Erfolgreiches Markenmanagement für den Bankensektor. Die Grundregeln der Markenetablierung im Banking 4.0

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Forschungsfrage und Zielstellung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Das Zeitalter des Banking 4.0.
2.1 Industrie 4.0 und entsprechende Handlungsfelder
2.2 Banking 4.0 und neue Handlungsfelder
2.3 Digitalisierung und digitale Transformation im Bankensektor
2.4 FinTechs als neue innovative Finanzdienstleister
2.5 Die Chancen disruptiver Geschäftsmodelle im Bankensektor
2.6 Verändertes Kundenverhalten und neue Anforderungen der Bankkunden

3 Die Grundlagen des Markenmanagements... 20
3.1 Einordnung des Markenmanagements in den Marketingmanagementprozess
3.2 Die Quintessenz des Begriffs der Marke
3.3 Die wesentlichen Funktionen einer Marke
3.4 Die möglichen Zieldefinitionen einer Marke

4 Ein Konzept zur Etablierung einer Bankmarke
4.1 Strategische Prozessschritte zur Etablierung einer Marke
4.2 Operative Prozessschritte zur Etablierung einer Marke und Markencontrolling
4.3 Ein Gesamtüberblick über alle Prozessschritte des Konzeptes

5 Die abgeleiteten wesentlichen Grundregeln bei der Markenetablierung

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Experteninterview

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb 1: Schema zur Vorgehensweise der Arbeit

Abb 2: Handlungsfelder des Banking

Abb 3: Merkmale von FinTechs

Abb 4: Veränderte Anforderungen der Bankkunden

Abb 5: Einordnung des Markenmanagements in den gesamten Unternehmensführungsprozess

Abb 6: Markenfunktionen

Abb 7: Konzept zur Markenetablierung einer Neumarke (Erster Entwurf)

Abb 8: Markenidentität versus Markenimage

Abb 9: Markenpositionierung nach Christian Homburg und Markus Richter versus "The Golden Circle" nach Simon Sinek

Abb 10: Konzept zur Markenetablierung einer Neumarke

Abb 11: Grundregeln für NEUMARKEN

Abb 12: Konzept zur Markenetablierung einer Neumarke (Teil 1)

Abb 13: Konzept zur Markenetablierung einer Neumarke (Teil 2).

1 Einleitung

Aufmerksamkeit erlangen, Produkte und Dienstleistungen verkaufen, ein positives Erlebnis erzeugen und bestenfalls eine Begeisterung hervorrufen, die über Jahre immer wieder ausgelöst wird - eine Wunschvorstellung der meisten gewinnorientierten Unternehmen. Der sowohl kurz- als auch langfristige Unternehmenserfolg wird hierbei maßgeblich durch die strategische Markenführung bestimmt. PricewaterhouseCoopers stellt mit Markenstudien fest, dass der Markenwert oftmals über die Hälfte des Gesamtunternehmenswertes ausmacht.¹ Das übergeordnete Ziel ist es also, eine Marke zu etablieren, welche nachhaltig einen Wert für ein Unternehmen schafft.² Bei immer größer werdender Produkt- und Markenvielfalt, Ausweitung von Vertriebskanälen und Kontaktmöglichkeiten ist es für Unternehmen von höchster Relevanz eine unverwechselbare, erfolgreiche Marke zu etablieren.

Nicht nur Industrie- und Handelsunternehmen entwickeln Marken zum Absatz ihrer Produkte und Dienstleistungen, auch Banken haben in den letzten Jahrzehnten die enorme Bedeutung strategischer Markenführung erkannt und Bankmarken entwickelt. Der Bankensektor steht vor einer Vielzahl von branchenspezifischen und äußerst anspruchsvollen Herausforderungen. Die Ähnlichkeit und Auswechselbarkeit der Bankprodukte und -dienstleistungen ist eine der wohl größten Problematiken. Hinzu kommen die Abkehr vom Hausbankenprinzip hin zu einer hohen Wechselbereitschaft und die sich rasant verändernden neuen Anforderungen der Kunden. Nicht zuletzt ist ein Großteil der neuen Erwartungen und Anforderungen auf die Digitalisierung zurückzuführen. Banking soll beispielsweise vierundzwanzig Stunden am Tag möglich sein, von verschiedenen Endgeräten aus steuerbar und die Abwicklung in nahezu Echtzeit wird gewünscht. Der verbreitete Begriff Banking 4.0 spricht eine Revolution innerhalb der Branche an, welche von genannter Digitalisierung getrieben wird. Nur digitale Lösungen, ein ausgeklügeltes Geschäftsmodell und nachgefragte Produkte und Dienstleistungen anzubieten ist allerdings für einen langfristigen Erfolg nicht ausreichend. Da sich eine Vielzahl von Instituten im Bankensektor sammeln, die häufig ähnliche Leistungen anbieten und dies auch unter Berücksichtigung neuer Kundenanforderungen, ist eine Abgrenzung vom Wettbewerb oft schwierig. Fraglich ist, ob eine Bank ein Alleinstellungs­merkmal entwickeln kann, um Kundenbeziehungen und Produktabsatz langfristig sichern zu können. Grundvoraussetzung hierfür ist eine dementsprechend positionierte Marke. Eine Unternehmensmarke kann Gründe schaffen, weshalb ein Unternehmen auch unter starker Konkurrenz überdurchschnittlich erfolgreich agiert. Um einen neue Bankmarke zu entwickeln und so zu etablieren, dass unternehmerischer Erfolg langfristig gesichert werden kann, bedarf es also der Berücksichtigung neuer Kundenanforderungen am Markt und hierauf zugeschnittene Konzepte. Eine neue Bankmarke zu entwickeln und zu etablieren wird in jedem Fall Einzigartigkeit und Besonderheiten aufweisen. Nichtsdestotrotz lässt sich ein grundsätzlicher Leitfaden anwenden, der alle relevanten Prozessschritte beinhaltet.

