Kundenbindung mittels eines Kundenclubs. Erstellung und Bewertung eines Konzepts

INHALTSVERZEICHNIS

SPERRVERMERK

VORWORT

ABBILDUNGS-/ TABELLENVERZEICHNIS

ABSTRACT

1. EINLEITUNG
1.1 Abgrenzung des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER KUNDENBINDUNG
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Gründe für die Notwendigkeit von Kundenbindung
2.2.1 Technische Entwicklung
2.2.2 Sättigungserscheinungen bei stagnierenden und schrumpfenden Märkten
2.2.3 Wirtschaftliche Effekte der Kundenbindung
2.3 Indikatoren zur Operationalisierung der Kundenbindung
2.3.1 Behavioristischer Ansatz
2.3.2 Einstellungsorientierter Ansatz
2.4 Einflussfaktoren auf die Kundenbindung
2.5 Typologien der Kundenbindung
2.6 Wirkungskette der Kundenbindung

3. IST-ANALYSE DER KUNDENBINDUNGSINSTRUMENTE BEI DER TARKETT SOMMER VERTRIEBS GMBH & CO. KG
3.1 Kundenbindung im Rahmen der bestehenden Marketingstrategie
3.1.1 Produktpolitik
3.1.2 Distributionspolitik
3.1.3 Kontrahierungspolitik
3.1.4 Kommunikationspolitik
3.2 Beschreibung und Analyse der Kundenbindungsmaßnahmen
3.2.1 Maßnahmen zur Verkaufsförderung
3.2.2 Maßnahmen zur Steigerung des Involvement
3.2.3 Zusammenfassende Bewertung der Kundenbindungs- maßnahmen
3.3 Das Wettbewerbsrecht als rechtliche Grundlage für die Kundenbindung
3.3.1 Situationsanalyse
3.3.2 Folgen der gesetzlichen Bestimmungen für Marketing- maßnahmen
3.3.3 Der Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung

4. ERMITTLUNG DER ANFORDERUNGEN DER HOLZFACH- MÄRKTE UND EINZELHÄNDLER AN EINEN KUNDENCLUB
4.1 Ziele der empirischen Befragung
4.2 Methodik der Befragung
4.2.1 Mess- und Auswahlverfahren
4.2.2 Aufbau des Fragebogen
4.3 Ergebnisse der Befragung

5. KONZEPTION EINES KUNDENCLUBS
5.1 Clubziele
5.1.1 Unternehmensbezogene Ziele
5.1.2 Clubbezogene Ziele
5.2 Bausteine der Kundenclubkonzeption
5.2.1 Zielgruppenbestimmung
5.2.2 Bestimmung des Clubtypen
5.2.3 Auswahl der Clubleistungen
5.2.4 Kostenszenarien
5.2.5 Clubkommunikation
5.2.6 Cluborganisation
5.2.7 Clubdatenbank
5.3 Bewertung der Konzeption

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

SPERRVERMERK

In der vorliegenden Diplomarbeit werden unternehmensinterne Daten verarbeitet, die als streng vertraulich zu behandeln sind. Es muss daher gewährleistet werden, dass diese Angaben für Drit- te unzugänglich sind.

VORWORT

An dieser Stelle möchte ich allen Personen danken, die durch ihre Unterstützung zum Entstehen dieser Diplomarbeit beitrugen:

Den Mitarbeitern der Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG, die besonders in der An- fangsphase in zahlreichen Gesprächen die verworrenen internen Strukturen erklärten, um die Kundenbindung im richtigen Kontext erscheinen zu lassen. Ebenso möchte ich mich bei den im Rahmen der empirischen Studie befragten Händlern für ihre Auskunftsbereitschaft bedanken, sowie meinem Dozenten für die Betreuung dieser Diplomarbeit.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Integrierte Definition der Kundenbindung

Abbildung 2: Kundenprofitabilität

Abbildung 3: Beziehungsgeflecht der Determinanten

Abbildung 4: Strategiearten zur Kundenbindung Seite 12 Abbildung 5: Kategorien von Kundenbindungsmaßnahmen Seite 14 Abbildung 6: Produktpositionierung deutscher Markt

Abbildung 7: Absatzwege bei Tarkett

Abbildung 8: Preispolitik bei Tarkett

Abbildung 9: Abschaffung des Rabattgesetzes Seite 27 Abbildung 10: 2 Stufen-Programm zur Bestimmung der Clubleistungen Seite 38 Abbildung 11: heutiger Kommunikationsverlauf von Verkaufsaktionen Seite 44 Abbildung 12: zukünftiger Kommunikationsverlauf von Verkaufsaktionen Seite 45 Abbildung 13: Struktur der Cluborganisation

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Überblick von Definitionen der Kundenbindung

Tabelle 2: Wirkungseffekte der Kundenbindung

Tabelle 3: Typologien der Kundenbindung

Tabelle 4: Kundenbindungskonstrukte

Tabelle 5: Ranking der Clubleistungen

ABSTRACT

Name: Danny Wendel

Kurs: WIN 98C

Firma: Tarkett Sommer AG

Thema: Kundenbindung durch Kundenclub

- Eine Konzeption für die Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG -

Aufgrund des starken Verdrängungswettbewerbs legen immer mehr Unternehmen Wert auf eine dauerhafte Kundenbindung. Auch die Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG, einer der Weltmarktführer der Bodenbelagsbranche, hat dies erkannt. Der deutsche Fertigparkettmarkt unterliegt einer starken Veränderung (Beispiel: aggressive Preispolitik der osteuropäischen Her- steller). Deshalb entschied man sich bei Tarkett für die mögliche Einführung eines Kundenclubs.

Hauptaufgabe der Diplomarbeit ist die Erstellung der Konzeption eines Kundenclubs. Im ersten Schritt werden dafür die theoretischen Grundlagen der Kundenbindung erläutert. Des Weiteren folgt eine Analyse der bisherigen Kundenbindungsinstrumente. Um die Bedürfnisse der als Ziel- gruppe gewählten Holzfach- und Einzelhändler zu ermitteln, wurde eine empirische Studie durchgeführt. Im Vordergrund stand dabei die Ermittlung der generellen Akzeptanz des Clubs, sowie die Bestimmung der Clubleistungen. Aufbauend auf diesen Ergebnissen und den Vorgaben der Vertriebs- und Marketingabteilung wurde die Konzeption erstellt.

