

Hierunter werden z. B. Größen wie Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Stückkosten verstanden. Diese Größen machen die Faktoren sicht- und messbar. Sie zeigen den Stand auf, den ein Prozess erreicht hat und verdeutlichen, wo Probleme auftreten.

Es gibt zwei Arten von Führungsgrößen, finanzielle und direkte Führungsgrößen:29 finanzielle Führungsgrößen Unter einer finanziellen Führungsgröße wird u. a. der De- ckungsbeitrag pro Geschäftsvorfall oder die Kosten eines Prozesses verstanden. Dieser Ansatz deutet auf ein prozessorientiertes Kostenrechnungssystem hin, wel- ches den Prozess plant, kontrolliert und die Kalkulation der Prozessleistungen dar- stellt. Finanzielle Führungsgrößen haben allerdings den Nachteil, dass sie i. d. R. abgeleitete Größen darstellen, die ein am Prozess beteiligter Mitarbeiter meist in seiner praktischen Tätigkeit nicht umsetzen kann.

direkte Führungsgrößen Die direkten Führungsgrößen stellen Fakten, wie z. B. Durch- laufzeiten und Fehlerquoten dar. Auf diese Größen hat ein Prozessbeteiligter direk- ten Einfluß und kann dadurch auch ensprechende Maßnahmen einleiten, um diese Größen zu beeinflussen.

Führungsgrößen dienen als Instrument der Prozessführung. Allerdings deuten diese Größen nur auf die Probleme hin und nicht auf deren Ursachen. Beispiel: Ein hoher Anteil von Reklamationen oder verzögert ausgeführter Aufträge weist auf Probleme, aber nicht auf deren Ursachen hin. Daher sind weitere Instrumente der Prozessführung, die sich der konsequenten Kundenorientierung widmen, notwendig. Hierzu gehören u. a. Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie das Benchmarking. Mit Hilfe dieser Instrumente kann die Kundenzufriedenheit ständig kontrolliert und verbessert werden.30

Die Kundenbefragungen werden nötig, da die intern erhebbaren Führungsgrößen nicht ausreichen, um die Kundenzufriedenheit zu bewerten. Es ist z. B. nicht nachvollziehbar, ob der Kunde trotz eingehaltener Liefertermine nicht an einer schnelleren Lieferung interessiert gewesen wäre.

Ein Fragebogen könnte folgende Fragen enthalten:31

- War der Ansprechpartner kompetent?
- Waren die Lieferungen und die Lieferbedingungen immer korrekt?
- Wurden evtl. Rückfragen schnell, höflich und fachkundig beantwortet?

[...]


1Vgl. Hammer (1994), S. 47.

2Vgl. o. V. (o.J.), S. 1.

3Vgl. Bendisch (2005), S. 22.

4Vgl. o.V. (2005), S. 1.

5Vgl. Hammer (1994), S. 48.

1Vgl. Rosemann (1996), S. 14.

2Vgl. ebd., S. 17.

3Vgl. Stahlknecht (1997), S. 249.

4Vgl. Hansen (1998), S. 127.

5Vgl. Scheer (1998), S. 79.

6Vgl. Scheer (1992), S. 17.

7Vgl. Rosemann (1996), S. 85.

8Vgl. Rosemann (1996), S. 91.

9Vgl. Scheer (1998), S. 17.

10Vgl. Rosemann (1996), S. 11.

11Vgl. Stahlknecht (1997), S. 277.

12Vgl. Rosemann (1996), S. 64 ff..

13Vgl. Staud (1999), S. 46 f..

14Vgl. Brenner (1995), S. 60 f..

15Vgl. Rosemann (1996), S. 52.

16Vgl. Stahlknecht (1997), S. 297 ff..

17Vgl. ebd.

18Vgl. o. V. (2001), S. 40.

19Vgl. Stahlknecht (1997), S. 297 ff..

20Vgl. Grüne (2003), S. 8.

21Vgl. o. V. (2001), S. 179.

22Vgl. ebd.

23Vgl. Born (o.J.), S. 4.

24Vgl. Brenner (1995), S. 96 f..

25Vgl. ebd., S. 97 f..

26Vgl. Brenner (1995), S. 97 ff..

27Vgl. ebd.

28Vgl. ebd.

29Vgl. Brenner (1995), S. 102.

30Vgl. ebd., S. 102 ff..

31Vgl. ebd., S. 105.

Details

Seiten
70
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638434768
ISBN (Buch)
9783640854097
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v46243
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
1,5
Schlagworte
Optimierung Geschäftsprozessen IT-Dienstleister Beispiel Fima GHL-Computer GmbH

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