Verhaltensänderung durch betriebliche Verhaltenskodizes. Eine Gegenüberstellung der Banken- und Kraftfahrzeugbranche

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.1.1 Stand der Forschung
1.1.2 Forschungsfrage
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Betriebliche Verhaltenskodizes
2.1 Begriffsklärung
2.2 Entwicklung
2.3 Funktionen
2.4 Kritik

3. Heuristisch-Systematisches Modell
3.1 Modellaufbau
3.2 Anwendung auf Verhaltenskodizes

4. Untersuchte Branchen
4.1 Bankenbranche
4.2 Kraftfahrzeugbranche

5. Forschungsdesign
5.1 Verwendete Kodizes
5.2 Methodik
5.2.1 Kategoriensystem
5.2.2 Qualitative Analyse mit dem Verfahren GABEK®

6. Ergebnisse
6.1 Ergebnisse der Inhaltsanalyse
6.2 Verknüpfung mit dem Heuristisch-Systematischen Modell
6.3 Branchenvergleich

7. Praktische Implikationen

8. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Integrität im Wirtschaftsleben gewinnt in Zeiten permanenter medialer Präsenz von Unternehmensskandalen zunehmend an Bedeutung. Eine Möglichkeit integres Verhalten im Unternehmen zu fördern, ist die Implementierung betrieblicher Verhaltenskodizes. Sie ermöglichen die interne als auch externe Kommunikation erwünschter und unerwünschter Verhaltensweisen. Inwieweit dieses Instrument tatsächlich geeignet ist, um integres Verhalten zu fördern und welche Effekte einer solchen, durch Kodizes initiierten, Verhaltensänderung zugrunde liegen, wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht.

Diesbezüglich erfolgte zunächst eine theoretische Betrachtung der Thematik betrieblicher Verhaltenskodizes sowie die Vorstellung eines psychologischen Modells der Persuasionsforschung. Durch die Anwendung des Heuristisch-Systematischen Modells konnten Einblicke in den Prozess der Verarbeitung persuasiver Botschaften gewonnen werden. Diese Erkenntnisse ließen sich auf den Kontext betrieblicher Verhaltenskodizes übertragen. So war es möglich Maßnahmen abzuleiten, die Potenzial zur effektiveren Gestaltung betrieblicher Verhaltenskodizes hinsichtlich ihrer persuasiven Wirkung bergen.

Eine Eingrenzung erhielt die Thematik durch die Konzentration auf die Banken- und Kraftfahrzeugbranche, welche aktuell aufgrund verschiedener Skandale vermehrt im Fokus der öffentlichen Wahrnehmung stehen. Betriebliche Verhaltenskodizes beider Branchen bildeten die Grundlage für den praktischen Teil dieser Arbeit. Hierzu wurden insgesamt zwölf Verhaltenskodizes einer qualitativen Inhaltsanalyse mit der Methode GABEK® unterzogen. Neben der Überprüfung der Kodizes auf die aus dem Heuristisch-Systematischen Modell abgeleiteten Kriterien erfolgte zusätzlich eine computergestützte Analyse der Kodexinhalte. Dadurch war es möglich Einblicke in die inhaltliche Gestaltung der Kodizes zu gewinnen. Auf dieser Basis sowie unter Zuhilfenahme eines zuvor erstellten Kategoriensystems wurde ein Branchenvergleich durchgeführt.

In diesem Vergleich zeigten sich einige, auf Branchenspezifika zurückzuführende, Unterschiede zwischen den Kodizes der jeweiligen Unternehmen des Banken- und Kraftfahrzeugsektors. Insgesamt ergab sich im Vergleich ein relativ kongruentes Bild. Dies weist auf die grundsätzliche Allgemeingültigkeit der Verhaltenskodizes hin und indiziert ein dahin gehendes Verbesserungspotenzial für die untersuchten Unternehmen.

Anmerkung

Zur besseren Lesbarkeit, sowie aus Vereinfachungsgründen, wird in der vorliegenden Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die Verwendung des generischen Maskulinums dient jedoch lediglich als Abkürzung und umfasst selbstverständlich alle Geschlechter.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: das Heuristisch-Systematische Modell

Abbildung 2: Suffizienzprinzip

Abbildung 3: Stichprobenplan

Abbildung 4: Arbeitsschritte des Verfahrens GABEK®

Abbildung 5: Schlagwortwolke der codierten Ausdrücke

Abbildung 6: Netzwerkgrafik „Integrität“

Abbildung 7: Legende Kausalnetzgrafik

Abbildung 8: Kausalnetzgrafik „Integrität“

Abbildung 9: Kausalnetzgrafik „Erfolg“

Abbildung 10: Bewertungsindex

Abbildung 11: Gestaltenbaum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht bisheriger Untersuchungen zur Kodexeffektivität

Tabelle 2: Kategoriensystem

Tabelle 3: Bewertungsliste – erwünschtes und unerwünschtes Verhalten

Tabelle 4: Branchenvergleich

1. Einführung

„Wenn wir es schaffen, Moral und Ethik in unser wirtschaftliches Handeln mit einzubeziehen, werden wir noch größeren Erfolg haben.“¹

Daniel Goeudevert

Ein Zitat, prädestiniert für den Einstieg in eine Arbeit über betriebliche Verhaltenskodizes – zeigt es doch wie eng integres Verhalten, also Handeln unter Einbezug von Moral und Ethik, mit unternehmerischem Erfolg verknüpft ist. Gewählt wurden diese Worte aber vor allem mit Blick auf dessen Urheber. Daniel Goeudevert ist seines Zeichens ehemaliges Vorstandsmitglied des Volkswagen Konzerns, einem Unternehmen, das in den letzten Jahren von einer Skandalnachricht in die nächste zu stürzen scheint.² Skandale, ausgelöst durch unternehmerisches Handeln, welches eben gerade nicht von Moral und Ethik geprägt war.

