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Working Capital Management in Zeiten der Niedrigszinspolitik. Wie deutsche börsennotierte Unternehmen reagieren

Fachbuch 2019 141 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Fachrelevanz
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen des Working Capital Managements
2.1 Working Capital
2.2 Working Capital Management
2.3 Kennzahlensysteme des Working Capital Managements
2.4 Working Capital Management zu Zeiten der Niedrigzinsen

3 Stand der Forschung
3.1 Auserlesene Forschungsarbeiten zum Working Capital Management
3.2 Herleitung und Operationalisierung der Variablen des Working Capital Managements

4 Empirische Untersuchung des Working Capital Managements
4.1 Konzeption und Methodik der Untersuchung
4.2 Empirische Untersuchung – Ergebnisse und kritische Würdigung

5 Fazit und Ausblick

Anhang I: Forschungsstand WCM und Profitabilität

Anhang II: Forschungsstand Determinanten des WCM

Anhang III: Übersicht abgeleitete Hypothesen

Anhang IV: Übersicht verwendete Variablen

Anhang V: Untersuchungsstichprobe

Anhang VI: Korrelationsmatrix und VIF

Anhang VII: Prüfverfahren zur Spezifikation des Regressionsmodells

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sichtweisen des Working Capitals

Abbildung 2: Bilanzorientierte Sichtweise des Working Capitals

Abbildung 3: Gross und Net Working Capital in der Bilanz

Abbildung 4: Cash Flow-orientierte Sichtweise des Working Capitals

Abbildung 5: Prozessorientierte Sichtweise des Working Capitals

Abbildung 6: Hauptkomponenten des Working Capital Managements

Abbildung 7: Working Capital Management Strategien

Abbildung 8: Working Capital Management Prozesse

Abbildung 9: Ansatzpunkte im Management von Verbindlichkeiten

Abbildung 10: Ansatzpunkte im Forderungsmanagement

Abbildung 11: Cash Conversion Cycle

Abbildung 12: Herleitung des multiplen Bestimmtheitsmaßes

Abbildung 13: Übersicht der Untersuchungsstichprobe

Abbildung 14: QQ-Plots der Residuen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zahlungszieläquivalente (für 2% Skonto)

Tabelle 2: Übersicht der Regressionsvoraussetzungen

Tabelle 3: Deskriptive Statistik des Cash Conversion Cycles

Tabelle 4: Deskriptive Statistik der Anlagenintensität

Tabelle 5: Deskriptive Statistik der Innenfinanzierungskraft

Tabelle 6: Deskriptive Statistik der Fremdkapitalquote

Tabelle 7: Deskriptive Statistik der Profitabilität

Tabelle 8: Deskriptive Statistik des Unternehmensalters

Tabelle 9: Deskriptive Statistik der Unternehmensgröße

Tabelle 10: Deskriptive Statistik des Unternehmenswachstums

Tabelle 11: Deskriptive Statistik der Branche

Tabelle 12: Deskriptive Statistik des Zinsniveaus

Tabelle 13: Ergebnisse des Durbin-Watson-Tests

Tabelle 14: Ergebnisse des Breusch-Pagan-Tests

Tabelle 15: Korrelationsmatrix und VIF

Tabelle 16: Ergebnisse des Hausman-Tests

Tabelle 17: Ergebnisse des F-Tests

Tabelle 18: Ergebnisse der Regression

Tabelle 19: Vergleich der empirischen Ergebnisse mit den Prognosen

Formelverzeichnis

Formel 1: Net Working Capital

Formel 2: Working Capital Ratio

Formel 3: Liquiditätsgrade

Formel 4: Cash Conversion Cycle

Formel 5: Komponenten des Cash Conversion Cycles

Formel 6: Klassisches lineares Regressionsmodell

Formel 7: Herleitung des Bestimmtheitsmaßes

Formel 8: Bestimmtheitsmaß

Formel 9: F-Statistik

Formel 10: t-Statistik

Formel 11: Pooled Regression

Formel 12: Fixed Effects Model

Formel 13: Random Effects Model

Formel 14: Finale Regressionsgleichung

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der aktuellen Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank auf das Working Capital Management von 251 deutschen börsennotierten Unternehmen über den Zeitraum von 2014 bis 2017. Der Fokus der Untersuchung liegt dabei auf der Gegenüberstellung von profitablen und nicht profitablen Unternehmen, da die Vermutung nahe liegt, dass diese beiden Gruppen eine divergente Working Capital Management-Strategie verfolgen. Zum Vergleich der beiden Gruppen werden zum einen der Cash Conversion Cycle als abhängige Variable und zum anderen die unternehmensspezifischen Determinanten Anlagenintensität, Innenfinanzierungskraft, Kapitalstruktur, Profitabilität, Unternehmensalter, Unternehmensgröße, Unternehmenswachstum und die makroökonomischen Faktoren Zinsniveau und Wirtschaftswachstum herangezogen. Mittels des Fixed Effects Models, welches bei der Analyse von Paneldaten Anwendung findet, konnte für die profitable Gruppe eine statistische Signifikanz der Variablen Innenfinanzierungskraft und Unternehmenswachstum und für die nicht profitable Gruppe eine statistische Signifikanz der Einflussgrößen Anlagenintensität, Innenfinanzierungskraft, Unternehmensalter, Unternehmensgröße und Umsatzwachstum festgestellt werden. Die gewonnen Ergebnisse stehen z. T. im Widerspruch zu den aufgestellten Hypothesen, sodass die postulierten Auswirkungen des Zinsniveaus auf das Working Capital Management nicht vollumfänglich bestätigt werden können. Bei einem direkten Vergleich beider Gruppen lässt sich den profitablen Unternehmen jedoch ein eindeutig höherer Cash Conversion Cycle zuordnen, sodass davon ausgegangen werden kann, dass profitablere Unternehmen eine moderatere Working Capital Management-Strategie verfolgen als nicht profitable Unternehmen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Fachrelevanz

In der Vergangenheit wurde dem Working Capital Management sowohl in der praktischen Handhabung als auch in der theoretischen Lehre eine untergeordnete Bedeutung zugesprochen. Erst aufgrund der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2007 bis 2009 und dem damit einhergehenden gestiegenen Druck auf die Unternehmen, geriet das Working Capital Management (WCM) verstärkt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns.1 Insbesondere in Zeiten, in denen der Zugang zum Kapitalmarkt erschwert und der Zahlungszufluss angesichts sinkender Umsätze gravierend reduziert wird, wird zunehmend nach einer alternativen Finanzierungsquelle für das operative Geschäft gesucht. Dem WCM als integraler Bestandteil der internen Liquiditätsgenerierung und dem gleichzeitigem Kosteneinsparpotential wird dabei ein hoher Stellenwert beigemessen.2 Das Working Capital Management strebt es an, die Zielgrößen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Vorräte und Lieferantenverbindlichkeiten zu optimieren und im Zuge dessen kurzfristig Cash freizusetzen und langfristige Kosteneinsparungen zu erzielen.3

Infolge des durch die globale Finanz- und Wirtschaftskrise ausgelösten Wandels wird die Steuerung von kurzfristigen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten eine immer bedeutendere Managementaufgabe.4 Auf der einen Seite ist das Working Capital Management aufgrund der oben genannten Gründe von elementarer Bedeutung. Auf der anderen Seite stellen die historisch niedrigen Kapitalkosten das Diktum der Reduzierung des Working Capitals in Frage. Begrenzt profitable und risikolose Alternativinvestitionen werfen die Frage auf, ob eine Ausweitung des Working Capitals sogar dazu beitragen könnte, zusätzliche Erträge zu generieren und die wirtschaftliche Wertschöpfung zu maximieren.5 Des Weiteren kam es im Juni 2014 erstmals in der Geschichte dazu, dass die Europäische Zentralbank (EZB) ihren Einlagezins auf ein negatives Niveau senkte und damit zu einer „Bestrafung“ für Überschussliquidität sorgte.6 Infolgedessen geraten Unternehmen vor allem im kurzfristigen Anlagebereich vermehrt unter Druck. Jüngste Studien im Bereich des Working Capital Managements bestätigen einen gegenläufigen Trend der WCM-Performance in den letzten Jahren.7 Es stellt sich daher die Frage, wie die Unternehmen mit ihren überschüssigen Liquiditätsreserven umgehen sollen.

