Personalwirtschaftliche Aspekte der Vertrauensarbeitszeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung

2. Geschichte und Entwicklung der Vertrauensarbeitszeit
2.1. Trend zur Arbeitszeitflexibilisierung
2.2. Begriff der Vertrauensarbeitszeit

3. Gründe für die Einführung aus Sicht des Arbeitgebers
3.1. Unterschiedliche Erwartungen der Unternehmer
3.2. Wirtschaftlichkeit
3.3. Nachfrage- und Kundenorientierung
3.4. Leistungs- und Motivationssteigerung
3.5. Attraktivität am Arbeitsmarkt

4. Gründe für die Einführung aus Sicht des Arbeitnehmers

5. Aspekte der Personalwirtschaft und Mitarbeiterbetreuung
5.1. Auswirkungen im außerbetrieblichen Bereich
5.2. Auswirkungen im innerbetrieblichen Bereich

6. Aspekte der Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit
6.1. Von der Anwesenheits- zur Leistungskultur
6.2. Führung durch Zielvereinbarungen
6.3. Neue Rollen für Führungskraft und Mitarbeiter
6.4. Vertrauensorientierte Unternehmenskultur als Voraussetzung

7. Aspekte der Personal- und Organisationsentwicklung
7.1. Betroffene zu Beteiligten
7.2. Transparenz durch Information
7.3. Teamentwicklung – Managemententwicklung

8. Personalcontrolling als Prüfstand
8.1. Instrument der Erfolgskontrolle
8.2. Bewertung durch Kennzahlen
8.3. Bewertung durch Standards
8.4. Bewertung durch Mitarbeiter- und Kundenbefragungen
8.5. Zusammenfassung der Daten im „Cockpit Vertrauensarbeitszeit“

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

Dieses Lenin zugeschriebene Sprichwort charakterisiert auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch immer die Haltung vieler deutscher Unternehmen zum Thema Arbeitszeit. Doch Arbeitszeiterfassung und -kontrolle sind in den letzten Jahren zunehmend in die Diskussion gekommen und einige Vorreiter auf dem Gebiet der Arbeitsorganisation machen Vertrauen inzwischen zur Grundlage eines hochflexiblen Arbeitszeitsystems, das seinen Kernbegriff im Namen trägt: Vertrauensarbeitszeit.

Doch welche Gründe sprechen aus Sicht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer tatsächlich für die Vertrauensarbeitszeit? Welche Auswirkungen hat die Einführung eines solchen Arbeitszeitsystems auf das Unternehmen? Welche Herausforderungen stellen sich für Unternehmens- und Führungskultur? Und woran lassen sich Erfolg und Nutzen der Vertrauensarbeitszeit letztlich bemessen?

Diese Seminararbeit versteht sich nicht als Leitfaden für die Einführung eines vertrauensbasierten Arbeitszeitmodells. Vielmehr soll anhand der Grundaspekte moderner Personalarbeit, wie sie im Pforzheimer 3-Säulen-Modell (vgl. Abb. 1) skizziert sind, dargestellt werden, an welchen Stellen Mitarbeiter, Führungskräfte und nicht zuletzt die Personalabteilung von einem Wechsel zur Vertrauensarbeitszeit betroffen sind und welche Voraussetzungen von ihnen geschaffen werden müssen, um den Erfolg des Modells zu ermöglichen. Ein Einblick in die Möglichkeiten, die Auswirkungen der Vertrauensarbeitszeit mit den Instrumenten des Personalcontrollings – im buchstäblichen Sinne – berechenbar zu machen, schließt diese Darstellung ab.

2. Geschichte und Entwicklung der Vertrauensarbeitszeit

2.1. Trend zur Arbeitszeitflexibilisierung

Galt in der agrarisch geprägten Subsistenzwirtschaft Europas Anfang des 19. Jahrhunderts noch weitgehend das Prinzip der Arbeit "von Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang" (Glaubrecht et al. 1985, S. 19), so brachte die zu dieser Zeit einsetzende Industrialisierung erstmals eine Begrenzung der Arbeitszeit auf einen bestimmten Teil des Tages. Seitdem bemühten sich insbesondere die Gewerkschaften mit Nachdruck um eine immer weitergehende Beschränkung der wöchentlichen Arbeitszeiten, eine Entwicklung, die Mitte der neunziger Jahre mit der Einführung der 35-Stunden-Woche in der deutschen Metallindustrie ihren vorläufigen Höhepunkt gefunden hat. (Vgl. ebd., S. 19.)