1.1 Problemstellung

Derartige Unternehmensskandale die durch unethisches Verhalten, wie beispielsweise Korruption, Manipulationen oder Marktmissbrauch ausgelöst wurden, prägen seit Jahren die Nachrichtenlandschaft. Ob aktuell die Dieselaffäre der Kraftfahrzeughersteller oder die Verwicklung deutscher Banken in den Cum-Ex-Skandal – auch in Deutschland geraten immer wieder Unternehmen in berechtigten Verruf.³

Währenddessen lehren Universitäten Unternehmensethik, stellen Unternehmen Compliance-Officer ein, führen Politiker Debatten über Corporate Social Responsibility und informieren sich Verbraucher über Produktionsbedingungen. Ethik ist als Leitgedanke, insbesondere in Bezug auf das Wirtschaftsleben, in der öffentlichen Wahrnehmung angelangt. In dieser Arbeit wird Ethik wie folgt definiert: „Sie reflektiert […] Wertvorstellungen und leitet daraus vernünftig begründbare Regeln und Normen ab, die für ein gelingendes Leben des Einzelnen wie einer Gruppe/Gemeinschaft wünschenswert sind.“⁴. Wird gegen eben jenes durch die Gemeinschaft gewünschte Verhalten verstoßen, wird dieser Tatbestand inzwischen in aller Dramatik medial verbreitet. Abgesehen von den existenziellen Schäden, die derartige Berichte für Unternehmen haben können, sollte das Bestreben nach einer besseren Welt Anreiz genug sein, Ethik auch innerhalb von Unternehmen zum Leitgedanken zu machen.

Bereits im 12. Jahrhundert etablierte sich das Bild des ehrbaren Kaufmanns, dessen Tugenden unter gegenwärtigen Prämissen als integres Verhalten bezeichnet werden können.⁵ In der heutigen Zeit großer Organisationen muss nun der Schritt hin zum ehrbaren Unternehmen erfolgen. Ein Schritt welcher neben der Integrität jedes Einzelnen auch die Etablierung und Durchsetzung entsprechender organisationaler Werte bedarf. Als Instrument der Selbstverpflichtung scheint ein betrieblicher Verhaltenskodex geeignet, um Wertevorstellungen im Unternehmen zu uniformieren und so zu einer Ethisierung beizutragen.⁶ Daher soll sich diese Arbeit mit der Möglichkeit befassen durch die Kodifizierung von Normen und Werten eine Verhaltensänderung beim Rezipienten zu bewirken und so integres Verhalten im Unternehmen zu fördern. Der Fokus wird dabei auf die besonders skandalgeplagten Branchen der Banken und Kraftfahrzeughersteller in Deutschland gelegt. Diese Auswahl wird, unter anderem, in der folgenden Betrachtung des aktuellen Forschungsstands begründet.

1.1.1 Stand der Forschung

In der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie gelten betriebliche Verhaltenskodizes als populäres Instrument zahlreicher Sachgebiete. So werden Verhaltenskodizes zum Teil als Maßnahme der allgemeinen Unternehmensführung betrachtet, aber auch der Corporate Social Responsibility, dem Compliance-Management, dem Veränderungsmanagement und sogar der Personalführung und Unternehmenskommunikation zugeschrieben.⁷ Verantwortungsvolles und werteorientiertes Management hat inzwischen in zahlreichen Unternehmensbereichen Einzug gehalten und spielt darüber hinaus in den allermeisten Formen der Unternehmensführung eine entscheidende Rolle. Die Implementierung eines Verhaltenskodex wird dahin gehend als eine Art Universalwerkzeug betrachtet um Normen und Werte eines Unternehmens intern als auch extern zu kommunizieren.⁸

Aufgrund der Popularität in der Theorie, als auch der steigenden Nutzung von Kodizes in der Praxis, beschäftigen sich zudem zahlreiche empirische Untersuchungen mit der Thematik betrieblicher Verhaltenskodizes.

Im Zentrum dieser Forschung steht häufig eine Inhaltsanalyse verschiedener Kodizes anhand derer ein Norminhalt entwickelt wird.⁹ Bisherige Inhaltsanalysen wurden jedoch zum größten Teil an englischsprachigen Verhaltenskodizes, meist amerikanischer Unternehmen, durchgeführt. Aufgrund sprachlicher und kultureller Unterschiede erscheint die direkte Übertragbarkeit der Ergebnisse auf den deutschen Kontext daher fraglich.¹⁰ Infolgedessen ist eine Inhaltsanalyse betrieblicher Verhaltenskodizes deutscher Unternehmen der Banken- und Kraftfahrzeugbranche Teil dieser Arbeit. Auch branchenspezifische Untersuchungen von Kodizes sind in der bisherigen Forschung unterrepräsentiert und stellen oft eher Randbemerkungen dar. Dies ist insofern erstaunlich, als dass zahlreiche Autoren auf die Relevanz der Anpassung eines Kodex an die jeweilige Branche verweisen.¹¹ Aufgrund der Komplexität und den vielfältigen Möglichkeiten inhaltlicher Gestaltung betrieblicher Verhaltenskodizes kommt der Inhaltsanalyse eine immense Bedeutung zu.

Mit Blick auf die Wirkungsweisen hinter den jeweiligen Inhalten eröffnet sich ein weiterer Zweig der Untersuchungen betrieblicher Verhaltenskodizes. Dazu wurden bisher hauptsächlich Befragungen von Beschäftigten in Unternehmen mit Kodizes oder aber Verhaltensexperimente in kontrollierter Umgebung durchgeführt.¹² Hierbei wurden größtenteils ethische Dilemmata thematisiert und die Reaktion der Rezipienten in Abhängigkeit des Vorhandenseins eines Kodex überprüft. Eine derartige Vorgehensweise ist allerdings kritisch zu hinterfragen. Zum einen handelt es sich bei Fragen der Unternehmensethik um ein sehr komplexes Feld. Besonders Dilemmasituationen sind häufig nicht als klar schwarz oder weiß auszumachen, sondern nehmen sämtliche Grauschattierungen an und sind damit schwer als richtig oder falsch einzuordnen. Zum anderen sind Wertevorstellungen höchst individuell und zudem auch stark situationsabhängig. Aufgrund dessen sind experimentelle Untersuchungen von durch Kodizes initiierten Verhaltens-änderungen mit vielfältigen Problemen verbunden und deren Ergebnisse sollten mit einer gewissen Vorsicht betrachtet werden.¹³ Folgendes Gedankenexperiment kann diese Schwierigkeiten verdeutlichen: wie wahrscheinlich ist es wohl, dass die an Cum-Ex-Files beteiligten Banker oder die in die Dieselaffäre verstrickten Ingenieure in Fragebögen angegeben hätten nicht jederzeit vollkommen integer zu handeln?