Folglich besteht Grund zu der Annahme, dass profitable Unternehmen, die genügend Überschussliquidität generieren, nun eher bereit sind, ihren Kunden längere Zahlungsziele zu gewähren und/oder Lagerbestände aufzubauen, während die eigenen Zahlungsziele nicht ausgereizt werden. Im Umkehrschluss sollten nicht profitable Unternehmen weiterhin dazu neigen, ihre WCM-Performance zu verbessern um sich somit einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen, die Kosten zu senken und im Zuge dessen bei der Kapitalaufnahme von den niedrigen Zinsen profitieren zu können.8 Obwohl dem WCM seit Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise immer mehr Bedeutung zugesprochen wird, gibt es bis dato nur unzureichende wissenschaftliche Erkenntnisse über den Einfluss der aktuellen Niedrigzinsphase.9

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ergibt sich unmittelbar auf Basis der vorangegangen Problematik und konzentriert sich auf die Beantwortung der Frage, ob deutsche Unternehmen ihr Verhalten im Umgang mit dem Working Capital dem aktuellen wirtschaftlichen Umfeld anpassen und welche Faktoren einen Einfluss auf das WCM haben. Daher ist es Ziel der Arbeit, einen empirischen Erkenntnisgewinn im Bereich des Working Capital Managements zu leisten, sodass es im Idealfall möglich ist, eine Aussage über das strategische Verhalten der Unternehmen abzuleiten. Auf Grundlage dieser Zielsetzung geht die nachfolgende Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit hervor:

„Hat die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank einen Einfluss auf das Working Capital Management von profitablen und nicht profitablen deutschen börsennotierten Unternehmen und welche Determinanten beeinflussen das Working Capital Management?“

Des Weiteren soll geklärt werden, ob WCM in Anbetracht der aktuellen Niedrigzinsphase als überflüssig zu deklarieren ist, oder ob die Unternehmen gerade in dem aktuellen wirtschaftlichen Umfeld ihr WCM verstärkt in den Fokus nehmen sollten.

Zur Erreichung dieser Zielsetzung werden in Gliederungspunkt 2 zunächst begriffliche und theoretische Grundlagen des Working Capital Managements erläutert, welche für die nachfolgende empirische Untersuchung von elementarer Bedeutung sind. Anschließend werden auf dieser Grundlage die verschiedenen Kennzahlenkonzepte des WCM vorgestellt und einer kritischen Würdigung unterzogen. Daraufhin werden die Auswirkungen der Niedrigzinspolitik der EZB auf die Unternehmen erläutert.

Gliederungspunkt 3 setzt sich mit den wesentlichen Forschungsarbeiten des WCM auseinander, um anschließend auf Basis dieser Theorie ableitbare Hypothesen hinsichtlich potentieller WCM-Determinanten für profitable und nicht profitable Unternehmen im aktuellen Niedrigzinsumfeld herausarbeiten zu können. Im Anschluss werden die jeweiligen Einflussgrößen operationalisiert.

Im 4. Gliederungspunkt erfolgt zunächst eine Einführung in die grundsätzliche Methodik der multivariaten Regressionsanalyse sowie eine Abgrenzung der Untersuchungsbasis. Im zweiten Teil erfolgen die deskriptive Analyse und die Prüfung der Regressionsvoraussetzungen. Abschließend werden die empirischen Ergebnisse interpretiert und kritisch gewürdigt, um letztlich eine Antwort auf die Frage nach dem Einfluss der Niedrigzinspolitik auf das WCM der Unternehmen geben zu können.

Die vorliegende Arbeit endet im 5. Gliederungspunkt mit dem Fazit und einem Ausblick auf zukünftige Forschungspotentiale.

2 Theoretische Grundlagen des Working Capital Managements

Dieses Kapitel widmet sich zunächst den theoretischen Grundlagen des Working Capital Managements, um damit die Basis für das weitere Verständnis dieser Arbeit zu schaffen. Dazu bedarf es zunächst einer genauen Definition der Terminologie sowie einer Abgrenzung der verschiedenen Working Capital-Termini. Basierend auf dieser Grundlage werden im weiteren Verlauf die unterschiedlichen Bestandteile des WCM aufgeführt und die variierenden Kennzahlensysteme erläutert. Abschließend wird darauf eingegangen, welchen Einfluss die aktuelle Niedrigzinsphase auf das Working Capital Management von profitablen und nicht profitablen Unternehmen ausübt.

2.1 Working Capital

2.1.1 Begriff und inhaltliche Abgrenzung

Der Begriff „Working Capital“ (WC) stammt originär aus dem Gebiet der Unternehmensfinanzierung und geht zurück auf den Ökonom Adam Smith, der vor über 300 Jahren erstmalig zwischen circulating capital und fixed capital unterschied.10 Seither wurde der Begriff des Working Capitals zunehmend thematisiert, jedoch konnte sich bis heute keine einheitliche Definition durchsetzen.11 Das über 100 Jahre alte Zitat von Lough:

„Sufficient working capital must be provided in order to take care of the normal process of purchasing raw materials and supplies, turning out finished products, selling the products, and waiting for payments to be made. If the original estimates of working capital are insufficient, some emergency measures must be resorted to or the business will come to a dead stop.”12

beschreibt die Begrifflichkeit des Working Capital Managements und verdeutlicht dessen bereits im 20. Jahrhundert bestehende Relevanz. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt versteht man unter Working Capital vielmehr ein Kollektivum für kurzfristige Positionen der Bilanz, welche das Umlaufvermögen auf der Aktivseite abzüg­lich der kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite beinhaltet.13 Es ist zu betonen, dass der WC-Begriff in der gängigen Literatur in dem oben beschriebenen Sinne verwendet wird, dies jedoch korrekterweise das Net Working Capital (NWC) darstellt. Working Capital umfasst im eigentlichen Sinne nur das Umlaufvermögen.14 Da in der Literatur und in der Praxis diese Differenzierung nur selten vorgenommen wird, werden die Bezeichnungen Working Capital und Net Working Capital im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet. Grundsätzlich kann zwischen drei Strömungen des WC unterschieden werden, nämlich der bilanzorientierten, der Cash Flow-orientierten und der prozessorientierten Sichtweise.15 Diese Strömungen werden im Folgenden näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sichtweisen des Working Capitals

Quelle: Eigene Darstellung.

2.1.2 Bilanzorientierte Sichtweise

Die bilanzorientierte Sichtweise bezeichnet man auch als statisches Konzept des Working Capitals und wird im Kern als die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten verstanden.16 Das Umlaufvermögen umfasst all die Vermögensgegenstände, die nicht dazu bestimmt sind dem Betrieb dauerhaft zu dienen. Ein Vermögenswert ist nach IAS 1.66 als kurzfristig einzustufen, wenn:

a) die Realisierung des Vermögenswertes innerhalb des normalen Geschäftszyklus17 erwartet wird,
b) der Vermögenswert hauptsächlich für Handelszwecke dient,
c) die Realisierung innerhalb von zwölf Monaten nach Abschluss des Stichtages liegt,
d) oder es sich um ein Zahlungsmitteläquivalent handelt.

