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Feel Good Management. Ansatz zur Personalbindung in Zeiten des demografischen Wandels

Masterarbeit 2017 182 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Skizzierung Feel Good Management
2.1 Begriff und Merkmale des Feel Good Management
2.2 Zuordnung Feel Good Management zum Personalmarketing
2.3 Feel Good Management als Bestandteil der Unternehmenskultur
2.4 Wesentliche Gründe für den Einsatz von Feel Good Management
2.4.1 Demografischer Wandel
2.4.2 Fachkräfte-Mangel und „War for Talents“
2.5 Ziele des Feel Good Managements
2.5.1 Aufbau einer Mitarbeiterbindung
2.5.2 Schaffen von Mitarbeitermotivation
2.5.3 Entwicklung eines Employer Branding
2.5.4 Erreichen von Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.5 Positive Veränderung der Unternehmenskultur

3 Umsetzung und Erfolgsfaktoren Feel Good Management
3.1 Implementierung ausgewählter Instrumente des Feel Good Management und deren Bewertung
3.1.1 Gesundheitsprogramme
3.1.2 Arbeitsplatzgestaltung
3.1.3 Weiterbildungsmöglichkeiten
3.1.4 Kommunikations- und Konfliktmanagement
3.1.5 Soziale Aktivitäten
3.1.6 Zusatzleistungen
3.2 Kritische Betrachtung von Feel Good Management
3.2.1 Potenziale
3.2.2 Risiken

4. Feel Good Management in der Praxis
4.1 Darstellung ausgewählter Unternehmen mit Feel Good Management
4.3 Analyse der Forschungsfrage anhand einer Umfrage
4.3.1 Ziele und Inhalt der Umfrage
4.3.2 Durchführung, Teilnehmer und allgemeine Daten
4.3.3 Bewertung der Umfrageergebnisse

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anleitung zum Glücklichsein

Abb. 2: Aufbau der Master Thesis

Abb. 3: Aktuelle Stellenausschreibung Feel Good Manager (m/w) der Firma Ellusion

Abb. 4: Auszug der Unternehmensliste welche Unternehmen mit Feel Good Managern arbeiten

Abb. 5: Vergleich klassisches Produktmarketing und Personalmarketing

Abb. 6: Funktionen der Unternehmenskultur extern und intern

Abb. 7: Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann

Abb. 8: Altersstruktur in Deutschland 2016

Abb. 9: Unterschiede im Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12.2014 und 31.12.2060 bei starker und bei schwächerer Zuwanderung

Abb. 10: Ausgewählte Prognosen zum künftigen Fachkräfteengpass in Deutschland

Abb. 11: Die alte und die neue Realität durch den „War for Talents“

Abb. 12: Gallup Engagement Index Deutschland 2001 – 2014

Abb. 13: Empfehlungsverhalten nach Glücksniveau der Mitarbeiter

Abb. 14: Faktoren, die das Glück am Arbeitsplatz beeinflussen

Abb. 15: Vorteile glücklicher Arbeitnehmer

Abb. 16: Optimale Integration eines Gesundheitsmanagements oder von Gesundheitsprogrammen ins Unternehmen

Abb. 17: Beispielhafte Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung von Gesundheitsprogrammen

Abb. 18: Beispielhaftes Open Space-Büro

Abb. 19: Erwarteter und realisierter Nutzen von Weiterbildungsveranstaltungen 2010 und 2014

Abb. 20: Phasen der Gesamtstrategie der Konfliktbehandlung

Abb. 21: Kommunikations-Scorecard nach Arnaout

Abb. 22: Der Coaching Würfel

Abb. 23: Kalkulation von Kosten und Erlösen durch Instrumente der Mitarbeiterbindung

Abb. 24: Zukunft der Arbeit: Roboter als Bürofachkräfte

Abb. 25: Wertebaum der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG

Abb. 26: Gründe, warum man bei billiger-mietwagen.de arbeiten soll

Abb. 27: Art der Teilnahme – online oder offline – der durchgeführten Umfrage

Abb. 28: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Geschlecht und Alter

Abb. 29: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Ausbildungsgrad

Abb. 30: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Aktuelle berufliche Position

Abb. 31: Eingesetzte Instrumente des Feel Good Managements in den Unternehmen der Umfrageteilnehmer

Abb. 32: Teilnahmequote an angebotenen Maßnahmen des Feel Good Management

Abb. 33: Wunsch nach Feel Good Management

Abb. 34: Gewünschte Feel Good Management Instrumente

Abb. 35: Feel Good Management Einfluss auf die Mitarbeiterbindung

Abb. 36: Bessere Zusage-Chancen für Arbeitgeber mit Feel Good Management

Abb. 37: Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Feel Good Management

Abb. 38: Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit durch Feel Good Management

Abb. 39: Einfluss Feel Good Management auf Unternehmenskultur, Werte und Stimmung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wenn wir einen Menschen glücklicher und heiterer machen können, so sollten wir es auf jeden Fall tun, mag er uns darum bitten oder nicht“.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anleitung zum Glücklichsein2

Glück und Freude sind wichtige Bestandteile unseres heutigen Lebens.3 Immer mehr Menschen beschäftigen sich mit der imaginären Glücksformel, und Bücher wie „Hector und die Suche nach dem Glück “ von François Lelord feiern große Erfolge.4 5 Durch die enorme Bedeutung von Glück und Wohlbefinden für unser Leben sind Ansätze wie Feel Good Management, Hygge6 und Corporate Happiness7 in aller Munde.8 9 10 Freude und Wohlbefinden bei der Arbeit bilden die Basis für Mitarbeiterbindung, denn nur glückliche und zufriedene Mitarbeiter sind ihrem Unternehmen gegenüber loyal.11 Forschungsergebnisse der positiven Psychologie12 beweisen, dass Wohlfühlen auch die Grundlage für gute Arbeitsergebnisse darstellt.13 14 Die Einstellung der Menschen zum Thema Arbeit beginnt sich zu verändern, und somit ändern sich auch die Ansprüche, die an Arbeitgeber gestellt werden. Mitarbeiter verlangen Spaß, Freiheit, individuelle Entfaltung und Freude in Bezug auf den Arbeitsplatz.15 All diese Determinanten stehen in der Rangliste für Zufriedenheit und Wohlbefinden sogar noch vor monetären Einflussgrößen wie dem Gehalt.16 17 18 19 20 21 Ab 2025 wird die Generation Y22 primärer Arbeitnehmer sein. Diese Generation setzt auch in Bezug auf die Arbeit Werte wie Glück, Spaß, Freiheit, Freude sowie eine gute Work-Life-Balance23 voraus und wird somit die Arbeitswelt nochmals maßgeblich verändern.24 25 26 Ferner wird die Bevölkerung in Deutschland immer älter: Weniger potentielle Mitarbeiter im arbeitsfähigen Alter sind für Fachstellen verfügbar.27 Der demografische Wandel ist zum Problem für Unternehmen geworden, denn um gute Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten, ist mittlerweile mehr nötig als das Garantieren eines sicheren, gerecht entlohnten Arbeitsplatzes.28 Unternehmen erkennen, wie wichtig es ist, Instrumente zur Mitarbeitergewinnung und –bindung einzusetzen sowie dem Wunsch der Menschen nach Wohlbefinden auf der Arbeit nach zu kommen. Der „War for Talents“29 ist ausgebrochen, ein Kampf um Talente und Fachkräfte. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich dem stattfindenden Wandel und all seinen Facetten mit neuen Strategien zu stellen und bisherige Personalbindungsprogramme zu überdenken – großes Vorbild für Viele sind Mitarbeiterprogramme von Google.30 31 32 Verlockende Karriereangebote, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, attraktive Arbeitsplatzgestaltungen, soziale Aktivitäten, freie Arbeitszeitmodelle und Zusatzleistungen aller Art sind nur einige Beispiele, mit denen Unternehmen versuchen, Fachkräfte zu rekrutieren und zu halten.33 Feel Good Management34 kann in diesen Zeiten des Wandels eine strategische Waffe darstellen.35 Ein Ansatz des Wohlfühlens und der Wertschätzung sowie ein Versuch, durch zufriedene, gebundene Mitarbeiter den Unternehmenserfolg zu sichern.36 37 38 39 40 41 Die Aktualität des Themas wurde z.B. durch die in der ARD gezeigte Themenwoche „Zukunft der Arbeit“ deutlich, in welcher unter anderem Unternehmen mit Feel Good Management vorgestellt und der Leitgedanke Zufriedenheit und Glück bei der Arbeit thematisiert wurden.42 Ziel dieser Master Thesis ist es herauszufinden, ob Feel Good Management ein Hype43 oder ein künftig erfolgsentscheidender Ansatz für Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels ist, um gutes Personal – speziell Fachkräfte und Talente – langfristig an Unternehmen zu binden und somit den betriebswirtschaftlichen Erfolg in Form von Humankapitel zu sichern.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegenden Master Thesis mit dem Titel „Feel Good Management – Ansatz zur Personalbindung in Zeiten des demografischen Wandels“ gliedert sich in fünf Kapitel und skizziert zunächst im Anschluss des ersten Teiles, der Einleitung, in Kapitel 2 die Begrifflichkeit sowie prägnante Merkmale von Feel Good Management und ordnet diesen Personalbindungsansatz dem Personalmarketing sowie der Unternehmenskultur zu. Im Anschluss sollen im dritten Passus wesentliche Gründe für den Einsatz vom umgangssprachlich „Wohlfühl-Management“ genannten Ansatz erörtert sowie Ziele für Feel Good Management aufgezeigt werden. Nachdem ausgewählte Instrumente, deren Erfolgsfaktoren sowie Möglichkeiten der Erfolgsmessung definiert werden, erfolgt eine praktische Analyse des Themas. Im Rahmen der praktischen Untersuchung sollen im vierten Kapitel Informationen über den Praxiseinsatz von Feel Good Management in ausgewählten Unternehmen dargelegt werden. Ferner bringen Interviews mit ausgewählten Personen Klarheit über die Popularität und Anwendung des Personalbindungsansatzes sowie die Bedeutung und Umsetzung von Feel Good Management in Unternehmen verschiedenster Branchen. Die Forschungsfrage der Einleitung soll durch den praktischen Teil, speziell durch die durchgeführte Umfrage, beantwortet werden. Im Fazit werden abschließend in Abschnitt fünf die wesentlichen Ergebnisse vorgestellt und ein Ausblick auf die künftige Bedeutung, Potenziale und Erfolgschancen von Feel Good Management gegeben. Der Aufbau der Master Thesis bzw. der Gang der Untersuchung sollen durch die nachfolgende Abbildung verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Master Thesis

2 Skizzierung Feel Good Management

2.1 Begriff und Merkmale des Feel Good Management

Der Begriff Feel Good Management stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt so viel wie Wohlfühl-Leitung oder Wohlfühl-Kultur. Der Feel Good Management Berufsverband Bremen definiert Feel Good Management als einen werteorientierten Entwicklungsansatz für Unternehmen, welcher auf der Erkenntnis beruht, dass Mitarbeiter unter gewissen Umständen mehr Freude bei der Arbeit haben, in der Folge effizienter arbeiten und loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber sind. Fairness, Respekt, Partizipation, Wertschätzung, Leitbilder sowie Sinnhaftigkeit sind dabei Faktoren, die eine große Rolle spielen.44 45 46 Grundsätzlich ist Feel Good Management als Erweiterung und Weiterentwicklung des Personalmarketings sowie des klassischen Gesundheitsmanagements in Unternehmen zu sehen. Für die vorliegende Master Thesis werden unter Feel Good Management alle Maßnahmen und Instrumente verstanden, die dazu beitragen das Wohlbefinden sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern,47 denn das Wohlbefinden und die Wertschätzung aller Mitarbeiter stehen bei diesem Konstrukt im Fokus aller Handlungen.48 49 Wohlbefinden ist an dieser Stelle als ein subjektiver und individueller Zustand der positiven und negativen Bewertung von Menschen ihrem Leben gegenüber anzusehen. Ein positives Wohlbefinden, welches beim Feel Good Management angestrebt wird, ist demnach die Summe der individuellen Bewertungen von Menschen ihrem eigenen Leben gegenüber, bei welcher die positiven Momente überwiegen. Der Personalbindungsansatz Feel Good stellt die Mitarbeiter und deren individuelles Wohlbefinden in den Fokus und sieht sie als wichtigsten Unternehmenswert.50 51 52 Wohlfühlen gilt dabei sowohl für die Erwerbstätigkeit als auch für unbezahlte Arbeiten wie zum Beispiel Ehrenämter.53 54 Sinn dieser Bestrebungen ist, das Ziel Mitarbeiterbindung sowie die weiteren Ziele wie Steigerung von Zufriedenheit und Motivation, Erreichen einer positiven Unternehmenskultur sowie der Entwicklung eines Employer Branding55 zu erreichen.

Feel Good Management und die Berücksichtigung der Gefühle von Mitarbeitern, sind relativ junge Ideen des Personalmanagements. Erst ab dem 20. Jahrhundert wurden Mitarbeitergefühle als Unternehmensressource offiziell erkannt. Unternehmen und Führungspersonen registrierten, dass engagierte und vor allem begeisterte Mitarbeiter ein entscheidender Faktor im Wettbewerb seien können – der Startschuss für Gefühlsmanagement wie man das Beeinflussen der inneren Haltung der Mitarbeiter in den Anfangszeiten nannte.56 Feel Good Management und alle anderen „Glücklich-sein-Management“ Ansätze wie Corporate Happiness & Co. haben ihren Ursprung in der Human Relations Bewegung57. Alle Ansätze dieser Art vertreten die Ansicht, dass glückliche Mitarbeiter mehr leisten und kreativer, gesünder sowie lernbereiter sind.58 59 60 61

Feel Good Management stammt als Personalbindungsansatz sowie Employer Branding Strategie aus den Vereinigten Staaten von Amerika, um Fachkräftemangel sowie dem „War for Talents“62 entgegenwirken zu können.63 64 65 66 Gründungsregion ist das berühmte Silicon Valley67, in welchem weltweit erfolgreiche Konzerne wie Facebook und Yahoo! ihren Firmensitz haben.68 Als internationaler Entwickler und Vorreiter von Feel Good Management gilt das Unternehmen Google Inc. aus diesem berühmten amerikanischen Tal nahe San Francisco, welches laut eigenen Aussagen durch verschiedenste Produkte und auch personalpolitische Konzepte die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert hat.69 Die Google Gründer Brin und Page sorgten nachgewiesen früh, bereits kurz nach der Unternehmensgründung im Jahre 1998, für eine kostenfreie Verpflegung der Mitarbeiter, Spielzimmer, Ruheräume und Massagen. Aufgrund dieses frühen Einsatzes von Instrumenten, um Mitarbeitern mehr Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu bieten – ist Google Inc., wenn auch nicht abschließend bewiesen – der Begründer des Feel Good Managements.70 71 In Deutschland gelten die Unternehmen Spreadshirt aus Leipzig und Jimdo aus Hamburg als Pioniere bei der Umsetzung des Personalbindungsansatzes, denn bereits seit 2011 beschäftigen die E-Commerce-Unternehmen Feel Good-Manager/innen zur Steigerung des Wohlbefindens aller Mitarbeiter und haben den Feel Good Management in ihre Unternehmensstrukturen und -organisationen integriert.72 73 74

Die Entstehung des aktuellen Hype um Feel Good Management ist auf den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel zurückzuführen, die in Kapitel 2.4 ausführlich erläutert werden.75 Feel Good Management ist ein Ansatz, der durch das Wohlfühlen der Mitarbeiter unter anderem deren Bindung an das Unternehmen positiv beeinflussen kann.76

Charakteristische Merkmale von Feel Good Management

Wohlfühlen, kommunizieren, zuhören, verbinden, Vertrauen, persönliche Entfaltung, Veränderung der Arbeitswelt, Arbeitnehmerorientierung und Glück – mit diesen Schlagwörtern könnte man die charakteristischen Merkmale von Feel Good Management beschreiben.77 Grundsätzlich sind alle Maßnahmen, die ergriffen werden damit sich Arbeitnehmer am Arbeitsplatz wohlfühlen, als Aufgabe und Merkmale des Feel Good Managements zu definieren.78 Wohlfühlen ist Basis für Freude und Motivation am Arbeitsplatz, denn ob man sich im Job wohlfühlt oder seine Arbeitsstelle als miserabel empfindet, hängt nicht von der reinen Arbeitstätigkeit ab – auch das berühmte „Drumherum“ ist entscheidend.79

Kommunikation ist eines der wesentlichen Merkmale im Feel Good Management, denn Feel Good Manager/innen leben vom Austausch, von Rückmeldungen und Gesprächen um das Wohlbefinden positiv zu verändern.80 Der persönliche Austausch – nicht zuletzt, um Probleme, Bedürfnisse oder Anregungen zu hinterfragen – ist eines der wichtigsten Attribute dieses Personalbindungsansatzes. Ein weiteres, bestimmendes Charakteristikum von Feel Good Management ist die Arbeitnehmerorientierung: Das gesamte Handeln ist auf die Arbeitnehmer ausgerichtet. Priorität hat das Wohlbefinden: Wohlfühlen in Bezug auf sich selbst, die Kollegen und nicht zuletzt das Arbeitsklima.81 Ein weiteres Stigma ist die Verbundenheit und das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander und zum Unternehmen.82 Durch diese Verbundenheit erreicht Feel Good Management unterschiedliche Ziele in Zeiten des Fachkräftemangels, die in Abschnitt 2.5 der vorliegenden Master Thesis genauer erläutert werden. Ferner ist die Entfaltung und das Gewähren von Freiräumen ein wichtiges Kennzeichen von Feel Good Management: Mitarbeiter werden glücklicher und zufriedener, wenn sie die Chance bekommen, über sich hinaus zu wachsen, sich auszuprobieren und kreativ zu werden.83 Die Ausgestaltung dieser Freiräume kann durch verschiedenste Maßnahmen ergriffen werden, die ausführlich in Kapitel 3 untersucht werden.