Die abschließende Bewertung der Kundenclubkonzeption gibt einen Ausblick auf die Erfolgs- chancen. Kundenbindung und Umsatzsteigerungen sind die Ziele von Tarkett, die mit Hilfe des Kundenclubs erzielt werden sollen. Durch die spezifischen Marktgegebenheiten können diese Ziele nicht erreicht werden. Die Händler zeigen ausschließlich Interesse an gesonderten Preis- und Konditionsregelungen, so ein Ergebnis der im Rahmen der Diplomarbeit durchgeführten empirischen Studie. Besonders die fehlende emotionale Bindung der Händler zum Produkt, ein- hergehend mit dem fehlenden Markenbewusstsein, verhindert die positive Prognose des Tarkett- Kundenclubs. Eine Identifizierung mit dem Unternehmen Tarkett seitens der Händler ist somit kaum möglich. Das Ergebnis der Diplomarbeit lautet wie folgt: von einer möglichen Einführung des Kundenclubs ist aufgrund der genannten Umstände abzuraten.

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ANHANG

Fragebogen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorstellung:

Guten Tag, Herr/Frau ! Mein Name ist Danny Wendel von der Firma Tarkett in Frankenthal. Im Rahmen meiner Diplomarbeit behandle ich das Thema „Einführung eines Kundenclubs im Holzbereich“ Aus diesem Grund führe ich eine Untersuchung durch. Hr. Wilhelmi/ Hr. Seif von Tarkett hat mir in diesem Zusammenhang Ihre Adresse genannt

Es wäre schön, wenn Sie einige Minuten Zeit für mich hätten und mir einige Fragen beantworten würden. Selbstverständlich werden Ihre Antworten streng vertraulich behandelt und nur intern verwendet. Fragen, die Sie nicht beantworten möchten oder wollen, klammern Sie bitte entsprechend aus. Ihre Angaben werden dazu bei- tragen, über eine mögliche Einführung des Tarkett Händlerclubs zu entscheiden.

I. Angebot

Bitte nennen Sie jeweils Schulnoten (1 bis 6, sehr gut bis ungenügend) auf die folgenden Fragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Außendienstmitarbeiter

Bitte nennen Sie jeweils Schulnoten (1 bis 6, sehr gut bis ungenügend) auf die folgenden Fragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Informationspolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV. Preis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. Kundenclub

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VI. Clubleistungen

Im folgenden nenne ich Ihnen mögliche Clubleistungen. Bitte bewerten Sie die einzelnen Leistungen danach, ob Sie sie für sinnvoll erachten oder lieber darauf verzichten möchten. Benutzen Sie hierzu die Schulnotenskala.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VII. Allgemeine Informationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Interview ist nun beendet. Ich bedanke mich für Ihre Mithilfe an meiner Studie. Verabschiedung

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich versichere hiermit, dass ich meine Diplomarbeit mit dem Thema:

Kundenbindung durch Kundenclub

Eine Konzeption für die Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG

selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Abgrenzung des Themas

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für die Unternehmen tendenziell geän- dert. Besonders „der deutsche Markt ist für nahezu alle Produkte längst gesättigt.“ (Wien- ke/Koke 1994, S. 11). Hinzu kommt, dass sich die Produkte in Funktion, Qualität, Preis und Form stark angeglichen haben. Dadurch werden sie substituierbar. Der starke Verdrängungs- wettbewerb sowie der hohe Werbedruck der Konkurrenz gestaltet für jeden Hersteller die Markt- situation als sehr schwierig. Heute ist es notwendig, sich wirkungsvoll von der jeweiligen Konkur- renz abzusetzen. Diesen Anforderungen muss sich speziell das Marketing stellen. Eine Umorien- tierung vom Massenmarketing zum Beziehungsmarketing ist notwendig, um in der Zukunft zu bestehen. Somit rückt der einzelne Kunde stärker in den Mittelpunkt der Unternehmensaktivitä- ten.

Die Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG (im folgenden kurz Tarkett genannt) zählt heu- te zu den Weltmarktführern der Bodenbelagsbranche. Dabei konzentriert man sich auf elastische und textile Bodenbeläge sowie auf Fertigparkett. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, forciert man eine „zielgruppenorientierte Sales Promotion“ (o.V. Geschäftsbericht Tarkett Sommer AG Jahr 2000). Dadurch soll die Kundenorientierung erhöht werden. Als Kunde bezeichnet man im Haus Tarkett die angeschlossenen Groß-, Fach- und Einzelhändler. Ein Kontakt mit Endkunden ist durch die Distributionspolitik nicht gegeben.

Der deutsche Fertigparkettmarkt gilt mit seiner fragmentierten Struktur auf Hersteller- und Kon- sumentenseite als einer der schwierigsten. Begünstigt durch die neuesten wirtschaftlichen Ent- wicklungen der Lebenshaltungskosten werden Bodenbeläge zu einem Gut, bei dem der Preis der entscheidende Faktor ist. Dieser Druck von der Konsumentenseite trifft die Händler bei der Ent- scheidung, welche Herstellerprodukte sie anbieten und sich entsprechend dem Einkaufsvolumen auf Lager legen. Somit spürt besonders Tarkett als Hersteller von qualitativ hochwertigem Fertig- parkett diesen Preisdruck. Einhergehend mit der fehlenden Marktmacht lastet ein immenser Druck auf der Verkaufsabteilung. Aus diesem Grund müssen neue Maßnahmen entwickelt wer- den, um bestehende Kunden zu binden und die Loyalität zu erhöhen. Kundenbindungspro- gramme bieten an dieser Stelle Chancen, Marketinginstrumente auf den aktuellen Kundenstamm zu richten. „Anstatt sich Marketingmaßnahmen hinzugeben, die auf direkte Konfrontation mit den Wettbewerbern beruhen, was bei der Neukundenwerbung zwangsläufig der Fall wäre, er- scheint ein Ertragswachstum durch die gezielte Pflege der Stammkunden sinnvoller.“ (Eckert 1994, S. 5). Die Einführung eines Kundenclubs im Holzfachmarkt- und Einzelhändlerbereich als mittelfristige Maßnahme (5 Jahre), für Tarkett insbesondere im Business-to-Business-Bereich, ist ein effizientes Mittel des Direktmarketings und stellt unter Umständen eine mögliche Lösung dar.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Kundenclubs kann man als deutsche „Erfindung“ bezeichnen (vgl. Butscher 1998, S. 20). Durch die deutsche Gesetzgebung ist es unzulässig, bestimmten Kunden oder Kundengruppen Sonder- preise allein aufgrund der Tatsache, dass sie beispielsweise Mitglied eines Kundenbindungspro- gramms sind, zu gewähren. Dadurch müssen Unternehmen Programme entwickeln, die auf nicht-monetären Vorteilen beruhen. Anhand zusätzlicher Leistungen muss ein eigenständiges Profil geschaffen werden, um sich von der Konkurrenz zu distanzieren.

