SCOR - Supply Chain Operations Reference-Modell

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Das SCOR-Modell
1.1 Definition eines Referenzmodells
1.2 Gründung des Supply-Chain-Council
1.3 Leistungen des SCOR-Modells
1.4 Einsatzbereiche des SCOR-Modells

2 Der hierarchische Aufbau des SCOR-Prozessmodells
2.1 Die Kernprozesse auf Ebene 1
2.2 Die Prozesskategorien der Ebene 2
2.3 Die Prozesselemente der Ebene 3
2.4 Die Implementierungsebene 4

3 Kennzahlen und Benchmarking

4 Bewertung des SCOR-Modells

5 Fazit

Bibliographie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 2: Anordnung der Kernprozesse

Abbildung 3: Prozesskategorien

Abbildung 4: Graphische Darstellung eines Prozesselementes.

Abbildung 5: Tabellarische Darstellung eines Prozesselementes

Abbildung 6: Inhalte der Balanced Scorecard

Einleitung

Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute vor vielfältige Herausforderungen. Kürzere Produktlebens- und Innovationszyklen, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten sowie steigende Produktkomplexität fordern neue Management-Methoden und Konzepte, um an den hart umkämpften Märkten bestehen zu können.

Aus diesem Grund ist das Supply Chain Management (SCM) zunehmend in den Fokus von Theorie und Praxis gerückt. In einer repräsentativen Studie unter deutschen Unternehmern kündigten fast 75 Prozent der Befragten die verstärkte Nutzung des SCM für die nächsten fünf Jahre an^[1].

Während das konventionelle SCM eher funktionsorientiert ausgerichtet war und jeder Prozess für sich, nicht aber das Zusammenspiel im Gesamtsystem verbessert wurde, zielt das heutige SCM auf die ganzheitliche und koordinierte Sichtweise des Warenflusssystems ab. Die komplette Lieferkette soll in ihrer Wertschöpfung optimiert und auf die Bedürfnisse des Endkunden ausgerichtet werden.

Noch bereitet die Umsetzung dieser Managementidee aber vielen Unternehmern Schwierigkeiten^[2], da komplexe, dynamische und undurchsichtige Prozesse erfasst, gestaltet und in Einklang gebracht werden müssen. Neben modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sind bei dieser Optimierung der Lieferkette vor allem Werkzeuge zur Prozessgestaltung entscheidend. Mit dem erfolgreichsten dieser Werkzeuge, SCOR, beschäftige ich mich in dieser Arbeit.

Das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) hat als ein Werkzeug für diesen Bereich große Bedeutung erlangt^[3] und avanciert zur Zeit, besonders in Amerika, zum Standardtool für die Erfassung von Lieferketten und Einzelprozessen^[4].

Beim SCOR-Modell handelt es sich um ein Prozessreferenzmodell, das von einem gemeinnützigen Verein, dem sogenannten Supply Chain Council, für Industrieunternehmen unterschiedlichster Branchen entwickelt wurde.

Ziel dieser Arbeit ist ein umfassender Überblick über SCOR als viel diskutiertes Werkzeug zur Optimierung von Supply Chains. Ich werde dazu das Modell in dieser Arbeit sowohl beschreiben und erklären als auch Vor- und Nachteile aufzeigen, bevor ich zu meiner eigenen Einschätzung komme. Um zu einem fundierten Einblick zu gelangen, gehe ich wie folgt vor:

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit stelle ich vor, worum es sich bei Referenzmodellen handelt, welche Intention hinter dem SCOR-Modell steckt und in welchen Unternehmensbereichen es Anwendung findet.

Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut^[5] ; es verfügt über mehrere Betrachtungsebenen, die es ermöglichen, sowohl umfassende Konzernstrukturen wie auch Handlungsabläufe in konkreten Abteilungen aufzuzeigen. Dieser Aufbau gibt dem SCOR-Modell eine strategische und eine operative Perspektive, da es sowohl die Entscheidungsfindung im oberen Management, als auch die Gestaltung konkreter Einzelprozesse unterstützt. Die Struktur sowie die Funktionen der Ebenen beschreibe ich im zweiten Teil der Arbeit ausführlich und unter Abgrenzung der operativen und strategischen Anwendungsfelder.