Zu den wesentlichen Bilanzpositionen des Umlaufvermögens zählen die Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (LuL), sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände, Wertpapiere und Anteile und liquide Mittel (s. Abbildung 1).

Analog zu den kurzfristigen Vermögenswerten werden Verbindlichkeiten nach IAS 1.69 als kurzfristig eingestuft, wenn die Erfüllung der Schuld innerhalb eines Jahres oder eines Geschäftszyklus‘ vorzunehmen ist. Dabei ist es unerheblich, ob die ursprüngliche Laufzeit länger als zwölf Monate beträgt. Hierunter fallen im Wesentlichen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, kurzfristige steuerliche und sonstige Rückstellungen, kurzfristige Finanzverbindlichkeiten sowie sonstige Verbindlichkeiten (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bilanzorientierte Sichtweise des Working Capitals

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klepzig, H. J., Vater, H. (2014), S. 5.

Das Working Capital umfasst somit das gesamte kurzfristig liquidierbare Vermögen, welches einem Unternehmen zur Finanzierung seiner operativen Tätigkeit zur Verfügung steht. Aus diesem Grund „gilt das Working Capital als Indikator für die Finanzkraft eines Unternehmens“18 und gibt Aufschluss über sein Finanzierungsverhalten.19

Obgleich der weitgefasste Begriff des WC in der gängigen Literatur und der unternehmerischen Praxis vornehmlich Anwendung findet, gibt es dennoch weitere terminologische Abgrenzungen, die unterschiedliche Bilanzpositionen berücksichtigen. Folglich wird das WC je nach Anspruchsgruppe unterschiedlich interpretiert, sodass in der Theorie zwei unterschiedliche Konzepte hervorgegangen sind. Grundlegend lässt sich diese Bilanzkennzahl in das Gross Working Capital und das Net Working Capital unterteilen.20

Unter dem Gross Working Capital (Bruttoumlaufvermögen) wird das von der Minderheit verwendete Synonym für WC verstanden, welches wie bereits erwähnt nur das Umlaufvermögen der Bilanz beschreibt. Hierbei werden weder die kurzfristigen noch die zinstragenden Verbindlichkeiten in Abzug gebracht. Diese Terminologie wurde bewusst von einigen Autoren verwendet, jedoch sollte diese Sichtweise im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung eines Unternehmens kritisch hinterfragt werden, da hierdurch die Aussagekraft des WC als Indikator für die Finanzkraft verloren geht.21 Aus diesem Grund wird zwecks der Vermeidung von Begriffsverwirrungen das Umlaufvermögen z. T. bewusst als Gross Working Capital bezeichnet.

Die Höhe des Gross Working Capitals gibt Aufschluss über den Finanzierungsspielraum bzw. die unternehmensinternen Finanzierungspotenziale.22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gross und Net Working Capital in der Bilanz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmann, E. et al. (2011), S. 18.

Das Net Working Capital (Nettoumlaufvermögen) repräsentiert die Differenz zwischen dem kurzfristigen Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Diese enger gefasste Definition des WC-Begriffs wird von der Mehrzahl der Autoren verwendet.23 Dabei wird das Verständnis zugrunde gelegt, das sowohl die kurzfristigen Vermögenswerte auf der Aktivseite als auch die kurzfristigen Verpflichtungen auf der Passivseite die Liquidität des Unternehmens im Wesentlichen beeinflussen.24 Die Kennzahl wird insbesondere häufig im Zusammenhang mit der Bilanzanalyse des Unternehmens verwendet, um Rückschlüsse auf die Finanzkraft und die Liquiditätssituation ziehen zu können.25 Im Rahmen der strukturellen Liquiditätssicherung sagt ein positives NWC aus, dass ein Teil des Umlaufvermögens sowie das Anlagevermögen durch langfristig finanziertes Kapital gedeckt sind und somit zur Einhaltung der goldenen Bilanzregel26 führen. Ein negatives NWC hingegen bedeutet, dass Teile des Anlagevermögens mit kurzfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert werden.27 Aus diesem Grund gibt das NWC sowohl Aufschluss über eingetretene Liquiditätsveränderungen als auch über das zukünftige Liquiditätsrisiko.28 Demzufolge wird dem NWC aufgrund seiner höheren Aussagekraft eine größere Bedeutung beigemessen.29

Darüber hinaus existieren in der Literatur noch weitere Interpretationen für den Terminus des WC, wobei sich die einzubeziehenden Inhalte als auch die gewählten Begrifflichkeiten der jeweiligen Positionen zwischen den Autoren unterscheiden. Dies liegt zum einen daran, dass dem WC-Begriff im deutschsprachigen Raum entgegengesetzt der angelsächsischen Finanzliteratur eine untergeordnete Rolle zugesprochen wurde und er deswegen seltener zur Diskussion stand und zum anderen daran, weil das Anlagevermögen in § 247 Abs. 2 HGB mit Vermögensgegenständen „die dazu bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb zu dienen.“ klar definiert ist, während eine entsprechende Definition für das Umlaufvermögen fehlt.30

2.1.3 Cash Flow-orientierte Sichtweise

Während die bilanzorientierte Sichtweise des Working Capitals eine statische Betrachtung ist und damit eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt abbildet, wird mit der Cash Flow-orientierten Sichtweise ein dynamischer Prozess entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens dargestellt. Diese beginnt beim Einkauf der Ressourcen des Lieferanten, über die innerbetrieblichen Fertigungsprozesse, bis hin zur Endabnahme des Kunden und dessen Zahlungseingang.31 Der hiermit abgebildete operative Geschäftszyklus (s. Abbildung 4) steht für den Zeitraum zwischen der Auszahlung von liquiden Mitteln für den Erwerb von Ressourcen bis hin zu deren Rückfluss durch den Verkauf des hergestellten Produkts an den Abnehmer (Cash-to-Cash Cycle). Da die Zahlungsab- und Zahlungszuflüsse in der Regel zeitlich versetzt laufen, muss das Unternehmen seine Ware vorfinanzieren. Der hierfür benötigte Betrag stellt das Working Capital der Cash Flow-orientierten Sichtweise dar.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Cash Flow-orientierte Sichtweise des Working Capitals

Quelle: Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417.

Bei der Cash Flow-orientierten Sichtweise wird die Annahme unterstellt, dass das Unternehmen im Sinne des „going concern“ Prinzips fortbesteht, wohingegen bei der bilanzorientierten Sichtweise der Liquidationswert des Unternehmens im Fokus steht, also die Fähigkeit die kurzfristigen Verbindlichkeiten mittels des verfügbaren Umlaufvermögens zu bedienen. Das dynamische Konzept bietet demnach einen erheblich besseren Einblick in die Working Capital Performance des Unternehmens und wird deshalb gegenüber der statischen Sichtweise bevorzugt.33

2.1.4 Prozessorientierte Sichtweise

Eine weitaus seltenere, aber trotzdem relevante Betrachtungsweise, ist der prozessorientierte Blickwinkel des Working Capitals. Dabei stehen alle Abläufe und Aktivitäten rund um das Thema Working Capital im Mittelpunkt des Geschehens. Bei dieser Perspektive ist insbesondere von Bedeutung, wie und mit welchen Maßnahmen das Management der Forderungen und Verbindlichkeiten gesteuert wird und wie die Materialwirtschaft im Unternehmen abläuft. Zudem werden die Art und Weise sowie die Mittel der Liquiditätsplanung und -berechnung analysiert.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessorientierte Sichtweise des Working Capitals

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmann, E., Martin, J. (2014), S. 12.