Durch die Gegebenheiten des Marktes sowie der unternehmensspezifischen Umstände entschied man sich im Hause Tarkett für eine mögliche Einführung eines Kundenclubs. Mit Hilfe der vor- liegenden Diplomarbeit sollen zunächst die theoretischen Aspekte der Kundenbindung erläutert werden. Des Weiteren folgt eine Analyse der bisherigen Kundenbindungsinstrumente, um even- tuelle Missstände zu erkennen.

Hauptziel der Arbeit ist es, die Konzeption eines Kundenclubs zu erstellen. Eine Bewertung der Vorgaben der Tarkett Vertriebs-Abteilung erfolgt anhand der theoretischen Forschungsergebnis- se. Die Konzeption ist als Vorstufe zu sehen und gibt Handlungsempfehlungen für eine weitere Bearbeitung des Themas. Besonderes Augenmerk wurde auf die Bestimmung der Clubleistungen gelegt. Anhand einer empirischen Untersuchung wurden die Anforderungen der Holzfach- und Einzelhändler bestimmt und in die Konzeption eingearbeitet. Die abschließende Bewertung des Konzepts gibt einen Ausblick auf die Erfolgschancen des Kundenclubs. Alternative Kundenbin- dungsinstrumente werden im letzten Kapitel genannt.

2. Theoretische Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Eine Vielzahl von Fachausdrücken beeindruckt den Leser von marketingtheoretischen Büchern. Da ist die Rede von Kundenbindungsmarketing, Retention Marketing, Relationship Marketing oder Kundenloyalität. All diese Bezeichnungen haben die Beziehung zwischen Hersteller und Abnehmer im Fokus. Für die Bestimmung der theoretischen Grundlagen der Kundenbindung erscheint es sinnvoll, den Begriff eindeutig zu definieren und ihn gegenüber anderen Themenge- bieten abzugrenzen. Zur besseren Eindeutigkeit muss zunächst der Begriff des „Kunden“ näher beleuchtet werden. Laut Vahlens Großem Marketing Lexikon wird ein Kunde als tatsächliche, im weiteren Sinne auch als potentielle Partei auf der Nachfrageseite eines Marktes definiert, die aus Einzelpersonen, einer Institution oder einer Organisation mit mehreren Entscheidungsträgern bestehen kann (vgl. Diller 1992, S. 583). Der Begriff der Kundenbindung ist in der einschlägigen Literatur nicht exakt definiert. Die eingangs erwähnten Begriffsbenutzungen werden häufig unter dem gleichen Terminus verwendet. Die jeweils spezifischen Ausprägungen und Bestandteile er- fordern jedoch eine eindeutige Zuordnung. Das Vorhandensein unterschiedlichster Formulierun- gen erschwert eine prägnante Darstellung. So bezieht Peter (1997, S. 7) die Kundenbindung „auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als eine?r?nicht zufällige Folge von Markttransaktionen ...“.

Die Bündelung von Aktivitäten eines Anbieters beschreibt eine mögliche Begriffsbestimmung (vgl. Diller 1995a, S. 6). Nieschlag, Dichtl und Hörschgen (1997, S. 125) verstehen unter dem Sachverhalt ein „... Bemühen, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristi- schen Mitteln an einen Lieferanten zu ketten“. Diese Definition liefert den Aspekt der juristi- schen Zwangsbindung, bei der ein Kunde durch einen Vertrag verpflichtet ist, z.B. in regelmäßi- gen Abständen einzukaufen. Als Beispiel ist hier der Bertelsmann Buchclub zu nennen. Dagegen bedeutet die freiwillige Kundenbindung, dass der Kunde nicht durch bestimmte Aktivitäten des Anbieters zwangsgebunden ist. Bergmann geht auf die Abgrenzung zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Kundenbindung eindeutiger ein (vgl. Bergmann 1998, S. 22 ). Eine allgemeinere Definition liefert Homburg/Bruhn (1998, S. 8): „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistun- gen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“ Deutlich wird hier die Zeitkomponente miteinbezogen, wobei der Zeithorizont der Kundenbindung sehr unterschiedlich ausfallen kann. Ebenso zeigen sich zwei unterschiedliche Sichtweisen der Kundenbindung: nachfrage- und anbieterbezogene Sichtweise. Dadurch wird es notwendig, den Begriff der Kundenloyalität abzugrenzen. Die Loyalität bezieht sich nur auf die Nachfrageseite, während Kundenbindung sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite entstehen kann (vgl. Bruhn/Homburg 1998, S. 8). Bergmann bezeichnet Kunden- loyalität als freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf (vgl. Bergmann 1998, S. 22). Diese Loyalität geht vom Kunden aus, ohne dass das Objekt bekannt wird (vgl. Peter 1997, S. 9). Der Rückgriff auf den Begriff der Loyalität ist als schwierig und problembehaftet zu sehen. Zum einen ist der Ausdruck selbst nicht eindeutig definiert, zum anderen bedeutet die synonyme Verwendung von Loyalität und Kundenbindung ein Verlust des eigenständigen Charakters (vgl. Eggert 1999, S. 27). Loyalität bedeutet die positive Einstellung eines Abnehmers. Dies muss bei der Kundenbin- dung nicht der Fall sein, wie Tomczak und Dittrich (1997, S. 13) darstellen: „Kundenbindung spiegelt die objektiven oder (vom Kunden) subjektiv wahrgenommenen Wechselbarrieren wider. Je größer diese Barrieren sind, desto höher ist die Kundenbindung“.

Das Aufzeigen von verhaltens- und einstellungsorientierter Komponenten gelingt Peter (1997, S.8), indem „... Kundenbindung als Realisierung oder Planung wiederholter Transaktionen zwi- schen einem Anbieter und einem Abnehmer innerhalb eines in Abhängigkeit von der Art der Transaktion bestimmten Zeitraums“ verstanden wird. Dadurch wird es für die nachfolgende Be- stimmung der Determinanten notwendig, auch die psychologischen und verhaltenswissenschaft- lichen Konstrukte zu benennen. Tabelle 1 soll die unterschiedlichen Definitionsansätze über- blickartig darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick von Definitionen der Kundenbindung Quelle: Eggert 1999, S. 29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integrierte Definition der Kundenbindung Quelle: in Anlehnung an Eggert 1999, S. 30

2.2 Gründe für die Notwendigkeit von Kundenbindung

Das Vorhandensein von stagnierenden Märkten und wachsender Wettbewerbsintensität (vgl. Meffert 1998, S. 258) erhöht die Bedeutung der Stammkundenpflege. Der freie Wettbewerb, das Grundprinzip des freien Marktes, bringt Unternehmen in die Situation der gegenseitigen Konkur- renz. Dadurch muss jeder einzelne Unternehmer den „Aufbau und die Absicherung von Wett- bewerbsvorteilen“ forcieren (Meffert 1998, S. 258). Nach Porter unterscheidet man zwei Grund- typen von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung (vgl. zusammenfas- send Meffert 1998, S. 261 ff.). Nun stellt sich die Frage, ob diese beiden Strategien unter den heu- tigen Marktbedingungen noch Gültigkeit besitzen. Durch die vergleichbare Konkurrenzleistung und nur noch kurze zeitliche Technologievorsprünge müssen Wettbewerbsvorteile auf einer an- deren Ebene geschaffen werden: die langfristige Beziehung zum Kunden. Die nachfolgend dar- gestellten Entwicklungen sollen diesen Sachverhalt in der Richtigkeit der These unterstützen.