Das SCOR-Prozessmodell wird durch ein Kennzahlensystem und Benchmarking-Methoden ergänzt. So wird neben der Transparenz der Geschäftsprozesse auch Kostentransparenz erzeugt. Dieses Zahlenwerk steht im Blickpunkt des dritten Abschnittes meiner Hausarbeit.

Nach der Vorstellung dieser einzelnen Komponenten beschäftige ich mich mit der Diskussion zu SCOR und seinen Vor- und Nachteilen.

1 Das SCOR-Modell

1.1 Definition eines Referenzmodells

Bevor man auf das SCOR-Modell eingehen kann, ist es notwendig das Wesen von Referenzmodellen zu konkretisieren. Diese auch als Metamodelle bezeichneten Instrumente werden nicht für einen einzigen konkreten Anwendungskontext^[6] erstellt, sondern besitzen einen signifikanten Grad an Allgemeingültigkeit, so dass sie als Ausgangsbasis bei der Entwicklung spezifischer Modelle wiederverwendet werden können^[7].

Durch die Vorgabe eines konzeptionellen Rahmen beschleunigen sie die Erschließung und erleichtern die Verknüpfung anwendungsbezogener Modelle. Sie haben einen Vorbildcharakter und dienen dem Transfer betriebswirtschaftlichen Know-Hows.

Ein gutes Referenzmodell ist durch einen adäquaten Abstraktionsgrad gekennzeichnet. Dieser sollte es gestatten, vielfältige Problemstellungen zu modellieren und in angemessenem Detaillierungsgrad widerzuspiegeln. Weiterhin muss der konzeptionelle Rahmen des Modells robust gegenüber Änderungen in der realen Welt sein, jedoch die Anwendung desselben auch ausreichend flexibel bleiben, um neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Solche optimalen Modelle dienen als Standardisierungswerkzeuge und unterstützen durch ihre einheitliche Terminologie die Kommunikation und Transparenz unter den Anwendern.

1.2 Gründung des Supply-Chain-Councils

Das SCOR-Modell wurde zu Beginn der 90er Jahre von den beiden US-amerikanischen Unternehmensberatungen Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und Advanced Manufacturing Research (AMR) in Zusammenarbeit mit 73 Firmen unterschiedlicher Branchen entwickelt^[8]. Ziel der Vereinigung war es, „ein einheitliches, vergleichbares und bewertbares Prozessmodell“^[9] für Versorgungsketten zu entwickeln, das neben dem Informations- und Erfahrungsaustausch auch Gestaltungsempfehlungen für Logistikketten offeriert^[10].

Im November 1996 wurde die erste Version des SCOR-Modells von dem eigens dazu gegründeten Supply Chain Council veröffentlicht. Heute hat der gemeinnützige, weltweit agierende Verein mehr als 800 Mitglieder aus Wirtschaft, Wissenschaft und staatlicher Verwaltung^[11].

Das SCOR-Modell liegt aktuell in der Version 7.0 vor und umfasst neben der standardisierten Abbildung von Prozessen ein prozessorientiertes Kennzahlensystem zur Leistungsmessung, Benchmarking-Ansätze und Optimierungsvorschläge für Einzelprozesse.

1.3 Leistungen des SCOR-Modells

Das SCOR-Prozessmodell liefert nicht einen Musterprozess für die optimal gestaltete Supply Chain, sondern definiert den Aufbau und den Inhalt einzelner Geschäftsprozesse. Durch die Kombination dieser Einzelprozesse können verschiedene intra- und interorganisatorische Versorgungsketten modelliert werden. Diese variable Konfigurierbarkeit nach dem „Baukastenprinzip“^[12] gewährleistet den branchenübergreifenden Ansatz von SCOR. Die Einzelprozesse sind unabhängig von EDV-Strukturen und lassen sich unterschiedlichen Detailebenen zuordnen. Ergänzt werden sie durch fest definierte Material- und Informationsflüsse.