Neben dem allgemeinen Trend nach Verkürzung weckte der wachsende Wohlstand und die zunehmende Betonung von "Selbstbestimmung, Gesundheit oder Freizeit" (ebd., S. 25) bei den Arbeitnehmern aber auch den Wunsch nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit. Bis Mitte der siebziger Jahre hatten deshalb viele deutsche Unternehmen Gleitzeitsysteme eingeführt (d.h. im Allgemeinen die selbständige Festlegung von Arbeitsbeginn und -ende unter Wahrung einer gewissen Kernzeit mit Anwesenheitspflicht), was jedoch arbeitgeberseits eher als betriebliche Sozialleistung verstanden wurde (vgl. o.V. 2003, online).

Dass Arbeitszeitflexibilisierung auch eine "unternehmerische Antwort auf Marktanforderungen und betriebsorganisatorische Erfordernisse" (ebd.) sein kann – etwa zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen oder zur besseren Auslastung von Maschinenkapazitäten – erkannten die Arbeitgeber erst im folgenden Jahrzehnt. In den Tarifrunden der achtziger Jahre konnte die Möglichkeit zur Vereinbarung flexibler Arbeitszeitmodelle auf Betriebsebene schließlich als Gegenleistung für die grundsätzliche Zustimmung zur 35-Stunden-Woche in bestimmten Branchen durchgesetzt werden. (Vgl. ebd.)

In den vielfältigen flexiblen Arbeitszeitmodellen, die seitdem entwickelt wurden, zeigt sich vor allem die immer stärkere Betonung von Leistung gegenüber formalen Kriterien wie etwa schlichter Anwesenheit. Die Anfang der neunziger Jahre in der Siemens AG eingeführte „Vertrauensgleitzeit“ umfasste hierbei erstmals alle Merkmale dessen, was heute allgemein als „Vertrauensarbeitszeit“ bezeichnet wird. (Vgl. Brockbartold 2001, S. 42.)

2.2. Begriff der Vertrauensarbeitszeit

Der Begriff der Vertrauensarbeitszeit ist nicht geschützt, weshalb in der unternehmerischen Praxis Arbeitszeitmodelle unterschiedlicher Ausgestaltung unter dieser Bezeichnung anzutreffen sind. Eine 2001 durchgeführte Umfrage in 65 deutschen Betrieben (vgl. Abb. 2) zeigt jedoch, dass sich die jeweilige Auffassung von Vertrauensarbeitszeit letztlich nur in Details unterscheidet. (Vgl. Hoff/Priemuth 2001, S. 45.)

"Charakterisierendes Kennzeichen [...] der Vertrauensarbeitszeit ist" dem Kölner Institut für angewandte Arbeitswissenschaft zufolge jedenfalls, "dass der Arbeitgeber auf die Erfassung der Arbeits- bzw. Anwesenheitszeit der Mitarbeiter zu Kontroll- und Führungszwecken verzichtet" (Erlewein 2000, S. 54), was zugleich die erste Säule der Vertrauensarbeitszeit darstellt.

Zielrichtung der Idee ist letztlich jedoch nicht die bloße Ersetzung der Zeitkontrolle durch "blindes Vertrauen" (ebd.), sondern vielmehr – als zweite Säule – der Übergang zu "andere[n] Führungs- und Steuerungsinstrumente[n] wie Zielvereinbarung und Ergebnisverantwortung" (ebd.).

Der Mitarbeiter soll demnach eigenverantwortlich für die Einhaltung seiner vertraglich vereinbarten Sollarbeitszeit bzw. den Ausgleich eventueller Über- und Unterstunden sorgen^[1], wobei er diesen stets in Absprache mit seinem Arbeitsteam durchführt, um das Serviceniveau des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Lediglich bei einem Missverhältnis zwischen vertraglichem Arbeitszeitvolumen und Umfang der übertragenen Aufgaben – wenn der Mitarbeiter beginnt, quasi "chronisch" Plus- oder Minusstunden anzuhäufen – ist der Dialog mit der Führungskraft angezeigt, um gemeinsam Lösungen zur Behebung dieses Zustandes zu finden und so die Balance zwischen Aufgaben und Arbeitszeitbudget wiederherzustellen. (Vgl. Hoff 2002, S. 100f.; Erlewein 2000, S. 63f.)

3. Gründe für die Einführung aus Sicht des Arbeitgebers

3.1. Unterschiedliche Erwartungen der Unternehmer

Die Erwartungen deutscher Führungskräfte an die Einführung der Vertrauensarbeitszeit sind laut weiteren Ergebnissen der bereits erwähnten (nicht repräsentativen) Umfrage aus dem Jahr 2001 (vgl. Abb. 3) vielfältig. Insgesamt lassen sich letztlich jedoch vier Bereiche zusammenfassen, in denen sich Gründe für die Einführung von Vertrauensarbeitszeit ergeben können.

