Interkulturelles Management. Das 5-Dimensionen-Modell von Geert Hofstede in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung 1

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Internationales und interkulturelles Management
2.1.2 Kultur und Kulturstandards
2.1.3 Kulturdimensionen
2.2 Theoretische Grundlagen: Das 5-Dimensionen-Modell von Geert Hofstede
2.2.1 Dimension 1: Machtdistanz
2.2.2 Dimension 2: Individualismus vs. Kollektivismus
2.2.3 Dimension 3: Maskulinität vs. Femininität
2.2.4 Dimension 4: Unsicherheitsvermeidung
2.2.5 Dimension 5: Langfrist-Orientierung vs. Kurzfrist-Orientierung

3. Das 5-Dimensionen-Modell von Geert Hofstede in der Praxis: Kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland
3.1 China und Deutschland im Hinblick auf die fünf Kulturdimensionen
3.1.1 Machtdistanz
3.1.2 Individualismus vs. Kollektivismus
3.1.3 Maskulinität vs. Femininität
3.1.4 Unsicherheitsvermeidung
3.1.5 Langfrist-Orientierung vs. Kurzfrist-Orientierung
3.2 Handlungsempfehlungen

4. Schlussbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhangsverzeichnis

VI. Anhang

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen

Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deutsche und chinesische Kulturstandards.

1. Einleitung

Das heutige Zeitalter prägt neben einer kontinuierlichen technischen Entwicklung auch die Globalisierung, Deregulierung sowie Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft. Insbesondere international agierende Unternehmen müssen sich auf dynamischere Märkte und ein sich veränderndes Wettbewerbsumfeld mit steigender und zunehmend stärkerer (internationaler) Zusammenarbeit sowie Konkurrenz einstellen.¹

Die Folgen der fortschreitenden Globalisierung sind zunehmend verschwimmende Län- dergrenzen, die dazu führen, dass im heutigen Berufsleben die Arbeit mit unterschiedli- chen Nationalitäten und Kulturen zum Alltag geworden ist. Interkulturelle und internatio- nale Handlungs-, Zusammenarbeits- und Führungskompetenzen in Verbindung mit ei- nem gewissen Maß an Wissen über fremde Kulturen haben sich mittlerweile zu notwen- digen und wichtigen Erfolgsfaktoren in der globalen Wirtschaft entwickelt. Um auf dem internationalen Wirtschaftsmarkt erfolgreich sein zu wollen müssen sich insbesondere Unternehmen, die ihre Produkte im Ausland absetzen, beziehungsweise absetzen wol- len, mit den kulturellen Unterschieden und Besonderheiten auf Geschäftsebene und vor allem auch auf Kundenebene auseinandersetzen. Denn trotz steigender Globalisierung und verschwimmenden Ländergrenzen unterscheiden sich einzelne Landeskulturen und Gesellschaftsmerkmale sehr stark voneinander.²

Eine besondere Bedeutung innerhalb des beschriebenen Wirtschaftsszenarios kommt dabei China zu, einem der größten Profiteure der Globalisierung und mehrfacher Export- weltmeister zwischen 2009 und 2017. Insbesondere für die wirtschaftlichen Überlegun- gen deutscher Unternehmen spielt die Zusammenarbeit mit China eine bedeutende Rolle, da die bilateralen Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und China in den vergangenen 40 Jahren deutlich intensiviert wurden. Für Deutschland ist China der wichtigste und größte Wirtschaftspartner im asiatischen Raum, während Deutschland umgekehrt Chinas wichtigster europäischer Handelspartner ist.³ Diese intensive wirt- schaftliche Zusammenarbeit beider Länder kann jedoch zu einigen interkulturellen Miss- verständnissen und Stolpersteinen führen. Dies liegt vor allem an unterschiedlichen Problemlösungsstrategien, die hauptsächlich durch die jeweilige „mentale Programmie- rung“ bzw. die jeweiligen Kulturstandards begründet sind. Solch kulturindividuelle „Ei- genarten“ sind hauptsächlich nicht sichtbar und fallen nur im Kontakt mit einer fremden Kultur auf.⁴ Daher gewinnen grundlegende Kenntnisse über die eigene und fremde Kul- tur zunehmend an Wichtigkeit, damit auf Basis von Empathie und Verständnis eine so- lide Geschäftsbeziehung aufgebaut werden kann.