Die drei erläuterten Sichtweisen des Working Capitals sind nicht eindeutig voneinander zu trennen, sondern gehen ineinander über und haben gegenseitige Wechselwirkungen. Demnach werden beispielsweise durch eine Optimierung des Forderungsmanagements sowohl die stichtagsbezogene Höhe des Forderungsbestandes als auch die Zahlungszuflüsse im Unternehmen beeinflusst. Ein ganzheitliches Working Capital Management sollte sich in Folge dessen zum Ziel nehmen, diese drei Sichtweisen und damit alle direkten und indirekten Prozesse entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette zu berücksichtigen und mit Hilfe der jeweiligen Kennzahlen die Performance des WCM zu messen.35 Auf die entsprechenden Kennzahlensysteme des WCM wird in dem Gliederungspunkt 2.3 eingegangen.

2.2 Working Capital Management

Im Folgenden wird zunächst der Begriff des WCM definiert und inhaltlich abgegrenzt. Ergänzend wird dessen Verantwortlichkeit und strategische Ausrichtung erläutert. Daraufhin werden die wesentlichen Bestandteile des WCM vorgestellt, um im nächsten Schritt auf die unterschiedlichen Kennzahlensysteme des WCM eingehen zu können.

2.2.1 Begriff und inhaltliche Abgrenzung

Analog zu den Erörterungen des Working Capitals gibt es in der gängigen Literatur auch für den Working Capital Management-Begriff eine Vielzahl unterschiedlicher Termini. Diese Vielzahl ist folglich dem zugrundeliegendem Verständnis des WC-Begriffs geschuldet, wobei sich die Mehrheit der Autoren bei der Begriffsbestimmung des WCM mit der bilanzorientierten Sichtweise beschäftigen.36 Demzufolge widmet sich das WCM der Optimierung der Positionen des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten und baut damit auf dem Prinzip des NWC auf. Eine weitere Definition des WCM beruht auf dem GWC und schränkt sich somit auf das Management der kurzfristen Vermögenswerte ein.37

Eine statische Betrachtung zur Messung der Effektivität des WCM auf Basis absoluter Kennzahlen reicht jedoch in der Regel nicht aus, weil einige Komponenten nur indirekt mit dem operativen Geschäftszyklus verbunden sind. Dementsprechend werden beispielsweise durch die Aufnahme eines langfristigen Darlehens die liquiden Mittel erhöht, während sich gleichzeitig das WC steigert.38 In der Praxis wird deswegen häufig der Cash Conversion Cycle verwendet, denn er umfasst die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens und beschäftigt sich mit dem Management der Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten (siehe Abbildung 6).39,40 Da der CCC eine relative Kennzahl ist, hat er zum Vorteil, dass er konjunkturelle und saisonale Schwankungen sowie Modifikationen des Geschäftsvolumens glättet. Des Weiteren kann hierdurch die Performance des Unternehmens nicht nur intern gemessen, sondern auch mit externen Unternehmen verglichen werden.41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Hauptkomponenten des Working Capital Managements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfitzner, M. (2016), S. 13 ff.

2.2.2 Strategische Ausrichtung und Verantwortlichkeiten

2.2.2.1 Strategische Ausrichtung

Sinn und Zweck des WCM ist, es eine optimale Höhe des gebunden Kapitals zu erreichen, die Finanzstruktur zu verbessern sowie Kosten aufgrund von Prozessoptimierungen einzusparen, um somit die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens zu steigern.42 Bevor jedoch eine Entscheidung über die Höhe der Investition in das Working Capital getroffen werden kann, muss das Management zwischen der erwarteten Profitabilitätssteigerung und dem damit einhergehenden Risiko abwägen. Aufgrund einer zu starken Reduzierung des Working Capitals besteht die Gefahr, dass das Unternehmen seinen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann, was folglich zu einer Insolvenz führen würde.43 Das Umlaufvermögen mittels kurzfristiger Verbindlichkeiten zu finanzieren ist zwar günstiger und damit rentabler, jedoch auch mit einem erhöhten Risiko behaftet, da für deren Tilgung weniger Zeit eingeräumt wird.44 Demnach entsteht bei Entscheidungen über die Höhe des Working Capitals ein Zielkonflikt zwischen Profitabilität und Risiko, weswegen ein Trade-Off zwischen beiden Positionen erreicht werden muss.45 Im Rahmen des Working Capital Managements wurde dieser Zielkonflikt erstmalig von K. V. Smith (1979) thematisiert. Die Wahrung der Liquidität wird dabei als grundlegende Voraussetzung und als oberstes Maxime des Finanzbereichs angesehen.46 Zu den elementaren Entscheidungen eines erfolgreichen WCM gehört demnach die Aufgabe, das optimale Investitionsniveau im Hinblick auf das Umlaufvermögen zu identifizieren und eine ausgewogene Balance zwischen lang- und kurzfristigen Verbindlichkeiten sicherzustellen.47

Als Folge dessen hat das WCM Auswirkungen auf verschiedenen Ebenen. Die wesentlichen Auswirkungen werden im Folgenden aufgezählt:48

- Aufgrund der Reduktion des Umlaufvermögens sinkt der Finanzierungsbedarf und damit die Finanzierungskosten.
- Durch die Reduktion des Umlaufvermögens werden einmalig liquide Mittel freigesetzt, welche den Free Cash Flow erhöhen und für Investitionen oder Schuldentilgung genutzt werden können.
- Sofern die Investition gewinnbringend eingesetzt wurde, wird die Rentabilität in den Folgeperioden erhöht.
- Des Weiteren wird durch ein niedrigeres WC eine höhere finanzielle Unabhängigkeit signalisiert, was positive Auswirkungen auf die Kreditfähigkeit des Unternehmens und damit auf das Rating respektive die Kapitalkosten hat.
- Zudem kann durch eine Performanceverbesserung der relevanten Prozesse die Rentabilität des Unternehmens erhöht werden.

Generell werden drei grundlegende WCM-Strategien unterschieden (s. Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Working Capital Management Strategien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sure, M. (2014), S. 20.

Bei einem konservativen WCM versucht sich das Unternehmen auf alle eventuellen Liquiditätsobliegenheiten vorzubereiten und platziert sich damit in eine sichere Risikoposition. Zeitgleich verringert sich jedoch die Profitabilität, weil vermehrt Kapital im Unternehmen gebunden wird.49 Eine aggressive WCM-Strategie impliziert ein hohes Liquiditätsrisiko bei gleichzeitig steigender Profitabilität. Dabei versucht das Management bei gegebenem Produktions- und Umsatzniveau mit einem vergleichsweise geringem Umlaufvermögen auszukommen. In Anbetracht dieser Tatsache liegt eine moderate WCM-Strategie im Hinblick auf die Risikopositionierung und dem Profitabilitätsniveau zwischen den beiden zuvor erwähnten Extremen.50