Trotz dessen gelten betriebliche Verhaltenskodizes gemeinhin als Mittel der Wahl um integres Verhalten im Unternehmen zu fördern.¹⁴ Ob tatsächlich eine Verhaltensänderung bewirkt werden kann soll in dieser Arbeit durch die Einnahme einer psychologischen Perspektive untersucht werden. Stumpf und Kollegen untersuchten bereits deutschsprachige Verhaltenskodizes unter Einbezug eines psychologischen Modells, legten dabei aber das Hauptaugenmerk auf die inhaltliche Gestaltung der Kodizes und nicht deren Wirksamkeit.¹⁵ Talaulicar spricht in seiner umfassenden Arbeit zu betrieblichen Kodizes unter anderem verschiedene Modelle der Persuasionsforschung an, darunter auch das Heuristisch-Systematische Modell.¹⁶ Eben dieses psychologische Modell soll im Rahmen dieser Arbeit als Grundlage dienen, um die potenzielle Verhaltensänderung durch Kodizes zu untersuchen. Die theoretische Idee Talaulicars der Anwendung dualer Persuasionstheorien auf Verhaltenskodizes wird im Rahmen dieser Arbeit somit erstmals ausführlicher betrachtet und auf reale Verhaltenskodizes angewendet.

1.1.2 Forschungsfrage

Aus der dargelegten Problemstellung der Thematik betrieblicher Verhaltenskodizes sowie der aufgedeckten Forschungslücke ergeben sich folgende Punkte die im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen werden sollen:

1. die Konzentration auf betriebliche Verhaltenskodizes deutscher Unternehmen,
2. eine Konkretisierung der Thematik durch Setzung des Fokus auf die Banken- und Kraftfahrzeugbranche,
3. die durch das Heuristisch-Systematische Modell geleitete Betrachtung der Effekte, die eine Verhaltensänderung begünstigen und
4. die Analyse von Verhaltenskodizes aus der Praxis in Hinblick auf diese Effekte sowie auf inhaltliche Branchenunterschiede.

Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Wie sind betriebliche Verhaltenskodizes deutscher Unternehmen der Banken- und Kraftfahrzeugbranche inhaltlich gestaltet und inwieweit sind sie geeignet, Verhaltensänderungen zur Förderung integren Verhaltens im Unternehmen zu bewirken?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird die vorliegende Arbeit wie im Folgenden dargestellt strukturiert. Die Arbeit beginnt mit einem Theorieteil, hierzu werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Verständnis betrieblicher Verhaltenskodizes gelegt. Zu diesem Zweck werden Verhaltenskodizes definiert und deren geschichtliche Entwicklung dargestellt. Darüber hinaus erfolgt eine Betrachtung der Funktionen sowie eine kritische Auseinandersetzung mit den Kodizes. Anschließend folgt im dritten Kapitel die Vorstellung des Heuristisch-Systematischen Modells samt einer Überprüfung der Anwendbarkeit des Modells auf betriebliche Verhaltenskodizes. Der Theorieteil schließt mit einer Darlegung der Charakteristiken der Banken- und Kraftfahrzeugbranche im vierten Kapitel ab.

Für den empirischen Teil dieser Arbeit wurden Verhaltenskodizes von zwölf Unternehmen der beiden relevanten Branchen mit der Methode GABEK® untersucht. Die Erläuterung der Unternehmensauswahl und der qualitativen Analyse erfolgt im fünften Kapitel. Im Anschluss daran werden im sechsten Kapitel die Ergebnisse der Inhaltsanalyse sowie des Branchenvergleichs vorgestellt. Daraufhin erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit, die im Rahmen praktischer Implikationen dargestellt werden. Abschließen wird die Arbeit mit einem Fazit sowie einem Ausblick für zukünftige Untersuchungen.

2. Betriebliche Verhaltenskodizes

Verhaltenskodizes finden sich überall: in Vereinen, Verbänden, im öffentlichen Dienst oder bei Nichtregierungsorganisationen, mitunter schließen sich auch Organisationen, Regierungsstellen und Unternehmen zusammen und entwickeln gemeinsame Verhaltensrichtlinien.¹⁷ In dieser Arbeit sollen speziell die betrieblichen Verhaltenskodizes behandelt werden, also Kodizes die von einem sowie für ein konkretes Unternehmen verfasst werden.¹⁸ Die Verantwortung für die Kodexerstellung kann im Aufgabenbereich einer speziellen Compliance-Abteilung, der Personalabteilung, der Rechtsabteilung oder der Geschäftsführung liegen.¹⁹ Darüber hinaus besteht die Möglichkeit die Erstellung durch externe Experten durchführen zu lassen oder auch die Verhaltensgrundsätze anderer Unternehmen zu übernehmen.²⁰

Verhaltenskodizes werden in Unternehmen hauptsächlich als organisationales Werkzeug zur Unterstützung unternehmerischer Geschäftsverantwortung (Corporate Social Responsibility) sowie des Compliance-Managements eingesetzt und gelten zudem als Standardinstrument der Unternehmensethik.²¹ Bestehende Literatur schreibt die Kodizes teilweise dem Bereich der Corporate Social Responsibility aber auch dem der Compliance zu.²² Darüber hinaus erfolgt diese Einordnung in der Praxis, zum Beispiel in Bezug auf die für einen Kodex verantwortliche Abteilung, ebenfalls von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Dies begründet sich in uneindeutigen Definitionen. Compliance im engeren Sinn bezeichnet lediglich die Einhaltung geltender Gesetze.²³ Inzwischen wird der Begriff jedoch häufig weiter gefasst und bezieht auch verantwortungsbewusstes und ethisch korrektes Verhalten mit ein.²⁴ Dadurch entsteht ein fließender Übergang zur Corporate Social Responsibility, nach deren Definition Unternehmen verantwortlich „für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und Umwelt, und zwar gegenüber all ihren Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und der Gesellschaft insgesamt“²⁵ sind. Aufgrund dessen können die im Folgenden näher definierten Verhaltenskodizes als Instrument beider Bereiche angesehen werden.

2.1 Begriffsklärung

Ein betrieblicher Verhaltenskodex wird definiert als eine schriftliche Richtlinie die beschreibt welches Verhalten im geschäftlichen Kontext gewünscht, beziehungsweise unerwünscht ist.²⁶ Diese Richtlinie wird durch ein Unternehmen individuell, als freiwillige Selbstverpflichtung, herausgegeben.²⁷ Dazu werden Handlungsanweisungen für den Umgang miteinander und im Verhältnis zu sämtlichen Stakeholdern des Unternehmens aufgeführt, welche für alle Beschäftigten des Unternehmens gelten.²⁸ Bei den Stakeholdern handelt es sich um die Anspruchsgruppen des Unternehmens, wie beispielsweise Kunden, Aktionäre, oder auch die Gesellschaft als Gesamtes. Teilweise wird der im Kodex angesprochene Adressatenkreis so stark ausgeweitet, dass dieser auch Zulieferer oder andere Unternehmensexterne, wie zum Beispiel Berater, mit einbezieht.²⁹

