Allgemeine BWL. Balanced Scorecard und andere Instrumente im Gesundheitswesen

Inhaltsverzeichnis

1 Einsatz der Balanced Scorecard (BSC)
1.1 Vorteile und Eignung
1.2 Grundlagen der Balanced Scorecard
1.3 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

2 Besonderheiten im Kontext einer Non-Profit-Organisation (NPO)
2.1 Vorteile des Einsatzes der BSC bei einer NPO
2.2 Eventuelle Vorteile der Klinik Wanderdüne als NPO

3 Kennzahlen
3.1 Anlagenintensität
3.2 Eigenkapitalquote
3.3 Vergleichsparameter

4 Portfolioentwicklung
4.1 Zielbildungsprozess
4.2 Portfoliogestaltung und -diskussion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einsatz der Balanced Scorecard (BSC)

1.1 Vorteile und Eignung

W a r u m bietet sich der Einsatz einer BSC in diesem Fall besonders an? Was spricht gegen ein traditionelles Kennzahlensystem?

Um diese Frage zu beantworten, erörtern wir zunächst: Was sind eigentlich Kennzah- len? Kennzahlen sind zuallererst Rechengrößen, die einen bestimmten betriebswirt- schaftlich relevanten Sachverhalt illustrieren. Es gibt absolute Kennzahlen - zum Bei- spiel Umsatz - oder relative Kennzahlen - zum Beispiel die später noch zu behandeln - de Eigenkapitalquote, die sich aus dem Verhältnis vom Eigen- zum Gesamtkapital des Unternehmens ergibt.

Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Kennzahlen, die einen Unternehmensbereich charakterisieren¹.

Die klassischen Kennzahlensysteme haben im vorliegenden Fall zu Tage gefördert, dass beispielsweise die Auslastung zurückgeht. Des Weiteren haben sie auch gezeigt, dass sowohl Küche als auch Wäscherei nicht mehr wirtschaftlich betrieben werden. Dies alles sind Erkenntnisse aus retrospektiven Betrachtungen.

Die reine Rückschau greift hier jedoch zu kurz, da sich aus den gewonnenen Kennzah- len ergibt, dass für die Zukunft etwas geändert werden muss und klassische Kennzah - lensysteme sich nicht für eine proaktive Maßnahmenableitung eignen, da sie aufgrund des retrospektiven Charakters nicht die Zukunft, sondern die Vergangenheit beleuch- ten². Der Einsatz der BSC muss hier also nicht alternativ, sondern komplementär ge - plant werden.

Ein weiterer relevanter Aspekt ist, dass Kennzahlen immer nur einen isolierten Sach - verhalt betrachten, die BSC hingegen vier Dimensionen, wie unten näher erläuterten.

Aufgrund der beiden wesentlichen Aspekte - Zukunftsausrichtung und mehrdimensio- nale Betrachtung - bietet sich die Verwendung der BSC in diesem Fall besonders an.

1.2 Grundlagen der Balanced Scorecard

Bitte benennen Sie Mittelpunkt und Perspektiven, und nennen Sie je ein Beispiel.

Frei nach dem Motto: „Ein Blick ins Gesetz erleichtert die Rechtsfindung!“ wird nach- folgend die Original Balanced Scorecard von Kaplan und Norton abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard gem. Kaplan und Norton (s. [Kaplan/Norton 1996])

Im Mittelpunkt der BSC stehen Vision und Strategie des Unternehmens. Daraus er- gibt sich übrigens zwingend, dass die BSC kein Mittel zur Strategieentwicklung ist, da sie eine Strategie bereits voraussetzt³.

Vision und Strategie eines Unternehmens sollten bereits im Marketing Konzepts des Unternehmens festgelegt sein. Hierzu gibt es reichlich Literatur im Bereich des Mar- ketings, z. B. [HeistMA01 2012], [Pepels 2012MM] u.a.