Beruf: Feel Good Manager/in

„Wir suchen ab sofort eine/n Feel Good Manager/in“ – das Berufsbild ist gefragter denn je, und derartige Stellenausschreibungen werden wir in den Zeitungen oder in online Jobbörsen voraussichtlich in Zukunft öfter sehen. Was in vielen amerikanischen Organisationen mittlerweile fast zum Standard gehört, ist in Deutschland gerade erst am Anfang und „im Kommen“.84 85 „Dein Job als Feel Good Manager ist ein glückliches Team“[86] – dieser Satz beschreibt im Prinzip den Inhalt und das Ziel des Berufes Feel Good Manager/in. Ziel ist es, durch Wohlfühlen und Zufriedenheit eine Mitarbeiterbindung aufzubauen, um in Zeiten des demografischen Wandels den Erfolg des Unternehmens durch die wertvolle Ressource Mensch zu sichern.

Der Beruf Feel Good Manager/in hat sich erst in den letzten Jahren in Deutschland etabliert, allerdings sind Stellenausschreibungen mit dieser Bezeichnung aktuell noch die Seltenheit.87 Die Pionierunternehmen Spreadshirt aus Leipzig und Jimdo aus Hamburg stellten 2011 bereits erstmals Feel Good Manager/innen ein, welche sich in Vollzeit um das Wohlbefinden und die Unternehmensbindung der Mitarbeiter kümmern.88 89 Gerade in Start-Up Unternehmen90 ist der/die Feel Good Manager/in eine beliebte Möglichkeit, um Fachkräfte langfristig zu binden, jedoch setzen auch große Konzerne wie Google Inc. auf den Wohlfühl-Ansatz im Unternehmen.91 92 Speziell Organisationen aus den Bereichen E-Commerce, IT und Internet setzen auf Feel Good Management und beschäftigen vielfach eigene Feel Good Manager/innen oder, wie diese in der Szene gern liebenswürdig genannt werden, „Büro Mamas“, denn hier ist der Fachkräftemangel bereits allgegenwärtig.93 94

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aktuelle Stellenausschreibung Feel Good Manager (m/w) der Firma Ellusion95

Wie die Stelle des/der Feel Good Managers/in organisatorisch eingeordnet wird, ist je nach Unternehmen ganz unterschiedlich: Einordnung als Stabsstelle im Unternehmen, Eingliederung als externe(r) Feel Good Management Berater/in oder als zusätzlicher Aufgabenbereich im Bereich Personal, Unternehmenskommunikation oder Office Management.96 Auch eine Integration der Aufgaben in die Geschäftsführung ist möglich.97 In der Regel ist der/die Feel Good Manager/in eine Schnittstelle zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.98

In Deutschland gibt es bereits viele Weiterbildungsmöglichkeiten im Bereich Feel Good Management.99 2015 wurde der BFGM e.V. gegründet, der erste Berufsverband für ausgebildete, sich in Ausbildung befindliche und zertifizierte Feel Good Manager/innen, welcher seit Oktober 2016 den dritten Durchgang der Ausbildung: „Feel Good Management als werteorientierte Organisationsentwicklung“ anbietet. Dies war ein Schritt zur Professionalisierung dieses relativ neuen Berufes.100 101 Auch weitere Institutionen haben Aus- und Weiterbildungen in diesem Bereich im Angebot, z.B. das Institut für Wertekultur in der Wirtschaft102, die Greiner Akademie103 oder GOODplace104. In Österreich bietet die BFI105 Wien einen Diplomlehrgang mit dem Titel „Feel Good Manager(in) – Diplomlehrgang für nachhaltige Unternehmenskultur“ an, in welchem man in 9 unterschiedlichen Modulen zum Feel Good Management qualifiziert wird.106 Je nach anbietender Institution und Land variieren Inhalte und Dauer der Ausbildung, typische Lehrgebiete sind: Coaching, Motivation, Burn-Out-Prävention, Konfliktmanagement, Kommunikation, Arbeitsplatz- und Bürogestaltung, Schaffen von Zufriedenheit, Unternehmenskultur, Resilienz, Gesundheitsmanagement, Krisenmanagement und Recruiting.107 108 109 Wichtigster Inhalt aller Aus- und Weiterbildungen ist Kommunikation.110 Der Wohlfühl-Manager sorgt intern für eine angenehme Arbeitsatmosphäre, schafft die Voraussetzungen für erhöhte Produktivität sowie Kreativität und kommuniziert auch nach außen, dass das Unternehmen sich um seine Mitarbeiter kümmert – er fördert also den guten Ruf eines Unternehmens, das Image, und entwickelt ein Employer Branding.111 112

Die Aufgaben und Gestaltungsbereiche eines/r Feel Good Managers/in sind ganz unterschiedlich und variieren von Unternehmen zu Unternehmen: Arbeitsplatzgestaltung, Verpflegung, Ausarbeitung von Gesundheitsprogrammen, Kommunikation, Organisation von Events, soziale Unterstützung, Einrichtung von Pausenräumen und die Organisation von administrativen Belangen gehören unter anderem zu den Tätigkeiten.113 114 115 116 117 118 119 120 Grundsätzliche Aufgaben und gleichzeitig Ziele sind ferner das Erreichen von Wohlbefinden, die Verbesserung des Arbeitsklimas, Identifizierung von Problemen und Erreichen einer verbesserten Kommunikation, positive Beeinflussung der Mitarbeiterbindung sowie Stressprävention.121 122 123 Wie die Aufgaben variieren auch die Einstellungsvoraussetzungen für Feel Good Manager/innen, beide sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Wichtige, persönliche Eigenschaften und Einstellungsvoraussetzungen sind Durchsetzungsvermögen, Offenheit, Engagement, Konfliktfähigkeit, Optimismus und eine gehörige Portion Empathie sowie betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse.124 Ferner macht sich systemorientiertes Denken bezahlt.125

Im Jahr 2014 waren ca. 50 Feel Good Manager/innen in Deutschland angestellt.126 Im Jahr 2015 wurde, wie bereits dargestellt, der erste Feel Good Management Berufsverband gegründet.127 Anfang 2016 sprechen wir von ca. 200 angestellten Feel Good Managern/innen im deutschsprachigen Europa.128 Auf dem Online Portal GOODplace werden Unternehmen gelistet, welche diese neue Art des Werte-Verständnisses in Form von Feel Good Managern/innen integriert haben.129

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auszug der Unternehmensliste welche Unternehmen mit Feel Good Managern arbeiten130

2.2 Zuordnung Feel Good Management zum Personalmarketing

Bereits seit den frühen 1960er Jahren existiert die Begrifflichkeit Personalmarketing. Maximilian Schubart brachte 1962 den Begriff erstmals in den Fokus der Öffentlichkeit. Schubarts Idee war es, die Konzepte aus dem Marketing in den Bereich Personal zu übertragen, um das Ziel Mitarbeiterzufriedenheit in das Zielkonstrukt von Betrieben zu stellen – in Zeiten des Wirtschaftsbooms sowie des Aufschwungs gepaart mit wenig Arbeitslosigkeit eine kleine Revolution.131 132 Personalmarketing ist ein Bereich des Personalmanagements, welcher sich auf die Bedürfnisse aktueller und künftiger Mitarbeiter konzentriert. Erklärtes Ziel dieses Marketingansatzes ist, bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenz gegenüber einem Unternehmen oder einer Arbeitsstelle zu schaffen – hier spielt das Merkmal Mitarbeiterorientierung eine große Rolle.133 Personalmarketing überträgt die Marketingziele in den Personalbereich, das bedeutet, statt eines Produktes oder einer Leistung wird das Unternehmen angepriesen, um es – umgangssprachlich gesagt – „an den Mann zu bringen“. Ein Vergleich des klassischen Produktmarketings sowie dies Personalmarketings ist in Abbilddung 5 ersichtlich. Als Zielgruppen für dieses Werben gelten bestehende und potentielle Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens.134 Personalmarketing ist eine personalpolitische, mitarbeiterorientierte Handlungs- und Denkkonzeption mit dem Ziel, bei aktuellen und künftigen Mitarbeitern eine Unternehmenspräferenz zu schaffen, die eine langfristige Bindung ans Unternehmen bewirkt.135

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 : Vergleich klassisches Produktmarketing und Personalmarketing136

Personalmarketing arbeitet sowohl nach innen als auch nach außen: intern für bestehende Arbeitsnehmer und extern für potentielle, neue Mitarbeiter. Internes Personalmarketing soll alle Vorteile des Unternehmens sowie die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber den aktuellen Angestellten transparenter machen, externes Personalmarketing arbeitet diese positiven Eigenschaften gegenüber Außenstehenden, potenziellen Angestellten, heraus.137 Hauptgründe für den Einsatz von Personalmarketing sind Personalbeschaffungsprobleme, Motivationsprobleme bestehender Mitarbeiter sowie das Image- bzw. Profilierungsproblem als Arbeitgeber am, sich zum Arbeitnehmermarkt wandelnden, Arbeitsmarkt.138

Das Konzept oder der Personalbindungsansatz Feel Good Management ist über 20 Jahre jünger als der des Personalmarketing, weist jedoch ähnliche Ziele und Entstehungsgründe auf. Feel Good Management trägt im positiven Sinn zur Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen und zur verbesserten Kommunikation sowie zur positiven Imagebildung nach innen und außen durch Schaffung einer Wohlfühlkultur bei.139 Die Strategien des Personalmarketings sowie die in Abbildung 5 dargestellten Zielgruppen und Vermarktungsgegenstände gehen einher mit denen des Feel Good Managements. Die Vermarktungsinstrumente wie Mitarbeitergespräche und Arbeitsmarktanalysen überschneiden sich ebenfalls. Aufgrund dieser annähernd identischen Fakten lässt sich feststellen, dass Feel Good Management als Teilbereich des Personalmarketings zu sehen ist, welcher das Wohlbefinden in den Mittelpunkt seiner Handlungen stellt, um eine langfristige Personalbindung zu erzeugen. Ein neuer Personalbindungsansatz in Zeiten des Fachkräftemangels, des „War for Talents“ und des demografischen Wandels.

Feel Good Management ist als Weiterentwicklung des klassischen Personalmarketings zu sehen – sozusagen Personalmarketing 2.0.140

2.3 Feel Good Management als Bestandteil der Unternehmenskultur

Feel Good Manager werden in der Presse oft als Gestalter der Unternehmenskultur oder Kulturbeauftragte bezeichnet.141 Unternehmenskultur gilt heute als das wichtigste Entscheidungskriterium bei der Wahl des künftigen Arbeitsplatzes.142

Die Unternehmenskultur hat jedoch nicht nur auf die Entscheidung von Arbeitnehmern bezüglich ihrer künftigen Arbeitsstelle Einfluss: In Zeiten des demografischen Wandels, der Digitalisierung, der Globalisierung, des Fachkräftemangels und anderen wirtschaftlichen und sozialen Herausforderungen suggeriert eine gefestigte, werteorientierte Unternehmenskultur auch den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg.143 Identifikation mit der Unternehmenskultur ist eines der wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterbindung – dem primären Ziel von Feel Good Management – denn die Kultur des jeweiligen Unternehmens stärkt im besten Fall die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation.144 Ferner hat die Unternehmenskultur großen Einfluss darauf, ob sich Mitarbeiter wohlfühlen und sich in das Unternehmensgeschehen einbringen möchten – einige Krankenkassen, wie zum Beispiel die AOK145, bieten heutzutage schon kostenlose Tests für Arbeitgeber an, um herauszufinden „Wie läuft es in Ihrem Betrieb“.146

Kultur ist die Lebensweise eines Kollektivs.147 Kultur entsteht grundsätzlich dort, wo Menschen über einen längeren Zeitraum miteinander leben, arbeiten oder gemeinsam Ziele verfolgen. Durch dieses Zusammenleben entstehen binnen einer gewissen Zeiteinheit Regeln, Normen oder Rituale, welche als Kultur bezeichnet werden können.148 Die Kultur, die in einem Unternehmen durch Zusammenarbeit und die Verfolgung gemeinsamer Ziele entsteht, wird als Unternehmenskultur bezeichnet.149 Obwohl sich Wissenschaftler und Unternehmer bereits in den 1920er Jahren mit dem Begriff auseinandersetzten, begann eine systematische Debatte rund um das Phänomen erst in den 1980er Jahren.150 Eine Unternehmenskultur gibt Werte, Ziele, Grundsätze, ungeschriebene Regeln in Unternehmen vor und schafft im Idealfall Loyalität und Identifikation der Mitarbeiter zum Unternehmen.151 Durch eine Unternehmenskultur kann das Denken und Handeln und sogar das Empfinden der Mitarbeiter langfristig beeinflusst werden.152 Die Kultur eines Unternehmens kann deshalb durchaus als „DNA einer Firma“[153], als kollektives Denk- und Verhaltensmuster bezeichnet werden, die sowohl extern als Abgrenzungs-Instrument zu anderen Unternehmen als auch intern als Anker zur Stabilisierung und Identifikation fungiert und nicht immer komplett nach außen sichtbar ist.154 Es gibt verschiedene, wissenschaftliche Modelle und Theorien zum Konstrukt Unternehmenskultur, die in dieser Arbeit jedoch nicht dargestellt werden sollen. Ausgewählte Funktionen der Unternehmenskultur werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Funktionen der Unternehmenskultur extern und intern[155]

Die Ausgestaltung der Unternehmenskultur in schriftlicher Form ist zu empfehlen, denn fixierte Regeln sollen Mitarbeitern helfen, die Unternehmenskultur zu verstehen und ihr Verhalten diesen Werten anzupassen. Oft sind die Unternehmenswerte unsichtbar, nicht schriftlich fixiert, was im unternehmerischen Alltag zu Schwierigkeiten oder Unstimmigkeiten führen kann.156

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann157

Die Säulen, aus denen eine positive, partnerschaftliche Unternehmenskultur unter anderem besteht, sind eine Wertegemeinschaft, ein positives Menschenbild, ein gemeinsames, schriftlich fixiertes Leitbild sowie ein gemeinsames Zielverständnis des Kollektivs.158 Durch den Wertewandel, den wachsenden Wunsch von Arbeitnehmern nach Freiheit und Anerkennung sowie Transparenz, geschuldet durch gesellschaftliche Veränderungen ändern sich auch die Wünsche und Ansprüche an die Unternehmenskultur.159 160 161 Mit einer positiven Unternehmenskultur können sich Unternehmen nachhaltig, positiv und chancenreich von konkurrierenden Unternehmen abgrenzen.162 163 Der erneute Hype um das Konstrukt Unternehmenskultur ist auf dieselben Gründe zurückzuführen, die auch Feel Good Management immer populärer machen: Fachkräftemangel, „War for Talents“, demografischer Wandel und die optimale Integration von geeigneten Mitarbeitern in Unternehmen um den künftigen Erfolg zu sichern.164 Feel Good Management hat in der Praxis unter anderem die Aufgabe und das Ziel, eine positive Unternehmenskultur aufzubauen und ist somit als Bestandteil und maßgebliche Triebkraft der Unternehmenskultur zu sehen, um diese in einer sich wandelnden Arbeitswelt zur Mitarbeiterbindung zu nutzen.165 166

2.4 Wesentliche Gründe für den Einsatz von Feel Good Management

2.4.1 Demografischer Wandel

„Der demografische Wandel ist eines der wichtigsten gesellschaftspolitischen Themen unserer Zeit“167. Demografischer Wandel besteht aus den griechischen Wörtern démos168 und graphie169. Wörtlich übersetzt bedeutet demografischer Wandel demnach Wandel in der Bevölkerungsstruktur,170 eine Wende in unserer Gesellschaft und Wirtschaft.171 Die deutsche Bevölkerung wird immer älter, der demografische Wandel ist nicht mehr nur graue Theorie, sondern Realität geworden.172 Man spricht in der Presse bereits von Deutschland der „Alten-Republik“,173 denn seit den 1970er Jahren sterben in Deutschland mehr Menschen als geboren werden,174 und die erwerbstätige Bevölkerung altert in enormem Tempo.175 Laut OECD176 kommen aktuell auf eine deutsche Person im Rentenalter (Alter 65+) 2,87 Personen im Erwerbsalter (Alter 20-64).177 Bis 2060 wird die Bevölkerungszahl in Deutschland von aktuell ca. 82 Millionen auf schätzungsweise 65 Millionen Einwohner schrumpfen, wobei sich das Durchschnittalter von 44 auf 52 Jahre erhöhen wird.178 Nur noch ca. 50% der deutschen Bevölkerung wird nach aktuellen Schätzungen 2060 im erwerbsfähigen Alter sein – verglichen mit aktuell 61%.179 Diese Veränderung resultiert in Deutschland aus der stetig sinkenden Bevölkerungszahl,180 und aus dem Ausscheiden der Babyboomer Generation181 aus dem Arbeitsleben.182