Ziel betrieblicher Verhaltenskodizes ist die Förderung integren Verhaltens im Unternehmen, wobei die dafür zu Grunde liegenden Intentionen im Abschnitt 2.3 noch näher behandelt werden.³⁰ Integrität wird im Rahmen dieser Arbeit als die rein organisationale Integrität verstanden, sprich als Bekenntnis zu den Normen, Werten und nicht zuletzt auch Verhaltensanweisungen des Unternehmens, ohne aber Anspruch auf ethisches Verhalten in anderen Lebensbereichen zu erheben.³¹

In der einschlägigen Literatur sind betriebliche Verhaltenskodizes ebenso unter dem Terminus Verhaltensrichtlinien, Verhaltensgrundsätze, oder dem englischen Äquivalent Code of Conduct beschrieben. Darüber hinaus wird häufig auch die Bezeichnung Ethikkodex mit der des Verhaltenskodex synonym gesetzt. Diese begriffliche Unklarheit zeigt sich sowohl in der Praxis als auch in wissenschaftlicher Literatur.³² Die Unterscheidung beider Typen von Kodizes ist in der Tat nicht trivial, da beide Dokumente, vor allem in ihrer praktischen Umsetzung, fließend ineinander über gehen. Ein Ethikkodex ist definiert als eine eher kurze Aufzählung fundamentaler ethischer Prinzipien denen sich das gesamte Unternehmen verschreibt.³³ Dagegen ist ein Verhaltenskodex spezifischer sowie klarer formuliert und gibt explizite Handlungsempfehlungen die sich primär an die Beschäftigten richten.³⁴ Zusammengefasst können betriebliche Verhaltenskodizes als „Grundgesetz des Unternehmens“³⁵ bezeichnet werden, setzen sie doch einen festen Handlungsrahmen für alle Mitglieder eines Unternehmens.

Verhaltenskodizes sind so vielfältig wie die Unternehmenslandschaft selbst und entwickelten sich über Jahrzehnte hinweg bis zu ihrer heutigen Bekanntheit. Auf diese historische Entwicklung sowie den aktuellen Stand der Verbreitung wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

2.2 Entwicklung

Ob die zehn Gebote, altrömische Tugenden oder mittelalterliche Ritterlichkeit – Regelungen erwünschten Verhaltens sind wohl so alt wie die Menschheit selbst. Als Dokumente um Verhalten im Wirtschaftsleben zu lenken, werden Kodizes bereits seit dem späten 19. Jahrhundert eingesetzt.³⁶ Der Ursprung betrieblicher Verhaltenskodizes liegt in den Vereinigten Staaten von Amerika (USA), erste klassische Verhaltenskodizes im Sinne dieser Arbeit finden dort seit den 1920er Jahren Verwendung. Das Aufkommen von Verhaltenskodizes in den USA begründet sich im dortigen Rechtssystem. Besonders kontinentaleuropäische Länder hatten seit jeher detailliertere Gesetze die zusätzliche Verhaltensgrundsätze zur Regelung des Wirtschaftslebens nicht notwendigerweise erforderlich machten.³⁷

Eine der ersten großen Veröffentlichungen zum Thema betrieblicher Kodizes stammt aus dem Jahr 1924. Edgar Heermance veröffentlichte in „Codes of Ethics“ zahlreiche Kodizes von Unternehmen und Wirtschaftsverbänden, darunter auch dutzende die explizite Verhaltensanweisungen enthalten und somit als betriebliche Verhaltenskodizes bezeichnet werden können.³⁸ Auch Unternehmen die noch heute bestehen, wie J. C. Penney oder Johnson & Johnson, entwickelten bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts betriebliche Kodizes.³⁹ Mit Verbreitung der Corporate Social Responsibility in den 1950er Jahren entstanden auch immer mehr betriebliche Kodizes um eben jene im Unternehmen zu implementieren.⁴⁰ In den 1970er und 80er Jahren wurden vermehrt Korruptionsskandale großer Unternehmen aufgedeckt und medial verbreitet. Auf diese Entwicklung reagierten die USA mit einem verschärften Korruptionsgesetz welches zahlreiche Unternehmen als Anlass zur Implementierung von Compliance Maßnahmen nahmen.⁴¹ Mit der immer stärker werdenden Internationalisierung in den 1980er und 90er Jahren fanden Verhaltenskodizes schließlich auch global zunehmend Beachtung.⁴² Zudem wurde das Thema in der Wissenschaft nun verstärkt untersucht.⁴³ Verhaltenskodizes gehören seitdem auch in Deutschland zum Programm vieler, vor allem global agierender, Unternehmen.

In einer im Jahr 2001 durchgeführten Befragung der damals 200 größten Unternehmen weltweit gaben 68 Prozent der US-amerikanischen Unternehmen an einen betrieblichen Verhaltenskodex implementiert zu haben.⁴⁴ In Deutschland waren es zu diesem Zeitpunkt gerade einmal 45 Prozent der befragten Unternehmen.⁴⁵ In einer 2015 durchgeführten Studie zum Wertewandel erklärten bereits 62,9 Prozent der befragten deutschen Unternehmen, unter denen bei dieser Studie auch vermehrt kleine und mittlere Unternehmen waren, dass sie einen Verhaltenskodex als Instrument nutzten.⁴⁶ Grundsätzlich ist zu beobachten, dass die Verbreitung von Kodizes bei größeren Unternehmen deutlich ausgeprägter ist, so haben aktuell beispielsweise 29 der DAX30 Unternehmen einen betrieblichen Verhaltenskodex.⁴⁷ Auch neuste Studienergebnisse zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland zeigen die immer stärkere Verbreitung von Kodizes in Deutschland. So hatten im letzten Jahr 96 Prozent der befragten Unternehmen, die ein Compliance-Management-System im Unternehmen integriert haben, auch einen Verhaltenskodex.⁴⁸ Ein solches System ist bereits in 75 Prozent der befragten Unternehmen eingegliedert, demnach haben 360 der 500 befragten Unternehmen (72 Prozent) einen betrieblichen Verhaltenskodex implementiert.⁴⁹

Es kann also festgestellt werden, dass betriebliche Kodizes immer mehr Bedeutung gewinnen – auch in Deutschland. Die Gründe für diesen Trend werden im nächsten Abschnitt erläutert, indem auf die Funktionen von Verhaltenskodizes eingegangen wird.

2.3 Funktionen

Das Ziel betrieblicher Verhaltenskodizes wurde bereits definiert als Förderung integren Verhaltens im Unternehmen. Doch aus welchem Grund soll dies gefördert werden?

Die zu Grunde liegenden Intentionen dafür sind vielfältig und ergeben in ihrer Gesamtheit ein „Potpourri der Zielsetzungen“⁵⁰ welches im Folgenden vorgestellt wird. Dazu sei zuerst auf einige Ausschnitte der Verhaltenskodizes verwiesen, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht wurden.

