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Change Management. Grundlegende Modelle und Instrumente der Managementtheorie

Hausarbeit (Hauptseminar) 2018 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Grundlegendes Verständnis
3.1. Definition des Begriffs Change Management
3.2. Ursachen und Gründe des Change Managements

4. Ausgewählte Modelle
4.1. Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947)
4.2. Kotters Acht-Stufen-Prozess des Wandels (1996)

5. Instrumente und Strategien des Change Managements
5.1. Strategien
5.1.1. Top-down-Strategie
5.1.2. Bottom-up-Strategie
5.1.3. Both-directions Strategie
5.1.4. Multiole-nucleus-Strategie
5.2. Instrumente
5.2.1. Übersicht der am häufigsten eingesetzten Instrumente
5.2.2. Detaillierte Darstellung der Top 5

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Executive Summary

Ziel der Arbeit: Ausgewählte Modelle, Strategien und Instrumente auf ihre Anwendbarkeit in der heutigen Zeit prüfen und ggf. Handlungsempfehlungen geben.

Das Change Management beschäftigt sich mit der aktiven und vom Menschen initiierten (geplanten) Steuerung, Lenkung und Durchführung von Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens. Die Gründe für einen Veränderungsprozess sind unternehmensspezifisch, jedoch besteht grundsätzlich der Drang nach Veränderung, wenn Prozesse, Strukturen oder Abläufe nicht den geforderten Zielen entsprechen. Zur Veranschaulichung wurden Modelle entworfen um Abläufe zu visualisieren.

3 Phasen Modell von Lewin:

- Grundlegendes Modell des Change Managements
- Bildet Grundgerüst für viele weitere Managementmodelle
- Nicht mehr zur Analyse geeignet, da zu viele Faktoren geändert wurden

8 Phasen Modell von Kotter:

- Weiterentwicklung des Modells von Lewin
- Identifiziert Fehler, die zum Scheitern des Change Prozesses führen
- Gute Übersicht um einen Change Prozess einzuordnen

Innerhalb der Phasen helfen Strategien und Instrumente den Veränderungsprozess voranzutreiben und Widerstände zu umgehen. Diese müssen speziell auf das Unternehmen und den Change Prozess zugeschnitten sein, sodass der Veränderungsprozess Akzeptanz findet. Weiterhin ist nicht garantiert, dass bewährte Instrumente den Change Prozess zwangsläufig vorantreiben. Somit gibt es keine pauschale Wahl an Instrumenten die in jedem Unternehmen Anwendung finden. Deshalb gilt es gezielt Maßnahmen zu planen, deren Umsetzung zu überwachen und den zeitlichen Faktor nicht zu unterschätzen, da bereits knapp die Hälfte aller Veränderungsprozesse schon am Anfang scheitert.

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Das „Drei-Phasen-Modell“ von Lewin (am Beispiel einergeplanten Steigerung der Betriebsleistung) (Vahs, 2007, S. 320)

Abbildung 2: Phasen von Veränderungsprozessen, (Kostka & Mönch, 2009, S. 11)

Abbildung 3: Ausgangspunkte für den organisatorischen Wandel (Vahs, 2007, S. 324)

Abbildung 4: Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und Workshops Anwendung in Veränderungsprozessen (Capgemini Ernst & Young, 2007, S. 33)

2. Einleitung

Wandel, sei es wirtschaftlich, technologisch oder sozial ist unaufhaltsam und ein permanenter Begleiter im Wirtschaftsleben geworden. Der schnelle Wandel am Markt und dadurch auch die wechselnde Wettbewerbssituation stellen Unternehmen immer mehr vor große Herausforderungen. Hierbei spielen Punkte wie die Globalisierung der Wirtschaft, steigernde Komplexität von Dienstleistungen und Produkten, aber auch die gesteigerte Marktdynamik und die damit verbundenen (Markt)Unsicherheiten eine wichtige Rolle. Somit ist die Fähigkeit der Veränderung ein zentraler Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Angefangen mit externen „Change Agents“ in den 90er Jahren ist es heute mehr und mehr die Aufgabe von Führungskräften einen aktiven Wandel zu gestalten. Mittlerweile ist das Change Management in Mode und boomt. Literatur, Workshops und Seminare befassen sich mit der aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen, welche von international renommierten Beratern und Autoren angeboten werden. Dies stellt klar, dass das Change Management als Werkzeug, aber auch als Grundsatz in der Unternehmenswelt angekommen ist und genutzt wird. Jedoch wird der Veränderungsprozess nicht immer optimal genutzt, was Barrieren und Widerstände zur Folge hat, da viele Mitarbeiter weniger Dynamik und mehr Konstanz im Unternehmen fordern. Gleichzeitig ablaufende Prozesse und diese, die verfrüht und fehlerhaft abgeschlossen wurden, sorgen für Verwirrung, Unsicherheit und erweiterte Komplexität innerhalb des Unternehmens. Dies gilt es durch Modelle, Managementstrategien und Instrumente zu umgehen und somit ein zielgerichtetes Change Management zu betreiben. Der zentrale Kern dieser Arbeit wird Auszüge ausgewählter Modelle, Strategien und Instrumente auf ihre Anwendbarkeit in der heutigen Zeit prüfen und gleichzeitig Handlungsempfehlungen geben. Hierfür ist es unumgänglich den Begriff Change Management richtig einzuordnen.