2.2.1 Technische Entwicklung

Nach Porter beruht die Differenzierung auf einem Qualitätsvorsprung aus der Sicht des Kunden. Zahlreiche Qualitätsverbesserungsprogramme (Kaizen, KVP) waren in den letzten Jahren sehr erfolgreich, sodass viele Hersteller in der Lage waren, Produkte zu produzieren, die den Ansprü- chen des Kunden entsprachen (der Begriff der Qualität soll an dieser Stelle nicht weiter erläutert werden). Gleichzeitig wurden Kostensenkungsprogramme implementiert, um dadurch die Preise wettbewerbsfähig zu gestalten. Die bislang in der Literatur vertretene Unvereinbarkeit von hoher Qualität und niedrigen Kosten erscheint neuerdings nicht mehr aktuell. Durch diesen Sachverhalt sehen sich heutige Unternehmen in der Situation, dass ihre angebotenen Produkte in der Funkti- on, Qualität, Form als auch dem Preis zunehmend angeglichen sind, sodass ein starker Substituti- onsmechanismus vorhanden ist. Die zeitlichen Aspekte der Wettbewerbsvorteile geraten ebenso zunehmend in den Hintergrund. Durch größere Flexibilität und verkürzte Reaktionszeiten gelingt es den Unternehmen, Wettbewerbsnachteile schnell auszugleichen. All die genannten technischen Entwicklungen haben als Resultat die Notwendigkeit von der Erschaffung eines unverwechselba- ren und eigenständigen Profil von Unternehmen (vgl. Wienke/Koke 1994, S. 11). Ziel muss es sein, sich mittels von Produkten, Service und Dienstleistungen von der Konkurrenz abzusetzen, um den Konsumenten effektiver zu erreichen. Hier spielt insbesondere das Konstrukt des Invol- vement (vgl. Meffert 1998, S. 104ff) eine große Rolle.

Sättigungserscheinungen bei stagnierenden und schrumpfenden Märkten Heute herrscht die Problematik vor, dass sich die Unternehmensführung mit stagnierenden und schrumpfenden Märkten konfrontiert sieht. Nach jahrelangem Wachstum und steigenden Ge- winnen sieht die Unternehmensumwelt differenzierter aus. Meffert (1998, S. 250) sieht die stag- nierenden und schrumpfenden Märkte nicht als „neues Phänomen“, sondern vielmehr als Grundbestandteil einer jeden volkswirtschaftlichen Entwicklung. Die „wesentlichen Gründe für eine Stagnation beziehungsweise Schrumpfung...“ des Marktes liegen nach Meffert an folgenden Punkten:

- Entwicklung kostengünstiger Substitutionsprodukte
- Marktsättigung
- demographische und gesellschaftliche Veränderungen
- geänderte staatliche Rahmenbedingungen (vgl. Meffert 1998, S. 250)

Bei stagnierenden Märkten bedeutet ein Marktanteilsgewinn eines Unternehmens den Marktan- teilsverlust eines anderen Anbieters (vgl. Schleuning 1994, S 34). Bei Vorliegen einer solchen Si- tuation tragen Kundenbindungsprogramme ihre Früchte. Die Gewinnung von Kundeninforma- tionen erweist sich in diesem Zusammenhang als effektives Mittel zur direkten und individuellen Kundenansprache. Falls ein Anbieter eine höhere Kundenloyalitätsrate aufweisen kann als die Konkurrenz, ist es möglich, solche Konkurrenzangriffe abzuwehren. Der Zusammenhang zwi- schen Loyalität = Kundenbindung wird an späterer Stelle noch behandelt.

2.2.3 Wirtschaftliche Effekte der Kundenbindung

Neben den bisher betrachteten Sachverhalten ist ein weiterer Grund für die Kundenbindung zu nennen. Das Oberziel eines jeden Unternehmens ist es, Gewinne zu erzielen und diese zu maxi- mieren. Die Kundenbindung bedeutet in diesem Zusammenhang die positive Einflussnahme auf die wirtschaftlichen Ergebnisse der Unternehmung. Zur Bestimmung der wirtschaftlichen Effek- te ist das Wissen um bestimmte Größen notwendig. Dabei spielt die Kundenbindungsrate eine entscheidende Rolle. Diese stellt fest, wie viel Prozent der Kunden zu Beginn eines Jahres auch am Jahresende noch Kunden des Unternehmens sind (vgl. Venohr/Zinke 1998, S. 155). Um die Auswirkungen eindeutiger zu untersuchen, wird im folgenden auf zwei Faktoren eingegangen:

Kundenvolumeneffekt

Bestimmt wird der Wirkungsgrad der Kundenbindung auf das Wachstum des Kundenbestandes. Ziel muss es sein, eine geringe Abwanderungsrate zu besitzen, da durch eine hohe Abwanderung der Kunden höhere Kosten verursacht werden, als dies bei Beibehaltung der bestehenden Kun- den der Fall ist.

Gewinn-je-Kunde-Wirkung

Die in jedem großen Unternehmen vorhandene Kostenrechnung betrachtet die angefallenen Kosten und Erträge der laufenden Periode. Außer Acht gelassen werden allerdings die zu erwar- tenden Erträge einer Kundenbeziehung für die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung. Zu beach- ten ist, dass treue Kunden mit jedem weiteren Jahr der Geschäftsbeziehung die Gewinne der Unternehmung erhöhen (vgl. Reichheld/Sasser 1998, S. 139). Deutlich wird hier der Z usammen- hang zwischen treuen Kunden und einer ho- hen Kundenbindungsra- te. Nach dem Modell von Reichheld wird er- sichtlich, warum loyale Kunden im Zeitablauf profitabler sind als nicht- loyale Kunden. Deutlich wird in dieser Graphik dargestellt, dass die zeitliche Dauer der Geschäftsbeziehung eine ausschlaggebende Rolle spielt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So werden beispielsweise die Akquisitionskosten über mehrere Jahre verteilt, sodass der jährliche Anteil kleiner ausfällt. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu strapazieren, werden die weiteren Wirkungseffekte zusammenfassend in der folgenden Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wirkungseffekte der Kundenbindung Quelle: vgl. Eggert 1999, S. 46, nach Diller 1995b, S. 32

2.3 Indikatoren zur Operationalisierung der Kundenbindung

Die Weitläufigkeit der Definitionsansätze macht es notwendig, Indikatoren zu bestimmen, an- hand derer man Kundenbindung operational messen kann. Dabei lassen sich zwei unterschiedli- che Ansatzpunkte nennen: der behavioristische und der einstellungsorientierte Ansatz.

