Implementierung agiler Unternehmenskulturen. Erfolgsfaktoren und deren Gestaltung

Inhaltsverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

USB-Stick-Verzeichnis

Anmerkung

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Hintergrund und Theorie zu Agilitat in Organisationen
2.1 Herkunft und Begriffsdefinition von Agilitat
2.2 Die Einflussfaktoren und Hebel von Agilitat in Organisationen

3. Unternehmenskulturen
3.1 Theoretische Grundlagen zu Unternehmenskulturen
3.2 Agile Unternehmens- und Fuhrungskulturen
3.2.1 Das agile Mindset

4. Fuhrung
4.1 Theoretische Grundlagen zur Fuhrung
4.1.1 Der Begriff Fuhrung
4.1.2 Verteilte Fuhrung
4.1.3 Empowering Leadership
4.2 Anforderungen an Fuhrungskrafte im Kontext Agilitat
4.2.1 Modell der vier agilen Kompetenzen
4.3 Herausforderungen fur Fuhrungskrafte im Kontext Agilitat
4.3.1 Herausforderungen fur altere Fuhrungskrafte im Kontext Agilitat

5. Change Management
5.1 Theoretische Grundlagen zu Change Management
5.1.1 Definition des Begriffs Change Management
5.1.2 Kotters 8-Stufen Modell
5.1.3 Reaktionen von Beschaftigten hinsichtlich Change-Prozessen
5.2 Der Begriff der agilen Transformation
5.3 Das Agile Model

6. Fuhrungskrafteentwicklung
6.1 Begriffsklarung
6.2 Zustandigkeit und Maftnahmen der Fuhrungskrafteentwicklung
6.2.1 Verantwortlichkeit der Fuhrungskrafteentwicklung
6.2.2 Maftnahmen der Fuhrungskrafteentwicklung hinsichtlich Agilitat
6.3 Good-Practice-Beispiele

7. Darstellung des methodischen Vorgehens
7.1 Forschungsdesign
7.2 Das Erhebungsinstrument
7.3 Auswahl der Experten
7.4 Der Leitfaden und die Durchfuhrung des Interviews
7.5 Das Auswertungsverfahren
7.6 Gutekriterien
7.7 Methodische Reflexion

8. Ergebnisse und Auswertung des Interviews
8.1 Herleitung und Beschreibung der Kategorien und Subkategorien
8.2 Kategorienbasierte Auswertung
8.2.1 Kategorie: Verstandnis von Agilitat
8.2.2 Kategorie: Gestaltung einer agilen Unternehmenskultur
8.2.3 Kategorie: Anforderungen an Fuhrungskrafte im Kontext Agilitat
8.2.4 Kategorie: Herausforderungen von Fuhrungskraften im Kontext Agilitat
8.2.5 Kategorie: Fuhrungskrafteentwicklung im Kontext Agilitat

9. Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
9.2 Handlungsempfehlungen fur Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen agiler Transformationen
9.3 Kritische Reflexion

10. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Kurzzusammenfassung

Erhohter Wettbewerbsdruck durch dynamische Marktbedingungen und sich andernde Kundenbedurfnisse fuhren zu der Notwendigkeit, dass Unternehmen ihre Organisationsform anpassen, um schneller auf Umweltbedingungen zu reagieren. Agile Organisationen zeichnen sich durch netzwerkartige Strukturen, schnelle Entscheidungswege und selbstorganisierte Teams aus. Zudem wird Agilitat durch eine Feedback-, Fehler- und Vertrauenskultur gekennzeichnet. Die Annahme, dass Fuhrungskrafte agile Werte im Rahmen eines Change-Prozesses an Mitarbeiter weitertragen sollen, indem diese vorgelebt werden, kann zu Schwierigkeiten fuhren. Insbesondere wenn Fuhrungskrafte das Konzept der Agilitat fur sich noch nicht akzeptiert haben oder die erforderlichen Kompetenzen eines agilen Fuhrungsstils nicht besitzen. Fuhrungskrafteentwicklung spielt daher eine bedeutende Rolle. Ausgehend von einer theoretischen Analyse wird eine qualitative Untersuchung im Rahmen von Experteninterviews zur Fuhrungskrafteentwicklung durchgefuhrt. Die Kernergebnisse der Untersuchung spiegeln wider, dass Reflexionsfahigkeit, Empathie und Kommunikationsfahigkeiten bei Fuhrungskraften gefordert werden sollen. Maftnahmen der Fuhrungskrafteentwicklung im Kontext agiler Transformationen konnen mehrmonatige Programme mit unterschiedlichen Modulen sein. Zudem konnen Instrumente wie Coachings, Seminare, Schulungen, virtuelle Lernplattformen oder Workshops genutzt werden. Die Erkenntnisse dieser Forschung zeigen, dass erlebbare, spielerische Erfahrungen zu den groftten Erfolgsfaktoren gehoren.

Abstract

Increased competitive pressure due to dynamic market conditions and changing customer needs lead to the need for companies to adapt their organizational structure in order to react more quickly to environmental conditions. Agile organizations are characterized by networked structures, fast decision channels and self-organized teams. Agility is also characterized by a culture of feedback, acceptance of mistakes and trust. The assumption that managers should pass on agile values to employees as part of a change process by exemplifying them can lead to difficulties. Especially if managers have not yet accepted the concept of agility for themselves or do not possess the necessary competencies of an agile leadership style. Leadership development therefore plays an important role. Based on a theoretical analysis, a qualitative investigation is carried out within the framework of expert interviews on leadership development. The core results of the study show that the reflection skills of managers, empathy and communication competencies should be promoted. Measures of leadership development in the context of agile transformations can be programs lasting several months with different modules. Instruments such as coaching, seminars, training, virtual learning platforms or workshops can also be applied. The findings of this research show that experiential, playful experiences are among the greatest success factors.

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich traditioneller und agiler Fuhrungspraktiken

Tabelle 2: Expertenauswahl

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren und Hebel agiler Organisationen

Abbildung 2: Das Kulturebenen-Modell

Abbildung 3: Agile Fuhrungskulturen

Abbildung 4: Das Modell der vier agilen Kompetenzen

Abbildung 5: Das Ausmaft der Betroffenheit

Abbildung 6: Das Agile Model

Abbildung 7: Fuhrungskrafteentwicklung bei Bosch

Abbildung 8: Der Ablauf der Forschung

Abbildung A-1: Kategoriensystem

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Tabellarische Auflistung der Definitionen von Agilitat

Anhang B: Erstkontaktaufnahme

Anhang C: Interviewleitfaden

Anhang D: Transkriptionsregeln

Anhang E: Kodierleitfaden

Anhang F: Kategoriensystem

USB-Stick-Verzeichnis

1. Transkripte & Audiodateien
2. Internetbasierte Quellen
3. Elektronische Quellen

MAXQDA-Datei

PDF-Datei-Masterarbeit

Word-Datei-Masterarbeit

Anmerkung

Im Rahmen dieser Arbeit wird im Sinne einer besseren Lesbarkeit auf geschlechterspezifische Formulierungen (z.B. Mitarbeiter und Mitarbeiterin) verzichtet. Es sind stets beide Geschlechter durch die Angabe der maskulinen Form gemeint.