3. Grundlegendes Verständnis

Der Begriff des Change Managements hat im deutschen Sprachgebrauch verschiedene Bezeichnungen wie Veränderungs- oder Transformationsmanagement, die oftmals gleichbedeutend verwendet werden. Deshalb gilt es diesen Prozess der Veränderung genaustens zu definieren.

3.1. Definition des Begriffs Change Management

Change Management kann als Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen, welche sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können verwendet werden (vgl. Kraus, Becker-Kolle & Fischer, 2006, S.15). Diesen Überbegriff versuchen Gattermeyer und Al-Ani zu konkretisieren:

Unter Change Management werden [aber auch] alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind . (Gattermeyer &Al-Ani, 2001, S. 14) .

Nach Ansicht der Autoren wird hier gezielt auf die Initiierung und Umsetzung von Maßnahmen eingegangen, welche als aktive, durch den Menschen selbst eingeleitete Lenkung des Wandels verstanden werden sollen. Zusätzlich dazu wird auf die ganzheitliche Ansichtsweise der Organisation in Bezug auf deren Segmente Strategie, Struktur und Kultur hingewiesen (vgl. Kraus et al.,2006, S.16-17).

Konkret wird in dieser Arbeit jedoch das Change Management innerhalb einer Organisation (Unternehmen) erörtert. Dafür ist die Betrachtung der gesamten Organisation nötig, wie Gattermeyer und Al-Ani feststellen, jedoch sind auch die verschiedenen Ebenen innerhalb des Unternehmens zu betrachten. Hierfür liefern Kostka und Mönch eine passende Definition:

Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Change Management zielt auf planmäßige mittel bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. (Kostka & Mönch, 2009, S.9).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich das Change Management mit der aktiven und vom Menschen geplanten Steuerung, Lenkung und Durchführung von Veränderungsprozessen (innerhalb eines Unternehmens) beschäftigt. Diese geplanten Maßnahmen sollten jedoch nicht nur in einem gesonderten Bereich betrachtet werden, sondern innerhalb der ganzen Organisation (vgl. Vahs & Leiser 2007, S. 3).

3.2. Ursachen und Gründe des Change Managements

Die Gründe für eine Veränderung sind vielseitig, unternehmensspezifisch und variabel, jedoch besteht grundsätzlich der Drang nach Veränderung, wenn Prozesse, Strukturen oder Abläufe nicht den geforderten Zielen entsprechen (vgl. Capgemini Ernst Young, 2007, S. 19).

Die Herausforderungen an Unternehmen ändern sich stetig, sei es durch inneren oder äußeren Einfluss. Ursachen wie eine neue Geschäftsleitung, eine finanzielle Krise, aber auch der Wandel der Arbeitswelt spiegeln somit nur einige exemplarische Ursachen wieder, welche Veränderungsprozesse auslösen können (vgl. Steinle et al., 2008, S.3).

Im besten Fall findet eine Erneuerung, bzw. ein geplanter Wandel statt. Dies ist ein von innen heraus initiierter und gesteuerter Wandel, welcher einen strategischen Umbau des Unternehmens nach sich zieht. Hierbei handelt das Unternehmen aktiv, da es eine Notwendigkeit zur Veränderung erkannt hat (vgl. Gattermeyer & Al-Ani, 2001, S. 16). Das Pendant zu diesem Auslöser wäre eine Krise, welche durch externe Faktoren eingeleitet wird. In dieser Arbeit wird sich jedoch wie in Abschnitt 3.1 beschrieben, hauptsächlich auf den geplanten, aktiven Wandel bezogen.

4. Ausgewählte Modelle

In der Managementliteraur gibt es viele Modelle, welche dem Ablauf und der Gestaltung von Change Management nachgehen. Die Modelle von Lewin und Kotter, beschäftigen sich beide mit der Planung und Durchführung von Änderungsprozessen, welche folgend erörtert werden.

4.1. Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947)

Das Drei Phasen Modell des Soziologen Kurt Lewin ist nicht nur eines der ältesten Modelle des Change Managements, sondern bildet auch gleichzeitig das Grundgerüst für viele weitere Modelle und Ansätze. Zunächst wurde das Modell verwendet um soziale Veränderungsprozesse in einer Gesellschaft zu erklären, bald daraufhin jedoch auch auf Organisationen adaptiert und angewendet.