Behavioristischer Ansatz

Nach Diller (1996a, S. 84ff.) betrachtet man das tatsächliche, beobachtbare Kaufverhalten des Kunden. Die dabei verwendeten Indikatoren sind vergangenheitsbezogen:

- Kaufintensität
- Kundenzuneigung
- Kundendurchdringungsrate
- Kundentreue
- Dauer der Geschäftsbeziehung
- Kontaktdichte

Das beobachtbare Verhalten lässt sich mittels objektiver Verfahren messen. Möglichkeiten bieten sich beispielsweise direkt am POS (Point of Sale). Hier wird deutlich, dass die Kundenbindung im Rahmen einer empirischen Untersuchung die genannten Indikatoren zu behandeln hat. Dabei muss der Zeitbezug (Zukunft und Vergangenheit) berücksichtigt werden, um die Messung in ihrer Validität zu bestärken. Zu beachten sind demnach neben den theoretischen Aspekten die „einstellungs- als auch verhaltensorientierten Facetten“ (Peter 1997, S. 182) der Kundenbindung.

2.3.2 Einstellungsorientierter Ansatz

Aufbauend auf der drei Komponententheorie der Einstellung (vgl. Meffert 1998, S. 114) unter- scheidet Peter (1997, S. 79ff) unterschiedliche Konzepte. Dabei werden folgende Interpretatio- nen und Analysen der Einstellungen vorgenommen (vgl. Meffert 1998, S. 114):

- Affektive Komponente: mit der Einstellung verbundene gefühlsmäßige Einschätzung eines Objektes
- Kognitive Komponente: mit der Einstellung verbundene Gedanken (subjektives Wissen) über ein Objekt
- Konative Komponente: mit der Einstellung verbundene Handlungstendenz (Verhaltensab- sicht, Kaufbereitschaft)

Durch diesen, aufbauend auf psychischen Konstrukten, behandelten Ansatz zeigt Peter (1997, S. 79ff) die Konzepte Präferenz, Wiederkaufabsicht und Substitutionsbereitschaft.

Präferenzkonzept

Im Mittelpunkt steht die emotionale (affektive) Bindung des Konsumenten an eine bestimmte Marke über einen längeren Zeitraum. Dabei müssen die weiteren situativen Faktoren beachtet werden (beispielsweise Verfügbarkeit, Gewohnheiten, etc.)

Wiederkaufabsichtkonzept

Hauptbestandteil ist die konative Komponente, d.h. die Einstellung bzw. Verhaltensabsicht des Konsumenten. Ähnlich wie beim Präferenzkonzept müssen dabei die situativen Faktoren be- trachtet werden.

Substitutionsbereitschaftskonzept

Hier wird die Bereitschaft des Konsumenten erfasst, die beim letzten Mal gekaufte Marke beim nächsten Einkauf durch eine andere zu ersetzen. Als beeinflussende Faktoren dienen die des Wiederkaufskonzepts.

Der einstellungsorientierte Ansatz beruht auf der Annahme, dass eine bestimmte Einstellung ein entsprechendes Verhalten zur Folge hat. Diese These muss hinterfragt werden, da es viele weitere Faktoren gibt, die das Kaufverhalten beeinflussen. Neben den situativen existieren beispielsweise soziale und gesellschaftliche Faktoren. Daher erfolgt an dieser Stelle ein Verweis auf die entspre- chende Literatur von Meffert (1998, S. 104), der sich eingehend mit dem Kaufverhalten von Konsumenten beschäftigt.

2.4 Einflussfaktoren auf die Kundenbindung

Für die Bestimmung der Kundenbindung ist es notwendig, die elementaren Faktoren zu kenn- zeichnen, die ihren Einfluss ausüben. Die in der Literatur vertretenen Darstellungen unterschei- den sich zum Teil erheblich, sodass eine einheitliche Darstellung nicht möglich ist. Laut Eggert (1999, S. 35) sind die Faktoren

?? Kundenzufriedenheit,

?? Ausmaß der spezifischen Investitionen,

?? Attraktivität des Konkurrenzangebotes und

?? Unsicherheit des Kunden

für die Kundenbindung ausschlaggebend. Eckert (1994, S. 165) sieht ein „weiteres Bindungsin- strument .. im emotionalen Profil der Unternehmen...“.

Wiechmann (1995, S. 221) ergänzt die bisherige Darstellung um die Faktoren

?? persönliche Beziehung zwischen den Beziehungspartnern und

?? das Risiko bzw. die Unsicherheit in der Geschäftsbeziehung.

Deutlich wird an dieser Stelle der rein theoretische Charakter der Darstellung. Die empirische Untersuchung der genannten Determinanten steht noch aus. Problematisiert wird der Sachverhalt durch die nicht eindeutigen Wirkungsgeflechte innerhalb der Faktoren. Peter (1997) liefert dem interessierten Leser eine breit angelegte empirische Untersuchung. Die Abbildung 3 zeigt das Beziehungsgeflecht der Determinanten zur Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beziehungsgeflecht der Determinanten Quelle: in Anlehnung an Peter 1997, S. 221

KUNDENBINDUNG

Psychische Wechselbarrieren

Die Bestandteile beziehen sich auf die psychologische Ebene. Je positiver diese Faktoren ausge- bildet sind, desto geringer ist die Motivation zur Abwanderung. Folgende Indikatoren sind zu beachten (vgl. Peter 1997, S. 225):

?? Bestehen von Vertrauen zum Unternehmen

?? Genaue Kenntnis der Geschäftsabläufe

?? Behandlung als Stammkunde

?? Identifikation mit dem Anbieter

?? Traditionelle Beziehung zum Anbieter Soziale Wechselbarrieren

?? Präferenz von Entscheidungsträgern

?? Persönliche Beziehung zum Ansprechpartner im Unternehmen

?? Bestellung bei Stammtelefonisten

Ergänzt werden muss die Darstellung um weitere Indikatoren. Die Kundenbindung umfasst viele einzelne Faktoren, deren Zuordnung wichtig wird, um ein effektives Kundenbindungsprogramm zu starten. Ohne die Kenntnis der einzelnen Faktoren erscheinen Maßnahmen unkoordiniert und zeigen kaum Wirkung.