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.8: Altersstruktur in Deutschland 2016183

Die einstige Pyramide der Altersstruktur sieht nunmehr aus wie die Silhouette eines Baumes, welches Abbildung 8 eindrucksvoll belegt. Eine Umkehr dieser Überalterung und eine Herstellung der einstigen Pyramidenstruktur der Altersverteilung in Deutschland wären erst möglich, wenn die Geburtenrate von momentan 1,4 Kindern auf 2,0 Kindern pro Frau anstiege.184

Anzumerken ist jedoch, dass die Entwicklungen durch Flüchtlingszuwanderungen aus Kriegsregionen wie Syrien noch nicht langfristig abgeschätzt und Folgen für den demografischen Wandel noch nicht abschließend bewertet werden können. Nach heutigem Wissensstand im Jahr 2016 lässt sich der demografische Wandel in Deutschland auch durch Zuwanderungen nicht gänzlich aufhalten, jedoch stellt Zuwanderung eine Chance dar, den Fachkräftemangel zu mindern und die Auswirkungen des demografischen Wandels abzuschwächen.185 186 187 Anzumerken ist, dass die Migration aus Schwellen- und Entwicklungsländern in bereits entwickelte Länder vermutlich grundsätzlich zunehmen und dadurch den demografischen Wandel beeinflussen wird, in welchem Ausmaß auch immer.188

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Unterschiede im Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12.2014 und 31.12.2060 bei starker und bei schwächerer Zuwanderung189

Aufgrund dieser sich langsam zuspitzenden Situation werden mittlerweile auch ungewöhnliche Maßnahmen ergriffen, um den Unternehmenserfolg mit der Ressource Mensch langfristig zu garantieren: Zurückholen von Arbeitnehmern aus dem Rentenalter oder besondere Angebote zur Verlängerung der Arbeitszeit über den Ruhestand hinaus sind mittlerweile neben Personalbindungsmaßnahmen für Arbeitnehmer im erwerbstätigen Alter keine Seltenheit mehr.190

Der demografische Wandel führt in Kombination mit Tertiärisierung191 zu einer allgemeinen Verknappung von Arbeitskräften im erwerbsfähigen Alter und zum Fachkräftemangel, speziell bei geistigen Tätigkeiten,192 193 der trotz zunehmender Globalisierung, Öffnung der Märkte (auch des Arbeitsmarktes) und der damit verbundenen erleichterten Fachkräfterekrutierung aus dem Ausland ein Problem für viele Branchen der deutschen Wirtschaft darstellt.194 195

Die entscheidende Fragestellung in Zeiten des demografischen Wandels ist: „Wie können die Arbeitsbedingungen an die Ansprüche der Menschen angepasst werden“, um Mitarbeiter für Unternehmen zu gewinnen und langfristig an selbiges zu binden, damit der Unternehmenserfolg gesichert werden kann.196 Feel Good Management ist eine mögliche Antwort zu diesem Diskussionspunkt und eine Möglichkeit, dem Mangel an Arbeitskräften aufgrund des demografischen Wandels mit abgestimmten Personalbindungsmaßnahmen zu begegnen.197

2.4.2 Fachkräfte-Mangel und „War for Talents“

In der Vergangenheit mussten Unternehmen vor allem um die Ressource Kapital kämpfen. Dieses Blatt hat sich gewendet: Menschliche Arbeitskraft als unternehmenswichtiger Faktor wird unter anderem aufgrund des demografischen Wandels zu einer immer knapper werdenden Ressource werden, um die Unternehmen kämpfen müssen. Fachkräfte-Mangel bezeichnet eine Situation, in der es quantitativ nicht genügend Fachkräfte gibt, um den Bedarf an menschlicher Arbeit in einem Berufszweig oder einer Branche zu decken. Es herrscht eine größere Nachfrage nach Fachkräften von Unternehmen als ein Angebot auf dem Arbeitsmarkt an Fachkräften vorhanden ist.198 Der Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten vom Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Aufgrund des demografischen Wandels eine langfristige Veränderung, die nicht mehr aufzuhalten scheint.199 Bereits heute haben einige Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen Schwierigkeiten, offene Arbeitsstellen mit geeigneten Arbeitnehmern zu besetzten,200 diese Mangelerscheinung wird sich jedoch künftig auf viele Betriebe und Branchen ausweiten wie in Abbildung 10 zu erkennen ist.201 Als gravierendes Beispiel ist exemplarisch die IT202 Branche zu nennen, welche 2013 mehr als 39.000 Stellen für IT Experten nicht besetzen konnte.203 Spürbar wird der demografische Wandel und der daraus resultierende Fachkräfte-Mangel auch im Bereich Ausbildung, denn mittlerweile finden viele Betriebe keine Auszubildenden mehr.204 Auch hier müssen Unternehmen mit Maßnahmen reagieren, um nicht ins Hintertreffen zu geraten.205 Noch abzuwarten bleibt, in wie fern die immer stärker fortschreitende Digitalisierung und Technisierung die Folgen des drohenden Fachkräftemangels beeinflussen werden.206 Für die kommenden Jahre prognostizieren Experten ein progressives Wachstum des Arbeitnehmerdefizits und damit verbunden einen Fachkräftemangel.207 208 Eine maßgebliche Ursache für den Fachkräftemangel ist der in Kapitel 2.4.1 bereits beschriebene demografische Wandel.209

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Ausgewählte Prognosen zum künftigen Fachkräfteengpass in Deutschland210

Für viele Unternehmen, einschließlich Vorreitern in Sachen Feel Good Management wie Spreadshirt, ist Fachkräftemangel der Hauptgrund um Personalbindungsmaßnahmen überhaupt zu implementieren.211 Aufgrund der beschriebenen Situation wird es für Unternehmen immer wichtiger einen guten Ruf zu gestalten und so attraktiv wie möglich auf Arbeitnehmer zu wirken, denn Arbeitnehmer, speziell Talente, können sich Arbeitgeber mittlerweile aussuchen.212 213 214 215 216 217 Viele Unternehmen mit Feel Good Management haben im Bewerbungsprozess speziell bei Fachkräften und Talenten die Nase vorn, wenn es um die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen geht, denn die Werte und Ansprüche an Unternehmen haben sich gewandelt: Immer mehr Arbeitnehmer legen Wert auf den Wohlfühlfaktor.218 Unter der Annahme einer größer werdenden Nachfrage an qualifizierten Fach- und Führungskräften wurde bereits im Jahr 1997 die Bezeichnung „War for Talents“ vom Strategie- und Beratungsunternehmen McKinsey in den Mittelpunkt wissenschaftlicher Diskussionen gebracht.219 „War for Talents“ schildert einen wirtschaftlichen Kampf von Unternehmen um talentierte Arbeitnehmer, der aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräfte-Mangels geführt werden muss, um den künftigen Unternehmenserfolg zu sichern – denn speziell bei geistigen Tätigkeiten bestimmt das vorhandene Humankapital den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.220 Personalleiter müssen sich, drastisch ausgedrückt, bei den Nachwuchskräften und Talenten bewerben und nicht mehr umgekehrt.221 Der „War for Talents“ wird durch Wirtschaftsentwicklungen wie Globalisierung und demografischer Wandel verstärkt.222

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Die alte und die neue Realität durch den „War for Talents“223

Unternehmen kämpfen am Markt um High Potentials224 und Fachkräfte. Sie ziehen alle Register, um attraktiv zu wirken und um die Wahl in Bezug auf den künftigen Arbeitgeber für sich zu entscheiden.225 226 Den Kampf um Talente und Fachkräfte können Unternehmen nicht mehr nur durch Gehälter gewinnen. Unternehmen brauchen neue Ansätze zur Mitarbeiterbindung, wie Feel Good Management, welche die stattfindende Werteveränderung der Arbeitnehmer berücksichtigen.227 228

2.5 Ziele des Feel Good Managements

2.5.1 Aufbau einer Mitarbeiterbindung

Das Thema Mitarbeiterbindung ist aktueller denn je: Aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels sowie des „War for Talents“, jedoch auch aufgrund steigender Fluktuation. Arbeitgeber wünschen sich treue und loyale Mitarbeiter, denn Treue und Loyalität sind erfolgsentscheidende Umstände für Unternehmen.229 Eine repräsentative Umfrage unter Angestellten des Personalbereiches ergab im Dezember 2016, dass die Mitarbeiterfluktuation im Vergleich zum Jahr 2013 gestiegen ist.230 Je wohler sich Mitarbeiter in Unternehmen fühlen, je aufgehobener und integrierter sie im Unternehmen sind, desto größer ist das Interesse im Unternehmen zu bleiben und nicht den Arbeitgeber zu wechseln – sie sind auf imaginäre Art mit dem Unternehmen verbunden.231 232 Eine Situation, die durch den Einsatz von Feel Good Management positiv beeinflusst wird. Mitarbeiterbindung oder die Bindung von Mitarbeitern an Organisationen ist allgemein gesagt die emotionale Reaktion von Mitarbeitern auf ihren aktuellen oder künftigen Arbeitgeber.233 Mitarbeiterbindung beantwortet die Frage, ob man sich emotional und wertemäßig an ein Unternehmen oder eine Organisation gebunden und mit ihr verbunden fühlt und kann als Resultat von fluktuationsbeeinflussenden Maßnahmen gesehen werden.234 Eine positive Verbindung kann sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen viele Vorteile bergen und neben Motivation, Selbstwertgefühl, Glück und Erfolg bringen – werden die richtigen Mitarbeiter, speziell Fachkräfte und Talente, gebunden.235 236 Kern der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, der zur Mitarbeiterbindung entscheidend beiträgt, ist der psychologische Vertrag, welcher sich auf die wechselseitigen Erwartungen und Angebote von Mitarbeitern und dem Unternehmen bezieht und über den juristischen Arbeitsvertrag hinausgeht.237 Der psychologische Vertrag ist das psychologische Gegenkonstrukt zur formalen, meist vertraglich fixierten Arbeitgeber-/Arbeitnehmer Beziehung und charakterisiert die psychologische Beziehung in all ihren Facetten.238 Wichtig für das Wohlbefinden ist, dass Mitarbeiter die freie Entscheidung haben, ob sie im Unternehmen bleiben möchten oder nicht. Keine Wahlmöglichkeit zu haben fesselt Arbeitnehmer an das Unternehmen und bewirkt eine innerliche Kündigung, die mit vielen Nachteilen verbunden ist und keinen erstrebenswerten Zustand darstellt.239

Mitarbeiterbindung ist ein multidimensionales Konstrukt und lässt sich in die Ebenen rational (Nutzenmaximierung steht im Vordergrund), behavioral (Beibehaltung bestehender Gewohnheiten), normativ (Gefühl von Verantwortlichkeit) und emotional (Verbundenheit, Zuneigung, Liebe zum Unternehmen) einteilen.240 Eine andere Art der Einteilung ist die affektive Bindung (emotionale Bindung, Unternehmen ist Teil der Identität), normative Bindung (Bindung aus Pflichtgefühl) und die kalkulatorische Bindung (Kosten-Nutzen-Abwägung, tätig, bis man etwas Besseres findet).241 Mitarbeiterbindung kann sich auch auf verschiedene Bezugsrichtungen beziehen: Aufgaben-, Team-, Vorgesetzen- und Unternehmensbindung.242 Alle Ansätze und Konstrukte sollen an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden. In der Regel lässt sich jedoch festhalten, dass immer alle Ebenen – egal welches Konstrukt man betrachtet – bei einem Mitarbeiter vorhanden sind, jedoch die Relevanz der Bindungsebenen je nach Persönlichkeit des Mitarbeiters unterschiedlich ausgeprägt sind. Ansätze wie Feel Good Management oder psychologisches Empowerment243 beziehen sich primär auf die Erhöhung der emotionalen und affektiven Bindung von Mitarbeitern.244

Feel Good Management kann einen entscheidenden Beitrag zur Attraktivität des Arbeitsgebers und zum Wohlbefinden der Mitarbeiter leisten und somit die positive, nicht gezwungene Mitarbeiterbindung nachhaltig positiv beeinflussen – für aktuelle und künftige Mitarbeiter.245 246 247 Fluktuation und somit ungebundene Mitarbeiter, kostet Geld: Direkte Kosten für Bewerbungsverfahren, Personalsuche und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sowie entstehende Kosten aufgrund das Ausscheidens von Wissen und Erfahrung sowie eventuelle Zahlungen von Abfindungen und Sonderkosten sind exemplarisch zu nennen.248 249 Studien weisen darauf hin, dass eine Senkung der Fluktuation in einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern um 3%, also eine Steigerung der Mitarbeiterbindung, eine Gewinnauswirkung von 1 Millionen Euro ausmacht.250 Maßnahmen der Mitarbeiterbindung tragen direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Die Gallup251 Arbeitszufriedenheitsstudie fand 2014 heraus, dass 70 % der Beschäftigten in Deutschland keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber verspüren, sie sind "unengagiert“ oder "aktiv unengagiert" und nur gering emotional gebunden, was zu Lasten der Wettbewerbsfähigkeit und des Erfolges des jeweiligen Arbeitgebers führt. Nur 15% der Beschäftigten empfinden demnach eine hohe emotionale Bindung gegenüber dem Arbeitgeber, weitere 15% fühlen sich gar nicht emotional gebunden. Die Gallup Studien werden in Deutschland seit 2001 durchgeführt und befragen Arbeitnehmer im Rahmen dieser Studie zur emotionalen Mitarbeiterbindung um den Mitarbeiter Engagement Index zu berechnen, welcher im Zeitverlauf in der folgenden Abbildung 12 ersichtlich ist.252

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Gallup Engagement Index Deutschland 2001 - 2014253

Eine für Gallup aus Unternehmenssicht bedenkliche Folge mangelnden Engagements ist Fluktuation, welche – wie bereits dargestellt – Unternehmen viel Geld kostet.254 Auch andere Studien wie der Effectory Global Employee Engagement Index oder wissenschaftliche Untersuchungen wie die Eurobarometer Studien befassen sich mit der Thematik Mitarbeiterbindung.255 Demnach lohnen sich Investitionen in die Mitarbeiterbindung menschlich und finanziell für Unternehmen. Glückliche Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen wohlfühlen, zeichnen sich durch eine geringere Fluktuation, hohe Bindung und weniger Fehlzeiten aus.256 257 258 „Die Mehrzahl der Unternehmen, in denen die Unternehmensleitung die Optimierung der Mitarbeiterbindung nicht umgehend zu einem zentralen strategischen Thema macht, wird aufgrund des demografischen Wandels in wenigen Jahren von der Bildfläche verschwunden sein“ [259] – mahnende Worte, die es auf den Punkt bringen, denn künftig können nur die Unternehmen im Wettbewerb überleben, welche Mitarbeiterbindung in Zeiten des demografischen Wandels aufbauen.260 Feel Good Management ist ein Ansatz zur Personalbindung und definiert Mitarbeiterbindung als oberstes Ziel und Aufgabe, denn in Zeiten des Fachkräftemangels, des „War for Talents“ sowie des demografischen Wandels gilt es für Unternehmen, Humankapital zu erhalten, zu binden und so den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.261 Alle weiteren Ziele des Feel Good Managements sind ebenfalls als wichtig anzusehen, dienen letztlich jedoch auch der Mitarbeiterbindung.262 263

2.5.2 Schaffen von Mitarbeitermotivation

Unmotivierte Mitarbeiter kosten allein die deutsche Wirtschaft mindestens 73 Milliarden Euro pro Jahr.264 Viele Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt, verrichten nur noch „Dienst nach Vorschrift“, nur wenige Mitarbeiter sind hochmotiviert, was im Umkehrschluss heißt, dass Unternehmen oft daran scheitern Mitarbeiter zu motivieren.265 Neben der Mitarbeiterbindung ist ein weiteres Ziel von Feel Good Management Mitarbeiter zu motivieren, denn durch die Steigerung der Motivation erhöhen sich auch Leistung und Bindung an das Unternehmen.266 267

Der Begriff Motivation lässt sich vom lateinischen Wort „in movitum ire“ ableiten, was übersetzt „in das einsteigen/was bewegt“ bedeutet. Die Übersetzung „was bewegt“ könnte auch als Beweggrund für Handlungen interpretiert werden.268 In der Psychologie findet man die Definition des Begriffes Motivation als Sammelbegriff, der alle Prozesse und Handlungen beschreibt, welche das „Warum“ von Verhalten, insbesondere von menschlichem Verhalten, erklärt.269 Neugier, Interesse und Ehrgeiz sind wichtige Faktoren, die Motivation fördern oder bei Nichtvorhandensein auch behindern.270 Grundsätzlich ist zu sagen, dass die Motivation eines Menschen immer ein willentlich und wissentlich gewähltes Verhalten ist, demnach immer auch eine Handlung oder ein Verhalten beinhaltet.271