1. Einleitung

Im Folgenden wird zunachst die Problemstellung dieser Arbeit beleuchtet. Hierbei wird ein grundlegendes Verstandnis der Notwendigkeit von Agilitat in Organisationen sowie der Bedeutung von Fuhrungskrafteentwicklung im agilen Kontext geschaffen. Daran anschlieftend wird das Ziel dieser Thesis erlautert und in Kapitel 1.3 auf die Vorgehensweise dieser Arbeit eingegangen.

1.1 Problemstellung

Die Firma Nokia erzielte im Jahr 2008 einen Marktanteil von 40 Prozent und war zu dieser Zeit nicht nur fuhrend in der Kommunikationsbranche, sondern wurde zu den erfolgreichsten Unternehmen weltweit gezahlt (Laamanen, Lamberg & Vaara, 2016, S. 6). Als im Jahr 2007 das erste iPhone auf den Markt kam, war dies gleichzusetzen mit der Revolutionierung des Smartphones auf dem Markt (Laamanen et al., 2016, S. 13). Gleichzeitig sank der Marktanteil von Nokia stetig, da zu lange an alten Technologien festgehalten wurde und Konkurrenzprodukte als Antwort auf das iPhone kaum Erfolg brachten (Ollila & Saukkomaa, 2013, S. 458). Es folgte Stephen Elop als neuer CEO im Jahr 2010. Wahrend Elops Amtszeit halbierte sich der Marktanteil fur Mobiltelefone gepaart mit einem Umsatzverlust von 4,9 Milliarden Euro (Cord, 2014, S. 282).

Wie konnte es zu diesem Absturz kommen? War Nokia nicht in der Lage sich an dynamische Marktbedingungen und eine unsichere Umwelt anzupassen? Unabhangig von hochkomplexen Ursache-Wirkung-Szenarien kann nach Sichtung der Literatur ein Zusammenhang zwischen der damals vorherrschenden Unternehmens- und Fuhrungskultur hinsichtlich der Krise von Nokia festgestellt werden. Es wird von einer innovationsfernen, burokratischen Unternehmenskultur berichtet sowie einem internen Wettbewerbsdruck, der letztlich zu langsamen Entscheidungen fuhrte (Ollila & Saukkomaa, 2013, S. 458). Aufterdem herrschte eine Kultur der Unsicherheit, die nicht zuletzt durch unklare Kommunikation des Top-Managements herbeigefuhrt wurde (Kotter, 2011a, S. 1). Es lassen sich somit interne und externe Faktoren feststellen, die unter anderem zur Krise von Nokia fuhrten.

Laut Horney, Pasmore & O’Shea (2010, S. 32) wird es fur Organisationen und Fuhrungskrafte immer schwieriger Umwelt- und Marktbedingungen einzuschatzen und schnelle Entscheidungen zu treffen. In diesem Kontext nennen Horney et al. (2010, S. 32) den Begriff VUCA (Volatiliy, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), der die volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Vorkommnisse der modernen Arbeitswelt beschreibt. Disruptive Technologien losen ebenfalls Unvorhersehbarkeiten aus, indem diese es schaffen ganze Branchen binnen kurzester Zeit aufzulosen (Grote & Goyk, 2018,

S. 22). Auch Megatrends wie Digitalisierung, New Work oder der demographische Wandel fuhren zu sich schnell verandernden Markten und stellen Organisationen vor Herausforderungen (Hausling, Kahl & Romer, 2016, S. 5). Eine dieser Herausforderungen fur Fuhrungskrafte auftert sich beispielsweise in einer gesteigerten Informationsflut mit der Erwartung schnelle Entscheidungen trotz hoher Komplexitat zu treffen (Klimmer & Selonke, 2017, S. 170).

Um den verschiedenen Herausforderungen zu begegnen, entschlieften sich viele Unternehmen einen organisationsweiten Change-Prozess vorzunehmen (Exner & Exner, 2017, S. 70). Laut Muller-Stewens und Lechner (2005, S. 15 f.) drangt auch die Aussicht auf sinkende Marktanteile Organisationen zu einem Strategiewandel. Horney et al. (2010, S. 33) stellen fest, dass Unternehmen, die Agilitat als Organisationsform anstreben, erfolgreicher hinsichtlich der Profitabilitat, des Marktanteils, des Umsatzes und der Kundenzufriedenheit sind als solche Unternehmen, die dieses Ziel nicht verfolgen. Dass sich Agilitat erfolgreich auf den Unternehmenserfolg auswirkt, konnte auch durch die Studie von Serrador und Pinto (2015, S. 1040) bestatigt werden.

Laut Frei (2016, S. 62) beginnt die Durchfuhrung von agilen Transformationen in Organisationen haufig mit Pilotprojekten in der Softwareentwicklung bei der Nutzung agiler Methoden. Die Implementierung von Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Kanban fuhrt durch fehlendes Methodenwissen oftmals zu erheblichen Unsicherheiten. Erfolgreiche agile Transformationen lassen sich nicht nur uber das Verstandnis agiler Methoden definieren, „[...] sondern an der Strategie, dem

Zusammenspiel mit den Planungs-, Entscheidungs- oder Durchfuhrungsprozessen sowie insbesondere an der Unternehmensorganisation und -kultur.“ (Hanschke, 2017, S. 1).

Laut Hofert (2018a, S. 51) spielen Fuhrungskrafte im Kontext agiler Transformationen eine bedeutende Rolle. Agiles Arbeiten verandert das Verstandnis von Fuhrung fundamental, indem zum Beispiel Aufgaben an verschiedene Personen zugeteilt werden, sodass die Positionsmacht von Fuhrungskraften aufgehoben wird. Weiterhin wird agile Fuhrung durch die Unterstutzung des Teams und die Schaffung von Rahmenbedingungen fur agiles Arbeiten charakterisiert (Hofert, 2018a, S. 52). Es ist auch Aufgabe von Fuhrungskraften, den Wandel mit einer agilen Haltung ins Unternehmen zu tragen (Hofert, 2018a, S. 87).

Fuhrungskrafte, als Treiber agiler Transformationen stehen vor vielfaltigen Hindernissen wie eine Studie (HR-Report, 2018, S. 17) verdeutlicht. Mehr als ein Drittel der befragten Fuhrungskrafte beklagen, dass starre Prozesse die groftte Hurde fur die Implementierung von Agilitat darstellen. Auch die Studie der Economist Intelligence Unit (2009, S. 23) zeigt, dass Fuhrungskrafte Organisationen als nicht flexibel genug fur den agilen Wandel betrachten, wenn es beispielsweise keine klaren Zielvorgaben gibt.