1.1 Forschungsfrage und Zielstellung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Fragen der neuen Anforderungen der Kunden, der neuen Möglichkeiten des Banking 4.0 und wie aus dieser Ausgangssituation heraus eine neue Bankmarke entwickelt und etabliert werden kann.

Ziel ist es, ein grundlegendes Konzept zu entwickeln, mit welchem Finanzdienstleistungs- und Kreditinstitute eine Markenentwicklung und -etablierung umsetzen können. Ein allumfassender und trotzdem grundsätzlich anwendbarer Leitfaden soll entwickelt werden. Hierbei werden neue Inhalte des Banking 4.0 und veränderte Kundenanforderungen berücksichtig.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um zu Beginn die Situation auf dem Bankenmarkt zu erfassen, wird sich dem Banking 4.0 mit den dazugehörigen Neuerungen gewidmet. Hierzu beschäftigt sich die Arbeit mit dem Begriffsursprung, der Industrie 4.0. Viele Neuerungen und Handlungsfelder dieser industriellen Revolution lassen sich auf den Bankensektor übertragen. Die konkreten bankspezifischen Handlungsfelder werden im nächsten Schritt begutachtet. Digitalisierung und digitale Transformationen bringen erhebliche Änderungen in einzelnen Instituten und der gesamten Branche mit sich. Die Bedeutung und der Effekt dieser Treiber sollen beleuchtet werden. Hieraus resultiert auch die Entstehung von FinTechs auf dem Banken- und Finanzdienstleistungsmarkt. Die Besonderheiten dieser FinTechs sollen betrachtet werden, um letztlich die Reaktion auf veränderte Kundenanforderungen und Banking 4.0 bildlich zu machen. Außerdem befassen sich neu entstehende Finanzdienstleister zwangsläufig mit den Fragen der Markenbildung. Um den späteren Markenbildungsprozess zu erläutern, sollen zuvor die neuen Kundenanforderungen im Bankensektor beleuchtet werden. Diese sind zuletzt auch eine Reaktion auf neue innovative Technologien und Geschäftsmodelle der Institute. Die Chancen völlig neuer und innovativer Geschäftsmodelle sollen betrachtet werden. Der Grund eine neue Marke für Finanzdienstleistungsinstitute zu entwickeln, kann die Erprobung neuer innovativer Technologien sein, das Umsetzen einzelner Teile der Bankenwertschöpfungskette oder das Gründen eines grundsätzlich neuen Finanzdienstleistungs- oder Kreditinstituts. Im ersten Teil dieser Bachelorarbeit werden die Rahmenbedingungen und relevanten Änderungen des Bankensektors und die Veränderung der Kundenanforderungen behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schema zur Vorgehensweise der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Hauptaugenmerk dieser Bachelorarbeit liegt auf der Neumarkenentwicklung und der Markenetablierung. Zuvor allerdings ist der Begriff der Marke in den gesamten Unternehmens- und Marketingmanagementprozess einzuordnen. Um die hohe Wichtigkeit zu erfassen, wird die genaue Bedeutung und die wesentlichen Funktionen einer Marke diskutiert. Marken haben bestimmte Ziele, welche während des Markenmanagements verfolgt werden. Einige grundlegende Zieldefinitionen werden zusammengefasst, um einen Einblick in zu berücksichtigende Kriterien bei der Markenetablierung zu gewähren.

Bisher gibt die einschlägige Literatur zum Themenfeld der Marken zwar Konzepte zu einzelnen Teilschritten der Markenetablierung her, allerdings wird in renommierter Literatur nie ein gesamter Etablierungsprozess abgebildet. Diese Arbeit befasst sich mit der Erstellung eines allumfassenden und allgemeinen Konzeptes zur Etablierung einer Marke im Bankensektor. Begonnen wird mit den strategischen Prozessschritten, die zu Beginn der Etablierung von Nöten sind. Sind Markenattribute und Markenstrategien festgelegt, so kann die operative Umsetzung über eine interne und externe Markenführung erfolgen. Auch hierfür können Prozessschritte und zu beleuchtende Inhalte konzeptionell herausgestellt werden. Markensteuerung bildet des Weiteren den dritten Schwerpunkt des Markenmanagements.