Motivation kann in die Bereiche extrinsische (von außen bewegt werden/durch äußere Umstände motiviert werden)272 und intrinsische (von innen her bewegt/motiviert sein)273 Motivation unterteilt werden, welche an dieser Stelle nicht näher erläutert werden sollen.274 Je höher die intrinsische Motivation, desto weniger werden extrinsische Motivatoren und Anreize benötigt – und umgekehrt.275 Ferner unterscheidet die Literatur verschiedene Motivationstheorien wie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg276 oder das Modell nach Porter und Lawler277, auf die ebenfalls nicht näher eingegangen werden soll. Motivation ist der Ursprung von Verhalten und lässt sich durch Attribute wie Energie, Ausrichtung auf ein Ziel und Verstärkung beschreiben.278 Es ist die Verhaltensbereitschaft eines Individuums zur Erreichung von Zielen und hat folglich eine große Bedeutung für das Arbeitsverhalten.279 Motivation kann durch Ereignisse der Vergangenheit oder mögliche, zu erreichende Zustände in der Zukunft hervorgerufen und maßgeblich beeinflusst werden.280 Motivation ist ein komplexer Prozess aus Antriebsstärke, Selbstwirksamkeit, emotionaler Intelligenz und dem Faktor Zeit.281

Mitarbeitermotivation lässt sich zusammenfassend als den Beweggrund für Handlungen von Mitarbeitern beschreiben. Es ist das Verhalten von Mitarbeitern, um ein Ziel in Zusammenhang mit der Arbeitsstelle oder dem Arbeitgeber zu erreichen. Motivation ist ein Schlüsselbegriff für unternehmerischem Erfolg oder auch Misserfolg.282 Menschen und die menschliche Arbeitskraft sind bedeutende Produktionsfaktoren. Die Höhe der menschlichen Arbeitsleistung ist maßgeblich von deren Motivation abhängig, betriebswirtschaftlich lässt sich also formulieren: Geringe Mitarbeitermotivation bringt geringe Leistung was in geringer Produktivität mündet und somit zu geringerem Unternehmenserfolg führt.283 Mitarbeitermotivation hat des Weiteren einen positiven Einfluss auf Kreativität und Flexibilität.284 Ein motivierter Arbeitnehmer ist deutlich produktiver als ein demotivierter Arbeitnehmer und bringt eigene Ideen ein.285 286 287 288 Demotivation ist Auslöser und Grund für erhöhte Fehlzeiten, Fluktuation, Unproduktivität und auffällig häufige Krankmeldungen,289 was letztendlich wieder eine geringere Produktivität bedeutet. Mittlerweile ist der „weiche Unternehmensfaktor“ Mitarbeitermotivation sogar ein Argument, um den Wert des Unternehmens zu steigern und somit zum Beispiel bei einem eventuellen Verkauf attraktiver zu machen.290 Allein diese Tatsache macht den Wert von Motivation in der Wirtschaft deutlich. Aufgrund dieser Fakten liest man in Stellenanzeigen oft die Floskel „Wir suchen motivierte Mitarbeiter für...“ – wichtig ist aber, auch beim bestehenden Personal Mitarbeitermotivation zu schaffen.

„Wirtschaftlicher Erfolg lebt von motivierten Menschen (...)“.[291]

Um das oberste Ziel von Feel Good Management – Mitarbeiterbindung – zu erreichen, sollte mit verschiedenen Maßnahmen und Instrumenten Freude, Spaß, Wohlbefinden und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern erzeugt werden um Mitarbeitermotivation zu schaffen.292 293 Motivierte Mitarbeiter sind ein Schlüssel für emotionale Mitarbeiterbindung und letztlich auch eine Ursache für Unternehmenserfolg.294

2.5.3 Entwicklung eines Employer Branding

Die Attraktivität eines Arbeitgebers ist heutzutage Hauptentscheidungsgrund für potenzielle Arbeitnehmer, um sich bei einem Unternehmen zu bewerben.295 296

Der Begriff Employer Branding kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt ins Deutsche „Arbeitgebermarke werden“.297 Employer Branding ist die zielgerichtete, systematische Steuerung, Planung, Koordination und Entwicklung einer Arbeitgebermarke durch Differenzierung vom Wettbewerb und lässt sich als Teilbereich des Personalmarketings einordnen.298 299 300 Die Arbeitgebermarke ist als Markenkonstrukt der Unternehmensmarke301 untergeordnet und bezieht sich ausschließlich auf den Arbeitsmarkt.302 Employer Branding kann als Markenstrategie zur Erstellung einer Arbeitgebermarke definiert werden, wobei das Markenimage auf der Unternehmenskultur basiert.303 Ziel ist es, die Einzigartigkeit eines Unternehmens, die sogenannte Unique Employer Proposition herauszustellen.304

In einer Zeit, welche vom demografischen Wandel und Fachkräfte-Mangel gezeichnet ist, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich als Marke zu präsentieren und das Arbeitgeberimage positiv zu gestalten, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen oder diese im Unternehmen zu halten. Da sich der Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat, müssen „Arbeitgeber Klinken putzen“, um Fachkräfte für sich zu begeistern, zu gewinnen und langfristig zu binden.305 Employer Branding ist eine Möglichkeit, die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens als Arbeitgeber positiv zu beeinflussen, die Marke Arbeitsplatz in Szene zu setzen,306 eine Marke am Arbeitsmarkt zu werden,307 und somit im Wettbewerb um Fachkräfte zu triumphieren. Feel Good Management ist immer mehr ein Alleinstellungsmerkmal für Arbeitgeber und deshalb ein hoher Wertbeitrag zur Entwicklung eines Employer Brandings.308 Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke schafft im positiven Fall Arbeitgeberattraktivität und fördert so das Hauptziel von Feel Good Management, die Mitarbeiterbindung. Jedoch wirkt sich eine hohe Mitarbeiterbindung auch positiv auf die Entwicklung einer Arbeitgebermarke aus, denn gebundene Mitarbeiter werben für ihren Arbeitgeber – Employer Branding ist ein Teilsystem von Mitarbeiterbindung und eng mit dieser verzahnt.309 Eine starke Arbeitnehmermarke zeichnet sich durch die Maximen Werte, Ziele, unternehmenskulturelle Eigenschaften des Unternehmens als Arbeitgeber sowie Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber aus.310

Extern wirkt Employer Branding vor allem im Bereich Rekrutierung von Fachkräften und Talenten – hier soll das Unternehmen erste Wahl bei der Arbeitssuche werden,311 312 intern wirkt es sich positiv auf Mitarbeiterbindung, Fehlzeiten, Produktivität und Engagement der Mitarbeiter aus.313 314 Neben der Auswirkung auf das Unternehmensimage sowie die Mitarbeiterbindung hat Employer Branding auch positive Auswirkungen auf die Motivation, Unternehmenskultur,315 Leistungsbereitschaft,316 sowie Arbeitsergebnisse.317

Glückliche Mitarbeiter, die positiv an ein Unternehmen gebunden sind, empfehlen ihren Arbeitgeber weiter und machen Werbung für den Arbeitgeber als Marke, somit hat Feel Good Management mit seinen Instrumenten einen positiven Einfluss auf Employer Branding.318 319 Laut einer Stepstone Studie kommunizieren ca. 40 % der Arbeitnehmer über das Betriebsklima, sie wollen ihr Unternehmen als Marke präsentieren, neben der Arbeitsstelle auch die Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet und wie sich eine Tätigkeit dort anfühlt.320 Wichtig für ein Unternehmen ist die Tatsache, dass seine eigenen Mitarbeiter die besten Markenbotschafter sind, denn sie sind glaubwürdig und authentisch.321 Nach Ergebnissen des StepStone Employer Branding Report 2011 vertrauen 81% der Befragten ihrem persönlichen Netzwerk bei der Wahrheit über die Qualität eines Arbeitgebers, Employer Branding sollte deshalb schon bei den bestehenden Mitarbeitern ansetzen.322 Wie die nachfolgende Abbildung 13 aus der „StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?“ belegt, empfehlen vor allen Dingen glückliche Mitarbeiter ihren Arbeitgeber weiter – ein wichtiges Indiz dafür, bei den bestehenden Mitarbeitern Maßnahmen durchzuführen, damit diese glücklicher werden um somit das Empfehlungsverhalten und am Schluss das Employer Branding positiv zu beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Empfehlungsverhalten nach Glücksniveau der Mitarbeiter[323]

Für Arbeitgeber gibt es mittlerweile Verbunde und Zusammenschlüsse wie TOPAS324, die Workshops und Strategien entwickelt haben, um Unternehmen zu einer erfolgreichen Arbeitgebermarke aufzubauen und diese dann mittels eigener Gütesigel auch auszuzeichnen, um in Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels einfacher Personal rekrutieren und binden zu können.325 Umsetzungsmaßnahmen dieser Verbunde sind vielfältig und reichen von Imageanzeigen und TV Spots bis hin zu internen Maßnahmen für bestehende Mitarbeiter des Unternehmens.326

Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke spielt Kommunikation eine entscheidende Rolle: Unternehmen sollen über Maßnahmen berichten und diese getreu dem Motto „Tue Gutes und sprich darüber“ kommunizieren.327 Mittlerweile werden speziell beim Employer Branding viele Versprechen getätigt, die im Arbeitsalltag nicht eingehalten werden – hier ist Obacht geboten, denn nicht eingehaltene Versprechen wirken sich negativ auf das Unternehmensimage und die Arbeitgebermarke aus und bewirken das Bilden einer negativen Arbeitgebermarke.328 Aus diesem Grund sollte nur kommuniziert werden, was der Wahrheit entspricht und was im Alltag umgesetzt wird oder werden kann.

Einer der Vorreiter und Gewinner in Sachen Employer Branding ist Google Inc. – jährlich werden Stipendien von über 5 Millionen Dollar ausgeschüttet, viele Maßnahmen im Rahmen von Feel Good Management umgesetzt, und somit wird das Unternehmen von Menschen die bei Google Inc. arbeiten möchten, buchstäblich überrannt.329 Google hat ein derartig starkes Employer Branding aufgebaut, dass eine so große Zahl von Bewerbungen eingehen, dass 99,80 % abgelehnt werden können oder müssen.330

Das Bilden einer Arbeitgebermarke ist ein Ziel von Feel Good Management zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und letztendlich zur Bindung von aktuellen und künftigen Mitarbeitern – speziell in Zeiten des demografischen Wandels, des Fachkräftemangels und des „War for Talents“ ein wichtiger Faktor. Festzuhalten bleibt jedoch, dass eine hohe und positive Mitarbeiterbindung sich im Umkehrschluss auch auf das Entstehen oder Entwickeln der Arbeitgebermarke positiv auswirken kann und sich beide Feel Good Management Ziele gegenseitig beeinflussen und positiv verstärken können.331

2.5.4 Erreichen von Mitarbeiterzufriedenheit

Zufriedenheit und Wohlbefinden in Bezug auf die Arbeit wird angesichts des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen schon bald ein zentrales Kriterium für die Wahl des Arbeitgebers sein.332 Wer zufrieden oder sogar begeistert ist – egal ob von seiner Arbeitsstelle oder vom Arbeitgeber im Allgemeinen – wird weniger häufig kündigen, wird produktiver sein und somit weniger Kosten verursachen als unzufriedene Mitarbeiter.333 334

Zufriedenheit mit der Arbeit ergibt sich aus einer Bewertung, was Menschen über ihre Arbeit denken; ob sie diese mögen oder nicht.335 Grundsätzlich trifft Zufriedenheit im Job ein, wenn Erwartungen erreicht oder sogar übertroffen werden.336 Das sogenannte „Flow337 erleben“ ist die höchste Form der Mitarbeiter- oder Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter haben einen Flow, wenn sie vollständig in ihrer Tätigkeit aufgehen und dabei eine Art Rausch und sogar eine Verschmelzung mit ihrer Arbeit erleben.338 339 Mitarbeiterzufriedenheit wird in der Literatur oft synonym mit dem Begriff Arbeitszufriedenheit verwendet und oft in Verbindung mit der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gesehen: Nach diversen Untersuchungen war Herzberg der Auffassung, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Arbeitnehmern von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden. Herzberg unterscheidet in seinem Modell die Motivatoren und die Hygienefaktoren.340 Motivatoren sind intrinsische Faktoren, die sich auf die Tätigkeit selbst beziehen, wie Anerkennung, Verantwortung sowie Aufstiegsmöglichkeiten. Hygienefaktoren sind extrinsische Faktoren, welche sich indirekt auf die Arbeit beziehen, exemplarisch sind Bezahlung, Status und Arbeitsplatzsicherheit zu nennen.341 Herzberg weist darauf hin, dass nur mit Motivatoren Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, mit Hygienefaktoren könne lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindert werden.342 Herzbergs Ansätze sind einer der Hintergründe, warum als Instrumente des Feel Good Managements vornehmlich intrinsisch motivierte Umsetzungsmöglichkeiten in Kapitel 3 dargestellt werden. Wichtig ist aber stets eine Kombination aus beiden Faktoren, sowohl intrinsische als auch extrinsische, denn auch der monetäre Part muss zur Erreichung einer vollkommenden Mitarbeiterzufriedenheit und somit zur Personalbindung erfüllt sein.343

Eine StepStone Studie zum Glück am Arbeitsplatz aus 2012/2013 bestätigt Herzbergs Theorie in vielen Punkten. Auch hier stehen intrinsische Faktoren, auch weiche Faktoren genannt, wie Betriebsklima, Respekt, Anerkennung oder eine gute Work Life Balance im Fokus von Glück und Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wie anhand der nachfolgenden Abbildung 14 anschaulich zu sehen ist.344

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Faktoren, die das Glück am Arbeitsplatz beeinflussen345

Der Faktor Zufriedenheit wirkt sich positiv auf Fluktuation, Bindung, Fehlzeiten sowie die individuelle Leistung des Arbeitnehmers aus,346 und ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag, um Mitarbeiterbindung zu erzielen – Zufriedenheit kann der ausschlaggebende Punkt für oder gegen einen Arbeitgeber bei einer zu treffenden Austrittsentscheidung sein.347 Weitere positive Effekte von zufriedenen Mitarbeitern sind Hilfsbereitschaft, Fleiß, Motivation, Engagement sowie Konfliktlösebereitschaft, Produktivität und Bindung – einige Vorteile stellt Abbildung 15 dar.348 349 350 Zufriedenheit fördert des Weiteren die Entwicklung von Teamgeist, reduzierten Fehlzeiten und Fluktuation.351

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Vorteile glücklicher Arbeitnehmer352

Besonders positiv sind neben den genannten Vorteilen auch höhere Gewinne sowie größerer Marktanteil zu nennen, denn dies bedeutet, dass glückliche Mitarbeiter auch den Erfolg von Unternehmen direkt positiv beeinflussen.353

Bei 15% der Beschäftigten in Deutschland ist laut einer Gallup Studie aus dem Jahr 2014 eine geringe Arbeitszufriedenheit und demnach eine erhöhte Wechselbereitschaft festzustellen.354 Unzufriedenheit und Frustration in Bezug auf die Arbeitsstelle sind mit hohen Kosten verbunden – sowohl ökonomisch für den Betrieb als auch menschlich für den Unzufriedenen. Streit in der Familie und mit Kollegen, gesundheitliche Probleme, verminderte Leistungsfähigkeit und hohe Fluktuationsbereitschaft sind ausgewählte Folgen von und bei unzufriedenen Mitarbeitern.355 Der Beruf beziehungsweise die aktuelle Arbeitsstelle hat einer Untersuchung des Roman Herzog Institutes München sowie des Allensbacher Institutes von 1984 zufolge einen wichtigen Einfluss auf die Lebenszufriedenheit. Ein positiver Nebeneffekt von Zufriedenheit im Job ist privates Glück und Zufriedenheit, was letztlich wieder Kraft und Motivation für das Berufsleben zur Folge hat – ein Kreislauf.356 357

Zufriedenheit entsteht nicht mehr durch monetäre Leistungen und lässt sich nicht nur am Faktor Geld messen, deshalb wird Feel Good Management mit nicht-monetären Glücklichmachern immer wichtiger, die zum Wohlbefinden und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Zufriedenheit und Einkommen hängen nicht direkt zusammen, und deshalb werden im Feel Good Management andere Wege gesucht, um Mitarbeiter zufrieden zu stellen.358 Glückliche und zufriedene Mitarbeiter haben viele Vorteile, deshalb lohnt es sich, in das Mitarbeiterglück zu investieren. Zufriedene Mitarbeiter sind emotional an ein Unternehmen gebunden. Mitarbeiter, die zufrieden und begeistert sind werden weniger häufig kündigen oder durch hohe Fehlzeiten auffallen. Durch Zufriedenheit der Mitarbeiter als Ziel von Feel Good Management kann auch die Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst und im Besten Falle erreicht werden.359

2.5.5 Positive Veränderung der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur nach den neuen Werten positiv zu gestalten und zu verändern und dabei die Ansprüche der Mitarbeiter zu berücksichtigen ist ein weiteres Ziel von Feel Good Management. Es soll eine Unternehmenskultur geschaffen werden, mit der sich nahezu alle Mitarbeiter identifizieren können.360 Ein beliebtes Synonym für Feel Good Manager ist Manager/innen für Unternehmenskultur oder Experte für nachhaltige Unternehmenskultur. Allein diese Kosenamen machen den engen Zusammenhang zwischen Feel Good Management und der Unternehmenskultur deutlich, welcher bereits in Kapitel 2.3 ausführlich erläutert wurde.361 362

Die Kultur eines Unternehmens gibt die gelebten Werte, Ziele, Grundsätze und ungeschriebene Regeln in einer Organisation an und kann bei einer positiven Form Loyalität und Bindung ermöglichen.363 Laut einer Gallup Studie aus dem Jahr 2014 waren 15 Prozent der befragten Mitarbeiter sogenannte „engagierte Mitarbeiter“, die sich mit ihrem Unternehmen und ihrer eigenen Arbeitsaufgabe voll identifizieren konnten und dabei herausragende Leistungen erbrachten – ein wichtiges Indiz für das Identifizieren mit der Unternehmenskultur.364 Wie bereits eingangs erwähnt, ist die Unternehmenskultur heute eines der wichtigsten Entscheidungskriterien von Arbeitnehmern, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes und vor allem des künftigen Arbeitgebers geht. Ferner ist ein schlechtes Klima am Arbeitsplatz Grund für Mitarbeiterfluktuation.365 366 Im Gegenzug ist eine positive Unternehmenskultur ein wichtiges Argument, um Mitarbeiter langfristig an Unternehmen zu binden, denn eine positive Unternehmenskultur ist Basis für Wohlbefinden und Bindung.367 368 369 Des Weiteren ist eine gute Unternehmenskultur Auslöser für Zufriedenheit, physische und psychische Gesundheit sowie der Reduzierung von Fehltagen, wie eine Studie des Wissenschaftlichen Institutes der AOK (WldO) herausfand.370

Um das oberste Ziel des Feel Good Managements Mitarbeiterbindung zu erreichen, ist es unabdingbar eine positive Veränderung der Arbeits- und Unternehmenskultur anzustreben.