Ökonomische Determinanten

?? Kosten bei Lieferverhandlungen beim Wechsel des Anbieters

?? Umrüstkosten

?? Rabattsysteme

Zusammenfassen lassen sich die Determinanten im nachfolgendem Schaubild. Zur Vereinfa- chung erfolgt die Betrachtung in zwei Kategorien: psychologische und faktische Bindung. Die Wirkung der jeweiligen Bindung unterscheidet sich deutlich. Bei der psychologischen Bindung will der Kunde aufgrund von Zufriedenheit, Vertrauen und Ähnlichem nicht wechseln. Bei der faktischen Bindung kann der Kunde nicht wechseln. Kotler/Bliemel (1999, S. 71) unterscheiden aufgrund diesen Sachverhaltes zwischen „Verbundenheitsstrategie“ und „Gebundenheitsstrate- gie“. „Die Verbundenheit basiert auf der Zufriedenheit des Kunden mit dem erhaltenen Netto- nutzen in einer Geschäftsbeziehung.“ (Eggert 1999, S. 51). Dagegen beruht die Gebundenheit des Kunden „...auf einer wahrgenommenen Einschränkung seiner zukünftigen Wahlfreiheit durch den Aufbau von Wechselbarrieren.“ (Eggert 1999, S. 51).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategiearten zur Kundenbindung Quelle: http://www.im-group.ch

2.5 Typologien der Kundenbindung

Durch die Nennung der Determinanten wird es möglich, eine qualitative Beurteilung der Kun- denbindung durchzuführen (vgl. Eggert 1999, S. 47). Die Typologien dienen dazu, die verschie- denen Sachverhalte einem Themengebiet zuzuordnen, um den Geschäftsbeziehungen einen

„qualitativen Charakter“ zu verleihen (Diller 1996a, S. 84). Aufgrund der vielfältigen Typologien wird an dieser Stelle eine Auswahl vorgenommen. Die Einteilungen von Plinke und Diller wer- den in der Literatur am häufigsten verwendet. Der Verfasser beschränkt sich im folgenden auf tabellarische Darstellungen, deren Aussagekraft durch Beispiele verstärkt wird. Plinke (1989, S. 318f. zitiert nach Eggert 1999, S. 47ff.) postuliert folgende Typologie der Kundenbindung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Typologien der Kundenbindung Quelle: vgl. zusammenfassend Eggert 1999, S. 47ff

Diller versteht die Kundenbindung als komplexes Merkmal, bei dem der innere Zustand des Kunden im Mittelpunkt steht (vgl. Eggert 1999, S. 48).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Kundenbindungskonstrukte Quelle: vgl. Eggert 1999, S. 48ff

Die Einteilung in Typologien der Kundenbindung soll dazu dienen, eine qualitative Unterschei- dung verschiedenster Ausprägungsformen zu ermöglichen. Dabei tritt laut Eggert (1999, S. 53) das Problem auf, dass „die operable Begriffsebene .. an dem erwünschten Resultat der Kunden- bindung ... ansetzt“, aber nicht die Ursachen behandelt. „Mit Hilfe der .. Indikatoren kann zwar die Stärke der Kundenbindung gemessen werden, qualitative Ausprägungsformen des Bindungs- begriffs werden .. jedoch nicht erfasst.“ (Eggert 1999, S. 53). Eine Einordnung der einzelnen Kundenbindungsmaßnahmen erscheint nach Ansicht des Verfassers dagegen als nicht sinnvoll, da eine isolierte Wirkung auf einzelne Konstrukte kaum möglich ist. Zur Verdeutlichung der Problematik soll zunächst die folgende Graphik dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kategorien von Kundenbindungsmaßnahmen Quelle: http://www.im-group.ch

Jede einzelne Maßnahme zur Kundenbindung hat eine individuelle Zielebene. Jedoch ergeben sich aus dem Sachverhalt weitere Wirkungen. Somit ist der Übergang fließend. Die Implementie- rung von beispielsweise neuen innovativen Produkten zielt primär auf die Leistungsebene ab. Da sich die Konsumenten bzw. Entscheidungsträger in ihrer Person nicht explizit ausschließen las- sen, erhöhen solche Maßnahmen auch die persönliche Einstellung zum Anbieter. Jedoch lässt sich eine Tendenz feststellen: je austauschbarer die Produkte werden, desto wichtiger sind Kun- denbindungsmaßnahmen. Die Einordnung der gewählten Maßnahmen in Kategorien erfolgt ex- post. Aus diesem Grund erscheint die situativ bedingte Auswahl der Maßnahmen in Kategorien an dieser Stelle als unnötig.

2.6 Wirkungskette der Kundenbindung

Aufbauend auf Kapitel 2.3 lässt sich die Kundenbindung in zwei verschiedene Konstrukte unter- teilen: das tatsächliche, beobachtbare Verhalten (Kaufverhalten) und die Verhaltensabsicht (Wie- derkaufabsicht, etc.). Damit Kundenbindung tatsächlich auftreten kann, muss der ganze Vorgang verschiedene Phasen durchlaufen, um letztendlich ökonomische Resultate zu erzielen. Im folgen- den Abschnitt wird die gesamte Wirkungskette in 5 Phasen unterteilt. Zur Vereinfachung erfolgt die Betrachtung für einen positiven Fall der Kundenbindung.

Phase 1

Die Erstkontaktaufnahme des Konsumenten mit einem Unternehmen mit dem Ziel, ein Produkt zu kaufen bzw. eine Dienstleistung zu beanspruchen. Über die zu erwartende Leistung herrscht Unsicherheit. Dabei untergliedert man in funktionelle, finanzielle, soziale und psychische Risiken (vgl. Kusterer/Diller 1992, S. 524). Um diese Risiken zu minimieren, braucht der Konsument Informationen und Hinweise seiner Umwelt (vgl. Eckert 1996, S. 371).

Phase 2

Durch eine Bewertung der Situation erhält der Konsument sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Falls die Erwartungen erfüllt bzw. übertroffen wurden, besteht die Möglichkeit zur Entwicklung von Loyalität. Allerdings gilt die Einschränkung, dass Kundenzufriedenheit keine Garantie für Kundenbindung ist, sondern vielmehr als Voraussetzung angesehen werden muss.

Phase 3

Bedingt durch ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, eine positive Einstellung sowie die Ak- zeptanz des Konsumenten für die Leistungsfähigkeit des Anbieters, besteht die Möglichkeit zur Bildung von Kundenloyalität. Dadurch entsteht eine geringere Wechselbereitschaft und die Be- reitschaft, beim gleichen Anbieter wieder zu kaufen.