Da diese Arbeit einen klaren Fokus auf die Etablierung einer Neumarke legt, wird die Konzeptionierung der strategischen Prozessschritte im Vordergrund stehen und deutlich umfangreicher thematisiert. Operative Prozessschritte und Markencontrolling werden thematisch nur angeschnitten, da sie eine höhere Relevanz für bereits etablierte Marken besitzen. Das Konzept, welches im Rahmen dieser Arbeit entstehen soll, hat zum Ziel, ein Grundgerüst für die Etablierung einer neuen Marke zu entwickeln, speziell für die Branche der Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute.

Zuletzt werden aus den Erkenntnissen zu den veränderten Kundenanforderungen und dem Konzept zur Neumarkenetablierung, Grundregeln für die Etablierung abgeleitet. Diese Grundregeln sollen zu Beginn der Markenentwicklung dabei helfen, grobe Fehler zu vermeiden und den Weg für eine erfolgreiche Bankmarke zu ebnen. Um hierzu die Meinung eines Experten einzuholen, soll ein Interview mit dem Geschäftsführer von Neugelb Studios GmbH geführt werden. Das Startup ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Commerzbank AG, positioniert sich als Service Design Agentur und entwickelte selbst vor kurzer Zeit eine Neumarke. Die Schlussbetrachtung bildet den letzten Abschnitt dieser Arbeit und fasst in Kürze die gewonnen Erkenntnisse und Ergebnisse zusammen.

2 Das Zeitalter des Banking 4.0

2.1 Industrie 4.0 und entsprechende Handlungsfelder

Industrie 4.0 – ursprünglich ein Begriff geprägt durch die deutsche Bundesregierung als Zukunftsprojekt, derzeit nunmehr für die Digitalisierung in Industrieunternehmen als neue industrielle Revolution verstanden.³ Diese vierte industrielle Revolution zeichnet sich durch die Verzahnung der Produktion mit modernen Informations- und Kommunikationstechniken aus. Die Smart Factory behilft sich cyber-physischen Systemen und nutzt die Neuheiten der Digitalisierung.⁴ Völlig neu ist in dieser industriellen Revolution, dass geistiges Leistungs- und menschliches Denkvermögen durch Maschinen und Computer ersetzt werden. Zuvor unterstützen Maschinen den Menschen nur, um dessen Krafteinsatz zu reduzieren. So zeichnet sich beispielsweise die dritte industrielle Revolution mit der Automatisierung und Robotik aus.⁵

Haupttreiber der Industrie 4.0 ist die Digitalisierung und digitale Transformation. Die Digitalisierung in den Unternehmen beschäftigt sich mit der Implementierung von digitalen Technologien in das bestehende Geschäftsmodell und in die aktuell bestehenden Unternehmensprozesse.⁶ Digitale Transformation hingegen behilft sich digitaler Technologien zur Umsetzung innovativer neuer Geschäftsideen, die mitunter zu Unternehmens- und Branchentransformationen führen können.⁷ In westlichen Industrieunternehmen wird die Digitalisierung tatsächlich als Pflicht verstanden, die digitale Transformation als Kür. Digitale Technologien ermöglichen Unternehmen radikale Geschäftsmodellveränderungen, Entwicklung neuer Services und Produkte, neue Vertriebswege und das Zusammenarbeiten mit anderen Unternehmen.

Bedeutende Handlungsfelder der Industrie 4.0 sind Analytics & Big Data, Cloud Computing, Application Programming Interface (API), Internet of Things (IoT), Artificial Intelligence (AI), Distributed Ledger & Blockchain und Platform & Network.⁸

Big Data & Analytics beschäftigen sich mit dem Sammeln und Auswerten großer Datenmengen.⁹ Das Besondere hierbei ist der Umfang und die Herkunft der Daten aus verschiedenen Quellen. Als Schwierigkeit können sich die unterschiedlichen Formate und die Verwertbarkeit erweisen. Advanced Analytics hat das Ziel, mithilfe von Formeln und Algorithmen, neue Informationen zu gewinnen, Muster zu erkennen, Vorhersagen zu treffen und Wahrscheinlichkeiten zu ermitteln.¹⁰ Sogenannte Business Intelligence soll die enormen Datenmengen der Big Data in brauchbarer Weise erfassen, speichern, verarbeiten und analysieren können.¹¹ Ein Grund für das enorme Aufkommen der Datenmengen sind zum einen das wachsende Interesse der Unternehmen am Sammeln von Kundeninformationen, zum anderen die Vielzahl der neuartigen Kanäle und Endgeräte, um Informationen zu sammeln.

Ein ähnliches Handlungsfeld der Industrie 4.0 ist das Cloud Computing. Hierbei werden Server, Speichermöglichkeiten, Datenbanken, Netzwerkkomponenten, Software und Tools zur Analyse über eine Cloud bereitgestellt.¹² Vorteil hierbei ist die Skalierbarkeit der Datenmengen und die vielfältigen Zugriffsmöglichkeiten.