„Der Verhaltenskodex stellt unser Fundament für eine gesetzeskonforme und ethisch orientierte nachhaltige Unternehmenskultur dar, der wir uns nach innen und nach außen verpflichtet fühlen.“ ⁵¹

„Ziel des Code of Conduct ist es, einen verlässlichen Orientierungsrahmen für ein verantwortungsbewusstes Handeln aller Beschäftigten zu schaffen, das den gesetzlichen Anforderungen, aber auch ethischen und gesellschaftlichen Maßstäben gerecht wird.“ ⁵²

„Mit dem Verhaltenskodex verfolgt die BFS das Ziel, die Bank und ihre Mitarbeiter vor Schaden durch gesetzeswidriges Verhalten zu bewahren.“ ⁵³

„Die Einhaltung all dieser Regelungen dient dem Unternehmen, aber auch jedem Mitarbeiter, der vor Konsequenzen – sei es arbeitsrechtlicher, aber auch strafrechtlicher Art – geschützt werden soll.“ ⁵⁴

Bereits an diesen ausgewählten Beispielen der Praxis ist zu erkennen, dass Unternehmen vielfältige – und keinesfalls nur altruistische – Ziele mit der Implementierung eines Verhaltenskodex verfolgen. Mögliche Intentionen der Unternehmen werden im Folgenden einzeln dargelegt.

Während sich betriebliche Verhaltensgrundsätze inhaltlich vor allem an Unternehmensinterne wenden, können die Funktionen eben dieser auch an Externe gerichtet sein. So lassen sich Funktionen als nach innen und nach außen gerichtet unterscheiden.⁵⁵

Bei den Funktionen die sich an externe Stakeholder richten sei als erstes die Legitimierungsfunktion genannt.⁵⁶ Unter diese Funktion fallen alle Bestrebungen des Unter-nehmens sich vor Stakeholdern wie Kunden, Geschäftspartnern oder der interessierten Öffentlichkeit für die eigenen unternehmerischen Entscheidungen zu rechtfertigen. Ziel ist es, die Akzeptanz der Stakeholder zu erhalten sowie ein integres Image nach außen zu kommunizieren.⁵⁷ Der Schutz der Reputation des Unternehmens steht hier im Vordergrund. Mit Verhaltenskodizes können Unternehmen die Botschaft senden, sich um gesellschaftliche Belange zu sorgen.⁵⁸ Aufgrund dessen sind Bekenntnisse zu Menschenrechten, zum Umweltschutz oder die Information über Spenden und Sponsoringaktivitäten oft Teil betrieblicher Verhaltenskodizes. So können diese auch als Maßnahme des Reputationsmanagements angesehen werden.⁵⁹ Die Reputation eines Unternehmens definiert sich als Ansehen, welches ein Unternehmen in der Öffentlichkeit genießt und ist eng verknüpft mit Vertrauen und Glaubwürdigkeit.⁶⁰ Eine positive Reputation kann einem Unternehmen wirtschaftliche Erfolge oder auch die bessere Bewältigung von Krisen zusichern.⁶¹ Nicht ohne Grund findet der Einfluss des betrieblichen Verhaltenskodex auf die Reputation in 11 von 12 der für diese Arbeit untersuchten Kodizes explizit Erwähnung.⁶² Für die untersuchten Unternehmen stellt die Signalisierung integren Verhaltens nach außen demnach eine entscheidende Funktion der Kodeximplementierung dar.

Eine weitere extern ausgerichtete Funktion ist die Deregulierungsfunktion.⁶³ Diese Funktion bezieht sich auf die rechtliche Bedeutung von Verhaltenskodizes. Adressaten sind hierbei staatliche Stellen. Betriebliche Verhaltenskodizes sind als freiwillige Selbstverpflichtungen in Deutschland nicht gesetzlich vorgeschrieben.⁶⁴ Sofern die Verhaltensgrundsätze nicht explizit im Arbeitsvertrag verankert sind, ist deren Durchsetzung darüber hinaus für gewöhnlich nicht justiziabel.⁶⁵ Wohl aber haben die Kodizes Symbolcharakter, wenn es um die Darstellung von Unternehmen im Wirtschaftsverkehr geht. Gesetze bilden einen weiten Handlungsrahmen in denen sich Unternehmen frei bewegen können. Doch nicht jedes Verhalten das rechtlich gestattet ist wird auch politisch gewünscht. Als Beispiel hierfür sei der Umgang mit Geschenken von und an Geschäftspartner genannt. Handelt es sich hierbei nicht konkret um einen Korruptionstatbestand gibt es keine gesetzlichen Regelungen, auch wenn die Annahme beziehungsweise Gewährung großzügiger Geschenke in einer ethischen Grauzone liegt. Ein Verhaltenskodex kann hier Klarheit schaffen. Mit dem Einsatz betrieblicher Verhaltenskodizes können Unternehmen signalisieren, dass sie in der Lage sind sich selbst zu regulieren.⁶⁶ So sollen weitere Eingriffe des Staates in unternehmerisches Handeln vermieden werden.⁶⁷ Durch flächendeckende Bekenntnisse von Unternehmen zu Verhaltenskodizes kann so der gesamte Markt ethischer gestaltet werden. Aus diesem Grund unterstützt die Regierung auch kollektive Unternehmenskodizes, wie den United Nations Global Compact⁶⁸ oder den deutschen Corporate Governance Index, wobei letzterer inzwischen sogar gesetzlich verankert ist.⁶⁹ Diese Initiativen versammeln zahlreiche Unternehmen gemeinsam unter einem allgemeingültigen Kodex. Mit individuellen, betrieblichen Verhaltenskodizes können Unternehmen die Grundlage für die Etablierung kollektiver Kodizes schaffen und so zur Ethisierung der Wirtschaft beitragen.⁷⁰

Unter die nach innen gerichteten Funktionen betrieblicher Verhaltenskodizes fällt die Koordinationsfunktion.⁷¹ Innerhalb eines Unternehmens arbeiten zahlreiche Akteure zusammen. Jeder dieser Akteure tritt mit anderen Erfahrungen und Werten in die Organisation ein. Um ein reibungsloses Zusammenarbeiten zu garantieren kann es helfen einen betrieblichen Verhaltenskodex einzuführen.⁷² Durch die Vereinheitlichung der Verhaltensweisen am Arbeitsplatz kann Konflikten vorgebeugt werden und ein möglichst zielgerichtetes Arbeiten ermöglicht werden. Darüber hinaus kann das Teambuilding unterstützt und die Arbeitsmoral gestärkt werden.⁷³ Besonders in Unternehmen mit internationalen Teams oder globalen Unternehmensstandorten können kulturelle Unterschiede das Zusammenarbeiten erschweren. Ein Kodex kann hier einen einheitlichen Standard setzen, der an allen Standorten als Orientierung gilt.⁷⁴