Phase 4

Durch den realen Wiederkauf beim gleichen Anbieter entsteht effektive Kundenbindung. Auch die Weiterempfehlung gilt in diesem Fall als realer Faktor.

Phase 5

Durch die bisher beschriebenen Phasen tritt nun auf Grundlage der Wirkungseffekte der gestei- gerte ökonomische Effekt auf.

3. Ist-Analyse der Kundenbindungsinstrumente bei der Tarkett Sommer Vertriebs GmbH & Co. KG

3.1 Kundenbindung im Rahmen der bestehenden Marketingstrategie

Die in den folgenden Abschnitten behandelte Nennung der Marketingstrategie bezieht sich aus- schließlich auf den Holzbereich. Diese Unterscheidung ist notwendig, um eine gezielte spezifi- sche Aussage treffen zu können. Das Ziel ist es, in der Ausrichtung des gegenwärtigen Marke- ting-Mix die Maßnahmen zur Kundenbindung zu erkennen und zu charakterisieren.

3.1.1 Produktpolitik

Laut Meffert (1998, S. 317) beinhaltet die Produktpolitik „.. alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt ange- botenen Leistungen bezieht.“ Das Ziel eines Unternehmens muss es entsprechend sein, auf Grundlage der Kundenbedürfnisse ein marktadäquates Angebot zu präsentieren. Die Betrach- tung des Parkettholzmarktes zeigt im Zeitablauf eine stetige Veränderung. So sind die Qualitäts- ansprüche des Konsumenten deutlich gestiegen (vgl. Meffert 1998, S. 318).

Tarkett präsentiert sich als Holzfußbodenhersteller im hohen Qualitäts- und Preissegment. Ge- rechtfertigt wird dies durch die mehr als 110-jährige Erfahrung als Parketthersteller. Durch stän- dige Innovationen (beispielsweise das Versiegelungssystem „Proteco“) baut Tarkett seine Positi- on als Marktführer aus. Das hohe Umweltbewusstsein vieler Konsumenten (vgl. Meffert 1998, S. 318) stellt hohe Ansprüche an einen Bodenbelag. Durch die Zertifizierung der FSC –Forest Ste- wardship Council- zeigt Tarkett die Verantwortung für Umwelt und Natur. Dies bedeutet, dass nur Hölzer aus kontrollierten, bewirtschafteten Wäldern bezogen werden. Somit wird eine nach- haltige, umweltverträgliche Waldwirtschaft erzeugt (vgl. o.V. BTH 1/2000, S. 32f., o.V. Parkett Ideen Magazin, S. 17). Durch hohe Produktqualität versucht Tarkett seine Kunden zu binden und die Wechselbereitschaft zur Konkurrenz zu minimieren. Dass diese Qualität der Produkte auf dem Markt erkannt und geschätzt wird, zeigen die Ergebnisse der telefonischen Umfrage. So wurden die Produkte durchweg mit sehr gut bis gut bewertet. Die bereits geschilderte Produkt- positionierung lässt sich graphisch anhand eines Portfolios zeigen. Es ergibt sich für den deut- schen Markt folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Produktpositionierung deutscher Markt

Quelle: Eigene Darstellung (nach Angaben des Vertriebsleiters)

3.1.2 Distributionspolitik

Das Ziel der Distributionspolitik ist es, materielle und/oder immaterielle Leistungen vom Her- steller zum Endkäufer zu übermitteln (vgl. Meffert 1998, S. 582). Besonders relevant ist für Tar- kett die Wahl des Absatzweges, wobei darunter die rechtlichen, ökonomischen und kommunika- tiv-sozialen Beziehungen aller am Distributionsprozess beteiligten Personen verstanden werden (vgl. Meffert 1998, S. 582). Grundsätzlich steht der Hersteller vor der Wahl zwischen einem di- rekten oder indirektem Absatz, wobei für die Entscheidung verschiedene Faktoren beachtet wer- den müssen. In der Bodenbelagsbranche, somit auch explizit im Holzparkettbereich, wurde auf- grund der großen Zahl von Abnehmern sowie deren weiten Verbreitung, allgemein das System des indirekten Absatzes gewählt (Aussage des Vertriebsleiters). Daraus ergibt sich die Anzahl der Absatzstufen, die sich in graphischer Form wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Absatzwege bei Tarkett Quelle: Interne Abbildung

Deutlich wird die enorme Bedeutung des Großhandels sowie der Holzfachmärkte. Der Großteil der Umsätze wird über diese Absatzkanäle erzielt. Unterstrichen wird diese Tatsache durch die geringe Anzahl von Außendienstmitarbeitern, die für den Holzbereich zuständig sind. Der ge- samte deutsche Markt wird derzeit von 8 Außendienstlern und 2 Verkaufsleitern bearbeitet. Im Hinblick auf die Konzeption eines Kundenclubs zeigt sich an dieser Stelle, dass es unmöglich ist, jeden einzelnen Holzfachmarkt bzw. Einzelhändler optimal zu betreuen. Auf diesen Umstand wird bei der Zielgruppenbestimmung näher eingegangen. Eine Bindung in Form von Listungen existiert auf dem Holzmarkt im Gegensatz zum CV-Markt nicht. Dementsprechend ist in der Ausgestaltung der Distributionspolitik die Kundenbindung eine eher untergeordnete Größe. Aufgrund der unzureichenden Marktmacht erscheint das Potential auf diesem Gebiet gering.

3.1.3 Kontrahierungspolitik

Die „…vertraglich fixierten Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebotes, über mög- liche Rabatte und darüber hinausgehende Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen“ sind die elementaren Eckpunkte des Kontrahierungs-Mix (Meffert 1998, S. 467). Zu unterschei- den sind auf dieser Grundlage die Preis- und Konditionenpolitik.

Preispolitik

Aufgrund der Produktpositionierung (siehe Kapitel 3.1.1) bewegen sich die Produkte aus dem Hause Tarkett im oberen Preissegment. Im Hinblick auf die notwendige Abdeckung des Ge- samtmarktes positionieren sich die Handelsmarken und „no name“ Produkte im mittleren und unteren Preissegment.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8 : Preispolitik bei Tarkett

Quelle: Eigene Darstellung (nach Angaben des Verkaufsleiters)

Als Problem stellen sich mittlerweile die osteuropäischen Billiganbieter dar, die mit einer aggres- siven Preispolitik versuchen, den etablierten Anbietern Kunden zu entlocken. Einhergehend mit den neuesten wirtschaftlichen Entwicklungen (hohe Inflation, hohe Lebenshaltungskosten, ins- besondere hohe Benzinkosten) haben sich beim Verbraucher Konsumverzicht- Tendenzen ent- wickelt, die inzwischen jeden Bodenbelagshersteller mit Umsatzrückgängen betreffen (Aussage des Verkaufsleiters). Dadurch erscheint die Rechtfertigung eines hohen Preises aufgrund von Qualität nicht mehr plausibel, da inzwischen auch die „Billiganbieter“ im Rahmen einer Outpa- cing- Strategie akzeptable Qualitäten zu bedeutend geringeren Preisen anbieten. Diese Problema- tik soll allerdings nicht weiter vertieft werden, da sie nicht Thema der Arbeit ist.