Ähnliche Zugriffsmöglichkeiten soll API anbieten. Hiermit sind Schnittstellen gemeint, die Softwaresysteme bereitstellen, um in andere Systeme und Programme eingebunden werden zu können.¹³ Außerdem bietet API den Austausch und die Weiterverarbeitung von Daten und Inhalten zwischen verschiedenen Webseiten und Programmen.¹⁴

Ein weiterer Teilbereich der Industrie 4.0 ist das Internet of Things. Hiermit ist die Vernetzung smarter Objekte gemeint, die in netzwerkähnlichen Strukturen miteinander oder mit dem Internet kommunizieren können.¹⁵ Besonderheit hierbei ist die Möglichkeit, dass smarte Objekte, Alltagsgegenstände oder Maschinen teilweise eigenständig, ohne Einfluss des Menschen, agieren können.¹⁶

Artificial Intelligence beziehungsweise Künstliche Intelligenz meint Mechanismen, mit denen Maschinen oder Computer intelligentes Verhalten entwickeln und selbstständig effizient Probleme lösen können.¹⁷ Selbstlernende Systeme werden mitunter in Form von Machine Learning entwickelt.¹⁸ Den Prozess des besonders nachhaltigen und effizienten Lernens, unter Verwendung neuronaler Netze, wird auch als Deep Learning bezeichnet.¹⁹ Hierbei versetzt sich die Maschine selbst in die Lage, Strukturen zu erkennen, Erkenntnisse zu evaluieren und verbesserst sich von selbst. Grundsätzlich wird versucht, menschenähnliche Entscheidungsstrukturen durch Input von Big Data nachzubilden.

Distributed Ledger & Blockchain lassen sich, trotz bankähnlicher Transaktionen, den Handlungsfeldern der Industrie 4.0 zuordnen. Distributed Ledger ist ein dezentrales Kontenbuch, über welches Geschäfts- und Zahlungsverkehr abgewickelt werden kann, ohne dass eine Bank involviert sein muss.²⁰ Deshalb ist diese Technologie so interessant für Industrieunternehmen. Anders als in Datenbanken, findet hier die Autorisierung der Zahlungsvorgänge in einem Netzwerk statt, bei welchem andere Nutzer Transaktionen freigeben. Blockchain ist eine spezielle Art des Distributed Ledger.²¹ Hier werden Transaktionen in der Kryptowährung Bitcoin abgewickelt. Transaktionen sind hier in Blöcken in einer Kette fest aneinander­gereiht.²² Durch das gegenseitige Bedingen der Blöcke, durch sogenannte Hash-Werte, ist ein nachträgliches Ändern nicht mehr möglich und sichert die Fälschungssicherheit.²³ Durch den sogenannten Consensus autorisieren mehrere Teilnehmer dezentral die Transaktionen.²⁴ Eine weitere Raffinesse, welche sich als vorteilhaft für die Industrie 4.0 erweist, sind die Smart Contracts. Hierbei wird eine Transaktion automatisch abgewickelt, wenn die vorher festgelegten Voraussetzungen erfüllt sind.²⁵

Eine große Erkenntnis der Industrie 4.0 ist das Agieren von Unternehmen in Netzwerken und auf Plattformen. Nicht nur im Business-to-Consumer-Bereich setzen sich Plattformen durch, auch Business-to-Business-Plattformökonomien erlangen in der Wirtschaft hohes Interesse.²⁶ Unternehmen arbeiten in Netzwerken zusammen, greifen auf gemeinsame Datenpools und Plattformen zu, entwickeln gemeinschaftlich Lösungen gegen Cyberkriminalität und stellen sich den neuen Anforderungen der digitalen Technologien.²⁷

2.2 Banking 4.0 und neue Handlungsfelder

Nicht nur Industrieunternehmen stellen sich den aufkommenden Fragen im Umgang mit digitalen Technologien und der Digitalisierung, auch der Bankensektor ist betroffen. Allerdings stellen neue Technologien Kreditinstitute nicht nur vor Herausforderungen, sondern bieten gleichzeitig auch neue Chancen, Geschäftsmodellinnovationen, Prozessoptimierungen und ein höheres Maß an Effizienz und Effektivität.