Grundsätzlich geht Lewin davon aus, dass es in allen Organisationen Kräfte gibt, welche den Wandel antreiben (driving forces) und welche, die diesen verhindern (restraining forces). Um nun einen Wandel, bzw. eine Veränderung herbeizuführen, müssen die antreibenden Kräfte verstärkt und die widerstrebenden Kräfte verringert werden, welche sich in der Regel im Gleichgewicht befinden (s. Abb.1). Dies geschieht in drei Phasen (vgl. Burnes, 2009, S.377 ff.):

1. Auftauen (unfreezing)
2. Verändern (changing)
3. Stabilisieren (refreezing).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Das „Drei-Phasen-Modell“ von Lewin (am Beispiel einer geplanten Steigerung der Betriebsleistung) (vgl. Vahs, 2007, S. 320).

Zunächst muss in der ersten Phase das gegenwärtige Gleichgewicht verlassen werden (unfreezing). Daher gilt es die driving forces zu verstärken und die restraining forces zu verringern, indem bspw. Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt werden und so eine Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird.

In der zweiten Phase sollen die geplanten Maßnahmen zur Effizienzsteigerung initiiert und in einen Lernprozess umgesetzt werden, sodass sich daraus neue Verhaltensweisen einüben (Veränderung). Diesen typischen Prozess der Verhaltensänderung (Veränderungsprozess) wird von Kostka und Mönch in 7 Phasen von Veränderungsprozessen eingeteilt (vgl. Abb. 2.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb.2.: Phasen von Veränderungsprozessen (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 11).

Dies sorgt zunächst für Instabilität, da Mitarbeiter zusätzliche Energie aufbringen müssen was zunächst zu Ablehnung führt und einen Leistungseinbruch zu Beginn der zweiten Phase zur Folge hat (s. Abb.1). Sind jedoch die Maßnahmen erfolgreich, steigt die Leistungskurve an und pendelt sich auf einem höheren Niveau wieder ein.

In der dritten und letzten Phase gilt es nicht wieder in alte Strukturen zu verfallen und den neuen Ist- Zustand zu überwachen, weiter anzupassen und die erreichten Veränderungen langfristig zu implementieren (Stabilisieren).

Wie bereits erwähnt handelt es sich bei dem drei Phasen Modell von Lewin um ein älteres Modell welches über die letzten 40 Jahre dominierte. Jedoch gibt es gesteigerte Kritik bei der heutigen Anwendung, da Lewin bspw. von stabilen Dauerzuständen ausgeht, eher kleiner angelegte Prozesse betrachtet und einen Top-Down Managementansatz verfolgt. All diese Punkte werden in der heutigen Zeit, welche stärker denn je durch Veränderung gekennzeichnet ist, nicht, oder nur zum Teil erfüllt. Somit ist es wichtig sich mit dem Modell zu befassen, um komplexere, darauf aufbauende Modelle zu verstehen und zu sehen, wie ein Veränderungsprozess in einfacher Form ablaufen kann. Eine wirkliche Anwendung zur Analyse gilt es jedoch zu vermeiden. Daher wird folgend Kotters acht- Stufen Prozess untersucht (vgl. Burnes, 2004, S. 977).

4.2. Kotters Acht-Stufen-Prozess des Wandels (1996)

Das acht Stufen Prozess (vgl. Kotter, 2011, S.31-134) ist eine Weiterentwicklung des drei Phasen Modells von Kurt Lewin. Durch diverse Fallstudien identifizierte Kotter acht Fehlerursachen, welche zum Scheitern des Veränderungsprozesses führen und lieferte eine Anleitung in Form des acht Stufen Prozesses um diese Fehler zu umgehen. Dabei kam er unter anderem zu dem Ergebnis, dass ca. 50% aller Projekte im Veränderungsmanagement bereits in der Anfangsphase scheitern (vgl. Kotter, 1995, S.2).

Um einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu vollziehen und Fehler zu vermeiden gilt es folgende acht Prozesse komplett zu durchlaufen.

1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln

Zunächst gilt es innerhalb der Organisation die Dringlichkeit des Wandels den Mitarbeitern und Führungskräften näherzubringen. Hier muss eine klare Kommunikation erfolgen, da ansonsten die Dringlichkeit der Veränderung verharmlost wird. Das Festhalten am Status quo, oder der Versuch die Veränderung ohne die Beteiligung der Mitarbeiter voranzutreiben lässt alleine in dieser Phase ca. 50% aller Umgestaltungen scheitern (vgl. Kotter, 2011, S. 31).