Einer der führenden Wissenschaftler im Kulturbereich ist Geert Hofstede, der Ende der 1960er Jahre mithilfe einer Großstudie verschiedene kulturelle Unterschiede erforschte und fünf zentrale Kulturdimensionen ableitete. Die fünf definierten Kulturdimensionen existieren in jeder Gesellschaft und zeigen, inwiefern sich das Verhalten der Menschen innerhalb dieser Dimensionen über Landesgrenzen hinweg verhält. Sein Fünf-Dimensi- onen-Modell gilt als Meilenstein in der Kulturforschung und dient auch im betriebswirt- schaftlichen Bereich als wichtiger Bezugspunkt.⁵

Ziel dieser Hausarbeit ist die Ausarbeitung kultureller Unterschiede und deren Auswir- kung auf interkulturelle Geschäftsbeziehungen zwischen Deutschland und China. Zum besseren Verständnis der vorliegenden Hausarbeit werden zu Beginn in Abschnitt 2 wichtige Begriffe definiert (Abschnitt 2.1) sowie die theoretischen Grundlagen des 5- Dimensionen-Modells von Hofstede erklärt. Anschließend erfolgt die praktische Anwen- dung des Modells zum Vergleich und der Analyse der deutschen und chinesischen Kul- tur (Abschnitt 3.1). Auf Basis des durchgeführten Vergleichs werden in Abschnitt 3.2 Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die Hausarbeit endet mit einer Schlussbetrachtung (Abschnitt 4). Hierbei werden wichtige Aspekte und Ergebnisse der Arbeit kurz zusam- mengefasst.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen

Der folgende theoretische Teil dieser Arbeit behandelt zunächst grundlegende begriffli- che Definitionen und Abgrenzungen, die zum weiteren Textverständnis fundamental sind. Im zweiten Abschnitt des theoretischen Teils wird dem Leser das 5-Dimensionen- Modell von Geert Hofstede inklusive der einzelnen Kulturdimensionen erläutert.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Die folgenden Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen sind grundlegend für das weitere Verständnis des 5-Dimensionen-Modells von Geert Hofstede. Zunächst werden die Be- griffe „internationales Management“ und „interkulturelles Management“ definiert und voneinander abgegrenzt (Vgl. Abschnitt 2.1.1). In der Literatur geschieht dies oftmals nur rudimentär oder sehr ungenau.⁶ Die Abschnitte 2.1.2 und 2.1.3 beschreiben und definieren den Kulturbegriff und die Kulturdimensionen, von denen auch Hofstede in sei- nem Modell Gebrauch macht.

2.1.1 Internationales und interkulturelles Management

Internationales Management

Beim internationalen Management handelt es sich um ein Teilgebiet der allgemeinen Betriebswirtschafts- und Managementlehre, das sich mit der Führung und Steuerung einer internationalen Unternehmung aus ganzheitlicher unternehmerischer Perspektive auseinandersetzt.⁷ Aktuell gibt es in der Literatur noch keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie genau ein internationales Unternehmen definiert wird und welche Charakteristika es aufweist.⁸ Die meisten Publikationen gehen von einem quantitativen Ansatz aus und versuchen anhand von Kennzahlen (z. B. Auslandsquote, Internationa- lisierungsindex und Internationalisierungsgrad) zu definieren, ob ein Unternehmen inter- national ist oder nicht.⁹