Abgeleitet von Industrie 4.0 setzt sich auch der Begriff Banking 4.0 durch. Die vierte industrielle Revolution hat vor allem für Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute eine enorme Relevanz. Zukünftig werden Banken immer mehr den Anspruch haben, sich zu digitalen Technologieunternehmen zu entwickeln. Die Handlungsfelder ähneln denen der Industrie 4.0. Mithilfe von Big Data und Analytics wird versucht, Daten optimal zu nutzen. Cloud Computing und API stellen neue Möglichkeiten der Speicherung, Verarbeitung und Softwarenutzung bereit. Künstliche Intelligenz ist ein besonderes Handlungsfeld des Banking 4.0. Beispielsweise kommt Artificial Intelligence auch im Risikomanagement und bei der Betrugsbekämpfung zum Einsatz.²⁸ Auch dem Distributed Ledger und der Blockchain können sich traditionelle Banken nicht verschließen, da ein Teil der Bankenwertschöpfungskettehiermit abgebildet werden kann. Grundsätzlich bieten diese Handlungsfelder schließlich kostengünstige und dezentrale Lösungen, beispielsweise für Zahlungsverkehr und Wertpapierabwicklungen. Einige Finanzdienstleister haben ihr Geschäftsmodell auch komplett auf eine Plattformökonomie ausgerichtet. So kommen mitunter Peer-to-Peer-Geschäftsmodelle zustande.²⁹ Kreditinstitute kooperieren des Weiteren untereinander und profitieren von netzwerkähnlichen Strukturen. Ein völlig neues Handlungsfeld des Banking 4.0 sind die Robo Advisors. Diese treffen, aufgrund von Algorithmen, ohne menschlichen Eingriff, die Anlageentscheidungen nach festgelegten Anlagestrategie und Präferenzen. Portfolios werden neu erstellt, überwacht und auch neu justiert.³⁰

Grundsätzlich versucht Banking 4.0 auf vier Ebenen zu agieren. Zum einen geht es darum, Innovationen und intelligente, innovative Technologien zu entwickeln.³¹ Zum anderen sollen operative Prozesse effizienter gestaltet werden.³² Die Kundenbeziehung soll enger, individueller und über smarte Kanäle konzipiert werden.³³ Plattformen und Netzwerken sichern Flexibilität und verbessern die Wertschöpfung.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Handlungsfelder des Banking 4.0

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Brühl, Volker / Dorschel, Joachim (2017), S. 5.

Digitalisierung und digitale Technologien treiben die Entwicklung neuer innovativer Produkte und Dienstleistungen im Bankensektor voran. So wird beispielsweise die klassische Überweisung von Instant Payment abgelöst, Robo Advisor treffen Anlageentscheidungen und Smart Contracts bilden neuartige Vertragsformen.³⁵ Analyseinstrumente erkennen Kundenverhalten und -bedürfnisse, können Risiken messen und mit Wahrscheinlichkeiten vorhersagen.

All diese Produkte und Dienstleistungen können mithilfe von digitalisierten Workflows schneller und kostengünstiger vertrieben werden. Ebenso können das Bankcontrolling, das Reporting und das Risikomanagement durch den Einsatz von neuen digitalen Technologien im Prozessablauf verbessert werden. Viele Tätigkeitsfelder können in Gänze durch die Bank IT 4.0 von Computern übernommen werden.³⁶

Digitalisierung ermöglicht es Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten über vielfältige Kanäle mit ihren Kunden in Kontakt zu treten und Geschäfte abzuwickeln. Multi-Channel-Banking soll hin zum Omni-Channel-Banking entwickelt werden. Unterschied hierbei ist, dass die verschiedenen Kanäle auf einheitlicher Datenbasis funktionieren und kanalübergreifend die selben Funktionen ermöglichen.³⁷ So können beispielsweise Transaktionen über verschiedene Endgeräte, aber in gleicher Weise abgewickelt werden. Ein weiteres Handlungsfeld des Smart Banking ist das sogenannte Mass Customization, bei welchem, durch Analyse der Kundendaten, kundenspezifische Produkte angeboten werden.³⁸ Ziel ist es, einen möglichst nachhaltigen langen Kundenlebenszyklus herzustellen. Tools, Apps und Social Media sollen den Kunden an die Bank binden.

Ein weiteres Handlungsfeld von Banking 4.0 ist das Arbeiten in Netzwerken und die Verschlankung der Wertschöpfungskette.³⁹ Aktivitäten auszulagern und Teile der Wertschöpfungskette von anderen Instituten einzukaufen, kann äußert kosteneffizient sein. Durch digitale Technologien sind Schnittstellen, Clouds, Plattformen und digitale Netzwerke durch mehrere Kontrahenten nutzbar.

Banken können grundsätzlich, durch Digitalisierung und digitale Technologien, Prozesse verschlanken, beschleunigen und kostengünstiger gestalten. Gewonnene Zeit kann in die Kundenbeziehung investiert werden. Digitale Vertriebskanäle bringen neue Kundennähe und Möglichkeiten der Interaktion. Produkte und Dienstleistungen können über mehrere Wege vertrieben werden. Die Interaktion mit anderen Instituten kann ebenso genutzt werden. Das bringt neue Kostenersparnismöglichkeiten und Konzentration auf Kernkompetenzen.