Feel Good Manager/innen unterstützen Unternehmen dabei, eine gute Arbeits- und Unternehmenskultur zu entwickeln und werden vielfach auch genau aus diesem Grund eingestellt. Eine positive Unternehmenskultur ist ein Mittel, um das Ziel Mitarbeiterbindung durch Spaß an der Arbeit zu erreichen.371 372 373 Der Feel Good Manager schafft durch die positive Veränderung der Unternehmenskultur einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter wohlfühlen und in dem eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens herrscht, Feel Good Manager/innen haben das Ziel, die Unternehmenskultur nachhaltig zu fördern.374 375 376 Im Zuge einer sich ändernden Wertegesellschaft wird es für Arbeitgeber und künftige Wirtschaftsführer unerlässlich sein eine Unternehmenskultur zu entwickeln bzw. die Entwicklung zu fördern, die sich auf Kooperation, Vertrauen und Partizipation stützt.377 Die Gleichheit und die Gleichbehandlung machen Menschen glücklich, und somit fühlen sie sich wohl.378 Gerade Arbeitnehmer der jungen Generationen, wie der Generation Y, möchten an Entscheidungen und Strategieformulierungen beteiligt werden.379

Eine offene, positive Unternehmenskultur ist eines der Ziele von Feel Good Management und lässt sich durch selbiges nachhaltig aufbauen. Aufgrund dessen können Geschäftsführer und Konzerninhaber den neuen Herausforderungen durch sich verändernde Werte, den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und dem Krieg um Talente und Fachkräfte entgegentreten und erreichen durch diese positive Veränderung auch das Ziel Mitarbeiterbindung, denn Mitarbeiter, die sich in der bestehenden Unternehmenskultur wohlfühlen, sind emotional an das Unternehmen gebunden und wechseln weniger häufig den Arbeitgeber.380

3 Umsetzung und Erfolgsfaktoren Feel Good Management

3.1 Implementierung ausgewählter Instrumente des Feel Good Managements und deren Bewertung

3.1.1 Gesundheitsprogramme

Gesundheit ist ein Zustand des ganzheitlichen, vollkommenen Wohlbefindens, sowohl körperlich, sozial als auch psychisch.381 Von vielen Menschen wird Gesundheit gern als das höchste menschliche Gut bezeichnet, dies macht den Stellenwert von Gesundheit in der Gesellschaft sehr deutlich.382 Für das Erreichen von Zufriedenheit und Wohlbefinden sowohl im privaten Rahmen als auch beruflich ist Gesundheit ein wichtiger Faktor, weshalb Gesundheitsprogramme ein Instrument des Feel Good Managements darstellen.383

Gesundheitsprogramme sind wichtige Bausteine des Feel Good Managements im Unternehmen, denn Gesundheit und Wohlbefinden hängen eng verzahnt miteinander zusammen. Gesundheitsförderung begünstigt die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter in positiver Weise.384 385 386 387 Gesundheitsmanagement beschreibt nachhaltige und langfristige Prozesse in Unternehmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung, ist also als Begriff von den beschriebenen Gesundheitsprogrammen abzugrenzen.388 Gesundheitsprogramme im Betrieb389 sind Programme in Unternehmen, die durch Schulungen, Anwendungen oder Aktivitäten versuchen, die Gesundheit der Arbeitnehmer zu verbessern um dadurch die Ziele des Feel Good Managements zu erreichen: Aufbau einer Mitarbeiterbindung, Fehlzeitenreduktion, Steigerung von Motivation und Zufriedenheit, Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowie der Aufbau und die positive Veränderung einer Arbeitgebermarke und der Unternehmenskultur.390 391 Gesundheitsprogramme kommen sowohl dem Arbeitnehmer als auch dem Arbeitgeber zu Gute, denn die Angestellten welche an gesundheitsfördernden Maßnahmen teilnehmen, sind in der Regel zufriedener, engagierter und deutlich höher an Unternehmen gebunden als Kollegen, die sich nicht an solchen Maßnahmen beteiligen oder als Kollegen aus anderen Unternehmen, bei denen keine Gesundheitsprogramme wie Betriebssport oder Massagen angeboten werden. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der IAB392 mit 7000 Beschäftigten.393 Ein Forschungsbericht des Bundesministeriums für Soziales und Arbeit fand heraus, dass Betriebe, die an Zertifizierungen für Gesundheitsprogramme teilnehmen, durchschnittlich weniger Fehltage bei ihren Arbeitnehmern zu verzeichnen haben als andere Unternehmen, die nicht an diesen Zertifizierungen teilnehmen und somit Kosten sparen. Speziell vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wird Gesundheitsmanagement oder das Anbieten von Gesundheitsprogrammen immer wichtiger, denn Arbeitnehmer werden immer älter, somit krankheitsanfälliger, und demzufolge kosten sie mehr Geld. Es gilt also, Arbeitnehmer durch Gesundheitsprogramme bis ins hohe Alter arbeitsfähig zu halten.394

Gerade vor dem Hintergrund erhöhter Krankenstände wird Feel Good Management mit dem Instrument Gesundheitsprogramme immer wichtiger.395 Im ersten Halbjahr 2016 erreichte Deutschland den höchsten Stand in Sachen Krankschreibungen seit 20 Jahren.396 397

Bei der Umsetzung von Gesundheitsprogrammen in Unternehmen gibt es verschiedenste, individuelle Ausgestaltungsmöglichkeiten mit einer Vielzahl von Aufgaben. Gesetzlich sind im Bereich Gesundheit Basisprogramme geregelt, so müssen die Arbeitgeber bei gewissen Arbeitsplätzen regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen anbieten.398 Arbeitgeber haben jedoch die Möglichkeit weitergehende Programme als gesetzlich definiert anzubieten, damit sich Mitarbeiter wohlfühlen. Speziell Angebote wie kostenfreie Getränke und Angebote im Bereich Gesundheitsförderung sind Arbeitnehmern laut Umfrage des Marktforschungsinstitutes Toluna besonders wichtig.399 400 Exemplarisch für die Umsetzung und Möglichkeiten von Gesundheitsprogrammen sind theoretische Schulungen, Aktivitäten, Anwendungs- und Sportprogramme, Ernährungsseminare, Zurverfügungstellung von gesundem Essen und Getränken am Arbeitsplatz, Massageangebote und Entspannungstraining zu nennen, um die Gesundheit der Angestellten sowie das Wohlbefinden zu fördern.401 402 403 Ferner gibt es auch die Variante, dass Unternehmen Fahrräder kostengünstig oder kostenlos an die Mitarbeiter verleihen, um die Bewegung zu fördern.404 Prävention spielt eine große Rolle und soll durch Ernährungs- und Bewegungsprogramme erreicht werden, damit Mitarbeiter weniger ausfallen, gesundheitlich fitter und glücklicher sind.405 Auch separate Gesundheitsprogramme, die sich auf den demografischen Wandel und speziell ältere Mitarbeiter einstellen, sind Varianten, die nicht außer Acht zu lassen sind.406 Eine weitere Ausgestaltungsmöglichkeit von Gesundheitsprogrammen ist die entweder kostenlose oder vergünstige Mitgliedschaft in Sportstudios, was als Maßnahme in Unternehmen immer beliebter wird.407 Weitere Möglichkeiten sind Nichtraucher-Workshops oder Mountain-Bike-Touren, die zum Beispiel durch Krankenkassen wie der BKK408 organisiert und mit dem Unternehmen zusammen durchgeführt werden.409 Auch Meditation mit seinen unterschiedlichen Gestaltungsvarianten wie Yoga, Tai-Chi und Qigong wird immer beliebter, um gegen Stress und seine Folgen vorzubeugen: Stressresistenz, Konzentrationsfähigkeit, Nervenstärke, Flexibilität und Problemlösefähigkeit werden durch diese Art der Gesundheitsprogramme gefördert und in der Wirtschaft immer mehr, speziell bei Führungskräften, eingesetzt.410 411 Allgemein lässt sich sagen, dass Vorbeugung auf diesem Gebiet immer wichtiger wird, denn präventive Maßnahmen sind günstiger und für alle Beteiligten angenehmer als eine anschließende, langwierige Heilung.412

Gesundheitsprogramme sollten allerdings nicht nur auf die physische Gesundheit abzielen, denn auch die psychische Stabilität und Gesundheit werden in der heutigen Leistungsgesellschaft immer wichtiger. Wenn ein Betrieb einen hohen Krankenstand aufweist, liegt das oft nicht nur an der physischen Gesundheit sondern auch an der psychischen Gesundheit beeinflusst durch Führung, Arbeitsklima oder anderen Faktoren im Unternehmen, die sinnbildlich gesprochen als Patient geheilt werden müssen.413 Eine bedeutsame Erkenntnis im Bereich psychische Gesundheit ist, dass Unzufriedenheit am Arbeitsplatz speziell stressbedingte Krankheiten und somit Fehltage fördert, ausgelöst unter anderem durch mangelnde Kommunikation und schlechtes Betriebsklima.414 Eine Langzeitstudie der Techniker Krankenkassen fand in diesem Themengebiet heraus, dass Arbeitnehmer sich auch nach Feierabend gestresst und psychisch belastet fühlen – jeder Vierte ist durch mangelnde Anerkennung am Arbeitsplatz psychisch belastet.415 Eine vermittelte Anerkennung am Arbeitsplatz hat mittlerweile neben den Faktoren der Anerkennung Erwerbsarbeit, Einkommen und Statuskonsum eine wichtige Rolle in unserem Leben eingenommen und ist Grund für Zufriedenheit und Wohlbefinden.416 417 Psychische Belastung ist dabei die Summe aller Einflüsse, die auf den Menschen von außen einwirken und diesen psychisch beeinflussen.418 Psychische Belastungen am Arbeitsplatz können jedoch durch verschiedenste Faktoren, beginnend bei der Tätigkeit bis hin zur Arbeitsorganisation und Soziales, ausgelöst werden. Wichtig sind die Einstufung jedes Arbeitsplatzes und die Einleitung von gesundheitsfördernden Maßnahmen, um diesen Belastungen im Rahmen von Gesundheitsmanagement vorzubeugen. Psychische Belastungen münden oft in Burn-Out, Schmerzen oder gar Abhängigkeiten, was sowohl für das Unternehmen als auch für den betroffenen Mitarbeiter Zeit und Geld kostet. Zur Einstufung eines jeden Mitarbeiter beziehungsweise Arbeitsplatzes im Bereich psychischer Belastung empfiehlt sich zum Beispiel ein Fragebogen,419 wie die Prüfliste der Unfallkasse des Bundes, welcher dieser Master Thesis im Anhang Nr. 10 anhängt. Auf Basis dieser Fragebögen und der Ergebnisse können dann Maßnahmenpläne und spezielle Gesundheitsprogramme erarbeitet werden. Die erwähnte Beurteilung der Arbeitsbedingungen – auch der psychischen Belastungen – ist nach Arbeitsschutzgesetz § 5 Pflicht. Mittlerweile gibt es sogar digitale Unterstützung, um psychischen Belastungen, Krisen oder gar Depressionen vorzubeugen: Apps für Betroffene mit Hilfefunktionen der Stiftung Deutscher Depressionshilfe werden angeboten und können von Betroffenen genutzt und von Betrieben als Unterstützung offeriert werden.420

Die Handels- und Dienstleistungsgruppe Otto aus Hamburg sieht das Thema Gesundheit als so wichtig an, dass es einen Gesundheitsindex erstellt, der aufzeigt, wo bei den Mitarbeitern berufliche und private Belastungen liegen – dafür erhielt der Online Händler den Corporate Health Award 2012. Neben Sportangeboten werden bietet Otto zum Beispiel eine psychologische Sprechstunde und eine psychotherapeutische Beratungsstelle an und investiert somit in nachhaltige Gesundheitsprogramme – sowohl physische als auch psychische.421 Eine weitere Methode für neue Gesundheitsprogramme erläuterte der Aetna422 Vorstandschef Bertollini gegenüber dem Handelsblatt, denn er zahlt seinen Angestellten Geld aus, wenn diese mindestens sieben Stunden an mindestens 20 aufeinanderfolgenden Nächten schlafen.423 In Göttingen werden Busfahrer der Göttinger Verkehrsbetriebe mit Fitness- und Sportgeräten ausgestattet, um Krankentage zu reduzieren und um positive Stimmung im Betrieb zu schaffen.424 Ferner bieten die Göttinger Verkehrsbetriebe ihren Mitarbeitern gesundes Essen.425 Einige Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie präventive Vitamin-C-Infusionen und ärztliche Untersuchungen gegen Stress, bei bevorstehenden Erkältungszeiten und für die Stärkung der Abwehrkräfte kostenlos anbieten, um die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern und langfristig die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.426

Unternehmen stehen heute mit dem Thema Gesundheitsmanagement und dessen Integration im Unternehmen nicht mehr allein da: Große Krankenkassen bieten Unternehmen kostenfreie Unterstützung in Form von Gesundheitsprogrammen an.427 428 Auch die deutsche Rentenversicherung hat verschiedene unterstützende Angebote rund um Gesundheit und Prävention im Programm.429 Einige Unternehmen nehmen diese Unterstützung schon an: Als besonders positives Beispiel ist an dieser Stelle die Firma Hänsel Textil GmbH zu nennen, die durch betriebliches Gesundheitsmanagement die Abwesenheitsquote dauerhaft um 50% senken und die Mitarbeitermotivation steigern konnte.430 Ferner gibt es immer mehr Veranstaltungen, auf denen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer informieren können, wie beispielsweise die Gesundheitswoche in Göttingen, welche Fachvorträge, Sportvorführungen, Körperanalysen sowie Podiumsdiskussionen zum Thema „Fit for Life“ anbietet.431

Gesundheitsprogramme als Methode für Feel Good Management sind auf dem Vormarsch: 65% der Mitarbeiter fühlten sich laut einer aktuellen Umfrage des Institutes Toluna beim Gesundheitsschutz von ihrem Chef unterstützt.432 Und das macht sich bezahlt: Mitarbeiter, deren Arbeitgeber Gesundheitsprogramme anbieten, fühlen sich an das Unternehmen gebunden und wechseln weniger häufig den Arbeitgeber. Dies spart letztlich nicht nur Kosten in Bezug auf Fehltage, sondern auch in Bezug auf Fluktuation.433 Demzufolge sind Gesundheitsprogramme eine gute Möglichkeit, Feel Good Management im Unternehmen zu integrieren und das Ziel Mitarbeiterbindung in Zeiten des demografischen Wandels zu erreichen. Ferner haben Gesundheitsprogramme positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation sowie auf Betriebsklima und das Arbeitgeberimage.434

Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Ziel von Gesundheitsprogrammen als Instrument von Feel Good Management sind leistungsfähige, engagierte und an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter.435 Der Erfolg von betrieblichen Gesundheitsprogrammen hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.