Vom Grundsatz her steht der Begriff „internationales Management“ für grenzüberschrei- tendes Management, wobei die Fragestellungen und Herausforderungen überwiegend identisch mit denen des nationalen Managements sind, jedoch einer deutlich höheren Komplexität unterliegen. Grenzüberschreitendes Management erfordert auch in Zeiten fortschreitender Globalisierung und Internationalisierung die Auseinandersetzung und Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten und Rahmenbedingungen, die ins- besondere Auswirkungen auf die Zielumsetzung und den Unternehmenserfolg und da- mit den Managementerfolg haben. Bei den zu berücksichtigenden externen Einflussfak- toren (Rahmenbedingungen) handelt es sich im Wesentlichen um die Faktoren der Um- feldanalyse nach dem PESTEL-Schema.¹⁰ Dabei steht PESTEL für die folgenden exter- nen Rahmenbedingungen, auf die eine Unternehmung keinen direkten Einfluss nehmen kann: P olitical (politisch), E conomical (ökonomisch), S ociological (soziologisch), T ech- nological (technologisch), E nvironmental (ökologisch) und L egal (rechtlich).¹¹

Unter Berücksichtigung der zuvor beschriebenen Merkmale und Charakteristika wird in dieser Arbeit von folgender Definition für das internationale Management ausgegangen:

„Internationales Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozes- sen von Organisationen – unter notwendiger Berücksichtigung verschiede- ner nationaler Rahmenbedingungen.“¹²

Interkulturelles Management

Als Resultat einer steigenden Internationalisierung von Unternehmen und Märkten und dem daraus entstehenden intensiven Kontakt mit fremden Ländern, Kulturen sowie Wirt- schafts- und Sozialsystemen, ergeben sich insbesondere für die Unternehmensführung neue Herausforderungen und Probleme. Unternehmen müssen sich mit diesen ausei- nandersetzen, um auf internationalen Märkten erfolgreich sein zu können.¹³ In diesem Themengebiet setzt das interkulturelle Management (auch: multikulturelles Manage- ment, Cross-Cultural Management) an, das als Teilgebiet des internationalen Manage- ments zu sehen ist. Das interkulturelle Management fokussiert sich ausschließlich auf den Einflussfaktor Kultur (Definition Vgl. Abschnitt 2.1.2), wohingegen sich das interna- tionale Management hauptsächlich mit der Unternehmenskoordination gegenüber des- sen gesamter Umwelt (PESTEL) beschäftigt.¹⁴

„The new world market will not only be international, but intensely intercultural“¹⁵. Folgt man diesem Zitat von Elashmawi und Harris wird deutlich, dass die Einbeziehung von interkulturellem Management im Rahmen des internationalen Managements notwendig und sinnvoll ist.¹⁶ Moderne Manager müssen über interkulturelle Kenntnisse und Kom- petenzen verfügen, um das kulturbeeinflusste menschliche Handeln in unterschiedlichen Nationen und/oder Regionen zu verstehen. Es ist von essentieller Bedeutung für ein Unternehmen zu verstehen, wie die jeweilige Bevölkerung unterschiedlicher Länder/Re- gionen ihre Umwelt wahrnimmt und interpretiert, denn nur so kann das Denken und Han- deln der Bevölkerung verstanden werden. Somit zielt interkulturelle Managementkom- petenz auf die Fähigkeit ab, in fremden kulturellen bzw. kulturübergreifenden Sachver- halten erfolgreich und nachhaltig zu handeln/agieren.¹⁷

Durch die Ergänzung der obigen Überlegungen zur allgemeinen Managementdefinition, ergibt sich folgende Definition für das interkulturelle Management:

„Interkulturelles Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozes- sen von Organisationen – in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. “¹⁸

2.1.2 Kultur und Kulturstandards

Kultur

In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche unterschiedliche Definitionen des Begriffs „Kultur“, was in erster Linie daran liegt, dass sich sehr viele verschiedene Forschungsgebiete und Disziplinen der Wissenschaft mit der Thematik rund um den Kul- turbegriff auseinandersetzen.¹⁹ Bereits zu Beginn der 50er Jahre identifizierten die Anth- ropologen Alfred Kroeber und Clyde Kluckhohn über 160 verschiedene Definitionen des Kulturbegriffs, woraus sich eine gewisse Uneinigkeit unter Wissenschaftlern bezüglich einer eindeutigen Definition des Kulturbegriffs schließen lässt.²⁰