2.3 Digitalisierung und digitale Transformation im Bankensektor

Digitalisierung verändert den Bankensektor. Neue Geschäftsmodelle drängen auf den bestehenden Bankenmarkt, die Kundenanforderungen verändern sich und es ergeben sich mit digitalen Technologien neue Möglichkeiten. Es wird von digitaler Transformation gesprochen, sobald sich ein Institut oder die gesamte Branche transformiert, wenn es zum Einsatz digitaler Technologien kommt.⁴⁰ Genau dieser

Prozess lässt sich auf dem Bankenmarkt beobachten. Bestehende Bankgeschäftsmodelle nicht zu digitalisieren würde bedeuten, sich den neuen Marktanforderungen nicht anzupassen. Durch eine Vielzahl von Finanzdienstleistungs- und Kreditinstituten würden Kunden bei Nichterfüllung der Anforderungen möglicherweise zu Konkurrenten wechseln, welche geforderte Lösungen anbieten. Digitalisierung im jeweiligen Institut umzusetzen, sichert unter derzeitigen Marktsituationen zumindest das Erfüllen der Hygienefaktoren.⁴¹ Beispielsweise wird die Möglichkeit geschaffen, die Bankprodukte und Dienstleistungen über digitale Vertriebswege abzuschließen. Ein bereits bestehender Verkaufsprozess wird beispielsweise auf die digitale Basis des Online Bankings gehoben. Von digitaler Transformation im Bankensektor kann gesprochen werden, wenn durch den Einsatz digitaler Technologien eine neue und innovative Geschäftsidee verfolgt wird.⁴² Hierbei findet eine Transformation der bisherigen Bankleistung statt. Beispielsweise könnten Institute durch die Auswertung von Kundeninformationen völlig automatisierte Anlageempfehlungen geben. Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute, die sich digitalen und innovativen Geschäftsideen widmen, lassen sich mitunter der Gruppe der FinTechs zuordnen.

2.4 FinTechs als neue innovative Finanzdienstleister

Der Begriff FinTech ist abgeleitet von Financial Technology.⁴³ Offensichtlich ist, dass der Gebrauch von digitalen Technologien im Vordergrund steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Merkmale von FinTechs Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sopra Steria SE (Hrsg.) (o. J.), S. 1.

FinTechs zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie als Startups kategorisiert werden können, die Unternehmensgründung also noch in naher Vergangenheit liegt, sie eine neue digitale Idee oder ein neues Geschäftsmodell entwickelt haben, dass dieses Modell auf dem Internet und mobilen Endgeräten basiert und dass ein Teil der bankspezifischen Wertschöpfungskette übernommen wird.⁴⁴ Oftmals bilden diese noch relativ jungen Unternehmen nur einen Teilbereich der Wertschöpfungskette eines traditionellen Kreditinstituts ab. Übliche Marktsegmente sind Digital Payments mit beispielsweise mobilen Anwendungen, Alternative Financing, über Crowdfunding und Crowdinvesting, Alternative Lending, zum Beispiel über Peer-to-Peer-Plattformen und Personal Finance mit Robo Advisors.⁴⁵

Nach einer McKinsey and Company Studie sind deutsche FinTechs vor allem im Sektor der Privatkunden besonders aktiv.⁴⁶ Die häufigste Produktsparte in dieser Kundengruppe ist der Zahlungsverkehr durch seine niedrigen Markteintrittshürden.⁴⁷ Bisher wenig präsent sind deutsche FinTechs in den Kundensegmenten kleinere- und mittlere Unternehmen und insbesondere im Segment der Großunter¬nehmen.⁴⁸ Hier geht McKinsey allerdings von einem wachsenden Marktanteil durch FinTechs aus.⁴⁹

FinTechs sind in aller Regel agil, schlank und bringen neue innovative Ideen auf den Bankenmarkt. In den letzten Jahren schnellte die Anzahl der FinTechs in Deutschland in die Höhe. Auch der Marktanteil dieser Unternehmen im Bankensektor steigt, trotzdem geht die Anzahl der Neugründungen zurück.⁵⁰ Im Jahr 2015 konnten die häufigsten FinTech-Gründungen dokumentiert werden.⁵¹ Die Anzahl der Startups bis Ende 2017 stieg um beachtliche 32 %.⁵² Die Venture Capital-Investments sind jedoch weiterhin auf Rekordniveau hoch.⁵³ Trotzdem geht beispielsweise der Firmengründer und ehemalige Geschäftsführer der Allgemeiner Wirtschaftsdienst Holding AG, Carsten Maschmeyer, davon aus, dass nur rund zehn Prozent der FinTechs weiterhin existieren werden.⁵⁴ Oftmals werden FinTechs auch durch traditionellere Kredit- und Finanzdienstleistungsunternehmen übernommen und teilweise in die Wertschöpfungskette integriert. Oft können sich FinTechs schlichtweg auch nicht auf dem Markt beweisen. Ähnliche aber teilweise äußerst riskante Geschäftsmodelle, kaum Abgrenzung zum Wettbewerb, wenig Know-how, schwache Markenführung, regulatorische Anforderungen und wenig Kapital sind typische Gründe für das Scheitern von FinTechs.⁵⁵

2.5 Die Chancen disruptiver Geschäftsmodelle im Bankensektor

Zerschlagung und Umwälzung scheinen zunächst negativ konnotierte Begriffe. Nichtsdestotrotz können disruptive Geschäftsmodelle Innovationen vorantreiben und Unternehmen eine Pionierstellung in der jeweiligen Branche verschaffen. Im Bankensektor sind es oftmals die FinTechs, welche innovative Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zum ersten Mal in den Markt einführen. Traditionelle Banken sind oft schwerfällig und hinken schnellen Veränderungen hinterher. Dies ist auch der Grund, weshalb Großbanken diese FinTechs mit neuen Geschäftsideen aufkaufen oder mit ihnen kooperieren, um einen Teil der Wertschöpfung zu übernehmen.