Nicht nur die organisationalen Rahmenbedingungen stellen Fuhrungskrafte vor Schwierigkeiten, sondern auch ihre personliche Haltung in Bezug auf den Wandel. So wird die Abgabe von Verantwortung an Mitarbeiter als einer der groftten Herausforderungen fur Fuhrungskrafte im Rahmen agiler Transformationen betrachtet (HR-Report, 2018, S. 3). Insbesondere alteren Mitarbeitern fallt das „Loslassen“ schwer (HR-Report, 2018, S. 22). Aus der Studie des Beratungsunternehmen Capgemini (2018, S. 36) bei der 121 CIOs befragt wurden, geht hervor, dass 45 Prozent der Befragten fehlende agile Denkweisen in Unternehmen als groftte Herausforderung betrachten. Eine vorherige Change-Management-Studie des Beratungsunternehmens (Capgemini, 2017, S. 47) legt nahe, dass Widerstande und Angste von Mitarbeitern zu den groftten Hindernissen eines digitalen Kulturwandels gehoren.

Aus diesen Grunden ist eine Fuhrungskrafteentwicklung notwendig, bei der Fuhrungskrafte im Rahmen des Change-Prozesses begleitet, beraten, aufgeklart und weiterentwickelt werden (Fischer, Weber & Zimmermann, 2017, S. 45). Angesichts der Tatsache, dass es bei agilen Transformationen haufig nicht nur um die Anderung von Unternehmenswerten, sondern auch von Kompetenzen geht, kommt einer geeigneten Fuhrungskrafteentwicklung eine besondere Bedeutung zu (Sauter, Sauter & Wolfing, 2018, S. 91). Joiner (2009, S. 29) betont, dass Fuhrungskrafte ein klares Verstandnis davon gewinnen sollen, was Fuhrungsagilitat ist und auf welche Weise ein erhohtes Maft an Agilitat gefordert werden kann. Daher ist zu klaren, wie Fuhrungskrafteentwicklung hinsichtlich agiler Transformationen zu gestalten ist.

Im Folgenden wird das Ziel dieser Thesis vorgestellt, um die Thematik einzugrenzen und auf zentrale Fragestellungen einzugehen.

1.2 Ziel der Arbeit

Das ubergeordnete Ziel dieser Masterthesis besteht in der Untersuchung der Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen agiler Transformationen sowie in der Vergabe von Handlungsempfehlungen.

Wie im Titel ersichtlich, werden die Komponenten agile Unternehmenskulturen, agile Transformationen und Fuhrungskrafteentwicklung im Kontext dieser Arbeit naher erlautert. Es werden organisationsspezifische Elemente wie Unternehmenskultur und Change Management betrachtet. Daruber hinaus werden Fuhrungskrafte auf der individuellen Ebene untersucht hinsichtlich der Anforderungen und Herausforderungen bei agilen Transformationen. Es werden konkrete Maftnahmen zur Fuhrungskrafteentwicklung auf Basis der empirischen Untersuchung und Good-Practice- Beispielen aufgezeigt. Aus Kapazitatsgrunden werden aus den zuvor genannten Oberthemen nur spezifische Modelle, Theorien und wissenschaftliche Erkenntnisse

berucksichtigt, die genau zum Thema dieser Arbeit passen. Bevor theoretische Grundlagen erlautert werden, wird am Anfang eines Kapitels kurz darlegt, wieso die vorgestellten Theorien ausgewahlt wurden.

Die Wahl des Forschungstitels erfolgte aus praxisgetriebenen Grunden. Agiles Arbeiten ist in der Arbeitswelt ein gangiger Begriff, doch insbesondere bei vielen Konzernen und mittelstandischen Unternehmen vollzieht sich gerade oder in naherer Zukunft eine agile Transformation (Hofert, 2018b, S. 2). Da agile Fuhrung eine der Schlusselfaktoren fur ein Gelingen einer agilen Transformation abbildet, ist es lohnenswert zu untersuchen, was diesen Fuhrungsstil auszeichnet (Von Au, 2016, S.27).

Forster und Wendler (2012, S. 9) zeigen, dass in den vergangenen Jahren die Arbeiten zum Thema der organisationalen Agilitat stark zugenommen haben. Die Literaturrecherche dieser Thesis hat ergeben, dass im Gegensatz zu praxisorientierten Buchern und Zeitschriftenartikeln, wissenschaftliche Literatur zur Fuhrungskrafteentwicklung im Kontext agiler Transformationen nur in geringem Mafte vorliegt. Aus diesen Grunden wird die Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen agiler Transformationen mit folgender zentraler Fragestellung untersucht:

- Welche MaRnahmen der Fuhrungskrafteentwicklung sind im Rahmen agiler Transformationen erfolgreich?

Die nachfolgenden Leitfragen lauten:

- Welche Anforderungen werden an Fuhrungskrafte im Rahmen agiler Transformationen gestellt?
- Welches Fuhrungsverhalten ist im Kontext der agilen Transformation erfolgreich?
- Vor welchen Herausforderungen stehen Fuhrungskrafte hinsichtlich agiler Transformationen ?
- Wie wird den Herausforderungen durch Fuhrungskrafteentwicklung begegnet?

Die Fragestellungen erschlieften sich aus der Betrachtung aktueller Forschungsfelder. Hackl, Gerpott, Malessa und Jeckel (2015, S. 32) haben ein Modell entworfen (vgl. Kapitel 4.2.1), das die Kernkompetenzen einer agilen Fuhrungskraft beschreibt. Die vorliegende Arbeit untersucht, ob diese Kompetenzen sich mit der durchgefuhrten empirische Untersuchung decken. Die Wahrnehmung von erfolgreichem Fuhrungsverhalten in der Praxis wird ebenfalls analysiert. In der Literatur wird das vorbildliche Verhalten einer Fuhrungskraft betont, indem agile Werte an die Mitarbeiter weitergetragen werden (Arnold, Arad, Rhoades & Droasgow, 2000, S. 254). Eine zentrale Herausforderung fur Fuhrungskrafte wird durch die Veranderung von der klassischen Fuhrungsrolle hin zu einer agilen Fuhrungskraft wahrgenommen (Freitag & Freitag, 2016, S. 71). Diese Annahme wird in dieser Arbeit naher beleuchtet. Die Frage danach, wie Fuhrungskrafteentwicklung diesen Schwierigkeiten in der Praxis begegnet, wurde nach eingehender Literaturrecherche kaum beantwortet. Daher bietet sich im Kontext dieser Thesis die Chance, neue Erkenntnisse in diesem Forschungsfeld hervorzubringen. Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, der Wissenschaft weitere Ansatze und eine Wissensgenerierung zu ermoglichen, auf die andere Arbeiten aufbauen konnen, sodass das Forschungsfeld mit wertvollen Feststellungen erweitert wird. Die Thesis behandelt Fuhrungskrafteentwicklung hinsichtlich agiler Transformationen und richtet sich somit vorwiegend an Verantwortliche der Fuhrungskrafteentwicklung, wie Personalentwickler, Agile Coaches und Berater.