Der niederländische Experte für Kulturwissenschaften Geert Hofstede sieht Kultur als „Denk-, Fühl- und Handlungsmuster“²¹, die sich im Kopf eines Menschen als „mentale Programme (software of the mind)“²² gefestigt haben. Die „mentale Programmierung“ (Kultur) eines jeden Individuums ist nicht angeboren, sondern leitet sich im Rahmen des Sozialisierungsprozesses aus dem jeweiligen sozialen Umfeld ab (Vgl. Abbildung 1). Die Erlernung bestimmter Denk-, Fühl- und Handlungsmuster beginnt bereits während der Kindheit im sozialen Umfeld der Familie und entwickelt sich kontinuierlich in der Schule, in der Partnerschaft, im Freundeskreis, am Arbeitsplatz etc. weiter.²³ Hofstede be- schreibt Kultur zudem als ein „kollektives Phänomen“²⁴, da das erlernte Denken, Fühlen und Handeln teilweise mit dem sozialen Umfeld geteilt wird. Zusammenfassend ergibt sich aus den beschriebenen Charakteristika folgende Kulturdefinition nach Hofstede:

„Kultur ist die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer andere unterscheidet.“ ²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Men- schen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede/Hofstede [2009], S. 4.)

Eine auf den Managementkontext abgewandelte Definition von Kultur liefern die Wirt- schaftsprofessoren Kutschker und Schmid. Sie beschreiben den Begriff der Kultur als die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugun- gen, die sich innerhalb einer sozialen Einheit in Form einer Vielzahl von Verhaltenswie- sen und Artefakten ausdrücken.²⁶

Alexander Thomas, emeritierter Hochschullehrer für interkulturelle Psychologie, ver- gleicht Kultur mit einem Orientierungssystem, das innerhalb der Gesellschaft an nach- folgende Generationen weitergeben wird und sich aus spezifischen Symbolen entwickelt hat. Es definiert die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gesellschaft und hat Einfluss auf das Handlungsumfeld eines Menschen.²⁷

Den Mitgliedern einer Gesellschaft, Gruppe oder Kategorie sind die entsprechenden Re- geln und Normen ihrer Kultur weitestgehend unbewusst und werden nur durch den Kon- takt mit fremden bzw. anderen Kulturen sichtbar.²⁸ Zur besseren Veranschaulichung wird Kultur häufig mithilfe des sogenannten Eisbergmodells dargestellt (Vgl. Abbildung 2), der sich in zwei Ebenen aufteilt: eine sichtbare Ebene (Percepta-Ebene) und eine un- sichtbare Ebene (Concepta-Ebene).²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell (Quelle: Storck [2011], S. 8.)

Kulturstandards

Der Begriff „Kulturstandards“ stammt vom Psychologen Alexander Thomas und umfasst im Allgemeinen länderspezifische Verhaltensmerkmale und Charakteristika. Dabei han- delt es sich typischerweise um „Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Han- delns, die von einer Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.“³⁰ Befinden sich Verhaltenswei- sen außerhalb der spezifischen Kulturstandards, werden diese von der sozialen Einheit als fremd angesehen und eventuell abgelehnt. Kulturstandards sind im Denken, Fühlen und Handeln der Individuen einer sozialen Einheit internalisiert und dadurch äußerst schwierig eigenständig von Mitgliedern der sozialen Einheit zu erfassen. Sie können nur durch die Sicht von Mitgliedern anderer Kulturen identifiziert und erhoben werden.³¹

Auf Basis von Thomas’ Forschung im Gebiet der Kulturstandards lassen sich folgende deutsche und chinesische Kulturstandards ableiten und vergleichen (Vgl. Tabelle 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Deutsche und chinesische Kulturstandards

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thomas [2003], S. 26; Liang/Kammhuber [2003], S. 171 ff.)