Als letzte, aber grundlegendste Funktion betrieblicher Verhaltenskodizes sei die Ethisierungsfunktion genannt.⁷⁵ Verhaltenskodizes sollen ethisches Verhalten fördern und unmoralisches Handeln sowie Gesetzesverstöße eindämmen.⁷⁶ Dieses Motiv sollte stets als zentrale Funktion betrieblicher Verhaltenskodizes angesehen werden.⁷⁷ Ein präzise formulierter Verhaltenskodex unterstützt alle Akteure eines Unternehmens dabei, in ethischen Dilemmasituationen richtige Entscheidungen zu treffen.⁷⁸ Dies führt wiederum zu einem Schutz des Unternehmens und seiner Beschäftigten vor Schäden durch Rechtsverstöße oder Reputationsverlust. Entscheidend dafür ist, dass sich alle Akteure auch an den Verhaltenskodex halten. Da die tatsächliche Wirksamkeit betrieblicher Verhaltensrichtlinien jedoch umstritten ist, wird im folgenden Abschnitt gesondert auf verbreitete Kritikpunkte eingegangen.

2.4 Kritik

Die vorgestellten Motive zur Implementierung eines betrieblichen Verhaltenskodex erscheinen in ihrer Gesamtheit als äußerst erstrebenswert für Unternehmen. Dennoch wird in der Wissenschaft sowie in der Praxis diskutiert, ob Verhaltenskodizes tatsächlich einen Einfluss auf integres Verhalten im Unternehmen haben. Oft ertönt der Vorwurf, dass Verhaltenskodizes „zahnlose Tiger“⁷⁹ im Kampf gegen unethisches Verhalten im Unternehmen seien und nur eingeführt werden weil es gerade „in“ sei einen Kodex zu implementieren.⁸⁰ Den Unternehmen wird darüber hinaus vorgeworfen „Window Dressing“ zu betreiben, den Kodex also lediglich als Marketinginstrument zur Image-Pflege zu nutzen.⁸¹ Dieser Vorwurf steht regelmäßig bei Methoden der Corporate Social Responsibility im Raum, sind die wahren Gründe für die Implementierung derartiger Maßnahmen doch schwer zu überprüfen. Es ist anzunehmen, dass in zahlreichen Unternehmen nach wie vor Milton Friedmans klassischer Ansatz "there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits“⁸² gelebt wird, während nach außen ethische Verantwortung kommuniziert wird. So haben Kunden und andere Stakeholder Unternehmen gegenüber eine gewisse Skepsis entwickelt. Für Unternehmen ist es daher essentiell, Glaubwürdigkeit zu repräsentieren. Werden Maßnahmen wie betriebliche Verhaltenskodizes in der Unternehmenskultur fest verankert und durch Mitarbeiter und Führungskräfte gelebt, so wirken sie auch überzeugend auf Unternehmensexterne.

Des Weiteren wird der Inhalt betrieblicher Verhaltenskodizes regelmäßig kritisiert. Dieser sei oftmals zu vage formuliert. In einer Befragung bezüglich kodifizierter Normen verglich ein Mitarbeiter betriebliche Verhaltensregeln mit „Mom and Pop’s apple pie“⁸³, denn sie seien so allgemeingültig formuliert, dass einfach niemand eine konträre Meinung dazu haben könne. In Hinblick auf die Inhalte zahlreicher Verhaltenskodizes ist diese Stellungnahme nachzuvollziehen, denn häufig bilden Kodizes reinen Konsens ab. Oftmals werden strafbare Handlungen wie Korruption oder Diebstahl verboten – Verhalten, welches von den meisten Menschen ohnehin als ethisch verwerflich eingestuft wird. Damit Verhaltenskodizes nicht nur als inhaltslose Blättersammlungen wahrgenommen werden, müssen sie demnach explizite Handlungsanweisungen für Situationen enthalten deren ethische Bewertung tatsächlich schwierig ist.⁸⁴

Zudem kann ein regelrechter Widerstand der Unternehmensangehörigen gegen einen Kodex festgestellt werden, sobald dieser nicht richtig durchgesetzt wird. Kodifizierte Androhungen von Sanktionen, die bei tatsächlichen Verstößen aber keine Anwendung finden, können eine Abwehrhaltung bei integer handelnden Mitarbeitern auslösen.⁸⁵ Um dies zu verhindern sind klar festgesetzte Konsequenzen, deren Durchsetzung auch kontrolliert wird, entscheidend.

Ein weiterer Faktor der die Kritik gegen Verhaltenskodizes anheizt sind Unternehmensskandale.⁸⁶ Medien berichten regelmäßig über Skandale großer Unternehmen von denen viele über Verhaltenskodizes verfügen. Als Beispiele seien an dieser Stelle Volkswagen und Enron genannt. Beide Unternehmen hatten zu der Zeit der jeweiligen Skandale einen Verhaltenskodex implementiert, der die Organisationsmitglieder offensichtlich aber nicht vom unethischen und auch strafbaren Verhalten abhalten konnte.⁸⁷ Aufgrund dessen stellt sich die Frage, ob Verhaltenskodizes tatsächlich eine geeignete Maßnahme sind um integres Verhalten im Unternehmen zu fördern.

Zur Annäherung an eine Antwort auf diese Frage wird im Folgenden das Urteil der Wissenschaft vorgestellt. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über Ergebnisse bisheriger Forschung zur Effektivität von Kodizes auf die Verhaltensänderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht bisheriger Untersuchungen zur Kodexeffektivität⁸⁸

Es ist zu erkennen, dass bei der Mehrzahl der Untersuchungen ein direkter Zusammenhang zwischen Kodizes und einer Förderung integren Verhaltens festgestellt wurde. Zusätzlich fanden zahlreiche Autoren einen Zusammenhang der unter bestimmten Voraussetzungen gilt. Hierbei wurde besonders häufig die Kenntnis des Kodexinhaltes und eine Verankerung der kodifizierten Normen in der Unternehmenskultur sowie das Vorleben dieser durch die Führungskräfte genannt.⁸⁹ Persönliches Verhalten und individuelle Ethikvorstellungen sind hochkomplexe Themen, welche von zahlreichen Faktoren abhängen die nicht alle durch Verhaltenskodizes beeinflusst werden können.⁹⁰ Die bloße Implementierung betrieblicher Kodizes kann demnach nie eine Garantie geben, dass im Unternehmen keine Verstöße mehr auftreten, sondern nur unterstützend wirken.⁹¹