3.2. Wirtschaftlichkeit

Arbeitszeiterfassung und -kontrolle sind regelmäßig mit erheblichen Kosten für Auswertung, Pflege und Abrechnung der Zeitdaten der Mitarbeiter und Betrieb eines entsprechenden EDV-Systems verbunden, die durch ein vertrauensbasiertes Arbeitszeitsystem eingespart werden können. Erledigen Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben an wechselnden Einsatzorten oder im Sinne von Telearbeit von zuhause, wäre eine zuverlässige Arbeitszeiterfassung sogar unmöglich oder wenigstens technisch so aufwendig, dass Vertrauensarbeitszeit hier eine sinnvolle Alternative darstellt. (Vgl. Hoff 2002, S. 40f.; Benini 2002, S. 70.)

Kostensenkungspotenzial besteht jedoch insbesondere auch im Bereich der zuschlagpflichtigen Mehrarbeit – in Form von Überstunden oder ähnlichem -, da die Systematik der Vertrauensarbeitszeit hier keinen finanziellen Ausgleich mehr vorsieht (vgl. Benini 2002, S. 70).

Wenn damit der Anreiz, durch bloße Anwesenheit auch bei fehlender Arbeit einen Anspruch auf zusätzliche Vergütung gleichsam zu "ersitzen", wegfällt, wirkt dies letztlich positiv auf die – in Leistungsäquivalent^[2] pro Arbeitsstunde ausgedrückte – Arbeitsproduktivität. (Vgl. Hoff 1998, S. 11f.)

3.3. Nachfrage- und Kundenorientierung

Gegenüber einem System starrer Arbeitszeiten ermöglicht die Vertrauensarbeitszeit den Unternehmen, Schwankungen in der Nachfrage nach den von ihnen angebotenen Gütern und Dienstleistungen flexibler zu begegnen. Besonders im Falle von Überauslastungen kann sich dies in einer höheren Termintreue auswirken. (Vgl. Plank/Aichele 2001, S. 30.)

Ohnehin lässt die wachsende Bedeutung des Marketings als Konzept der umfassenden Ausrichtung eines Unternehmens auf die Erfordernisse des Marktes "Betriebe ihre Prozesse immer mehr auf die Bedürfnisse der Kunden" (Benini 2002, S. 70) ausrichten. In diesem Zusammenhang sind „zeitlich flexible Mitarbeiter […] genauso gefragt wie in global tätigen Unternehmen mit Niederlassungen und Kunden in unterschiedlichen Zeitzonen“ (ebd.).

3.4. Leistungs- und Motivationssteigerung

Ist Messgröße der Leistung nicht mehr die bloße Anwesenheitszeit, sondern das Arbeitsergebnis, wächst für die Mitarbeiter "der Druck im Hinblick auf das Erreichen gesteckter Ziele" (Stumper 2002, S. 23) und damit die eigene Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens. Den Bedingungen des Marktes umso direkter ausgesetzt entwickelt der Mitarbeiter selbst unternehmerisches Denken. Eine solche Zusammenführung der Interessen von Arbeitgeber auf der einen und Arbeitnehmern auf der anderen Seite kann im optimalen Falle eine Steigerung der Arbeitsleistung in quantitativer und qualitativer Hinsicht bewirken. (Vgl. Stumper 2002, S. 22f.)

Das zunehmende wechselseitige Verständnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern leistet gegebenenfalls auch einen spürbaren Beitrag zur Verbesserung des Betriebsklimas, zumal die Vorgesetzten sich durch den Wegfall der Arbeitszeitkontrolle auf die Mitarbeiterführung im engeren Sinne konzentrieren können und auch müssen. (Vgl. ebd.)

Betonung der Eigenverantwortlichkeit, stärkere Integration der Mitarbeiter ins unternehmerische Gesamtgeschehen und gutes Betriebsklima vertiefen insgesamt wiederum die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Diese Verbundenheit ist eine wichtige Grundlage für Motivation und Leistungsbereitschaft und kann darüber hinaus zu einer Senkung der Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern beitragen, was Zeit und Kosten hinsichtlich der Werbung, Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter spart. (Vgl. Plank 2001, S. 645.)

[...]

^[1] Für diese besteht dann grundsätzlich auch keinerlei Ausgleichsanspruch des Arbeitnehmers gegen den Arbeitgeber mehr und umgekehrt.

^[2] beispielsweise die Produktionsmenge, die Anzahl der Anzahl der bearbeiteten Kundenaufträge oder – allgemein – die Wertschöpfung (vgl. Horsch 2004, S. 223).