Bei der Entwicklung eines völlig neuen Geschäftsmodells ist es erforderlich, den Markt und das Marktumfeld zum aktuellen Stand zu analysieren. Auch Kundenanforderungen oder Kundenerwartungen können als Ausgangspunkt genutzt werden. Produkte, Dienstleistungen und alle Customer Touchpoints werden demnach unter Berücksichtigung der geänderten Bedingungen konzipiert. Des Weiteren können Prozesse und Unternehmensstrukturen, in neuen disruptiven Geschäftsmodellen, zielgenauer an aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen ausgerichtet werden.

Innovationen und neue Lösungen ziehen die Aufmerksamkeit möglicher Konsumenten auf sich. Mit einer revolutionären neuen Lösung auf aufkommende Fragen und Wünsche, kann sich ein Institut eine Monopolstellung erarbeiten und eine enorme Bekanntheitssteigerung erlangen. Das ehemalige Berliner FinTech Number26 GmbH beispielweise, welches zu N26 umfirmierte, warb als erste mobile Bank Europas, welche Bankdienstleistungen anbot, die vollständig über Smartphones gesteuert und abgeschlossen werden können.⁵⁶ Eine solche neuartige Idee brachte dem Institut ein erhebliches Kundenwachstum und enorme Bekanntheitssteigerung.⁵⁷ Neue Ideen können Unternehmen teilweise auch eine Pionierstellung verschaffen, bei welcher ein Unternehmen durch das erstmalige Eintreten in ein neues Marktsegment einen besonderen Wettbewerbsvorteil erlangt.⁵⁸ Pionieren wird eine hervorragende Umsetzung neuer, bisher nie dagewesenen Ideen und Konzepten zugeschrieben. Eine Abgrenzung zum Wettbewerb ist eine weitere Chance, die sich aus einem disruptiven Geschäftsmodell ergeben kann. Im Bankensektor, welcher durch eine Vielzahl ähnlicher, substituierbarer Leistungen geprägt ist, ist eine Abgrenzung von Wettbewerbern von großer Bedeutung. Mehrere Institute mit gleichen Merkmalen, gleichen Leistungen und gleichen Preisen in einem Segment machen sich gegenseitig überflüssig. Alleinstellungsmerkmale und neue innovative Angebote können Gründe für eine enorme Umsatzsteigerung oder das zusätzliche Einnehmen eines Preispremiums sein.⁵⁹

Nicht nur ein besonderes Interesse möglicher Konsumenten an einem Unternehmen mit einem disruptiven Geschäftsmodell ist eine mögliche Chance, sondern auch die Aufmerksamkeit seitens der Shareholder und Investoren, welche sich ein extremes Wachstum erhoffen. Als Beispiel können hier Investitionen speziell in deutschen FinTechs angeführt werden. Die Investitionen mit Venture Capital sind in den letzten Jahren enorm gestiegen. Innerhalb der Jahre 2012 bis 2016 haben sich die Investitionen durch Wagniskapital mehr als verzwölffacht.⁶⁰ Allein N26 hat seit der Gründung 2013 bereits 215 Millionen US-Dollar an Investitionsvolumen sammeln können.⁶¹ Vielversprechende neue Ideen können also Auslöser für hohe Aufmerksamkeit durch Investoren sein und die weitere Umsetzung innovativer Strategien sichern.

Im derzeitigen Umfeld ist die Fokussierung auf kostengünstige mobile und Online-Vertriebswege sinnvoll.⁶² Ebenso kostengünstig sind die eher schlanken operativen Prozesse innerhalb des Instituts. Disruptive Unternehmen, die die Vorteile von Digitalisierung und Automatisierung nutzen, können die Chance wahrnehmen, operative Kosten zu reduzieren.⁶³ Des Weiteren schaffen die kleinen Produkt- und Dienstleistungsportfolios Transparenz und Übersichtlichkeit. Ebenso ist die Konzentration auf Kernkompetenzen von Vorteil. Einem disruptiven Geschäftsmodell wird eine enorme Steigerung des Kundennutzens unterstellt.⁶⁴ Die Zusammenarbeit mit dem Kunden und die passgenaue Anforderungserfüllung ist für Startups und junge Unternehmen erleichtert. Sie zeichnen zudem ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen und Rahmenbedingungen aus.

[...]

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¹ Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2012), S. 7.

² Vgl. Baetzgen, Andreas (Hrsg.) (2011), S. 11.

³ Vgl. Bendel, Oliver / Gabler Wirtschaftslexikon Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Hrsg.) (2018), 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁴ Vgl. Müller, Hans-Erich (2017), S. 289.