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich zahlreiche Autoren mit der Effektivität von Verhaltenskodizes befasst haben. Die überwiegende Mehrheit konnte einen direkten, beziehungsweise unter bestimmten Voraussetzungen auftretenden, Zusammenhang feststellen. Es gilt daher, die Frage nach dem Sinn betrieblicher Kodizes damit ad acta zu legen.⁹² Da aber trotz der grundsätzlichen Funktionalität Verstöße gegen Kodizes auftreten, gilt es weitere Untersuchungen durchzuführen. Es sollte sich nun der Frage zugewandt werden wie Kodizes das Verhalten beeinflussen und wie die zugrunde liegenden Ursachen genutzt werden können, um Kodizes noch effektiver zu gestalten. Zum besseren Verständnis der einer Verhaltensänderung zugrunde liegenden Effekte, wird im Folgenden eine psychologische Perspektive eingenommen. Durch diesen interdisziplinären Ansatz soll ein Einblick ermöglicht werden wie mit Hilfe betrieblicher Kodizes integres Verhalten gefördert werden kann.

3. Heuristisch-Systematisches Modell

Wie im vorherigen Kapitel dargestellt ist das primäre Ziel, welches durch Verhaltenskodizes erreicht werden soll, die Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter zur Förderung von Integrität. Die Voraussetzung für eine Verhaltensänderung bilden dabei veränderte Einstellungen zu den im Kodex aufgeführten Normen, sofern die persönlichen Präferenzen nicht bereits den vom Unternehmen kodifizierten entsprechen. Die Beeinflussung über einen schriftlichen Verhaltenskodex stellt eine Form persuasiver Kommunikation dar. Dabei sollen die Meinungen, Einstellungen und das Verhalten eines Rezipienten, durch den Einsatz von Botschaften, geändert werden.⁹³ Bezogen auf Verhaltenskodizes ist das Ziel einer Persuasionsstrategie, die durch den Kodex intendierten Präferenzen zu verstärken oder so zu verändern, dass die vorgetragenen Argumente bei erfolgreicher Persuasion handlungsleitend werden.⁹⁴ Derartige Persuasionsstrategien werden im Rahmen dualer Prozess-Theorien der Persuasion näher erklärt. Die dualen Theorien gehen dabei von zwei verschiedenen Wegen der Informationsverarbeitung aus. Die bekanntesten Modelle im Bereich der Zwei-Prozess-Theorien der Persuasion sind das Modell der Elaborationswahrscheinlichkeit sowie das Heuristisch-Systematische Modell. Letzteres wird als theoretische Grundlage dieser Arbeit dienen. Ausgewählt wurde dieses Modell aufgrund der starken Realitätsnähe, die das Modell dadurch gewinnt, dass es im Vergleich zum Modell der Elaborationswahrscheinlichkeit das parallele Auftreten beider Wege der Informationsverarbeitung zulässt. Aufgrund dieser Eigenschaft findet das Heuristisch-Systematische Modell auch heute noch Anwendung in zahlreichen Forschungsfeldern die sich mit Persuasion befassen, im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich beispielsweise im Marketing.⁹⁵ Der genaue Aufbau des Modells wird im folgenden Abschnitt erläutert.

3.1 Modellaufbau

Das von der der Sozialpsychologin Shelly Chaiken entwickelte Heuristisch-Systematische Modell der Informationsverarbeitung unterscheidet als duale Prozess-Theorie zwei Wege der Verarbeitung persuasiver Informationen.⁹⁶ Die zwei Pfade, die zur Informationsverarbeitung eingeschlagen werden können, definieren sich durch das Maß in dem sich der Rezipient einer persuasiven Botschaft mit den kommunizierten Inhalten auseinandersetzt und die angebrachten Argumente kritisch bewertet.⁹⁷ Im Modell von Chaiken werden diese beiden Pfade als heuristischer und systematischer Modus der Informationsverarbeitung bezeichnet.

[...]

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¹ Goeudevert 2009, o.S.

² Vgl. Knieps 2017, o.S.

³ Vgl. Astheimer 2018, o.S.; Ackermann et al. 2017, o.S.

⁴ Dietzfelbinger 2015, S. 43.

⁵ Vgl. Lütge 2017, S. 21.

⁶ Vgl. Schach 2015, S. 23; Talaulicar 2007, S. 753.

⁷ Vgl. Barmeyer und Davoine 2011, S. 9f.; Petersen und Krings 2009, S. 503; Raiborn und Payne 1990, S. 888; Nijhof et al. 2003, S. 66; Schach 2015, S. 21; Stevens 2008, S. 607.

⁸ Vgl. Lugli et al. 2009, S. 34; Preuss 2010, S. 473; Kaptein und Wempe 1998, S. 857; Carasco und Singh 2003, S. 72.

⁹ Vgl. Farrell und Cobbin 2000; Anghel-Ilcu 2014; Preuss 2010; Carasco und Singh 2003; White und Montgomery 1980; Lugli et al. 2009; Schwartz 2002; Kaptein 2004; Doig und Wilson 1998; Stumpf et al. 2011.

¹⁰ Vgl. Langlois und Schlegelmilch 1990, S. 532; Barmeyer und Davoine 2011, S. 22f.

¹¹ Vgl. Rottluff 2018, S. 183; Waldzus und Behringer 2013, S. 332; Schwartz 2002, S. 31.

¹² Schwartz 2004; Somers 2001; Cleek und Leonard 1998; Wood 2000; Adam und Rachman-Moore 2004; Wotruba et al. 2001; Healy und Iles 2002; O’Dwyer und Madden 2006; Kaptein 2011; Petersen und Krings 2009.

¹³ Vgl. Weaver 1995, S. 368; Petersen und Krings 2009, S. 511.

¹⁴ Vgl. Ho 2013, S. 128; Kaptein 2011, S. 233.

¹⁵ Vgl. Stumpf et al. 2011.

¹⁶ Vgl. Talaulicar 2006, S. 430ff.

¹⁷ Vgl. Waldzus und Behringer 2013, S. 327.

¹⁸ Vgl. Kaptein und Schwartz 2007, S. 112f.

¹⁹ Vgl. Schwartz 2002, S. 30.

²⁰ Vgl. O’Dwyer und Madden 2006, S. 226f.

²¹ Vgl. Schach 2015, S. 64; Nijhof et al. 2003, S. 66; Talaulicar 2006, S. 1; Erwin 2011, S. 535.