Konditionenpolitik

Umfasst im einzelnen Rabatte, Absatzkredite sowie Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (vgl. Meffert 1998, S. 564). Über die Konditionenpolitik kann direkt Einfluss auf die Erfolgssituation genommen werden. Tarkett bewegt sich in allen Bereichen marktkonform, sodass an dieser Stelle eine weitere Vertiefung nicht notwendig erscheint. Die Tatsache, dass Tarkett eine börsennotierte Aktiengesellschaft ist, zeigt die Verantwortung gegenüber den Aktionären. Das Erreichen eines entsprechenden Cash-Flow ist somit ein Oberziel, um entsprechende Gewinne und Dividenden auszuweisen.

Im Rahmen der Kontrahierungspolitik liegt für die Kundenbindung die elementare Basis der Tarkett Strategie. In der Bodenbelagsbranche, bedingt durch den nicht vorhandenen Endkun- denkontakt, ist die Konditionen- und Preispolitik der ausschlaggebende Faktor. Nach Kapitel 2.5 ist diese Art der Kundenbindung in die vertraglichen Regelungen einzusortieren. Als Problem erweist sich in dem Zusammenhang die fehlende Gleichbehandlung aller Kunden. Im Hause Tarkett existiert ein Sammelsurium von Rabattregelungen, sodass die eigentliche Zielsetzung der Hochpreisstrategie untergraben wird.

3.1.4 Kommunikationspolitik

Das Ziel der Kommunikationspolitik ist es, „durch Informationen und gezielte Beeinflus- sung der Nachfrager Absatzwiderstände zu überwinden.“ (Wöhe 1996, S. 694). Bestandteile sind die Instrumente Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und persönlicher Ver- kauf. Einige der befragten Fachhändler bemängelten die vergleichsweise sehr geringe Werbung mit dem Namen Tarkett beim Endkunden. Das Aufbauen eines Markenimage sowie einem Mar- kenbewusstsein würde den Verkauf unterstützen und entsprechend das Einkaufsvolumen der Händler erhöhen. Somit ist hier ein gewisses Potential zu erkennen und würde der Kundenbin- dung dienen. Aufgrund der Zielrichtung der Arbeit wird an dieser Stelle das Instrument „Ver- kaufsförderung“ ausführlicher behandelt. „Durch gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs sol- len Abnehmer zum Kauf angeregt werden.“ (Wöhe 1996, S. 695). Eine weiter greifende Be- schreibung nach Meffert (1998, S. 664) besagt, dass die Verkaufsförderung „...jene primär kom- munikativen Maßnahmen, die der Unterstützung der Schlagkraft der eigenen Absatzorgane, der Marketingtätigkeiten der Absatzmittler und der Unterstützung der Verwender bei der Beschaf- fung und Benutzung der Produkte dienen...“, beinhaltet. Bedingt durch die Tatsache, dass auf-

grund des indirekten Absatzes ein direkter Kontakt mit den Endkunden differenziert zu sehen ist, nimmt die Verkaufsförderung im Tarkett Marketing-Mix die elementar wichtigste Bedeutung ein. Eine nähere Beschreibung der entsprechenden Maßnahmen erfolgt in Kapitel 3.2.

3.2 Beschreibung und Analyse der Kundenbindungsmaßnahmen

Bei der Beschreibung der Maßnahmen zur Kundenbindung erscheint im Gegensatz zur Marke- tingstrategie die Beschränkung auf den Holzbereich nicht notwendig, da hier gemeinsame Ziele im Vordergrund stehen. Grundsätzlich muss man jedoch zwischen Kundenbindung und Ver- kaufsförderung unterscheiden. Gleichermaßen sollen die verschiedenen Aktionen dargestellt werden, um den gesamten Umfang der Marketingarbeit im Hause Tarkett zu verdeutlichen, wo- bei an dieser Stelle nicht geklärt wird, inwieweit Verkaufsförderungsmaßnahmen zur Kundenbin- dung beitragen. Zur Gewährleistung der Maßnahmen werden pro Jahr ca. 250.000DM veran- schlagt (Aussage des Marketingleiters). Die anschließende Betrachtung der rechtlichen Grundla- gen (Kapitel 3.3) ist in diesem Zusammenhang von enormer Bedeutung, da in Zeiten des hohen Wettbewerbsdrucks der Anspruch an legale Aktionen des öfteren in den Hintergrund gelangt.

3.2.1 Maßnahmen zur Verkaufsförderung

Grundsätzlich müssen einzelne Formen der Verkaufsförderung unterschieden werden, insbeson- dere aufgrund der unterschiedlichen Ziele. Es lassen sich verkaufspersonal-, handels- und kon- sumentengerichtete Verkaufsförderungsmaßnahmen differenzieren. So können einige Maßnah- men von Tarkett in die handelsorientierte Verkaufsförderung eingeordnet werden. Ziel ist die kurzfristige Initiierung von Käufen bzw. Einlagerungen der Ware beim entsprechenden Händler (vgl. Meffert 1998, S. 701). Im folgenden werden diverse Aktionen von Tarkett beschrieben bzw. analysiert.

Ornamenta Star Club

Eine Aktion zur Steigerung des Abverkaufs von Ornamenta Produkten. Im Grunde ein Ver- kaufswettbewerb, bei dem die teilnehmenden Händler mit Hilfe eines „Bestseller-Block“ ihre Coupon Verkäufe dokumentieren konnten. Als Zielgruppe wurden alle Fachhändler ausgewählt, die ihren Verkauf mit Hilfe des Tarkett Verkaufsleitsystems gestalten. Für jeden verkauften Cou- pon erhielt man einen Stern, der einem Gegenwert von 5 DM entsprach. Ab 10 Sterne erhielt der Fachhändler einen Bargeld-Gutschein in Form eines Einkaufsgutscheines von Karstadt. Des

Weiteren wurden unter allen teilnehmenden Händlern 10 Reisegutscheine verlost. Start dieser Aktion war das Frühjahr 2000 und lief bis Ende Sommer 2000. Laut Aussage des Marketinglei- ters Deutschland war diese Aktion nicht erfolgreich, da zum einen die Resonanz gering war und zum anderen eine Umsatzsteigerung nur in geringem Maße festgestellt werden konnte.

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