2.2.2.2 Verantwortlichkeiten

Im Rahmen des Working Capital Managements kommt es in der unternehmerischen Praxis häufig zu funktionalen Einzellösungen. Das liegt insbesondere daran, dass die zugrundeliegenden Komponenten51 des WCM entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens verlaufen. Die Geschäftsführung entscheidet in der Regel über größere Investitionen in das Anlagevermögen, während das Management der Verbindlichkeiten in den Aufgabenbereich der Einkaufsabteilung, das Vorratsmanagement in die Verantwortung der Produktionsabteilung und das Forderungsmanagement in das Tätigkeitsfeld der Finanzabteilung fällt.52 Die Verantwortung ist demnach nicht immer eindeutig zugewiesen oder die betroffenen Abteilungsleiter sind häufig aufgrund von organisatorisch eigenständigen Abteilungen voneinander getrennt. Aktuelle Studien belegen, dass es nicht nur an einer fehlenden Zuweisung der Verantwortlichkeiten mangelt, sondern auch an einer expliziten Zielvorgabe, die für die Performancemessung des Verbindlichkeits-, Vorrats- und Forderungsmanagements als internes Kontrollsystem herangezogen werden kann.53 Aus diesem Grund fehlt es vielen Unternehmen an einem integrierten und funktionsübergreifenden Konzept im Sinne einer gesamtunternehmerischen Sichtweise, die wohlwissend über die isolierte Betrachtung einzelner Working Capital-Entscheidungen hinausgeht.54 In Folge dessen fordern immer mehr Autoren, dass die Verantwortlichkeit des WCM aufgrund dessen hoher Relevanz auf den Chief Financial Officer (CFO) übertragen wird. Dieser Forderung liegt die Annahme zugrunde, dass nur bei dem CFO das erforderliche Gesamtverständnis für die zahlreichen Geschäftsprozesse gegeben ist und ein Konsens zwischen den komplexen und zum Teil konträren Sichtweisen hergestellt werden kann. Diese Ansicht korrespondiert mit der seit Ende der 90er Jahre zunehmenden Entwicklung des CFO vom buchungstechnischen Transaktionsabwickler hin zum Berater der einzelnen Geschäftsbereiche.55

2.2.3 Bestandteile des Working Capital Managements

Für eine Verbesserung des Working Capital Managements und einer optimalen Ausnutzung der vorhin beschriebenen Potenziale, bedarf es einer detaillierten Auseinandersetzung mit den zugrundeliegenden Prozessen, um somit erforderliche Maßnahmen unter Berücksichtigung etwaiger Wechselwirkungen einleiten zu können.56 Die nachfolgende Abbildung fasst die Hauptbestandteile des WCM zusammen, die im weiteren Verlauf genauer beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Working Capital Management Prozesse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider, C. et al. (2017), S. 5.

2.2.3.1 Purchase-to-Pay: Kreditorenmanagement

Unabhängig von der jeweiligen Branche stellen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen für den überwiegenden Teil der Unternehmen die wichtigste Finanzierungsquelle des Working Capitals dar. Die Höhe der Verbindlichkeiten hängt im Wesentlichen von den beanspruchten Einkäufen auf Ziel sowie den gewährten Zahlungszielen der Lieferanten ab.57 Zu den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gehören all diejenigen Verpflichtungen, die daraus resultieren, dass das Unternehmen Leistungen oder Lieferungen in Anspruch genommen hat, ohne bereits eine Gegenleistung in jeglicher Form erbracht zu haben.58 Die Finanzierung des operativen Geschäfts mittels kurzfristiger Verbindlichkeiten ist ein elementarer Bestandteil der Finanzierungsstrategie eines Unternehmens. Das Management der Verbindlichkeiten umfasst somit alle Entscheidungsfindungen, die den Zeitpunkt des Einkaufs, die Einkaufskonditionen, die Kosten des Lieferantenkredites sowie den Zeitpunkt der Auszahlung an den Lieferanten betreffen.59

Die Kosten und der Zugang zu den Lieferantenverbindlichkeiten hängen dabei grundlegend von der eigenen finanziellen Lage des Unternehmens ab. Fälschlicherweise werden die Verbindlichkeiten aus LuL oft als zinsfreie Finanzierung deklariert, weil die anfallenden Kosten nicht zwingend ausgewiesen werden. Das Risiko sowie die Kosten werden dabei entweder durch den Lieferanten getragen oder in Form eines Preisaufschlags an den Kunden überwälzt.60

Die erste Aufgabe des Purchase-to-Pay-Prozesses ist es eine geeignete Lieferantenstrategie zu entwickeln, um die Versorgung des Unternehmens mit den geeigneten Materialen unter Berücksichtigung der Kostenminimierung sicherzustellen. Dazu gehört sowohl die Auswahl der Lieferanten als auch die Überprüfung ihrer Qualität. Somit legt die Lieferantenstrategie einen entscheidenden Grundstein für alle weiteren Verhandlungen.61 In Abbildung 9 sind die wichtigsten Ansatzpunkte des Verbindlichkeitenmanagements zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ansatzpunkte im Management von Verbindlichkeiten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buchmann, P. (2009), S. 354.

Das Management der Verbindlichkeiten ist ein abteilungs- und funktionsübergreifender Prozess. Während sich der Einkauf um die Verhandlung der Zahlungskonditionen und die Beschaffung der Materialen kümmert, beschäftigt sich der Finanzbereich erfahrungsgemäß mit der Entgegennahme der Rechnungen und dem Zeitpunkt des Liquiditätsabflusses.62

Ansatzpunkte zur Optimierung des Purchase-to-Pay-Prozesses liegen insbesondere in der Preisfindung und in der Vertragsausgestaltung. Als größter Hebel fungiert in erster Linie der zu zahlenden Preis für das Produkt. Daneben haben aber auch die Zahlungskonditionen einen maßgeblichen Einfluss auf die kurzfristige Finanzierungshöhe. Die Inanspruchnahme von Skonti bietet langfristig ein hohes Kosteneinsparpotential. Bei der Vertragsverhandlung besteht die Möglichkeit das Zahlungsziel so weit wie möglich hinauszuzögern, um den Lieferanten an der Finanzierung des operativen Geschäfts zu beteiligen. Es ist zu empfehlen, die Zahlungsbedingungen regelmäßig zu überprüfen und ggf. unter Nachdruck neu zu verhandeln.63 Als Anhaltspunkt dienen hierbei landes- und branchenübliche Standards. Während das aktuelle durchschnittliche Zahlungsziel laut European Payment Index innerhalb Deutschlands bei ca. 30 Tagen liegt (Business-to-Buisness, kurz B2B-Geschäft), fällt das Zahlungsziel in Spanien mit ca. 51 Tagen deutlich großzügiger aus.64

Der Finanzbereich ist im Rahmen des Zahlungsprozesses dafür verantwortlich die Verbindlichkeiten zu überwachen und sicherzuzustellen, dass die Zahlungen zu einem optimalen Zeitpunkt vorgenommen werden. Hierbei ist es im traditionellen Sinne des WCM entscheidend, dass die Rechnungen nicht vor dem Fälligkeitszeitpunkt beglichen werden. Einige Unternehmen gehen sogar einen Schritt weiter und überziehen die Zahlungsfrist systematisch, was in der Praxis als Streckung der Verbindlichkeiten bezeichnet wird.65 Ein solches Vorgehen ist jedoch nicht zu empfehlen, da hierdurch die Lieferantenbeziehung nachhaltig geschädigt werden kann. Eine weitere Möglichkeit zur Optimierung des Zahlungsprozesses besteht darin, die Zahlungsfrequenzen zu minimieren oder feste Zahlungstermine, beispielsweise unter Einsatz von monatlichen Sammelrechnungen, mit dem Lieferanten zu vereinbaren.66

Aufgrund dieser funktions- und strukturübergreifender Abläufe hängt die Effektivität und Effizienz eines erfolgreichen Kreditorenmanagements mit einer ganzheitlichen Steuerung der Prozesse sowie mit einer transparenten Kommunikation der Finanz- und Einkaufsabteilung zusammen.67