Die Grundlage dieser Thesis wird durch die Aufbereitung bestehender Literatur, die empirische Untersuchung der Experteninterviews sowie Good-Practice-Beispielen geschaffen.

Die empirische Analyse wird mithilfe von qualitativen Experteninterviews (Glaser & Laudel, 2010, S. 10) sowie einer qualitativen Inhaltsanalyse durchgefuhrt (Mayring, 2010, S. 10). Die unterschiedlichen Perspektiven der Befragten werden interpretiert und fuhren somit zu Schlussfolgerungen hinsichtlich Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen agiler Transformationen.

Das folgende Kapitel beschreibt die Vorgehensweise dieser Arbeit, um dem Leser einen ersten Uberblick der Themen zu geben.

1.3 Vorgehensweise

Der erste Teil der Thesis von Kapitel 2 bis Kapitel 6 bildet den Theorieteil ab. Hierbei werden die Themen Agilitat, Unternehmenskulturen, Fuhrung, Change Management und Fuhrungskrafteentwicklung mit relevanten Theorien und Modellen im Rahmen dieser Arbeit beleuchtet.

Zunachst wird in Kapitel 2.1 auf die Herkunft und den Begriff Agilitat eingegangen, bevor in Kapitel 2.2. die Notwendigkeit von Agilitat fur Organisationen erlautert wird. Das zweite Kapitel vermittelt ein Grundverstandnis uber den Gegenstand Agilitat. Dies ist zwingend notwendig, da der Begriff der Agilitat im Rahmen dieser Arbeit immer wieder erwahnt wird.

Im dritten Kapitel wird auf Unternehmenskulturen eingegangen, indem zunachst in Kapitel 3.1 theoretische Grundlagen zu Unternehmenskulturen dargestellt werden. Anschlieftend werden in Kapitel 3.2 spezifizierend agile Unternehmenskulturen und das agile Mindset thematisiert.

Es folgt das vierte Kapitel, das auf theoretische Grundlagen zum Thema Fuhrung naher eingeht, indem die Fuhrungsansatze Verteilte Fuhrung und Empowering Leadership beleuchtet werden. Weiterhin werden die Anforderungen an Fuhrungskrafte im agilen Kontext in Kapitel 4.2 aufgezeigt und erganzend das Modell der vier Kompetenzen in Kapitel 4.2.1 angefuhrt. Es wird ebenfalls auf die Herausforderungen fur Fuhrungskrafte eingegangen. Das funfte Kapitel behandelt theoretische Erkenntnisse zum Thema Change Management und dient als Grundlage des Begriffs der agilen Transformation, der in Kapitel 5.2 naher untersucht wird. Im Rahmen von Change Management werden auch die typischen Reaktionen von Beschaftigten geschildert.

Das sechste Kapitel thematisiert das Thema Fuhrungskrafteentwicklung. Der Begriff der Fuhrungskrafteentwicklung wird zunachst definiert, bevor Fuhrungskrafteentwicklung in Kapitel 6.2 in einen Kontext hinsichtlich Agilitat gesetzt wird. In Kapitel 6.3 folgen Good- Practice-Beispiele von erfolgreichen Maftnahmen der Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen von agilen Transformationen.

Ab dem siebten Kapitel beginnt der Methodenteil, der das Vorgehen der Untersuchung naher erlautert. Dabei wird in Kapitel 7.1 auf das Forschungsdesign eingegangen. Es folgt eine Beschreibung des Erhebungsinstruments, die Expertenauswahl, eine Erlauterung zum Interviewleitfaden sowie die nahere Betrachtung von Gutekriterien. Das siebte Kapitel schlieftt mit der methodischen Reflexion ab.

Das achte Kapitel behandelt die Auswertung und Interpretation der Experteninterviews. Zunachst werden die Kategorien und Subkategorien in Kapitel 8.1 in einen theoretischen Kontext gesetzt, bevor die Auswertung und Interpretation der einzelnen Kategorien erfolgt.

Kapitel 9.1 fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Interviewauswertung zusammen. Die Handlungsempfehlungen zur Fuhrungskrafteentwicklung im Rahmen agiler Transformationen werden schlieftlich in Kapitel 9.2 gegeben, gefolgt von einer allgemeinen kritischen Reflexion in Kapitel 9.3. Die Thesis wird durch ein Fazit und einen Ausblick in Kapitel 10 abgerundet.

2. Hintergrund und Theorie zu Agilitat in Organisationen

Um als Grundlage dieser Thesis eine konkrete Auffassung des Begriffs Agilitat zu erhalten, wird in Kapitel 2.1 der Begriff Agilitat definiert und die wissenschaftliche Forschung historisch aufgezeigt. Zur weiteren Einordnung von Agilitat wird analysiert, ob es sich um einen Trend oder ein komplett neues Konzept handelt. In Kapitel 2.2 werden Einflussfaktoren und Hebel agiler Organisationen dargestellt, damit die Notwendigkeit dieser Organisationsform deutlich wird.

2.1 Herkunft und Begriffsdefinition von Agilitat

In der wissenschaftlichen Literatur wird seit den 1990er Jahren die organisationale Agilitat untersucht (Forster & Wendler, 2012, S. 8). Dabei leistet das lacocca Institute (1991, S. 9.) der Lehigh University einen Beitrag zur Thematisierung von Agilitat, als es 1991 nach mehrjahriger Forschungsarbeit dazu aufrief, dass Unternehmen sich strategischer an die sich schnell andernden Markbedingungen und Kundenanforderungen anpassen sollten. Ende der 1990er Jahre wurden die Aspekte Schnelligkeit, Innovation, Flexibilitat, proaktives Handeln und Qualitat hervorgehoben (Yusuf, Sahardi & Gunasekaran, 1999, S. 37). In den 2000er Jahren wird insbesondere auf das Attribut der Prozessorientierung im Rahmen des operationalen Arbeitens eingegangen (Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover, 2003, S. 247). Agilitat wird in der Literatur auf unterschiedliche Foki hin untersucht wie Agile Fertigung, agile Softwareentwicklung sowie Agilitat in Organisationen (Fischer, 2016, S. 1). Insgesamt existieren weit uber 20 Definitionen von Agilitat, die zur besseren Ubersichtlichkeit in Anhang 1 aufgefuhrt sind. Diese Arbeit lehnt sich an die Definition von Charbonnier-Voirin (2011, S. 129) an, die Agilitat mit der Fahigkeit von Organisationen gleichsetzt, sich stetig an ihre Umwelt anzupassen, rasch auf Veranderungen zu reagieren und diese proaktiv zu gestalten. Auch die Innovations- und Lernfahigkeiten von Organisationen werden in dieser Definition angesprochen, die auch im Kontext der Fuhrungskrafteentwicklung eine Rolle spielen. Daher wurde Charbonnier-Voirins (2011, S. 129) Definition von Agilitat fur diese Arbeit als relevant erachtet.