²² Vgl. Schach 2015, S. 63; Nijhof et al. 2003, S. 66; Erwin 2011, S. 535.

²³ Vgl. Rottluff 2018, S. 184.

²⁴ Vgl. Martens und Kleinfeld 2018, S. 8f.

²⁵ Martens und Kleinfeld 2018, S. 11.

²⁶ Vgl. Schach und Christoph 2015, S. 21; Talaulicar 2006, S. 1.

²⁷ Vgl. Schach und Christoph 2015, S. 21.

²⁸ Vgl. Wecker und Ohl 2013, S. 22; Kaptein und Schwartz 2007, S. 113.

²⁹ Vgl. Diller 1999, S. 102.

³⁰ Vgl. Vaduva et al. 2016, S. 20.

³¹ Vgl. Paine 1994, S. 106; Banks 2010, S. 2171f.; Vaduva et al. 2016, S. 4.

³² Vgl. Marnburg 2000; Nitsch et al. 2005; O’Dwyer und Madden 2006; Scharrer et al. 2018; Wecker und Ohl 2013.

³³ Vgl. L'Etang 1992, S. 737; Longstaff 1994, S. 241.

³⁴ Vgl. L'Etang 1992, S. 737.

³⁵ Waldzus und Behringer 2013, S. 330.

³⁶ Vgl. Barmeyer und Davoine 2008, 52.

³⁷ Vgl. Barmeyer und Davoine 2008, 52.

³⁸ Vgl. Heermance 1924.

³⁹ Vgl. Adams et al. 2001, S. 199; Oliverio 1989, S. 369.

⁴⁰ Vgl. Carroll 2008, S. 27.

⁴¹ Vgl. Benson 1989, S. 306f.

⁴² Vgl. Kolk und van Tulder 2005, S. 5f.

⁴³ Vgl. Talaulicar 2006, S. 177ff.

⁴⁴ Vgl. Kaptein 2004, S. 18.

⁴⁵ Vgl. Kaptein 2004, S. 18.

⁴⁶ Vgl. Beyer 2015, S. 9.

⁴⁷ Stand 15.10.2018, überprüft auf Unternehmenswebsites; vgl. Adams et al. 2001, S. 199; Bussmann et al. 2018, S. 37.

⁴⁸ Vgl. Bussmann et al. 2018, S. 42.

⁴⁹ Vgl. Bussmann et al. 2018, S. 24.

⁵⁰ Talaulicar 2006, S. 125.

⁵¹ DZ Bank AG 2018, S. 3.

⁵² HSH Nordbank 2014, o.S.

⁵³ Bank für Sozialwirtschaft o.J., S. 2.

⁵⁴ DOLL Fahrzeugbau GmbH 2015, o.S.

⁵⁵ Vgl. Barmeyer und Davoine 2008, 53; Kolk et al. 1999, S. 150ff.

⁵⁶ Vgl. Talaulicar 2006, S. 131.

⁵⁷ Vgl. Stumpf et al. 2011, S. 431; Talaulicar 2006, S. 131ff.

⁵⁸ Vgl. Barmeyer und Davoine 2011, S. 10.

⁵⁹ Vgl. Carasco und Singh 2003, S. 72; Barmeyer und Davoine 2011, S. 10.

⁶⁰ Vgl. Ternès und Runge 2015, S. 4; Bentele et al. 2013, S. 300.

⁶¹ Vgl. Carasco und Singh 2003, S. 72.

⁶² Eigene Untersuchung, gezählt wurden die Begriffe „Reputation“, „Ruf“ und „Image“.

⁶³ Vgl. Talaulicar 2006, S. 137.

⁶⁴ Vgl. Waldzus und Behringer 2013, S. 327.

⁶⁵ Vgl. Waldzus und Behringer 2013, S. 330f.

⁶⁶ Vgl. Stumpf et al. 2011, S. 431.

⁶⁷ Vgl. Stumpf et al. 2011, S. 431.

⁶⁸ Vgl. United Nations Global Compact Office 2015.

⁶⁹ Börsennotierte Unternehmen in Deutschland sind gesetzlich verpflichtet eine Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex abzugeben, die Regelungen sind bloße Empfehlungen, für eine Nichterfüllung müssen aber Gründe angegeben werden. Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex 2017.

⁷⁰ Vgl. Beckmann und Pies 2007, S. 637.

⁷¹ Vgl. Talaulicar 2006, S. 128.

⁷² Vgl. Stumpf et al. 2011, S. 431.

⁷³ Vgl. Farrell et al. 2002, S. 488; Weaver 1993, S. 49.

⁷⁴ Vgl. Weaver 1993, S. 49.

⁷⁵ Vgl. Talaulicar 2006, S. 126.

⁷⁶ Vgl. Stumpf et al. 2011, S. 431.

⁷⁷ Vgl. Talaulicar 2006, S. 126.

⁷⁸ Vgl. Kolk et al. 1999, S. 150; Beckmann und Pies 2007, S. 641.

⁷⁹ Petersen und Krings 2009, S. 510.

⁸⁰ Vgl. Raiborn und Payne 1990, S. 882.

⁸¹ Vgl. Cowton und Thompson 2000, S. 173; Talaulicar 2006, S. 136.

⁸² Friedman 2002, S. 133.

⁸³ Moyes und Park 1997, S. 192.

⁸⁴ Vgl. Lere und Gaumnitz 2003, S. 371.

⁸⁵ Vgl. Stevens 2008, S. 606; Lere und Gaumnitz 2003, S. 373; Talaulicar 2006, S. 529.

⁸⁶ Vgl. Stevens 2008, S. 604.

⁸⁷ Vgl. Nitsch et al. 2005, S. 327; Trope und Ressler 2016, S. 18.

⁸⁸ Eigene Darstellung auf Basis der in der Tabelle aufgeführten Literatur.

⁸⁹ Vgl. Petersen und Krings 2009, S. 510; Wood und Rimmer 2003, S. 188; Stevens 2008, S. 607.

⁹⁰ Vgl. Anghel-Ilcu 2014, S. 118.

⁹¹ Vgl. Talaulicar 2006, S. 562; Wotruba et al. 2001, S. 61; Chonko et al. 2003, S. 238.

⁹² Vgl. Stevens 2008, S. 607.

⁹³ Vgl. Jonas et al. 2007, S. 227.

⁹⁴ Vgl. Talaulicar 2006, S. 211.

⁹⁵ Vgl. Zhang et al. 2018; Kim et al. 2018.

⁹⁶ Vgl. Chaiken 1980, 1987; Chaiken et al. 1989; Bohner et al. 1995; Chaiken et al. 1996.

⁹⁷ Vgl. Jonas et al. 2007, S. 233.