Zunächst sollten Gesundheitsprogramme oder auch Gesundheitsmanagement ganzheitlich eingeführt werden.436 Der Erfolg hängt von einer guten, positiven Unternehmenskultur ab, denn Gesundheitsprogramme und speziell Gesundheitsmanagement müssen bei der Führung ansetzen und sich positiv auf die Mitarbeiter ableiten.437 Die Initiierung sollte durch die Geschäftsleitung stattfinden und nachhaltig umgesetzt werden – Ziel sollte es sein, eine Gesundheitskultur im Unternehmen zu verankern. Die Planung, Durchführung und die Dauer des Programms sind entscheidende Faktoren, die Erfolg oder Misserfolg beeinflussen.438 Gesundheitsprogramme und Gesundheitsmanagement dürfen nicht zu sehr in das private Leben der Angestellten eingreifen, denn eine Überwachung des Schlafes der Mitarbeiter per App, wie es jüngst ein dänischer Konzern unter dem Deckmantel von Harmonie- und Produktivitätssteigerungen durchführte, geht eindeutig zu weit, was in psychischem Stress ausarten und somit Fehltage bewirken kann.439

Nutzerfreundlichkeit (bei allen Altersklassen und kulturellen Hintergründen), Akzeptanz der Mitarbeiter, Einbeziehung von internen Personen und externen Dienstleistern sowie Kommunikation sind weitere wichtige und erfolgsentscheidende Details.440

Auch Kommunikation ist als Erfolgsfaktor zu nennen, denn alle Maßnahmen müssen kommuniziert werden, zum Beispiel durch Informationskampagnen, um diese bei den Mitarbeitern präsent zu machen.441

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16: Optimale Integration eines Gesundheitsmanagements oder von Gesundheitsprogrammen ins Unternehmen442

Erfolgsmessung

Die Erfolgsmessung einer Maßnahme ist auch oder gerade im Feel Good Management wichtig, denn eine durchgeführte Maßnahme sollte nach Abschluss immer bewertet und gegebenenfalls weiterentwickelt oder verändert werden. Grundlage für eine Erfolgsmessung sind vorab festgelegte Ziele. Die Messung des Erfolges von Gesundheitsprogrammen ist nicht einfach, da viele weiche Faktoren eine Rolle zur Erfolgserreichung spielen. Das pure Vergleichen von Fehlzeiten vor und nach der Maßnahme ist nicht ausreichend, da das Ergebnis zum Beispiel durch eine Grippe-Welle schnell verzerrt werden kann.443 Entscheidend ist zunächst die Dauer des Programms, und wann eine Erfolgsmessung durchgeführt wird. Der Erfolg von betrieblichen Gesundheitsprogrammen lässt sich eher langfristig ermitteln, er tritt nicht kurzfristig auf und ist somit auch nicht oder kaum kurzfristig messbar.444

Kurzfristige Erfolgsmessmethoden sind persönliches Feedback der Teilnehmer einer Maßnahme und die Teilnehmerquote. Langfristige Erfolgsmessmethoden sind die Messung der Veränderung der Personalfluktuation, Veränderung des Präsentismus445, Vergleich von Fehltagen vor und nach der Maßnahme, Kosten-Nutzen Analysen und natürlich der Return-on-Investment der Maßnahme.446 Die Veränderung des Präsentismus ist ein wichtiger Indikator, denn speziell Männer gehen seltener zum Arzt oder lassen sich krankschreiben, obwohl der Zustand schon besorgniserregend ist und eventuell bereits eine Gefährdung für Kollegen darstellt.447 Verglichen mit den erörterten Zielen aus Kapitel 2.5 lässt sich die Wirkung von Gesundheitsprogrammen auf das Ziel Mitarbeiterbindung durch die Bestimmung der Fehlzeitenveränderung sowie der Fluktuationsquote bestimmen. Da Fehlzeiten ein enormer Kostenfaktor für Betriebe darstellt, kann in diesem Zuge auch ein Kosten-Nutzen-Vergleich zur Ermittlung des Erfolgs hilfreich sein.448 Fehlzeiten durch Krankheiten kosten Unternehmer deutlich mehr als präventive Gesundheitsprogramme, denn die Ausfallzeit in Form von Lohn und eine eventuelle Leistungsminderung nach der Krankheit, sei diese zum Beispiel psychisch, können schnell Kosten in vier- oder fünfstelliger Höhe (in Euro) pro Mitarbeiter verursachen. Die Veränderung der Krankheitsraten und Fehlzeiten lassen sich also monetär darstellen, aber auch erst nach einer gewissen Zeitspanne.449 Der Vergleich von Investitionen in die Gesundheitsförderung mit den Kosten für Fehltage der Mitarbeiter ist ein wichtiger Indikator, denn wenn sich der Krankenstand durch die Maßnahmen deutlich verringert – wie zum Beispiel bei den Göttinger Verkehrsbetrieben aktuell – lohnen sich Investitionen und zahlen sich langfristig monetär aus.450 Die Imagewirkung in Bezug auf das Entwickeln einer Arbeitgebermarke kann sich ferner durch Gesundheitsprogramme verbessern und durch Befragungen bei den Mitarbeitern gemessen werden.451 Mitarbeiterbefragungen sind ein Führungsinstrument, um Feedback der Mitarbeiter zu durchgeführten Maßnahmen, geplanten Aktionen oder zu Stimmungen zu erhalten. Mitarbeiterbefragungen können per standardisiertem Fragebogen zur breiten Verteilung eingesetzt werden. Speziell bei einzelnen, zentralisierten Themen lassen mit diesem Instrument gute Rückschlüsse auf den Erfolg oder zur Mitarbeiterbeurteilung von Maßnahmen erfahren.452 Als Erfolgsgarant für offenes und flächendeckendes Feedback der Mitarbeiter im Rahmen einer solchen Befragung gilt Anonymität. Diese Anonymität schließt jedoch Fragestellungen im Nachhinein aus – in offenen Organisationen werden Befragungen deshalb immer häufiger personalisiert durchgeführt, was jedoch großes Vertrauen und ein offenes, positives Betriebsklima voraussetzt.453 Anonyme Befragungen können immer nur Hinweise zur gesamten Belegschaft liefern.454 Ausgestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiterbefragung sind problemzentriert, prozess- oder themenzentriert und standardisiert.455 Ist eine Erfolgsmessung geplant, empfiehlt sich die themenzentrierte Mitarbeiterbefragung. Wichtig ist die Regelmäßigkeit von Befragungen, damit Entwicklungen sich darstellen lassen können – einmalige Befragungen beleuchten Maßnahmen und Auswirkungen nur auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogen und erlauben somit keine Rückschlüsse auf langfristige Effekte oder Veränderungen.456 Die Wirkung auf Motivation, Unternehmenskultur und Zufriedenheit lässt sich weniger durch Kennzahlen als durch persönliche oder anonyme, themenzentrierte oder standardisierte Mitarbeiterbefragungen sowie Arbeitsergebnisse messen, denn Kennzeichen und Hinweise für erfolgreiche Gesundheitsprogramme und auch für erfolgreiches Gesundheitsmanagement sind gute Arbeitsergebnisse, Vitalität und Motivation.457 458 Eine gute Darstellungsmöglichkeit für den Erfolg von Gesundheitsprogrammen ist eine Balanced Score Card459, mit Perspektiven aus dem Bereich Gesundheit, wie in Abbildung 17 beispielhaft zu sehen. In der Darstellung eines Zielsystems werden für alle festgelegten Perspektiven die Strategie, das Ziel, die Kennzahl zur Messung des Ziels, der Zielwert, Maßnahmen und Budgets festgelegt.460

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17: Beispielhafte Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung von Gesundheitsprogrammen461

Neben diesen internen Methoden der Erfolgsmessung gibt es auch externe Faktoren und Methoden, die als Indikator gelten, ob Gesundheitsprogramme erfolgreich umgesetzt werden. Exemplarisch ist hier zum Beispiel der Gesundheitspreis „Vorsprung“ zu nennen, der an Betriebe in Niedersachsen verliehen wird und 2016 an Regiobus und pme Familienservice Hannover ging – für vorbildliches Gesundheitsmanagement, Wiedereingliederungsmanagement und Wertschätzung der Mitarbeiter.462

3.1.2 Arbeitsplatzgestaltung

Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist ein wichtiger Faktor, damit sich Mitarbeiter in Unternehmen wohl fühlen und somit eine Möglichkeit, Feel Good Management in Unternehmen zu implementieren, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Eine angemessene Arbeitsplatzgestaltung kann die Zufriedenheit, das Glück und das Wohlbefinden sowie die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig positiv beeinflussen.463 464 Grundlegende Ziele einer Arbeitsplatzgestaltung sind zum einen Humanität , das heißt menschengerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und zum anderen Wirtschaftlichkeit, das heißt, unter Berücksichtigung von ergonomischen Erkenntnissen und Humanität soll es möglich sein, die besten Arbeitsergebnisse erzielen zu können.465 Selbstverständlich sind die grundlegendsten Faktoren zur Arbeitsplatzgestaltung in verschiedenen Vorschriften und Gesetzen im Arbeitsschutzgesetz verankert, dennoch gibt es auch über die Gesetze hinaus Gestaltungsmöglichkeiten und Instrumente, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter langfristig und nachhaltig steigern können.466 Arbeitnehmer sollten an ihrem Arbeitsplatz Bedingungen vorfinden, die es Ihnen erlauben, auf der Arbeit ihre volle Leistungskraft zu entfalten und im Privatleben noch genug Kraft und Motivation zu haben, ihre persönlichen Aufgaben und Wünsche zu realisieren.467 Arbeitsplatzgestaltung ist sowohl für das klassische Büro als auch für den Bereich mobiles Arbeiten wichtig und unverzichtbar,468 denn die Arbeitsstätte – sei es klassisch oder mobil – ist ein Ort, an dem Arbeitnehmer viel Lebenszeit verbringen. Deshalb sollte der Arbeitsplatz so ausgestaltet sein, dass man sich wohl fühlt und glücklich ist, denn mit optimaler Arbeitsplatzgestaltung hält man motivierte Mitarbeiter im Unternehmen und schafft eine Bindung an selbige.469 Der Arbeitsplatz kann grundsätzlich in verschiedenen Teilbereichen gestaltet werden: anthropometrisch, physiologisch, psychologisch, informationstechnisch und sicherheitstechnisch. Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung ist die Lehre der Vermessung, die versucht den Arbeitsplatz an die Maße des Arbeitnehmers anzupassen. Die physiologische Arbeitsplatzgestaltung soll Arbeitsmittel, -platz, -methoden und -abläufe an den Menschen anpassen, um eine optimal Leistung zu generieren, wohingegen die psychologische Arbeitsplatzgestaltung eine angenehme Arbeitsatmosphäre und positives Betriebsklima zum Ziel hat. Die informationstechnische Arbeitsplatzgestaltung befasst sich mit den optimalen Informationsprozessen. Als weitere Gestaltungsmöglichkeit befasst sich die sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung mit dem Arbeitsschutz.470 Ein Begriff, der im Zusammenhang mit Arbeitsplatzgestaltung häufig fällt, ist ergonomische Arbeitsplatzgestaltung. Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung bedeutet, dass Arbeitsmittel, die Arbeitsumgebung, der Arbeitsplatz und -raum, die Arbeitsorganisation sowie Arbeitsinhalte auf die Eigenschaften jedes individuellen Arbeitsnehmers abgestimmt und angepasst werden.471 Eine sehr bekannte Arbeitsplatzgestaltung in Bezug auf die Arbeitsaufgabe, nicht auf die Gestaltung in Form von Räumlichkeiten oder Mobiliar, ist das Aufgabenerweiterungskonzept nach Herzberg mit den Ausgestaltungsmöglichkeiten Job Enrichment (Aufgabenbereicherung), Job Enlargement (Aufgabenerweiterung ) und Job Rotation (rotierende, planmäßige Wechsel von Arbeitsplätzen). Auch jüngere Formen der Arbeitsgestaltung in Bezug auf die Organisation, wie das Arbeiten in dynamischen Netzwerken, agile Methoden der Arbeitsgestaltung und Holacrazy sind in aller Munde.472 Die optimale Ausgestaltung von Arbeitsplätzen speziell im Bereich Aufgabengestaltung können Zufriedenheit, Motivation, Leistung und Bindung erhöhen und gleichzeitig Fluktuation zu senken. Diesen Wirkungsstrang zeigt das „Job Characteristics Modell“ von Hackman und Oldham aus dem Jahre 1980 anschaulich, welches den Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung der Arbeitsaufgabe, den psychischen Erlebniszuständen sowie den Auswirkungen gekonnt darstellt und somit Rückschlüsse über die Arbeitsplatzgestaltung in Bezug auf die Aufgaben zulässt.473 Aktuell findet sich das Job Crafting474 Konzept in wissenschaftlichen Diskussionen wieder, um die Zufriedenheit und Motivation der Arbeitnehmer zu fördern.475 Diese Konzepte sollen in der vorliegenden Master Thesis nur am Rande erwähnt und nicht ausführlich erläutert werden, da im Feel Good Management das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsplatzgestaltung im Sinne von Aufgabengestaltung, Mobiliar, Lichtgestaltung, Wohlfühl-Ecken und anderem liegt und dieser Teil der Arbeitsplatzgestaltung in der Verantwortung der Personalleitung liegt.476 477 478 479 480 481 In den Aufgabenbereich des Feel Good Managements gehören in Bezug auf die Arbeitsplatzgestaltung Instrumente und Umsetzungen aus den Themengebieten Lichtmittel, Farbgestaltung, Raumaufteilung und klimatische Bedingungen im Büro.482 Neben dem eigentlichen Arbeitsplatz werden im Rahmen des Feel Good Managements auch übergreifende Wohlfühl-Bereiche im Unternehmen, wie z.B. Ruheräume oder Cafés, geschaffen – als Vorbild dienen Unternehmen des Silicon Valley wie Google.483 Features484 wie elektrisch höhenverstellbare Schreibtische und passende, ergonomische Schreibtischstühle sind eine beliebte Umsetzungsmethode des Instruments Arbeitsplatzgestaltung.485 486 Schaut man sich die Büroräume von facebook, twitter, Dropbox oder anderen Größen der Technikwelt an, ist zu erkennen, dass sehr viel Wert auf Weitläufigkeit, Inneneinrichtung und Design gelegt wird – ähnlich wie bei einem eleganten Hotel.487 Neben den eigentlichen Arbeitsplätzen bieten Firmen auch Gestaltungen der anderen Art an: Cafés, Zahnärzte, Einkaufsmöglichkeiten, Masseure, Restaurants, Kegelbahnen, Volleyballfelder und Freizeitanlagen komplettieren die Arbeitsplatzgestaltung in einem Freizeitpark-ähnlichem Ausmaß.488 489 490 Anders als bei einigen amerikanischen Unternehmen wo der komplette Arbeitsplatz als Wohlfühl-Oase inszeniert wird, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, ist in Deutschland das Thema Feel Good Arbeitsgestaltung am Arbeitsplatz noch in den Anfängen.491 Mittlerweile gibt es jedoch auch hierzulande einige Unternehmen, die auch in diesem Bereich tätig sind, um das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Einige kleine Agenturen verfolgen sogenannte Urban Farming492 -Konzepte, andere arbeiten mit psychologischen Farbkonzepten, und wiederum andere Unternehmen arbeiten mit flexiblen Arbeitsplätzen, jedoch ist dies aktuell noch die Minderheit.493 Hierarchiefreie Raumgestaltungen im Sinne des Open Space-Büro-Gedankens spiegeln die neuen Werte der Mitarbeiter wieder und lassen Platz zum Wohlfühlen. Charakteristische Merkmale solcher Arbeitsplatzgestaltungen sind der Verzicht auf Wände, Barrieren und hierarchische, hermetisch abgeriegelte Büros der Führungskräfte.494 Zusammenarbeit, Kommunikation und Partizipation sind die Grundpfeiler dieser neuen Arbeitsplatz- und Büroraumgestaltung, welche unter anderem von der DB Vertrieb GmbH und der Telekom Deutschland GmbH angewendet wird.495 496 497

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 18: Beispielhaftes Open Space-Büro498

Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist die Kosteneinsparung, die man durch die Einrichtung der Open Space-Bürolösungen erreichen kann.499 Verschiedene Untersuchungen, zum Beispiel des Fraunhofer Institutes, untersuchen den Arbeitsplatz der Zukunft und wie diese optimaler Weise aussehen wird. Lounge-artig, kommunikative Sitzecken, keine Arbeitsplatzgebundenheit und Kreativität fördernd sind die Schlagworte, die unsere Arbeitsplätze, in Zukunft gestalten werden.500 501 502 Störfaktoren klassischer Arbeitsplätze wie zu hohe Dichte von Arbeitsplätzen, Lautstärke und schlechte Lichtverhältnisse, sollen durch Feel Good Management und das Instrument Arbeitsplatzgestaltung identifiziert und mit neuen Raumkonzepten, wie zum Beispiel Open Space, Co-Working-Spaces503 oder loftartigen Einrichtungen, gemildert werden.504 Selbstverständlich hat jeder Arbeitnehmer seinen eigenen Geschmack, was das Thema Einrichtung angeht, jedoch geht es bei der Arbeitsplatzgestaltung im Bereich Mobiliar, Farben und Lichtkonzepte darum, ein gesundes und angenehmes Arbeiten zu ermöglichen, und dass Mitarbeiter gern an ihren Arbeitsplatz kommen – bei einem komplett in Grau eingerichteten Büro ohne Licht und Pflanzen eher unwahrscheinlich.505 Neben all diesen Faktoren ist im digitalen Zeitalter auch die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes entscheidend, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern, denn ein digital hervorragend ausgestatteter Arbeitsplatz, der den Mitarbeitern die Arbeit erleichtert und nicht erschwert, erhöht die Arbeitsplatz- und somit auch die Arbeitgeberattraktivität massiv – dazu zählt sowohl der Arbeitsplatz im Unternehmen, der mobile Arbeitsplatz sowie das immer beliebter werdende Home Office506.507 Arbeitsplatzgestaltung in dieser Form ist natürlich nicht allein ausreichend, um Mitarbeiter zu motivieren und langfristig zu binden, denn auch an einem schön gestalteten Arbeitsplatz kann der Mitarbeiter seine Arbeit nicht schaffen oder mit seinen Aufgaben, dem Vorgesetzen oder dem Unternehmen unzufrieden sein – es ist ein kleiner Bestandteil und ein Instrument von Feel Good Management neben der Arbeitsplatzgestaltung im Sinne der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsorganisation. In Zeiten des demografischen Wandels ist die Arbeitsplatzgestaltung durchaus ein Mittel, um die Mitarbeiterbindung positiv zu erhöhen, die Zufriedenheit und die Motivation zu steigern, und um die Unternehmenskultur sowie die Schaffung einer Arbeitgebermarke positiv zu beeinflussen. Arbeitsplatzgestaltung ist eines von vielen Instrumenten, die sich im Feel Good Management zu einem großen Ganzen zusammenfügen, um die Personalbindung zu erhöhen und auch die anderen Ziele, welche in Kapitel 2.5 beschrieben wurden, zu erreichen.508

[...]