Die haufige Verwendung von Begriffen wie Flexibilitat oder Schnelligkeit in den Definitionen von Agilitat (vgl. Anhang 1), eroffnet die Frage, ob der Agilitatsbegriff ganzlich neu entstanden ist oder sich aus anderen Konzepten ableitet. Der Begriff Agilitat ist gepragt durch Organisationstheorien und Konzepte, die schon vor der wissenschaftlichen Betrachtung von Agilitat existierten (Forster & Wendler, 2012, S. 22). Dazu gehort das Konzept der flexiblen Organisation, mit dem die Notwendigkeit einhergeht auf veranderte Umweltbedingungen reagieren zu mussen (Feibleman & Friend, 1945, S. 30). Auch eine Orientierung an Kundenbedurfnisse lasst sich aus dem Konzept der Flexibility ableiten (Small & Chen, 1997, S. 65). Es lassen sich zum Fertigungskonzept der schlanken Organisation ebenfalls Parallelen ziehen, beispielsweise hinsichtlich der Ausbildung flacher Hierarchien (Schmitz & Schultetus, 1992, S. 45). Wolf (2011, S. 433) verweist auf die Selbstorganisationstheorie, die Ahnlichkeiten zum Agilitatskonzept aufweist, indem Entscheidungen nicht durch einen einzelnen Entscheidungstrager getroffen werden, sondern verteilt und gemeinsam.

Korn (2014, S. 18) zufolge bedeutet Agilitat im Unterschied zu vorherigen Konzepten eine unsichere Umwelt „[...] zu akzeptieren und mit ihr konstruktiv umzugehen statt sie beherrschen zu wollen.“ Auch wenn der Kundenfokus in vorherigen Konzepten schon eine Rolle gespielt hat, betrachten Gloger und Margetich (2014, S. 10) das Agilitatskonzept als hervorstechend, da Organisationen die Orientierung an Kundenbedurfnisse stark priorisieren. Korn (2014, S. 20) beobachtet einen „[...] Wechsel weg vom ab Beginn im Detail ingenieurmaftig analysierten, modellierten und durchgeplanten Vorgehen hin zum nur grob im Voraus abgesteckten und danach schrittweise angepassten inkrementell-adaptiven Vorgehen [...].“ Die Neuheit des Agilitatskonzepts in Organisationen liegt laut Scherber und Lang (2015, S. 35) in der Moglichkeit eine Fehlerkultur zu implementieren, die Unternehmen zu lernenden Organisationen werden lassen. Hofert (2018a, S. 54) erachtet das Selbstverstandnis von Fuhrung sowie der konsequente Fokus des Teams als grundlegende Neuerungen im Kontext von Agilitat.

Historisch betrachtet setzen sich die renommierten Softwareentwickler Beck et al. (2001, o.S.) mit dem agilen Manifest von vorherigen Denkweisen und Konzepten ab. Die folgenden vier Prinzipien verdeutlichen die Verbindung des Begriffs Agilitat zur Softwareentwicklung und zum iterativen Arbeiten (Rahn, 2018, S. 5):

- Individuen und Interaktionen uber Prozesse und Tools
- Funktionierende Software uber umfassende Dokumentation
- Kundenzusammenarbeit uber Vertragsverhandlungen
- Eingehen auf Veranderungen uber festgelegte Planungen

Als Reaktion auf das agile Manifest folgte ein Umdenken in vielen Unternehmen und auch Managementaufgaben gestalteten sich agiler, um als gesamte Organisation flexibler auf externe Veranderungen reagieren zu konnen (Hofert, 2018a, S. 9).

In Kapitel 2.2 wird auf die Einflussfaktoren und Hebel von Agilitat in Organisationen eingegangen, um die Dringlichkeit agiler Transformationen, erganzend zur Problemstellung in Kapitel 1.1 aufzuzeigen.

2.2 Die Einflussfaktoren und Hebel von Agilitat in Organisationen

Wie bereits in Kapitel 1.1 geschildert, bewirken verschiedene Einflussfaktoren die Notwendigkeit fur Unternehmen eine agile Transformation anzustreben. Laut Arpe (2012, S. 1) stellt die Globalisierung einer der wichtigsten Grunde fur die Erforderlichkeit von Agilitat in Organisationen dar. Die globalen Wirtschaftsbeziehungen werden zunehmend komplexer und ambivalenter durch die Vernetzung verschiedener Branchen, Unternehmen und Volkswirtschaften. Insbesondere das Internet treibt den globalen Konkurrenzkampf von Unternehmen an. Kunden konnen schneller Bedurfnisse ausdrucken, indem sie beispielsweise ihre Meinung auf Bewertungsportalen kundtun. Die Digitalisierung stellt Organisationen vor die Herausforderung, rascher reagieren zu mussen (DGFP, 2016, S. 9).

Im Folgenden wird ein Modell (vgl. Abbildung 1) uber Agilitat in Organisationen dargestellt, das zeigt, wie auftere Einflussfaktoren auf eine Organisation einwirken und welche Hebel Agilitat vorantreiben konnen. Die Einflussfaktoren, welche Agilitat notwendig machen, auch Driver genannt, werden durch eine hohe Wettbewerbsintensitat gekennzeichnet, dynamische Markte, technologische Innovationen und Kundenbedurfnisse. Es wird empfohlen, (Kienbaum, 2014/2015, S. 7) dass Organisationen, ihre Umwelt daher sensitiv wahrzunehmen, um schnell und flexibel handlungsfahig zu sein. Laut Zhang und Sharifi (1999, S. 11) sind die Hebel, agile Fahigkeiten wie Flexibilitat und Schnelligkeit ausbilden zu konnen, die Nutzung von Technologien sowie die Veranderung von Organisationsstrukturen. Weitere Hebel, auch Enabler genannt, sind unter anderem die Vorbildfunktion agilen Arbeitens des Top- Managements sowie der Aufbau einer Vertrauenskultur (Kienbaum, 2014/2015, S. 9).