Beispielhaft wird folgende Vision für die Klinik Wanderdüne vorgestellt:

K ompetenz und Menschlichkeit hat bei uns Hand und Fuß. Als Spezialklinikum für Ve - nenerkrankungen und Fußchirurgie im Herzen Ostfrieslands finden Sie bei uns hoch - qualifizierte Spezialisten, umgeben von einem Team aus freundlichen und fachkundi - gen Mitarbeitern aus den Bereichen Pflege und Physiotherapie.

Kommen wir nun zu den vier Perspektiven, die Kaplan und Norton mit der Vorstel - lung der Balanced Scorecard eingeführt haben, nämlich Finanzperspektive, Kun- denperspektive, Lern- und Wachstumsperspektive und die interne Prozessperspek- tive.⁴

Aus der Finanzperspektive muss die Frage beantwortet werden, wie das Unterneh- men gegenüber den Kapitalgebern dastehen will, um erfolgreich zu sein.

Beispiel für finanzielle Ziele können zum Beispiel sein: Ausbau der Marktanteile, Er- höhung der Kostentransparenz, hohe Eigenkapitalverzinsung.

Die Kundenperspektive widmet sich der Frage: Wie wollen wir gegenüber unseren Kunden dastehen?

Beispiele für strategische Ziele für die Kundenperspektive sind: Erhöhung der Ser- vicequalität, Verbesserung des Images, Erhöhung der Mitarbeiterleistung.

Die Lern- und Wachstumsperspektive betrifft die Frage, wie man die Veränderungs- und Verbesserungsfähigkeit erhöhen kann.

Beispiel hierfür sind Verbesserung der Weiterbildung und Einführung eines betriebli- chen Vorschlagswesens.

Die interne Prozessperspektive betrachtet, wie der Name sagt, die internen Prozes- se in Bezug auf ihre Eignung zur Befriedigung der Kunden- und Kapitalgeberwün- sche.

Beispiel wären hier Einführung einer zentralen Kundenbetreuung und Einführung ei- nes automatischen Berichtswesens.

Abschließend sei noch erwähnt, dass für jedes dieser genannten Ziele Kennzahlen gefunden werden müssen, die es ermöglichen, den Erfüllungsgrad zu messen (s. Abbildung 1).

1.3 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Bitte recherchieren Sie außerhalb des Studienheftes und nennen Sie drei der we- sentlichen Aspekte.

Dadurch, dass die BSC die vier genannten Perspektiven rund um die Vision und die Strategie des Unternehmens gruppiert, ist sie weit mehr als ein reines Kennzahlen- system.

Im Gegensatz zu den Finanzkennzahlen, die originär eindimensional sind, steht im Mittelpunkt der BSC das Ursache-Wirkungssprinzip zu den verschiedenen Perspek- tiven.

Die Autoren konstatieren, die BSC übersetze Vision und Strategie in messbare Zie- le⁵. Für jedes benannte Ziel in jeder Perspektive werden die Messzahl, der zu errei- chende Wert und die notwendige Maßnahme definiert. Die BSC wird dadurch zum strategischen Handlungsrahmen.Die folgende Abbildung aus dem Harvard Business Manager von 1998 stellt dieses anschaulich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: BSC als strategischer Handlungsrahmen. Quelle: [Horvarth/Kaufmann 1998], S. 5

Die Abbildung macht deutlich, dass die BSC in einen Regelkreis des Managements eingebettet werden muss, der iterativ durchlaufen wird. Nach dem Aufbau der BSC werden zyklisch die Messergebnisse bewertet und die Maßnahmen angepasst. Die Änderungen werden kommuniziert und in Zielvereinbarungen mit den Führungskräf- ten und Mitarbeitern übersetzt.

[...]

¹ vgl. Gabler Kompaktlexikon Wirtschaft, S. 240

² vgl. [Pepels 2012MM], S. 16

³ s. a. [ABWLH01 2012], S. 81

⁴ Die deutsch übersetzten Perspektivennamen variieren mitunter.

⁵ vgl. [Kaplan/Norton 1996], S. 29