Diese Kulturstandards nach Thomas geben Einblicke in typische Verhaltensmuster (was ist „typisch deutsch“ und „typisch chinesisch“), jedoch eignen sie sich durch ihren einzig- artigen und spezifischen Charakter nicht zum Vergleich unterschiedlicher Kulturen. Um Kulturen anhand bestimmter Grundelementen miteinander vergleichen zu können benö- tigt man ein Konzept mit universellen Kategorien, wie es das Konzept der Kulturdimen- sionen darstellt.³²

2.1.3 Kulturdimensionen

Kulturdimensionen sind universelle Kategorien bzw. Ausprägungen, die in jeder Kultur existieren und sich somit zum Vergleich verschiedener Länderkulturen eignen. Sie die- nen als Vergleichskriterium um interkulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede dar- zustellen. Die unterschiedlichen Ausprägungen existieren in verschiedenen Lebensbe- reichen, wie z. B. innerhalb der Familie, in der Schule oder am Arbeitsplatz.³³

Kulturdimensionen sind generell mit Hilfe von zwei gegensätzlichen Polen (hohe und niedrige Ausprägung) darstellbar. Hierbei liegen die einzelnen Punktewerte der jeweili- gen Länder immer zwischen diesen beiden Ausprägungen, wodurch sich die Abwei- chung der Länder in der jeweiligen Kulturdimension aufzeigen lassen. Die Einstufung der Länder zwischen den beiden Polen darf dabei nicht als Wertung (gut oder schlecht) betrachtet werden, sondern lediglich als Visualisierung und relative Betrachtung unter- schiedlicher Kulturen.³⁴ Wichtig ist zu verstehen, dass Kulturdimensionen nicht dazu die- nen Individuen zu beschreiben oder zu klassifizieren, sondern als generelle Orientierung zu verstehen sind: „Therefore, in describing national cultures we refer to the common elements, but we are not describing individuals. This should be kept in mind.“³⁵ Kritik am Modell der Kulturdimensionen äußert der Betriebswirt Clemens Büter in Form von Ste- reotypen und Vorurteilen, die durch Kulturdimensionen und die damit einhergehende Generalisierung von Kulturen entstehen.³⁶

Basierend auf den Überlegungen der Kulturdimensionen haben in den letzten Jahrzehn- ten verschiedene Wissenschaftler mehrere unterschiedliche Kulturdimensionsmodelle entworfen. Dazu zählen unter anderem die Modelle von Hall (1977), Trompenaars (1993), Hofstede (1987) sowie die GLOBE-Studie (2004). Die Studie von Geert Hofstede ist von den genannten die wohl bekannteste und am meisten zitierte. Darüber hinaus hat sie das Themengebiet der kulturvergleichenden Forschungen im besonderen Maße be- einflusst hat.³⁷ Aus diesem Grund wird das 5-Dimensionen-Modell von Hofstede in die- ser Arbeit als Basis für den deutsch-chinesischen Kulturvergleich benutzt.