Hausling und Kahl (2018, S. 25) weisen darauf hin, dass Organisationen sich bewusst sein sollten, woher das Bedurfnis einer agilen Organisationsform entstammt:

„Die individuellen Grunde, agiler zu werden, mussen im Unternehmen deutlich und bekannt sein, um auch in der Kommunikation der Veranderungsprozesse das Ziel zu vermitteln. Agilitat ist kein Selbstzweck und auch keine Sozialromantik. Es steckt ein betriebswirtschaftlicher Nutzen dahinter, namlich sich schneller an die sich veranderten Rahmenbedingungen und Bedurfnisse der Kunden und Markte anzupassen, um als Unternehmen uberlebensfahig zu werden oder zu bleiben.“ (Hausling & Kahl, 2018, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Einflussfaktoren und Hebel agiler Organisationen (Kienbaum, 2014/2015, S. 7; Zhang, 2000, S. 498).

3. Unternehmenskulturen

Dieses Kapitel geht zunachst auf die theoretischen Grundlagen von Unternehmenskulturen ein. Die nahere Erlauterung von Scheins Kulturebenen-Modell eignet sich insbesondere fur diese Arbeit, da es ein tieferes Verstandnis fur die Komplexitat eines kulturellen Wandels schafft und die individuelle Ebene von Mitarbeitern und Fuhrungskraften aufgreift. Anschlieftend werden agile Unternehmens- und Fuhrungskulturen sowie der Begriff des agilen Mindsets naher beleuchtet.

3.1 Theoretische Grundlagen zu Unternehmenskulturen

Laut Neuberger (1989, S. 245) reprasentieren Organisationen soziale Systeme, innerhalb derer Menschen kollaborieren. Im Laufe der Zeit entwickeln sich in einer Organisation Werte, Normen und Verhaltensstandards, die wie ein Kodex fur gewunschtes und unerwunschtes Verhalten wirken. Scheins (2010, S. 18) Definition zur Unternehmenskultur wird in der wissenschaftlichen Literatur haufig verwendet wie die eingehende Recherche im Rahmen dieser Arbeit gezeigt hat. Scheins (2010, S. 18) Definition sagt aus, dass eine Kultur von den Mitgliedern einer Organisation gemeinsam erlernt wurde, von unausgesprochenen Annahmen ausgeht und die Werte einer Kultur als selbstverstandlich wahrgenommen werden.

Das Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010, S. 32) wird in der Literatur ebenfalls oftmals erwahnt. Es differenziert drei Ebenen hinsichtlich der Kultur eines Unternehmens und wird haufig als Eisbergmodell dargestellt. Abbildung 2 demonstriert die drei Ebenen beobachtbare Artefakte, Werte und Normen sowie Grundannahmen. Die beobachtbaren Artefakte sind durch wahrnehmbare Symbole, die Sprache, Verhaltensweisen und Umgangsformen gekennzeichnet. Das Unternehmen Google ist ein haufig genanntes Beispiel fur eine leicht identifizierbare Unternehmenskultur, da viele Mitarbeiter das Unternehmen sichtbar als Marke prasentieren, indem sie innerhalb und aufterhalb ihres Jobs Kleidung von Google tragen (Medinilla, 2012, S. 159). Die mittlere Ebene stellt Werte und Normen dar, die vom Management propagiert werden. Es werden Unternehmensleitbilder und Verhaltensmaximen vorgegeben, indem es beispielsweise niedergeschriebene Unternehmenswerte gibt. Die dritte Ebene nach Scheins Modell bilden die unbewussten und unsichtbaren Grundannahmen, die sich in Uberzeugungen, tief verwurzelten Einstellungen und Leitlinien fur das Denken und Handeln von Mitarbeitern niederschlagen. Auf diesen Grundannahmen bauen Orientierungs- und Verhaltensmuster auf, die die Wahrnehmung von Menschen bestimmen und in der Regel nicht reflektiert werden (Schein, 2010, S. 32 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Das Kulturebenen-Modell (Schein, 2010, S. 32).

Bei der Gestaltung von Unternehmenskulturen spielen Fuhrungskrafte eine erhebliche Rolle (Jung, Chow & Wu, 2006, S. 25.). Die Ziele, die Fuhrungskrafte vorgeben, beeinflussen die Unternehmenskultur. Weiterhin entscheiden sich Fuhrungskrafte im Rahmen der Personalbeschaffung eher fur Fuhrungskrafte und Mitarbeiter, die die gleichen Werte teilen wie sie selbst, und formen somit die Unternehmenskultur (Schneider, 1987, S. 444). Kerr und Slocum (2005, S. 130 f.) konnten empirisch beweisen, dass sich ein Wechsel des Top-Managements ebenfalls auf die Unternehmenskultur auswirkt und daher erheblich den Einfluss von Fuhrung bestatigt.

Das folgende Kapitel definiert agile Unternehmens- und Fuhrungskulturen. Auch die unterschiedlichen Dimensionen von Fuhrungskulturen werden naher betrachtet.

3.2 Agile Unternehmens- und Fuhrungskulturen

Denning (2016, S. 11) versteht unter einer agilen Unternehmenskultur selbstorganisierte Teams, eine netzwerkartige Organisationsstruktur und Kundenorientierung. Zudem und verweist auf die allumfassende Wirkung einer agilen Unternehmenskultur hinsichtlich der Strategie und der Arbeitsweise. Es werden agile Unternehmenskulturen weiterhin anhand eines Menschenbildes identifiziert (DGFP, 2016, S. 39), das von Autonomie, einer Fehlerkultur als auch Werte wie Vertrauen, Toleranz und Reflexivitat gepragt wird. Puppatz und Deller (2016, S. 56) kennzeichnen agile Organisationen durch flexible Reaktionen auf auftere Rahmenbedingungen, Kreativitat, Innovation sowie Lernbereitschaft. Hausling (2018, S. 113) definiert agile Unternehmenskulturen anhand von funf Komponenten: Erstens werden dialogfordernde Kommunikationsstrukturen als grundlegend angesehen, welche durch eine hierarchieubergreifende Kommunikations- und Feedbackkultur gekennzeichnet sind. Um diese Strukturen zu etablieren, sollten Transparenz, cross-funktionales Arbeiten sowie kollaborative Werkzeuge gegeben sein. Zweitens sollte eine Vertrauenskultur zwischen Fuhrungskraften und Mitarbeitern geschaffen werden, beispielsweise hinsichtlich der Bereitschaft, Informationen zu teilen. In klassischen Organisationen beobachtet Hausling (2018, S. 114), dass Fuhrungskrafte und Abteilungen weniger vertrauensvoll und transparent mit ihrem Wissen umgehen und diese Umgangsweise Misstrauen und eine destruktive Arbeitsatmosphare schafft. Drittens weist Hausling (2018, S. 115) auf die Differenzierung von Prinzipien und Regeln hin. Wahrend Hausling (2018, S. 115) Prinzipien als handlungsleitend erachtet, welche Raum fur Freiheiten bieten, stellt der Autor fest, dass klassische Organisationen mit einem geringen Agilitatsgrad haufig auf starre Regeln achten, die wenige Freiraume lassen. In diesem Zusammenhang steht auch die Fehlerkultur. In vielen klassischen Organisationen herrscht eher ein Klima der Fehlervermeidung, wahrend agile Unternehmenskulturen, Fehler als Chance betrachten, sich selbst zu verbessern und positiv mit Fehlern umgehen. Viertens pladiert Hausling (2018, S. 116) dazu, Lernen in Organisationen zu ermoglichen. Wenn Mitarbeiter Fehler machen, sollten Organisationen Beschaftigte unterstutzen und ihnen Vertrauen entgegenbringen. Zudem sollte fur einen Lerneffekt, wertschatzendes Feedback vermittelt werden. Funftens spricht Hausling (2018, S. 117) die raumliche Ausgestaltung in Organisationen an, die Rahmenbedingungen darstellt. Um Kommunikation und Vertrauen herzustellen, sollten Mitarbeiter und Fuhrungskrafte gemeinsam auf einer Buroflache arbeiten und nicht wie haufig in klassischen Organisationen in Einzelburos. Hausling (2018, S. 118) nennt auch die Notwendigkeit eines agilen Mindsets der Mitarbeiter als Grundvoraussetzung fur eine agile Unternehmenskultur.