Feste Definitionen und eine homogene Terminologie erleichtern die Kommunikation und somit auch die Zusammenarbeit innerhalb der Supply Chain. Abstimmungs- und Zeitaufwand bei der Integration von Schnittstellen zwischen Supply Chain-Partnern werden somit minimiert. Im Glossar des SCOR-Modells sind mehr als einhundert Einzelprozesse^[13] definiert und über zweihundert mathematische und textuelle Beschreibungen von Kennzahlen hinterlegt.

Durch die fest definierten Prozessbausteine und einheitlichen Kennzahlen werden die Leistungen der nach der SCOR-Methodik arbeitenden Unternehmen vergleichbar. In einer Benchmarking-Datenbank können sich die Mitgliedsunternehmen des SCC an ihrer Konkurrenz messen und ableiten, in welchen Bereichen sie ihre Leistungen verbessern müssen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern oder zu erhalten.

Zur Optimierung von Einzelprozessen bietet das SCOR-Modell eine Liste von Vorschlägen an, die sogenannten Best Practice. Diese Liste beschreibt Musterlösungen für die Prozessgestaltung, meist in Anlehnung an die in diesem Geschäftsbereich am erfolgreichsten agierenden Unternehmen. Begleitet wird die Best Practice-Liste durch eine Auflistung der zur Umsetzung notwendigen Softwarefunktionalitäten.

1.4 Einsatzbereiche des SCOR-Modells

Das Kerneinsatzgebiet des SCOR-Modells ist das sogenannte Change-Management^[14]. Dieses beinhaltet alle Reaktionen eines Unternehmens oder einer Organisation auf veränderte Umwelteinflüsse. Besondere Anforderungen an die Unternehmen ergeben sich aus der rasanten Entwicklung der Informationstechnologie, verändertem Käuferverhalten und kurzen Lebenszyklen von Produkten^[15].

Das SCOR-Modell hilft Unternehmen bei der Ausführung des Change-Managements, da es Unternehmensprozesse optimiert, Transparenz schafft und somit die Reaktionsfähigkeit erhöht.

Die Anwendung von SCOR im Unternehmen dient sowohl strategischen als auch operationalen Zwecken. Im strategische Bereich unterstützt das SCOR-Kennzahlensystem die Definition von Unternehmenszielen und Entscheidungsfindung im oberen Management. Der Vergleich der eigenen Supply Chain mit alternativen Konfigurationen fällt ebenfalls in den strategischen Bereich. Im operativen Geschäft soll das SCOR-Modell zur Optimierung der täglichen Arbeit in Lagern, Distributionszentren, Fertigungen etc. beitragen, um den profitabelsten Weg der Auftragserfüllung zu sichern. Ziel ist es, durch Softwareeinsatz die optimale Arbeitsweise, Fertigungsmethode und Technologie zu ermitteln.

[...]

^[1] Vgl. Affeld 2002, S. 17.

^[2] Vgl. ebd., S. 16.

^[3] Vgl. Holten/ Melchert, 207.

^[4] Vgl. Huan 2004, S. 23.

^[5] Vgl. Corsten/ Gössinger 2002, S.141.

^[6] Vgl. Kämpf/ Trapero 2004, S. 1.

^[7] Vgl. Corsten/ Gössinger 2002, S. 124.

^[8] Vgl. Grünauer 2001, S.72.

^[9] Corsten/ Gössinger 2002, S. 140.

^[10] Beispiele für beteiligte Firmen sind Bayer, Bethlehem Steel, Ciba Geigy, Colgate Palmolive, Compaq

Computer, Federal Express, IBM, Heineken USA, Procter & Gamble, Lockheed Martin, Miller Brewing,

Nortel, Rockwell Semiconducter, Texas Instruments, UPS Logistik Group, Warner Lampert

(vgl. Grünauer 2001, S. 72).

^[11] Davon sind ca. 40% Unternehmen, 25% Softwareanbieter, 20% Unternehmensberatungen und 15% kom-

men aus den Bereichen Staat und Wissenschaft (vgl. Supply Chain Council: Overview Presentation

(06.05.2005), Folie 5.)

^[12] Geimer/ Becker 2001, S. 119.

^[13] vgl. Meyr u. a. 2000, S. 37.

^[14] vgl. Scholz-Reiter/ Jakobza 1999, S. 11.

^[15] Vgl. Huan 2004, S. 25.