2.2 Theoretische Grundlagen: Das 5-Dimensionen-Modell von Geert Hof- stede

Die Kulturvergleichsstudie von Geert Hofstede wird noch heute im internationalen Ma- nagement als die bekannteste und bedeutendste Studie ihrer Art angesehen. Hofstede führte bei der amerikanischen Computerfirma IBM (International Business Machines Corporation) eine umfangreiche Befragung von insgesamt etwa 116.000 Mitarbeitern durch mit dem Ziel, unterschiedliche Kulturdimensionen zu definieren und anhand dieser Unterschiede und Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Länderkulturen zu identifizie- ren.³⁸ Die ursprüngliche große Ersterhebung fand bereits zwischen 1969 und 1973 statt. Der Fragebogen wurde insgesamt in 40 verschiedenen Präsenzländern des IBM-Kon- zerns ausgefüllt.³⁹ Hofstedes Überlegungen basierten auf dem Grundgedanken, dass die Mitarbeiter alle in einem ähnlichen Tätigkeitsfeld arbeiteten, sich Alter und Ge- schlecht nicht wesentlich voneinander unterschieden und somit lediglich die Staatsan- gehörigkeit variierte. Daraus resultierend mussten verschiedene Ausprägungen in den Antworten auf die jeweilige nationale Kultur zurückzuführen sein.⁴⁰ Anhand umfangrei- cher statistischer Analysen (überwiegend Korrelations- und Faktoranalysen) identifi- zierte Hofstede zunächst vier verschiedene Kulturdimensionen: Machtdistanz, Unsicher- heitsvermeidung, Maskulinität vs. Femininität sowie Individualismus vs. Kollektivismus. Auf diesen Erkenntnissen basierend erweiterte er die IBM-Studie im Jahr 1972 auf ins- gesamt 72 verschiedene Länder und ergänzte den Fragenkatalog mit speziellen Befra- gungen für Europa und den mittleren Osten.⁴¹ Aus den Ergebnissen der Folgestudie definierte er, ergänzend zu den bereits identifizierten vier Kulturdimensionen, eine fünfte Kulturdimension: Langfrist-Orientierung vs. Kurzfrist-Orientierung.⁴²

[...]

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¹ Vgl. Gleich/Hofmann/Leyk [2006], S. 5.

² Vgl. Thomas [2003], S. 7.

³ Vgl. Auswärtiges Amt [2017], o. S.

⁴ Vgl. Wulf [2006], S. 5.

⁵ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 734.

⁶ Vgl. Koch [2012], S. 49.

⁷ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 1445.

⁸ Vgl. Meckl [2011], S. 3 ff.

⁹ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 1445.

¹⁰ Vgl. Koch [2012], S. 49 ff.

¹¹ Vgl. Theobald [o. J.], S. 3.

¹² Koch [2012], S. 50.

¹³ Vgl. Rothlauf [2012], S. 11 f.

¹⁴ Vgl. Franke [2011], S. 11.

¹⁵ Elashmawi/Harris [1993], S. 1.

¹⁶ Vgl. Rothlauf [2012], S. 12.

¹⁷ Vgl. Koch [2012], S. 52 f.

¹⁸ Koch [2012], S. 57.

¹⁹ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 674; Rothlauf [2012], S. 17.

²⁰ Vgl. Kroeber/Kluckhohn [1952], S. 43 ff.

²¹ Hofstede/Hofstede [2009], S. 2.

²² Hofstede/Hofstede [2009], S. 3.

²³ Vgl. Hofstede/Hofstede [2009], S. 2 ff.

²⁴ Hofstede/Hofstede [2009], S. 4.

²⁵ Hofstede/Hofstede [2009], S. 4.

²⁶ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 674

²⁷ Vgl. Thomas [2003], S. 22.

²⁸ Vgl. Büter [2010], S. 254.

²⁹ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 674 f.

³⁰ Thomas [2003], S. 25.

³¹ Vgl. Thomas [2003], S. 26.

³² Vgl. Treichel/Furrer-Köttel [2011], S. 240.

³³ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 719.

³⁴ Vgl. Hofstede/Hofstede [2009], S. 31 f.; 55f.

³⁵ Hofstede [1980], S. 43

³⁶ Vgl. Büter [2010], S. 263.

³⁷ Vgl. Thomas, A./Utler, A. [2013], S. 42.

³⁸ Vgl. Rothlauf [2006], S. 29.

³⁹ Vgl. Schugk [2014], S. 168.

⁴⁰ Vgl. Hofstede/Hofstede [2009], S. 29.

⁴¹ Vgl. Kutschker/Schmid [2011], S. 718 ff.

⁴² Vgl. Schugk [2014], S. 168.