Joiner (2009, S. 32 f.) differenziert agile Fuhrungskulturen in Experten- Fuhrungskultur, eine Leistungstrager-Fuhrungskultur sowie eine Katalysator- Fuhrungskultur (vgl. Abbildung 3). Unter Experten-Fuhrungskulturen werden Fuhrungskrafte mit einem starken Abteilungs- oder Silodenken verstanden.

Fuhrungskrafte, die als Experte agieren, arbeiten sich tiefgehend in Themen ein und haben meist wenig Zeit sich strategisch weiterzuentwickeln. Eine Leistungstrager- Fuhrungskultur ist gepragt von einer hohen Kundenorientierung sowie der Forderung von cross-funktionalem Arbeiten in Teams. Katalysator-Fuhrungskulturen werden durch ein hohes Mate an Selbstorganisation, Feedback und Coaching durch die Fuhrungskraft gepragt und weisen somit einen hohen Agilitatsgrad auf. Verschiedene Elemente der Fuhrungskultur-Arten konnen in der Praxis auftreten. Haufig ist jedoch eine der genannten Fuhrungskulturen vorherrschend. Der Grad der Agilitat in der Fuhrungskultur, beeinflusst auch das Verhalten einer Fuhrungskraft unabhangig vom eigenen Agilitatsgrad (Joiner, 2009, S. 32 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Agile Fuhrungskulturen (Joiner, 2009, S. 32).

Im Folgenden wird das agile Mindset thematisiert, um zu zeigen, wie die Haltung von Mitarbeitern und insbesondere von Fuhrungskraften die Unternehmenskultur im Kontext Agilitat beeinflussen kann.

3.2.1 Das agile Mindset

Laut Sauter et al. (2018, S. 53) bedeutet ein agiles Mindset „[...] eine Haltung, die von den Mitarbeitern internalisiert werden muss, um in der gesamten Organisation wirken zu konnen.". Lasnia und Nowotny (2018, S. 55) verstehen unter einem agilen Mindset eine geistige Grundhaltung. Hofert (2018b, S. 4) beschreibt das agile Mindset folgendermafien: „Es gibt kein richtiges Oder falsches Mindset, nur ein zum Kontext und zur Situation passendes Oder weniger passendes. Wichtigste Voraussetzung fur ein agiles Mindset ist auf personlicher Ebene Haltung, auf der organisationalen Ebene eine Vision." Balthes und Freyth (2017, S. 396) erachten ein agiles Mindset als Basis fur agiles Handeln und setzen es mit der vorhandenen Unternehmenskultur in eine sich gegenseitig beeinflussende Beziehung. Weber, Fischer und Eireiner (2018, S. 28) setzen das agile Mindset mit dem New Work Trend in Verbindung, der durch Werte wie Selbststandigkeit und Freiheit charakterisiert wird. Diese Mentalitat findet sich laut den Autoren auch in einem agilen Mindset von Beschaftigten wieder. Fuhrungskrafte sollten ein agiles Mindset vorleben, damit sich dieses auch in der Unternehmenskultur widerspiegelt.

Weitere Anforderungen an Fuhrungskrafte im Kontext agiler Transformationen werden im folgenden Kapitel erlautert.

4. Fuhrung

In diesem Kapitel wird auf die theoretischen Grundlagen von Fuhrung eingegangen. Dabei werden die Ansatze verteilte Fuhrung und Empowering Leadership im Kontext dieser Arbeit als bedeutungsvoll angesehen, da diese Ansatze auf einen agilen Fuhrungsstil aufbauen. Es werden weiterhin Anforderungen agiler Fuhrung und das Modell der vier Kompetenzen erlautert. Zudem werden die Herausforderungen agiler Fuhrung thematisiert, um Anhaltspunkte zu gewinnen, wo Fuhrungskrafteentwicklung ansetzen kann.

4.1 Theoretische Grundlagen zur Fuhrung

Zunachst wird der Begriff Fuhrung definiert, bevor die Fuhrungsansatze Verteilte Fuhrung und Empowering Leadership naher beleuchtet werden. Viele Elemente dieser beiden Fuhrungsansatze finden sich in agiler Fuhrung wieder und werden somit als relevant fur diese Arbeit erachtet. Der Fuhrungsansatz der transformationalen Fuhrung ist insbesondere interessant, um den Wertewandel in der Fuhrung herauszuheben. Die Theorie zum transformationalen Fuhrungsansatz wird aus Kapazitatsgrunden im Rahmen dieses Kapitels nicht behandelt. Jedoch werden traditionelle und agile Fuhrungspraktiken in Kapitel 4.2 gegenuber gestellt.

4.1.1 Der Begriff Fuhrung

Nach eingehender Betrachtung der vorhandenen Literatur lasst sich keine einheitliche Definition von Fuhrung feststellen. Yukl (2013, S. 23) beschreibt Fuhrung als eine Beeinflussung anderer Personen mit der Intention, Vorhaben transparent zu erlautern und die individuellen und kollektiven Bemuhungen zur Zielerreichung zu unterstutzen. Comelli und Rosenstiel (2009, S. 83) unterstreichen die Realisierung von Unternehmenszielen als zentrale Fuhrungsaufgabe.

In der Literatur wird im Rahmen des Fuhrungsbegriffs zwischen Management und Leadership differenziert. Management wird als aufgaben- und prozessorientiert verstanden (Laloux, 2015, S. 137). Leadership wird als mitarbeiterorientiert angesehen und setzt den Fokus auf Forder- und Entwicklungsmoglichkeiten der Mitarbeiter (Zaleznik, 1977, S. 68 f.). Fischli (2016, S. 5) definiert Management als Organisation und Planung, bei der konkrete Ziele erreicht werden mussen. Leadership beinhaltet eine starke Kommunikationsfahigkeit. Der Begriff Fuhrung umfasst die Umsetzung und Kontrolle von Regeln und Standards sowie der Schaffung von Rahmenbedingungen fur eine offene Kommunikation.