1 Vgl. Hesse, H., Zitat in: Bärtsch, A., Zum Glück 2007, S. 264.

2 Vgl. Abbildung in: Welt am Sonntag Nr. 41 vom 09.10.2016, Anleitung zum Glücklichsein 2016, S. 1.

3 Vgl. Fritz-Schubert, E., Glück 2013 in: Leben und Tod 4/2013, S. 6.

4 Vgl. Bruckner, B., Glücklich und zufrieden 2013, online über https://www.haufe.de.

5 O.V., Kann man das Glück berechnen 2016 in Lea Nr. 38 vom 14.09.2016.

6 Hygge ist ein dänischer Begriff, der einen Zustand der Zufriedenheit, des Wohlbefinden erzeugt.

7 Führungsansatz bei dem es um das kollektive Glücklich sein aller Mitarbeiter im Unternehmen geht.

8 Vgl. Haas, O., Corporate Happiness 2010, S. 133.

9 Umgangssprachlich auch Happiness Beauftragter genannt.

10 Vgl. Wiking, M., Hygge 2016, S. 2 ff.

11 Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

12 Positive Psychologie ist ein Forschungsbereich der akademischen Psychologie.

13 Vgl. Rose, N., Des Frohsinns fette Beute 2016, online über www.zeit.de.

14 Vgl. Johann, T., Möller, T., Positive Psychologie 2013, S. 40.

15 Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 282.

16 Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 17.

17 O.V., Zufriedenheit im Job in: Hamburger Abendblatt von 29./30.10.2016, S. 64.

18 Vgl. Doppler, K., Change Manager 2008, S. 120.

19 Vgl. Rödder, A., 21.0 2015, S. 36 ff.

20 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

21 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

22 Generation der sogenannten Millenials mit den Geburtenjahrgängen von ca. 1980 bis ca. 1999.

23 Ausgewogenes, ausbalanciertes Verhältnis von Arbeit und Privatleben.

24 Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 46.

25 Vgl. Tödtmann, C., Führungsmodell 2016, online über www.wiwo.de.

26 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 74 f.

27 O.V., Deutschland altert 2015, online über www.focus.de.

28 Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, Geleitwort von A. Dingens.

29 Deutsche Übersetzung: Kampf um Talente.

30 Vgl. Holz, M. und Da-Cruz, P. (Hrsg), Demografischer Wandel im Unternehmen 2007, S. 15.

31 Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 241 ff.

32 Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

33 Vgl. Werle, K., Mehr Geld für weniger Arbeit 2012, online über www.spiegel.de.

34 Deutsche Übersetzung: Fühl dich Wohl Führung.

35 Vgl. Doppler, K., Change Manager 2008, S.120 f.

36 Vgl. Siemneit, P., Employer Branding und Feelgood Management 2014.

37 Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

38 Vgl. Grün, A., Menschen führen 2006, S. 20 ff.

39 Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

40 Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

41 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

42 O.V., ARD Themenwoche 2016, online über www.ard.de.

43 Ein Hype ist eine besonders spektakuläre Werbung oder ein Konstrukt, das sich schnell verbreitet.

44 O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

45 O.V., Arbeitsplatz 4.0 2016, online über www.wiwo.de.

46 Vgl. Tödtmann, C., Führungsmodell 2016, online über www.wiwo.de.

47 O.V., Feel Good ersetzt BGM 2016, online über www.bvmw.de.

48 Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

49 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

50 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 67.

51 Vgl. Ayberk, E.-M., Kratzer, L., Linke, L.-P., Führung ändern 2017, S. 107.

52 Vgl. Schattka, S .K., Nach Glück streben 2007, S. 5.

53 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 114.

54 Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 386 f.

55 Employer Branding bedeutet „Arbeitgebermarke werden“ und wird in Abschnitt 2.5.3 genau erläutert.

56 Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 19 ff.

57 Human Relations Bewegung lässt sich auf die sogenannten Hawthorne-Experimente von Mayo zurückführen, welche den arbeitenden Menschen als soziales Wesen entdeckten und achteten.

58 Vgl. Malik, F., Führen Leisten Leben 2014, S. 43.

59 Vgl. Rahm, T., Braunschweiger Glücksforscher 2015, online über www.magazin.tu-braunschweig.de.

60 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

61 Vgl. Ruckriegel, K., Glückliche sind produktiver 2014 in: Die Wirtschaft Ausgabe 4/2014, S. 14 ff.

62 „War for Talents“ bezeichnet den Kampf um Talente und wird in Kapitel 2 ausführlich dargestellt.

63 Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

64 Vgl. Scheller, S., Berufsbild 2013, online über www.persoblogger.wordpress.com.

65 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

66 Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

67 Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

68 Vgl. Keese, C., Silicon Valley 2016, S. 19.

69 Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 8 ff.

70 Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

71 Vgl. Hülder, J., Bespaßer 2013, online über www.wiwo.de.

72 Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

73 Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

74 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

75 Vgl. Bürgel, I., Wohlfühlmanager 2016, online über www.wiwo.de.

76 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

77 Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

78 Vgl. Wallner, R., Firlefanz oder Erfolgsgarant 2016, online über www.stadt-wien.at.

79 Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006, S. 213 ff.

80 O.V., Feel Good Manager 2016, online über www.feelgood-at-work.de.

81 Vgl. Zack, D., Managing for People 2012, S. 73 f.

82 Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 45 ff.

83 Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 155 ff.

84 Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

85 Vgl. Wallner, R., Firlefanz oder Erfolgsgarant 2016, online über www.stadt-wien.at.

86 Vgl. Stellenanzeige über www.ellusion.de.

87 Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

88 Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

89 Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

90 Umgangssprachlich für ein kürzlich gegründetes Unternehmen.

91 O.V., Feel Good Manager Jobs 2016, online über www.absolventa.de.

92 O.V., Startups Feel Good Manager 2013, online über www.t3n.de.

93 O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

94 Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

95 Vgl. Stellenanzeige über www.ellusion.de.

96 O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

97 Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

98 Vgl. König, M., Gute Laune 2016, online über www.pt-magazin.de.

99 Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

100 O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

101 O.V., Berufsverband gegründet 2015, online über www.absatzwirtschaft.de.

102 O.V., Feel the good Management 2016, online über www.feel-the-good-management.eu.

103 O.V., Feel Good Manager Ausbildung 2016, online über www.feelgoodmanagerausbildung.de.

104 O.V., Good Place Ausbildung 2016, online über www.goodplace.org.

105 Abkürzung für Bildung Freude Inklusive.

106 O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

107 O.V., Ausbildungsinhalte der Greiner Akademie 2016, online über www.greinerakademie.com.

108 O.V., Ausbildungsinhalte Institut für Wertkultur 2016, online über www.feel-the-good-management.eu.

109 O.V., Ausbildungsinhalte der BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

110 Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

111 O.V., Umfragedaten der Plattform Monster 2016, online über info.monster.de.

112 Vgl. Rundfunk Berlin Brandenburg, Feel Good Management 2016, online über www.ardmediathek.de.

113 Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

114 Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

115 O.V., Gehaltserhöhung motiviert 2016, über www.hersfelder-zeitung.de.

116 O.V., Feel Good Manager Jobs 2016, online über www.absolventa.de.

117 Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

118 O.V., Burnout vorbeugen 2015, online über www.hcc-magazin.com.

119 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

120 O.V., Lokalzeit Ruhr 2015, online über www.youtube.com.

121 Vgl. Burkhart, S., Feel Good Management 2014, online über steffiburkhart.com.

122 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

123 Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

124 O.V., Mitarbeiterbindung 2016, online über www.qz-online.de.

125 O.V., Stimmung im Büro 2015, online über www.n24.de.

126 Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

127 O.V., Pressemitteilung des Feel Good Management Berufsverbandes 2016.

128 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 83.

129 O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

130 O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

131 Vgl. Schubart, M., Das Tabu der Gehälter 1962, S. 430 ff.

132 Vgl. Ahlers, F., Strategische Nachwuchskräfterekrutierung 1994, S. 114 ff.

133 Vgl. Felser, G., Personalmarketing 2010, S. 3.

134 Vgl. Strutz, H. (Hrsg), Handbuch Personalmarketing 1993, S. 482.

135 Vgl. Ahlers, F., Strategische Nachwuchskräfterekrutierung 1994, S. 114 ff.

136 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schamberger, I., Differenziertes Hochschulmarketing 2006, S. 13.

137 Vgl. Strutz, H. (Hrsg), Handbuch Personalmarketing 1993, S. 484.

138 Vgl. Stoffl, M., Personalmanagement in Großbetrieben 1996, S. 40.

139 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 81.

140 O.V., Strategie 2015, online über www.marketing-boerse.de.

141 Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

142 Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

143 Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 185.

144 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 302.

145 Abkürzung für Allgemeine Ortskrankenkasse.

146 Vgl. AOK Arbeitgebermagazin Gesundes Unternehmen, Ausgabe 3/2016, S. 4 ff.

147 Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle, A. D., Internationales Personalmanagement 2011,
S. 66.

148 Vgl. von Rosenstiel, L. in: Nerdinger, F. W., Wilke, P. (Hrsg), Unternehmenskultur 2009, S. 27.

149 Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L. M., Einführung Unternehmenskultur 2014, S. 5.

150 Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L. M., Einführung Unternehmenskultur 2014, S. 1.

151 Vgl. Moss Kanter, R., Der moderne Konzern 2008, online über www.harvardbusinessmanager.de.

152 Vgl. Leitl, M., Sackmann, S., Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor 2010, online über www.harvardbusinessmanager.de.

153 Vgl. Hockling, S., Firmenkultur 2014, online über www.zeit.de.

154 Vgl. Jaeger, B., Humankapital und Unternehmenskultur 2004, S. 113.

155 Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L.M., Einführung Unternehmenskultur 2014,S. 11.

156 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben 2014, online über www.bmas.de.

157 Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr, E., Personalwirtschaft 2008, S. 211.

158 Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 190 ff.

159 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 244.

160 Vgl. Rödder, A., 21.0 2015, S. 36 ff.

161 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 109.

162 Vgl. Maus, W., Unternehmenskultur in Führungsethik 2011, S. 4.

163 Vgl. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, Unternehmerische Personalpolitik 1993, S. 179.

164 Vgl. Jaeger, B., Humankapital und Unternehmenskultur 2004, S. 113.

165 O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

166 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

167 Vgl. Video des BMI Bund.

168 Übersetzung in die deutsche Sprache: Volk.

169 Übersetzung in die deutsche Sprache: Beschreibung.

170 Vgl. Video FOCUS online.

171 Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 185.

172 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.

173 Vgl. Schweitzer, J., Bossmann, U. (Hrsg), Systematisches Demografiemanagement 2013, S. 43 ff.

174 Vgl. Hinter, H., Zimmermann, K. F., Zeitenwende auf dem Arbeitsmarkt 2013, S. 88.

175 Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 45.

176 OECD ist eine Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung.

177 Vgl. Statista, Demografischer Wandel 2014.

178 Vgl. Politische Studien der Hanns Seidl Stiftung, Themenheft 1/2013, S. 6.

179 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 39.

180 Vgl. Schweitzer, J., Bossmann, U. (Hrsg), Systematisches Demografiemanagement 2013, S. 48.

181 Baby Boomer Generation bezeichnet die Menschen der Geburtenjahrgänge 1946 bis ca. 1964.

182 Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 4.

183 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

184 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

185 O.V., Deutschland alter 2016, online über www.spiegel.de.

186 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 39.

187 Vgl. Handwerker Journal 2016 in: Hallo Northeim, Ausgabe 23.10.2016.

188 Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 47.

189 Vgl. Statistisches Bundesamt, Berechnungen: BiB 2016.

190 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 41.

191 Umwandlungsprozess der Wirtschaft hin zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.

192 Vgl. Hinter, H., Zimmermann, K. F., Zeitwende auf dem Arbeitsmarkt 2013, S. 118.

193 Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 8.

194 Vgl. Powell, S., Ghauri, P., Globalisierung 2010, S. 60 ff.

195 Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

196 Vgl. Kruse-Heun, Betriebswirtschaftslehre Kurzausgabe 1980, S. 176.

197 Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

198 Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel - Fakt oder Fiktion 2012, S. 16.

199 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

200 Vgl. Mohr, B., Albrecht, R., Kompetenzmanagement 2011, S.123 ff.

201 Vgl. McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktor Fachkräfte 2010, S. 11.

202 Abkürzung für Informationstechnik.

203 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

204 Vgl. Rövekamp, M., Azubi 2016, online über www.tagesspiegel.de.

205 O.V., Azubis ködern 2016 in: HNA, Ausgabe 05.12.2016.

206 Vgl. Straubhaar, T., Phantom 2016, online über www.zeit.de.

207 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 35.

208 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

209 Vgl. Bosch, G., Krone, S., Langer, D. (Hrsg), Berufsbildungssystem 2010, S. 27 f.

210 Vgl. McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktor Fachkräfte 2010, S. 11.

211 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

212 Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

213 Vgl. Klein, N., Stoffel, J., Schmidt, C., Oertel, N., Employer Branding 2015, S. 9.

214 Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

215 Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

216 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

217 Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

218 Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

219 Vgl. Michaels, E., Hanfield-Jones H., Axelrod, B., The War for Talent 2001, S. 1

220 Vgl. Meifert, M. T., Mitarbeiterbindung 2005, S. 82.

221 Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

222 Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 8.

223 Eigene Darstellung in Anlehnung an Michaels, E., Hanfield-Jones H., Axelrod, B., The War for Talent 2001, S. 7.

224 Hochtalentierte Absolventen und Fachkräfte.

225 Vgl. Wolf, A., Jobs mit Vorzügen 2016 in: Handelsblatt Beilage Karriere 2/2016, S. 24 f.

226 Vgl. von Polier, X., Elite 2015 in: Handelsblatt Karriere Ausgabe 5.2015, S. 8.

227 O.V., IKK 2016.

228 Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

229 Vgl. Dooley, R., Brain Fluence 2013, S. 115.

230 O.V., Höhere Fluktuation 2016 in: HNA, Ausgabe 03.12.2016.

231 Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006, S. 222.

232 Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 69.

233 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

234 Vgl. Meifert, M. T., Mitarbeiterbindung 2005, S. 36.

235 Vgl. Fritz-Kolle, B., Dir Firma als Heimat 2014 in: Faktor Magazin 10.Jahrgang Heft 01, S. 71.

236 Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung 2008, S. 10.

237 Vgl. Raeder, S., Grote, G., Der psychologische Vertrag 2012, S. 19 ff.

238 Vgl. Wrase, I., Mitarbeitermotivation im Outsourcing 2010, S. 78.

239 Vgl. Loffing, D., Loffing, Chr., Mitarbeiterbindung ist lernbar 2010, S. 5.

240 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 51 ff.

241 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

242 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016,S. 101.

243 Empowerment ist eine Strategie oder Maßnahme mit der Autonomie, Selbstverantwortlichkeit und Selbstbestimmung erhöht wird.

244 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

245 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

246 Vgl. Latz, I., Personalakquisition 2016, S. 130.

247 Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 76.

248 Vgl. Thiele, S., Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung 2009, S. 20.

249 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.180 ff.

250 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.182.

251 Weitergehende Informationen zum Unternehmen online unter www.gallup.de.

252 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 165.

253 O.V., Unmotivierte Arbeitskräfte 2015, online über www.t3n.de.

254 Vgl. Gallup Studie 2014.

255 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 168 f.

256 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S.4 ff.

257 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

258 Vgl. Ruckriegel, K., Glückliche sind produktiver 2014 in: Die Wirtschaft Ausgabe 4/2014, S. 13 ff.

259 Vgl. Zitat aus Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 19.

260 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 19.