2.2.3.2 Forecast-to-Fulfill: Vorratsmanagement

Das Vorratsmanagement fungiert als Bindeglied zwischen dem Verbindlichkeiten- und Forderungsmanagement und ist damit ein elementarer Bestandteil eines ganzheitlich integrierten WCM. Insbesondere bei Produktionsunternehmen wird die Höhe des Working Capitals maßgeblich von den Vorräten beeinflusst, weil die Vorratsbestände in der Regel den überwiegenden Anteil an ihrem WC ausmachen. Viele Unternehmen sehen deswegen in der Optimierung der Bestände den größten Hebel zur Verbesserung ihres WC.68 Das Vorratsvermögen umfasst sämtliche Rohmaterialien, halbfertige und fertige Erzeugnisse und repräsentiert damit eine Investition in Bestände, die mit anderen Vermögenspositionen im Wettbewerb um limitierte, zur Verfügung stehende Kapitalressourcen stehen.69 Diese Vorräte dienen als Puffer zwischen den einzelnen Phasen des Wertschöpfungsprozesses, um dem Unternehmen Flexibilität im Hinblick auf den Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesses zu gewährleisten.70 Ziel des Forecast-to-Fulfill-Prozesses ist es die Lagerbestände zu optimieren, wobei es eine Vielzahl unterschiedlicher Ansatzpunkte gibt.71 Diese Ansatzpunkte reichen von der Bestandsstrategie über das Lager- und Produktionsmanagement bis hin zur Bestellmengen- und Bedarfsplanung.72

Die Bestandsstrategie verfolgt die Absicht eine optimale Anzahl an Lagerstandorten im Hinblick auf die anzufallenden Kosten entlang der gesamten Supply Chain zu bestimmen. Hierunter fallen die Belieferungs-, Lager- und Auslieferungskosten. Dementsprechend können beispielsweise im Zusammenhang mit einem Outsourcing von unterstützenden Produkten im Sinne einer Make-or-Buy-Decision Lagerbestände vermieden und damit das Bestandsniveau verringert werden.73

Das Produktionsmanagement umfasst alle Prozesse, die dafür benötigt werden, um ein Produkt in seinen auslieferungsfähigen, endgültigen Zustand zu versetzen, damit einer bestehenden oder zukünftigen Nachfrage nachgekommen werden kann.74 Dabei können zwei wesentliche Konzepte unterschieden werden. Das Pull-Prinzip basiert auf einer auftragsgebundenen Fertigung, bei der die Hersteller von Gütern mit den Händlern zusammenarbeiten. Der Hersteller informiert den Produzenten über Verkaufs- und Bestandszahlen, damit dieser eine reibungslose Warenversorgung für den Endverbraucher sicherstellen kann. Im Gegensatz dazu ist das Push-Prinzip nicht auftragsgebunden, weil das Produkt dem Endverbraucher bis dato unbekannt ist. Der Produzent verlagert hierbei seine Vorräte in die Regale des Händlers und muss gleichzeitig entsprechende Marketingkampagnen einleiten um den Endverbraucher auf sein Produkt aufmerksam zu machen.75

Im Rahmen der Lagerstrategie sollen Prozesse gefördert werden, die eine Reduktion der Kapitalbindung durch eine Verringerung des Bestandsniveaus zur Folge haben. Eine Möglichkeit, mit der die Unternehmen ihre Lagerbestände reduzieren können, ist der Umstieg auf den Just-in-Time-Ansatz. Bei der Just-in-Time-Bestandsführung produziert das Unternehmen den Vorrat genau nach Bedarf, sodass der Lagerbestand immer gleich null ist oder sehr nahe bei null liegt. Diese Strategie bedingt eine gut koordinierte Absprache mit dem Lieferanten sowie eine vorhersehbare Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens.76 Während bei Just-in-Time die Ware nach Bedarf bzw. Nachfrage geliefert wird, wird bei der Anlieferung nach dem Just-in-Sequence-Prinzip auch die Reihenfolge berücksichtigt, in der das Material eingesetzt werden soll. Diese Strategie findet vor allem in den Branchen Anwendung, bei denen die Güter in mehreren Produktionsschritten hergestellt werden (wie z. B. Automobilindustrie).77

Des Weiteren kann durch eine verbrauchsorientierte Bedarfsprognose die Kapitalbindung und damit einhergehend das Bestandsniveau gesenkt werden. Ein zuverlässiger Forecast ist die Grundlage für eine optimale Lagerhaltung und baut in der Regel auf Vergangenheitswerten auf. Aus diesem Forecast wird eine Produktionsplanung abgeleitet, die maßgeblich die Kapazitätsauslastung und auflaufende Lagerbestände im Wareneingang und im Warenausgang beeinflusst. So sollte beispielsweise bei stagnierender Nachfrage die Bestellzyklen verkürzt oder Bestellungen, soweit möglich, storniert werden.78

Bei der Entscheidungsfindung über die optimale Bestellmenge werden die Kosten der Lagerhaltung gegenüber den Kosten der Bestellung abgewogen. Neben der Frage wann und wie oft bestellt werden soll, muss das Unternehmen gleichzeitig einen ausreichend hohen Sicherheitsbestand unter der Berücksichtigung von Wiederbeschaffungszeiten vorhalten, um auf eine steigende Nachfrage reagieren zu können.79

Demnach ist das Vorratsmanagement ein permanenter Zielkonflikt zwischen Rendite und Risiko. Während ein hoher Vorratsbestand Sicherheit im Hinblick auf die Lieferperformance und damit die Zufriedenheit des Kunden gewährleistet, fallen gleichzeitig Lager-, Verwaltungs- und Kapitalbindungskosten an, welche die Rentabilität schmälern. Ein gutes Vorratsmanagement muss folglich ein ausreichend hohes Bestandsniveau zur Vermeidung von Lieferengpässen vorweisen und gleich­zeitig die Bestandskosten senken, um zur Steigerung des Unternehmenswertes beizutragen.80

2.2.3.3 Order-to-Cash: Debitorenmanagement

Analog zu den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zählen zu den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Ansprüche aus gegenseitigen Verträgen, bei denen die Erfüllung durch den Schuldner (Kaufpreiszahlung) noch aussteht, jedoch die Leistung/Lieferung von dem bilanzierendem Unternehmen bereits erbracht wurde.81 Unabhängig von der jeweiligen Branche sind auch die Forderungen aus LuL für die Mehrheit der Unternehmen ein relevanter Bestandteil ihrer Investition in das WC. In der gängigen Literatur und in der unternehmerischen Praxis wird dem Debitorenmanagement eine höhere Bedeutung als dem Kreditorenmanagement zugesprochen, weil der Forderungsbestand im Wesentlichen von dem kreditieren Umsatzvolumen, dem gewährten Zahlungsziel sowie dem Zahlungsverhalten des Kunden abhängt.82 Der Forderungsbestand repräsentiert somit die Summe aller offenen Rechnungen, die ein Unternehmen seinen Kunden im Zusammenhang mit der Veräußerung von Waren und Dienstleistungen einräumt. Die Ausweitung der Kreditvergabe an den Kunden bzw. die Erhöhung des Forderungsbestandes geht mit einer Steigerung der Umsatzerlöse einher und hat demzufolge eine hohe Tragweite für das operative Geschäft.83 Das Forderungsmanagement steht demnach in dem permanenten Zielkonflikt zwischen der Reduktion des eingesetzten Kapitals in Form von offenen Außenständen und Minimierung des Kreditausfallrisikos und der Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch die Gewährung attraktiver Zahlungsbedingungen und effizienter Prozessgestaltung.84 Die nachfolgende Abbildung fasst die wichtigsten Ansatzpunkte des Order-to-Cash-Prozesses zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Ansatzpunkte im Forderungsmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buchmann, P. (2009), S. 353.