Heifetz, Linsky und Grashow (2009, S. 14) beschreiben Fuhrung als Fahigkeit, Menschen und Organisationen hinsichtlich einer sich schnell wandelnden Umwelt zum Handeln zu motivieren. Schaufler (2000, S. 14) pladiert dafur, Fuhrungskompetenzen den dynamischen Anforderungen der Umwelt anzupassen und damit einhergehend Fuhrungskrafte bezuglich eines Wertewandels in Organisationen vorzubereiten.

4.1.2 Verteilte Fuhrung

Laut Drescher et al. (2014, S. 771) auftert sich verteilte Fuhrung darin, dass Aufgaben von Fuhrungskraften mit unterschiedlichen Rollen verknupft sind. Bei den nach Aufgaben aufgeteilten Rollen soll die gemeinsame Leistungs- und Zielerreichung im Mittelpunkt stehen (Pearce & Conger, 2003, S. 1). Verteilte Fuhrung ist dynamisch, da die Rolle immer von derjenigen Person ausgefuhrt wird, die die groftte Expertise besitzt (Pearce & Conger, 2003, S. 2).

Hausling (2018, S. 96) bezieht verteilte Fuhrung auf Agilitat und sieht den Fokus auf der Beziehung zwischen der Fuhrungskraft und Mitarbeiter. Verteilte Fuhrung nutzt die Schwarmintelligenz der Mitarbeiter, um mit einem hohen Grad an Expertise auf Herausforderungen zu reagieren. Entscheidungen sollen durch hohes Fachwissen schneller getroffen werden, als wenn dies von einer Fuhrungskraft allein bewerkstelligt werden musste. Neuartige Rollen wie der Product Owner oder Scrum Master werden Fuhrungskraften zugeteilt. Verteilte Fuhrung kann Unsicherheiten hervorrufen, da verschiedene Rollen nicht klar voneinander differenzierbar sind. Hofert (2018a, S. 54) betont, dass durch verteilte Fuhrung eine Mitarbeiter- und Teamorientierung konsequent verfolgt wird. Sauter et al. (2018, S. 56) erachten vier zentrale Rollen bei agilen Prozessen als relevant. Neben dem Product Owner (Produktverantwortlicher) werden die Rollen Scrum Master (Methodenverantwortlicher), Fuhrungskraft (disziplinarische Verantwortung) und das Team (Umsetzungsverantwortung) als grundlegende Rollen angesehen. Laut Preuftig (2015, S. 72 f.) geben Srum-Prinzipien die Voraussetzungen fur agile Fuhrung vor, da bei dieser Methode Flexibilitat und Selbstorganisation der Teams akzeptiert und vorgegeben sind. Ein Product Owner agiert strategisch im Sinne der Produktentwicklung, indem Ziele und Visionen vorgegeben werden (Goll & Hommel, 2015, S. 100). Scrum Master helfen Teams die Srum-Prizipien und Ablaufe einzuhalten, um eine hohe Effizienz zu gewahrleisten (Goll & Hommel, 2015, S. 91).

4.1.3 Empowering Leadership

Empowering Leadership ist ein Fuhrungsansatz, der in agilen Organisationen praktiziert wird. Die Abgabe von Verantwortung sowie die Motivation von Mitarbeitern werden unter diesen Begriff gefasst (Srivastava, Bartol & Locke, 2006, S. 1240). Spreitzer (2008, S. 54 f.) versteht unter dem strukturellen Empowerment-Ansatz Machtverhaltnisse, welche zugunsten der Mitarbeiter verschoben werden. Mitarbeiter sollen durch eine verbesserte Machtposition einen leichteren Zugang zu Informationen und Ressourcen erhalten, um unter anderem Entscheidungen zu treffen und sich weiterentwickeln zu konnen. Laut Carless (2004, S. 406) bedeutet Empowering Leadership ein Fuhrungsverhalten, das die Macht dezentralisiert, indem Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung einbezogen werden. Chen et al. (2011, S. 541) gehen davon aus, dass Empowering Leadership dazu fuhrt, dass die Eigenstandigkeit und Selbstfuhrung von Mitarbeitern sowie das Vertrauensverhaltnis zu Fuhrungskraften gefordert wird. Dieser aktive Fuhrungsstil zielt darauf ab, die Anhanger zu ihren eigenen Selbstfuhrern zu entwickeln (Vecchio, Justin, & Pearce, 2010, S. 539). Durch Empowering Leadership sollen Mitarbeiter Fuhrungskraften Verantwortung abnehmen (Sprafke, 2016, S. 107). Die Potenziale der Mitarbeiter werden durch die Fuhrungskraft gefordert und wirken sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus (Isenhardt, Hees, & Henning, 2003, S. 18)

Arnold et al. (2000, S. 254 f.) erkennt funf Anforderungen an Fuhrungskrafte im Rahmen von Empowering Leadership. Eine Fuhrungskraft sollte erstens eine Vorbildfunktion einnehmen, indem agile Werte vorgelebt werden. Zweitens sollten Fuhrungskrafte Entscheidungen mit Experten aus dem Team treffen oder ihnen diese uberlassen. Drittens sollten Fuhrungskrafte in der Lage sein, Mitarbeiter zu coachen und sie weiterzuentwickeln. Viertens sollten Fuhrungskrafte transparent hinsichtlich des Teilens wichtiger Informationen sein. Funftens ist es wichtig, dass Fuhrungskrafte sich regelmaftig fur die Belange des Teams interessieren und respektvoll mit dem Team kommunizieren.

Auf weitere Anforderungen der Fuhrungskrafte im Kontext von agilen Transformationen geht das folgende Kapitel ein.

4.2 Anforderungen an Fuhrungskrafte im Kontext Agilitat

Die Notwendigkeit der Implementierung einer agilen Organisationskultur wie in Kapitel 2.2 beschrieben, macht deutlich, dass Fuhrungskrafte fahig sein sollten mit einer sich wandelnden Umwelt umzugehen und ihre Rolle entsprechend darauf anzupassen (Laloux, 2015, S. 139 f.). Auch der Umgang mit Unsicherheit und Komplexitat bilden Bestandteile der Arbeit einer agilen Fuhrungskraft ab (Lewis, Andriopoulos & Smith, S. 59). Laut Anderson und Uhlig (2015, S. 269 f.) sollten Fuhrungskrafte daher neugierig, leidenschaftlich und flexibel agieren.

Kommunikative Fahigkeiten sind hinsichtlich Agilitat ebenfalls sehr relevant (Anderson & Uhlig, 2015, S. 274). Teilnehmer einer Studie (Capgemini, 2015, S. 22 f.)

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