261 Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung 2008, S. 14.

262 Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

263 O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

264 O.V., IKK 2016.

265 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 71.

266 O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

267 Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

268 Vgl. Sprenger, Reinhard K., Mythos Motivation 1992, S. 17 ff.

269 Vgl. Asanger, R. und Wenninger, G. Handwörterbuch der Psychologie 1980, S. 294.

270 Vgl. Holm-Hadulla, R. M., Kreativität 2010, S. 15.

271 Vgl. Rudolph, U., Motivationspsychologie 2003, S. 5.

272 Vgl. Heckhausen und Heckhausen, Motivation und Handeln 2010, 4. Auflage S. 2 ff.

273 Vgl. Heckhausen und Heckhausen, Motivation und Handeln 2010, 4. Auflage S. 1 ff.

274 Vgl. Latham, G. P., Work Motivation 2007, S. 102.

275 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 204.

276 Vgl. von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie 1992, S.74.

277 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 29.

278 Vgl. Zimbardo, P. G., Psychologie 1983, S. 343 ff.

279 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 13.

280 Vgl. Rudolph, U., Motivationspsychologie 2003, S. 15.

281 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 13.

282 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 124.

283 Vgl. Loffing, D., Loffing, Chr., Mitarbeiterbindung ist lernbar 2010, S. 35.

284 Vgl. Keddi, M., Auf der Suche nach der optimalen Mitarbeitermotivation 2007, S. 17.

285 Vgl. Basel, N., Vertrauen ist gut 2011, online über www.spiegel.de.

286 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

287 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 4 ff.

288 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

289 Vgl. Gallup Studie 2014.

290 Vgl. Niehues, H. R., Belegschaft als Wettbewerbsvorteil 2004, online über www.handelsblatt.com.

291 Vgl. Zitat von Christian Linder in: Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.19.

292 Vgl. De Micheli, M., Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation 2006, S. 25.

293 Vgl. Gallup Studie 2014.

294 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 125 ff.

295 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Broschüre „Fachkräfte sichern“.

296 Vgl. Schönborn, G., Unternehmenskultur 2014, S. 302.

297 Übersetzung mit einem Langenscheidt deutsch-englisch Wörterbuch.

298 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg), Employer Branding 2012, S. 13.

299 Vgl. Kriegler, W. R., Praxis Handbuch Employer Branding 2015, S. 3 ff.

300 Vgl. Kanning, U. P., Mitarbeiterbindung 2017, S. 3.

301 Auch Corporate Brand genannt.

302 Vgl. Geißler, C., Eine Arbeitgebermarke 2007 in: Harvard Business Manager Heft 10/2007.

303 Vgl. Schönborn, G., Unternehmenskultur 2014, S. 302.

304 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 221.

305 Vgl. Schönauer, I., Wenn Arbeitgeber Klinken putzen müssen 2014, online über www.faz.net.

306 Vgl. Beck, C., Personalmarketing 2.0 2012, S. 119.

307 Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 35.

308 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 83.

309 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.219.

310 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.216 ff.

311 Vgl. Winter-Heider, C., Employer Branding in der Sozialwirtschaft 2014, S. 3.

312 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

313 Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 34.

314 Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Psychological Bulletin 1990, S. 171 ff.

315 Vgl. Geißler, C., Eine Arbeitgebermarke 2007 in: Harvard Business Manager Heft 10/2007.

316 Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 34.

317 Vgl. Kriegler, W. R., Praxis Handbuch Employer Branding 2015, S. 3 ff.

318 O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 6 f.

319 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 4 f.

320 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S.4 ff.

321 Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Broschüre „Fachkräfte Sichern“.

322 Vgl. StepStone Employer Branding Report 2011, S. 6 ff.

323 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 8.

324 Abkürzung für Top Arbeitgeber Südniedersachsen.

325 Informationen zu TOPAS, online über www.geniusgoettingen.de.

326 Vgl. Kanning, U. P., Mitarbeiterbindung 2017, S. 3.

327 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

328 Vgl. Osman, J., Willkommen in der Bewerberhölle 2016, online über www.manager-magazin.de.

329 Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 9.

330 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

331 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 223.

332 Vgl. Ruckriegel, K., Glück beginnt am Arbeitsplatz 2013, online über www.focus.de.

333 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 183.

334 O.V., Wohlfühlen im Job 2015, online über www.focus.de.

335 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 69.

336 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 42.

337 Deutsche Übersetzung: Fließen in Bezug auf Schaffens- oder Tätigkeitsrausch.

338 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 70 f.

339 Vgl. Creusen, U., Talente finden 2012, online über www.einzelhandel.com.

340 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 25.

341 Vgl. Weinert, Ansfried B., Lehrbuch der Organisationspsychologie 1992, S.268 ff.

342 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 26.

343 Vgl. Bruce, A., Pepitone, J., Motivating Employees 1999, S. 2 f.

344 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 9 f.

345 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 9.

346 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 44 ff.

347 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 51.

348 Vgl. Creusen, U., Talente finden 2012, online über www.einzelhandel.com.

349 Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 27.

350 Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

351 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 7 ff.

352 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 7.

353 Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 5 ff.

354 Vgl. Gallup Studie 2014.

355 Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006,S. 217 ff.

356 Vgl. Roman Herzog Institut Studie, Glücksfaktor Arbeit 2013.

357 Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 283.

358 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 83 f.

359 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 219.

360 O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

361 Vgl. Würtenberger, C., Wohlfühlen 2014, online über www.brigitte.de.

362 O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

363 Vgl. Moss Kanter, R., Der moderne Konzern 2008, online über www.harvardbusinessmanager.de.

364 Vgl. Gallup Studie 2014.

365 Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

366 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

367 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 184.

368 Vgl. Bruckner, B., Glück bei der Arbeit 2013, online über www.haufe.de.

369 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

370 Vgl. Unterlagen IHK Seminar „Mitarbeiterbeteiligung – Turbolader des Mittelstandes“, siehe Anlage.

371 Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

372 O.V., Bespassung 2016, online über www.staufenbiel.de.

373 Vgl. Gondorf, L., Feel Good Manager 2015, online über www.absatzwirtschaft.de.

374 Vgl. von Hirschhausen, E., Moderne Betriebe 2016, online über www.haufe.de.

375 O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

376 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

377 Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 332.

378 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 86.

379 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 42.

380 Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 329 f.

381 Vgl. Emmermacher, A., Gesundheitsmanagement und Weiterbildung 2008, S. 10.

382 Vgl. Strohner, H., Kommunikation 2006, S. 83.

383 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2012, S. 138.

384 Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

385 Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

386 Vgl. Emmermacher, A., Gesundheitsmanagement und Weiterbildung 2008, S. 22.

387 Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

388 Vgl. Esslinger, A. S., Emmert, M., Schöffski, O. (Hrsg), Gesundheitsmanagement 2010, S. 69.

389 Im Folgenden betriebliche Gesundheitsprogramme.

390 Vgl. Hummel, T. R., Zander, E., Handlungsschwerpunkte 2015, S. 42.

391 Vgl. Rahm, T., Braunschweiger Glücksforscher 2015, online über www.magazin.tu-braunschweig.de.

392 IAB bedeutet Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.

393 Vgl. Apothekenumschau, Zufrieden im Job 2016, Ausgabe 15.09.2016, S. 75.

394 Vgl. Netta, F., Gesunde Mitarbeiter in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 71.

395 Vgl. Northeimer Neueste Nachrichten, Ausgabe 160 vom 12.07.2016, S. 1.

396 Vgl. Cerschulte, T., Krankenstand erreicht Rekord 2016 in: HNA, Ausgabe vom 04.08.2016.

397 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben 2014, online über www.bmas.de.

398 Vgl. Arbeitsschutzgesetz 1996, §11.

399 O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

400 O.V., Bevölkerungsbefragung Arbeitsmotivation 2015, online über www.manpowergroup.de, S. 3.

401 Vgl. Hummel, T. R., Zander, E., Handlungsschwerpunkte 2015, S. 42.

402 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

403 Vgl. Rundfunk Berlin Brandenburg, Feel Good Management 2016, online über www.ardmediathek.de.

404 O.V., Einfach Genial 2016, online über www.youtube.com.

405 O.V., Gewinn 2016 in: Zukunft Jetzt Ausgabe 4.2016, S. 25 f.

406 O.V., Benefits 2016 in: Hamburger Abendblatt Ausgabe 12./13.11.2016, S. 63.

407 Vgl. HELIOS aktuell, Ausgabe Januar/Februar 2014, S. 10.

408 Abkürzung für Betriebskrankenkasse, fusionierte 2017 zur Barmer Ersatzkasse.

409 O.V., Unternehmen investieren in Gesundheit in: HNA Ausgabe vom 26.10.2016.

410 Vgl. Berikoven, T., Glück ist lernbar 2016 in: Neue Apotheken Illustrierte Ausgabe 15.11.2016.

411 Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

412 O.V., Reifen platzt 2016 in: Einbecker Morgenpost, Ausgabe vom 03./04.12.2016.

413 Vgl. Kromm, W., Frank, G., Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 3.

414 Vgl. Medizinischer Dienst der Krankenversicherung, Macht Arbeit krank 2015.

415 Vgl. Einbecker Morgenpost, Beschäftigte auch abends gestresst 2016, Ausgabe vom 25.07.2016.

416 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 244 f.

417 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

418 Vgl. Joiko, K., Schmauder, M., Wolff, G., Psychische Belastungen 2010, S. 9.

419 O.V., Psychische Belastungen 2016, online über www.arbeitsschutzgesetz.org.

420 Vgl. Stegner, L., Wie fühlst du 2016 in: Neue Presse, Ausgabe Nr. 296, S. 31.

421 Vgl. Würtenberger, C., Wohlfühlen 2014, online über www.brigitte.de.

422 Vgl. Informationen zum Unternehmen Aetna, online unter www.aetna.com.

423 Vgl. Tuma, T., Rickens, C., Stress Test in: Handelsblatt Nr. 73, Ausgabe 15./16./17.April 2016, S. 49 ff.

424 Vgl. Göttinger Tageblatt, Gymnastikbälle für Busfahrer 2016, Ausgabe vom 23.08.2016.

425 O.V., So geht Gesundheitsmanagement 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 29.

426 Vgl. Wolf, A., Jobs mit Vorzügen 2016 in Handelsblatt Beilage Karriere 2/2016, S. 24 f.

427 Vergleiche dazu Anlage 1.

428 Vgl. Franke, R., Krankenstand 2017 in: Göttinger Tageblatt, Ausgabe 03.01.2017, S.16.

429 O.V., Gewinn 2016 in: Zukunft Jetzt, Ausgabe 4.2016, S. 27.

430 Vgl. AOK online, Hänsel Textil 2007, online über www.aok-business.de.

431 Vgl. Göttinger Tageblatt, Gesundheitswoche im Kaufpark 2016, Ausgabe vom 18.10.2016.

432 Vgl. Einbecker Morgenpost, Gesundheitsschutz wird vom Chef unterstützt 2016, Ausgabe vom 15.07.2016.

433 Vgl. Hockling, S., Gesundheitsvorsorge 2012, online über www.zeit.de.

434 O.V., Gesunde Mitarbeiter 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 75.

435 Vgl. Benz, D., Gesundheitsmanagement in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 181.

436 Vgl. Brendt, D., Hühnerbein-Sollmann, C., Gesundheitsmanagement 2008, S. 9.

437 Vgl. Netta, F., Gesunde Mitarbeiter in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 89.

438 Vgl. Kuhn, D., Sommer, D., Gesundheitsförderung 2004, S. 247.

439 Vgl. Anwar, A., Einschlafen 2016 in: Einbecker Morgenpost Nr.234 vom 06.10.2016.

440 Vgl. Hockling, S., Gesundheitsvorsorge 2012, online über www.zeit.de.

441 Vgl. Strohner, H., Kommunikation 2006, S. 83.

442 Eigene Darstellung in Anlehnung an Benz, D., Gesundheitsmanagement in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 185.

443 Vgl. Wilhelm, A., Erfolg Gesundheitsmanagement 2016, online über www.springerproffessional.de.

444 Vgl. Elbe, M., Zinner, J., Lange, D., Gesundheitscoaching 2014, S. 2 ff.

445 Präsentismus bedeutet jemand geht zur Arbeit, obwohl er krank oder in der Leistung eingeschränkt ist.

446 Vgl. Wilhelm, A., Erfolg Gesundheitsmanagement 2016, online über www.springerproffessional.de.

447 O.V., Reifen platzt 2016 in: Einbecker Morgenpost, Ausgabe 03./04.12.2016.

448 Vgl. Esslinger, A. D., Schober, D .B., Work Life Balance 2007, S. 284.

449 Vgl. Unger, H.-P., Kleinschmidt, C., Job krank 2009, S. 170.

450 O.V., So geht Gesundheitsmanagement 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 29.

451 Vgl. Esslinger, A. D., Schober, D.B., Work Life Balance 2007, S. 284.

452 Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 3 f.

453 Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 8 f.

454 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 285.

455 Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 268.

456 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 291.

457 Vgl. Jancik, J. M., Gesundheitsmanagement 2002, S. 25.

458 Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 241 ff.

459 Eine Balanced Scorecard ist ein visuelles Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie anhand von verschiedenen, festzulegenden Dimensionen, wobei nicht nur traditionelle Kennzahlen im Fokus stehen sondern auch weitere Perspektiven. Die klassischen Dimensionen sind die Finanzperspektive, Kundenperspektive, Lernen und Entwickeln und Interne Geschäftsprozesse.

460 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 452 ff.

461 Vgl. Horváth, P., Gamm, N., Möller, K., Kastner, M., Schmidt, B., Iserloh, B., Kliesch, G., Otte, R., Braun, M., Matter, M., Pennig, St., Vogt, J., Köper, B., Betriebliches Gesundheitsmanagement 2009,
S. 178.

462 Vgl. Voigt, A., Ausgezeichnet 2016 in: Hannover Neue Presse, Ausgabe vom 05.11.2016.

463 Vgl. Bruckner, B., Glück bei der Arbeit 2013, online über www.haufe.de.

464 O.V., Bevölkerungsbefragung Arbeitsmotivation 2015, online über www.manpowergroup.de, S. 3.

465 Vgl. Berufsgenossenschaft Holz und Metall, Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung 2016.

466 Vgl. Arbeitsschutzgesetz 1996, § 1 ff.

467 Vgl. Unger, H.-P., Kleinschmidt, C., Job krank 2009, S. 159.

468 Vgl. von der Leyen, U., Amerikaner sind weiter 2013 in Focus Ausgabe 30/2013, S. 100.

469 Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.

470 Vgl. Rohrlack, K., Personalwirtschaft 2011, S. 87f.

471 Vgl. Berufsgenossenschaft Holz und Metall, Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung 2016.

472 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 108 ff.

473 Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 255.

474 Job Crafting bezeichnet ein Konstrukt, welches Arbeitnehmern erlaubt ihren Arbeitsplatz nach persönlichen Präferenzen umzugestalten: Änderung der inneren Einstellung, Veränderung der Arbeitsaufgaben z.B. durch Zusatzaufgaben sowie Veränderung der Beziehungsebene zu Kollegen.

475 Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 76 f.

476 Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 205.

477 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 98.

478 Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 204.

479 Vgl. Werber, Mayrhofer, Nienhüse, Kabst , Lexikon Personalwirtschaft 2005, S. 160.

480 Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 213 ff.

481 Vgl. Teetz, T., Beschäftigungsfähigkeit 2015, S. 32.

482 Vgl. Bullinger, H. J., Ergonomie 1994, S. 89.

483 Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

484 Umgangssprachliches, englisches Wort für zusätzliche Eigenschaften.

485 O.V., Einfach Genial 2016, online über www.youtube.com.

486 O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 8.

487 Vgl. Budde, L., Schönsten Büroräume 2015, online über www.t3n.de.

488 Vgl. Laube, H., Arbeiten in Silicon Valley 2014, online über www.spiegel.de.

489 O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

490 Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

491 Vgl. Siegle, J. A., Arbeiten in der Oase 2013, online über www.spiegel.de.

492 Entstehung von Gärten und Plantagen in der urbanen Stadtwelt.

493 Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.

494 Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

495 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 131.

496 O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 12 f.

497 Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

498 Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 131.

499 Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

500 Vgl. Heide, D., Arbeitsplatz der Zukunft 2011, online über www.handelsblatt.de.

501 Vgl. Hoffmann, O., Feel Good Management 2015, online über www.betriebseinrichtungen.net.

502 O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

503 Große loftartige Bürogebäude in denen Mitarbeiter einen Arbeitsplatz auf Zeit mieten können. Unter anderem bei TUI in Hannover im Einsatz.

504 Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

505 Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

506 Home Office ist ein englischer, mittlerweile auch im deutschen Sprachraum gebräuchlicher Begriff, der einen Arbeitsplatz im eigenen Zuhause, nicht im Unternehmensgebäude, bezeichnet.

507 O.V., Arbeitsplatz 4.0 2016, online über www.wiwo.de.

508 Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.

Details

Seiten
182
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668920446
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v461783
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,0
Schlagworte
feel good management ansatz personalbindung zeiten wandels

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Titel: Feel Good Management. Ansatz zur Personalbindung in Zeiten des demografischen Wandels