In erster Linie ist darauf zu achten, dass zukünftige Geschäftsbeziehungen hinreichend auf ihre Bonität geprüft werden. Die Qualität und die Auflagen der Kreditvergabeentscheidung haben dabei einen maßgeblichen Einfluss auf den weiteren Verlauf von Liquidität und Profitabilität. Aber auch bestehende Kundenbeziehung sollten regelmäßig einer Kontrolle unterzogen werden, damit evtl. Ausfallrisiken vermieden werden.85 Dabei empfiehlt sich für Unternehmen mit geringer Eigenkapitalquote der Abschluss einer Kreditversicherung, auf die das Risiko des Forderungsausfalls abgewälzt wird. Nicht versicherbare Kunden und Länder sollten folglich mit besonderer Vorsicht behandelt werden. Die Kreditpolitik entscheidet über die Risikoneigung des Unternehmens, die darin besteht, dass der Schuldner einer Leistung seinen Verpflichtungen gemäß den vertraglich vereinbarten Konditionen nicht mehr nachkommen kann.86

Unter der Voraussetzung einer positiven Kreditprüfung stellt sich die Frage nach den kundenspezifischen Zahlungsbedingungen. Darunter fallen in der Regel die Dauer der Kreditgewährung und die Skontobedingungen.87 Eine verkürzte Zahlungsfrist in Kombination mit einem Skontosatz in Höhe von 2% zählt zu der international gängigen Praxis und hat es zum Ziel, den Forderungsbestand zu senken und Cash freizusetzen. Als Richtwert gelten wie bei dem Kreditorenmanagement branchen- und landesübliche Standards. Aufgabe des Order-to-Cash-Prozesses ist es, die Anzahl unterschiedlicher Zahlungsbedingungen auf ein Minimum zu reduzieren, da so die häufig mit Fehlern behafteten individuellen Anpassungen und Sondervereinbarungen vermieden werden. Attraktivere Zahlungskonditionen können eine höhere Nachfrage seitens der Kunden herbeiführen und somit den Absatz erhöhen. Es ist jedoch zu bedenken, dass die attraktiveren Zahlungskonditionen steigende Finanzierungskosten aufgrund des gebundenen Kapitals und ein erhöhtes Risiko zur Folge haben.88

Mit dem Versand der Ware beginnt der Rechnungserstellungsprozess, welcher einen erheblichen Einfluss auf die Höhe der offenen Forderungen aus LuL ausübt. Eine zeitnahe Fakturierung ist hier von hoher Relevanz, weil für einige Unternehmen die Zahlungsfrist erst mit Erhalt der Rechnung beginnt. Die Rechnungserstellung sollte demnach möglichst zeitnah zur Leistungserbringung erfolgen. Um Verzögerungen bei dem Zahlungseingang zu vermeiden, helfen ein elektronischer Rechnungsversand und eine systemseitige Überprüfung der Rechnungen.89

Die Kreditüberwachung erfolgt vornehmlich im Finanzbereich und überprüft die Einhaltung der vereinbarten Zahlungskonditionen und ergreift Maßnahmen zur Zahlungsaufforderung für den Fall einer Verletzung der vertraglichen Pflichten. Darüber hinaus wird das Gesamtvolumen des Forderungsbestandes überwacht, damit es mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang steht. Die gewonnen Informationen über Risiken und eventuelle Forderungsausfälle werden mit dem Kreditrisikomanagement abgestimmt.90 Ein regelmäßiger Mahnzyklus in Verbindung mit einem systematischen Eskalationsprozess und mit persönlicher Kundenansprache von Vertrieb und Geschäftsleitung hilft dabei, die überfälligen Forderungen zu reduzieren.91

Folglich besteht die Hauptaufgabe des Forderungsmanagements in dem Schutz vor Forderungsausfällen und der daraus resultierenden Unternehmenswertsteigerung, was wiederum für die Praxis bedeutet, dass nur solange in zusätzliche Forderungen aus LuL investiert wird, bis die daraus resultierenden Erträge geringer als die damit einhergehenden Kosten sind.92 Darüber hinaus soll ein Konsens zwischen der Höhe der Investition in Forderungen aus LuL und anderen Investitionen des Anlage- und Umlaufvermögens geschaffen werden.93

2.3 Kennzahlensysteme des Working Capital Managements

Getreu der Auffassung „if you can’t measure it, you can’t manage it“94 bedarf es einer kontinuierlichen Kontrolle des Working Capital Managements. Analog zu dem Working Capital gibt es auch im Rahmen des WCM statische und dynamische Kennzahlen zur Messung und Steuerung der WCM-Performance.95 Nachfolgend sollen beide Kennzahlenkonzepte vorgestellt und die jeweiligen Vor- und Nachteile miteinander verglichen werden, um eine geeignete Kennzahl für die Performancemessung des WCM im weiteren Verlauf der Arbeit festlegen zu können.

2.3.1 Statische Kennzahlen

Die statischen Kennzahlen gehören zu der bilanzorientierten Sichtweise des Working Capitals und umfassen nur Größen des betrachteten Unternehmens, die den gleichen Zeitpunkt oder die gleiche Zeitperiode betreffen. Die Auswertung erfolgt dementsprechend auf Grundlage einer Zustands- oder Momentaufnahme, wobei der Zeitablauf keine Berücksichtigung findet. Statische Kennzahlen zeichnen sich insbesondere durch eine einfache Erhebung im Rahmen der Jahresabschlussanalyse aus, da die erforderlichen Werte der Bilanz direkt zu entnehmen sind.96 In der theoretischen Lehre werden neben der absoluten Größe des Net Working Capitals auch die Liquidität 1., 2. und 3. Grades als relative Kennzahlen zur Performancemessung des WCM heranzogen.97

2.3.1.1 Net Working Capital

Das Net Working Capital wird aus der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten gebildet.98,99

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Net Working Capital

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 66.

Diese weit verbreitete Betrachtung hat den Vorteil, dass die notwendigen Informationen aus dem Jahresabschluss leicht zu entnehmen sind. Der Nachteil liegt wiederum darin, dass eine rein statische Betrachtung auf Basis absoluter Bilanzgrößen in der Regel nicht ausreicht, um die Effektivität des Working Capital Managements zu messen. Ein unternehmens- und branchenübergreifender Vergleich ist dementsprechend nur schwer möglich.100 Des Weiteren ist das Working Capital durch bilanzpolitische bzw. sachverhaltsgestaltende und sachverhaltsabbildende Maßnahmen101, die vor oder nach dem Bilanzstichtag beschlossen werden, leicht zu beeinflussen.102 Letztlich wird durch die Momentaufnahme des Working Capitals lediglich ein Zeitpunkt in der Vergangenheit dargestellt, der keinerlei Schlussfolgerungen über zukünftige Geldflüsse des Unternehmens ermöglicht.103

Vereinzelt wird das Umlaufvermögen noch in Relation zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt und ergibt damit das Working Capital Ratio (WCR).104 Das WCR entspricht im Grundsatz der Liquidität 3. Grades und drückt aus, welcher Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt ist.105

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Working Capital Ratio

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidlin, N. (2017), S. 76.