⁵ Vgl. ebenda, S. 289.

⁶ Vgl. Stocker, Marcel / Digital Enterprise AG (Hrsg.) (2018), 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁷ Vgl. Müller, Hans-Erich (2017), S. 286.

⁸ Vgl. SAP Deutschland SE & Co. ?KG (Hrsg.) (2018), 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁹ Vgl. Zeman, Ales u.a. (2016), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁰ Vgl. Business Application Research Center GmbH (Hrsg.) (2016), S. 4.

¹¹ Vgl. Litzel, Nico / Vogel IT-Medien GmbH (Hrsg.) (2016), 2. und 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹² Vgl. Microsoft Corporation (Hrsg.) (2018), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹³ Vgl. Vertical Media GmbH (Hrsg.) (2018a), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁴ Vgl. ebenda, 4. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁵ Vgl. Vertical Media GmbH (Hrsg.) (2018b), 1.-3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁶ Vgl. ebenda, 1. und 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁷ Vgl. Vertical Media GmbH (Hrsg.) (2018c), 1. und 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁸ Vgl. ebenda, 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹⁹ Vgl. Petereit, Dieter / yeebase media GmbH (Hrsg.) (2016), 10.-13. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²⁰ Vgl. Geiling, Luisa / Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Hrsg.) (2016), 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²¹ Vgl. Metzger, Jochen / Gabler Wirtschaftslexikon Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Hrsg.) (2018), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²² Vgl. Horch, Phillip / BTC-ECHO GmbH (Hrsg.) (2018), 8. und 9. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²³ Vgl. ebenda, 10. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²⁴ Vgl. ebenda, 11. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²⁵ Vgl. PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2017), 4. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²⁶ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.) (2017), S. 2.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 2.

²⁸ Vgl. Papenbrock, Jochen / Handelsblatt Media Group GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2018), 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

²⁹ Vgl. Ottersbach, Thomas / Ottersbach Consulting (Hrsg.) (2016), 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

³⁰ Vgl. finanzen.net GmbH (Hrsg.) (2018), 6. und 7. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

³¹ Vgl. Brühl, Volker / Dorschel, Joachim (2017), S. 5.

³² Vgl. ebenda, S. 5.

³³ Vgl. ebenda, S. 5.

³⁴ Vgl. ebenda, S. 5.

³⁵ Vgl. Neuhaus, Carla / Verlag Der Tagesspiegel GmbH (Hrsg.) (2017), 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

³⁶ Vgl. Brühl, Volker / Dorschel, Joachim (2017), S. 5.

³⁷ Vgl. Petznick, Anne / T-Systems Multimedia Solutions GmbH (Hrsg.) (2013), 1., 2. und 4. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

³⁸ Vgl. Brühl, Volker / Dorschel, Joachim (2017), S. 8.

³⁹ Vgl. ebenda, S. 9.

⁴⁰ Vgl. Vertical Media GmbH (Hrsg.) (2018d), 1. und 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁴¹ Vgl. SAP Deutschland SE & Co. ?KG (Hrsg.) (2018), 8. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁴² Vgl. Appelfeller, Wieland / Feldmann, Carsten (2018), S. 8 f.

⁴³ Vgl. Braune, Alexander / Landau, Christian (2016), S. 504.

⁴⁴ Vgl. Sopra Steria SE (Hrsg.) (o. J.), S. 1.

⁴⁵ Vgl. Statista, Inc. (Hrsg.) (2018), 3. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁴⁶ Vgl. Drummer, Daniel u.a. (2016), S. 3 f.

⁴⁷ Vgl. ebenda, S. 3 f.

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 3.

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 3.

⁵⁰ Vgl. comdirect bank AG (Hrsg.) (2017), S. 10, 12.

⁵¹ Vgl. ebenda, S. 12.

⁵² Vgl. ebenda, S. 3, 12.

⁵³ Vgl. ebenda, S. 14.

⁵⁴ Vgl. Deutsche WirtschaftsNachrichten (Hrsg.) (2015), 5. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁵⁵ Vgl. The Motley Fool GmbH / wallstreet:online AG (Hrsg.) (2016), 4., 5., 9.-12. und 15. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁵⁶ Vgl. Braune, Alexander / Landau, Christian (2016), S. 504.

⁵⁷ Vgl. Schlenk, Caspar Tobias / Vertical Media GmbH (Hrsg.) (2017), 2., 3., 5. und 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁵⁸ Vgl. Wirtschaftslexikon24 (Hrsg.) (2018), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

⁵⁹ Vgl. Drummer, Daniel u.a. (2016), S. 5.

⁶⁰ Vgl. CMS Hasche Sigle Partnerschaft von Rechtsanwälten und Steuerberatern mbB u.a. (2017), S. 13.

⁶¹ Vgl. N26 GmbH (Hrsg.) (2018), S. 1.

⁶² Vgl. Braune, Alexander / Landau, Christian (2016), S. 504.

⁶³ Vgl. Drummer, Daniel u.a. (2016), S. 5.

⁶⁴ Vgl. Braune, Alexander / Landau, Christian (2016), S. 500.