2. Führungskoalition aufbauen

In der zweiten Phase muss eine Koalition aus Führungskräften aufgebaut werden, welche genügend Macht, Initiative, Fachwissen und Qualität besitzt den Wandel voranzutreiben.

In intensiven Gesprächen oder Events muss diese Koalition Vorschläge und Ziele entwickeln, die das Kollektiv (Mitarbeiter) ansprechen. Ein daraus resultierender Nebeneffekt innerhalb der Gruppe ist der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen (vgl. Kotter, 2011, S.50). Oftmals fehlt jedoch eine starke Koalition aus den obersten Reihen des Unternehmens, was zu fehlender Autorität führt und somit das (träge) Kollektiv nicht vom Veränderungsvorhaben überzeugt werden kann (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 18).

3. Vision und Strategie entwickeln

Die Führungskoalition muss nun mit der Entwicklung einer richtungsgebenden Vision, in Kombination mit Strategien zu deren Umsetzung beginnen. Das Ziel muss jedem Mitarbeiter bewusst sein, da sonst unterschiedliche Vorstellungen im Raum stehen und somit die Gefahr der Ablehnung und der Bildung von Widerständen gegen das geplante Vorhaben besteht. Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen dient somit als positive Zugkraft und Handlungsrahmen innerhalb des Veränderungsprozesses (vgl. Kotter, 2011, S. 59).

4. Die Vision kommunizieren

In der vierten Phase muss die vorher entwickelte Vision offen und deutlich kommuniziert werden. Ziel ist es bei den Mitarbeitern, Verständnis und Engagement für die Veränderung entstehen zu lassen. Wird dies unzureichend vermittelt besteht die Gefahr von Widerständen. Daher muss die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommuniziert und auch auf das Feedback der Mitarbeiter eingegangen werden, um schlussendlich die Mitarbeiter zu überzeugen (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 19).

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

Hindernisse und Widerstände können einen Prozess verlangsamen oder sogar stoppen. Nach Kotter gibt es jedoch drei Wege um Hindernisse zu beseitigen (vgl. Kotter, 1995, S. 3). Zunächst gilt es bestehende Systeme oder Strukturen aufzubrechen, welche sich negativ auf die Veränderung auswirken. Dies können bspw. organisatorische Blockaden wie starre Abläufe oder Personen sein, welche die flexible Anpassung an das neue Ziel verhindern. Blockaden werden insbesondere durch neue, teilweise auch riskante oder unkonventionelle Ideen, Aktionen oder Aktivitäten durchbrochen (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 19). Dabei ist es natürlich nicht möglich alle Barrieren gleichzeitig zu entfernen, da sich durch Erneuerungen auch wiederum neue Hindernisse ergeben, weshalb die größten Hindernisse zuerst als Ganzes beseitigt werden müssen (vgl. Kotter, 1995, S. 6).

6. Kurzfristige Erfolge herbeiführen und sichtbar machen

Der Erfolg eines Veränderungsprozesses hängt nicht nur vom Erreichen des langfristigen Ziels ab, sondern auch von vorzeigbaren kurzfristigen Erfolgen. Für die ganze Organisation, insbesondere für die Mitarbeiter ist es wichtig, greifbare, realistische und spürbare Erfolge zu haben, welche als Zwischenziele erreicht werden können (vgl. Kotter, 1995, S. 6). Diese kurzfristigen „Siege“ führen unmittelbar dazu, dass Mitarbeiter motiviert bleiben und sich weiterhin für die Veränderung einsetzen. Dafür gilt es Anreize zu schaffen, sei es durch Beförderung, Anerkennung oder anderweitige Belohnungen. Fehlen die kurzfristigen Erfolge oder Anreize, führt dies ultimativ zu Widerstand gegenüber des Veränderungsprozesses (vgl. Kotter, 1995, S. 6-7).

7. Veränderung weiter antreiben

Sind die ersten Erfolge verzeichnet, wird oftmals der Veränderungsprozess verfrüht für vollständig und beendet erklärt. Dadurch werden weitere, tiefgreifende Veränderungen verhindert, welche viel Zeit in Anspruch nehmen (vgl. Kotter, 1995, S. 7). In dieser Phase müssen die erreichten Ziele und Erfolge gesichert und weiterreichende Veränderungsmaßnahmen veranlasst werden. Hierbei sollten Mitarbeiter und Manager mit beauftragt werden, welche bereits dabei Erfolg hatten, die Vision im Unternehmen zu implementieren (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 20).

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Details

Seiten
21
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668912458
ISBN (Buch)
9783668912465
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v460847
Institution / Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg – Wirtschaft
Note
2,1
Schlagworte
change management grundlegende modelle instrumente managementtheorie
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Titel: Change Management. Grundlegende Modelle und Instrumente der Managementtheorie