2.3.1.2 Liquiditätsgrade

Die Liquiditätsgrade geben im Rahmen der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse Aufschluss über die kurzfristige Liquiditätssituation bzw. ob das Unternehmen seinen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Die Liquiditätsgrade 1, 2 und 3 unterscheiden sich je nach Fristigkeit der einzubeziehenden Aktiv- und Passivposten und stellen sich wie folgt dar:106

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 3: Liquiditätsgrade

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Althoff, F. et al. (2013), S. 77.

Im Gegensatz zu absoluten Zahlen wie dem NWC werden mit den Liquiditätsgraden relative Kennzahlen berechnet, deren Bedeutung in Form einer prozentualen Angabe leichter zu analysieren und zu interpretieren ist. Diesem Vorgehen liegt die Überlegung zugrunde, dass Vermögensgegenstände nur mit Verbindlichkeiten finanziert werden sollen, deren Fälligkeiten einen ebenso langen Zeitraum aufweisen wie die Liquidität in den Vermögenswerten gebunden ist.107 Dementsprechend kann ein finanzielles Gleichgewicht erhalten bzw. durch kurzfristig wirksame Maßnahmen sichergestellt werden, wenn die Zahlungsverpflichtungen durch korrespondierende liquide oder schnell liquidierbare Vermögenswerte gedeckt sind.108

Die Liquidität 1. Grades wird auch als Cash Ratio bezeichnet und ergibt sich aus dem Verhältnis von liquiden Mitteln zu kurzfristigen Verbindlichkeiten. Diese Adhoc-Liquidität soll ausdrücken, wie viel Prozent der kurzfristigen Verbindlich­keiten aus gegenwärtiger (zum Zeitpunkt des Bilanzstichtages) Liquidität bedient werden kann. In der Regel sind Unternehmen bei entsprechender kaufmännischer Sorgfalt nicht in der Lage, alle kurzfristigen Verbindlichkeiten unmittelbar zu bedienen. Folglich wird der Liquidität 1. Grades eine untergeordnete Bedeutung zugesprochen.109 Als wesentlich bedeutsamer wird in der Theorie und in der Praxis die Liquidität 2. Grades erachtet, welche sich aus dem Verhältnis des monetären Umlaufvermögens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten ergibt110 und somit jene Positionen inkludiert, die innerhalb eines absehbaren Zeitraums als liquide Mittel zur Verfügung stehen.111 Der Liquiditätsgrad 2 wird auch als Quick Ratio bezeichnet und weist gegenüber der Liquidität 3. Grades einen höheren Aussagegehalt in Bezug auf die Beurteilung der Liquiditätssituation des Unternehmens auf. Dies liegt insbesondere daran, dass der Zähler um die Aktivposition der Vorräte erweitert wird und somit das gesamte Umlaufvermögen umfasst. Denn im Falle von Liquiditätsengpässen ist es nie gegeben, dass das gesamte Umlaufvermögen kurzfristig liquidiert werden kann, während Forderungen aus LuL in der Regel schneller eingetrieben werden können als das Vorratsvermögen verkauft wird.112

Die Liquiditätsgrade 1, 2 und 3 als relative Kennzahlen ermöglichen unternehmensübergreifende Vergleiche und lassen Entwicklungstendenzen der Liquidität anhand eines Zeitvergleichs sichtbar werden, sodass Optimierungspotentiale besser identifiziert werden können. Bei den Werten handelt es sich jedoch lediglich um zeitpunktbezogene Daten zum Jahresabschlussstichtag, die Auskunft darüber erteilen, ob das Unternehmen zum Bilanzstichtag liquide war.113 Diese Momentaufnahmen lassen zukünftige Auszahlungen zur Aufrechterhaltung des Betriebsprozesses außer Acht, welche einen wesentlichen Einfluss auf die Liquiditätssituation des Unternehmens haben können. Kurzfristige Änderungen der Variablen haben demnach eine erhebliche Auswirkung auf die zu analysierende Kennzahl.114 Des Weiteren können mit den berechneten Liquiditätsgraden nur insofern Aussagen über die zukünftige Liquidität des Unternehmens getroffen werden, als unterstellt wird, dass das Liquiditätsverhalten des Managements sowohl in der Zukunft als auch in der Vergangenheit gleich ist. Angesichts des nicht zu erkennenden kausalen Zusammenhangs zwischen der Liquidität zum Bilanzstichtag und der zukünftigen Liquidität, ist das Verhalten der Vergangenheit zur Vorhersage der Zukunft als nicht repräsentativ zu erachten. Folglich sind die beschriebenen Kennzahlen zwar ein erster Anhaltspunkt, jedoch als Grundlage zur langfristigen Performancemessung und zur Steuerung des Working Capital Managements nicht geeignet.115

2.3.2 Dynamische Kennzahlen

Während die statischen Kennzahlen des WCM lediglich eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt abbilden, wird mit den Cash Flow-orientierten Kennzahlen ein dynamischer Prozess entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens dargestellt. Durch die Einbindung von Werten aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sind diese Kennzahlen dementsprechend zeitraum- und nicht zeitpunktbezogen.116 Der Cash Conversion Cycle wird im Folgenden als einzige dynamische Kennzahl zur Performancemessung des WCM vorgestellt, da dieser sowohl in der Praxis als auch in der Theorie eine vorherrschende Stellung einnimmt.117

Der Cash Conversion Cycle oder auch Cash-to-Cash Cycle genannt, wurde erstmals von Gitman (1974) vorgestellt. Infolgedessen befassten sich weitere Autoren wie Hager (1976), Richards & Laughlin (1980) und Soenen (1993) mit dem CCC, die den Begriff bis heute maßgeblich geprägt haben. Der CCC (siehe Abbildung 11) umfasst seither die Zeitspanne zwischen dem Zahlungsausfluss von liquiden Mitteln eines Unternehmens zu Beginn des Produktionsprozesses und dem Zeitpunkt, zu dem sie wieder zurückfließen.118

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Cash Conversion Cycle

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmann, E. et al. (2011), S. 18.

Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlen wie dem NWC wird mit dem CCC nicht die absolute Höhe der zu Verfügung stehenden Liquidität, sondern die Dauer der Kapitalbindung ausgedrückt. Gemessen wird also die Dauer in Tagen, über die ein Unternehmen seinen Umsatz vorfinanzieren muss.119

Der Cash Conversion Cycle (CCC, Geldumschlagsdauer) ergibt sich aus den Days Sales Outstanding (DSO, Forderungsreichweite) zuzüglich den Days Inventory Held (DIH, Vorratsreichweite) abzüglich den Days Payable Outstanding (DPO, Verbindlichkeitenreichweite).120

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 4: Cash Conversion Cycle

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 137.

Aufgrund der umfassenden und prozessorientierten Perspektive entlang der gesamten Supply Chain eines Unternehmens, bietet der CCC eine ganzheitliche und dynamische Betrachtung der WC-Performance und ermöglicht somit Rückschlüsse auf einzelne Maßnahmen innerhalb des Debitoren-, Vorrats- und Kreditorenmanagements.121 Je höher der Cash Conversion Cycle, desto später stehen dem Unternehmen die für den Ressourceneinkauf verwendeten Mittel für Folgeinvestitionen zur Verfügung.122 Diese Kennzahl ist in der Regel positiv, weil die Summe aus Kundenziel und Vorratsumschlagsdauer geringer als das Lieferantenziel ist. Dennoch gibt es einige wenige Unternehmen, die einen negativen CCC aufweisen können, wie z. B. Amazon oder Apple.123 Das hat zur Folge, dass diese Unternehmen ihre Forderungen eintreiben bevor die eigenen Lieferanten bezahlt werden. Dementsprechend ergibt sich gegenüber der Konkurrenz ein wesentlicher Vorteil, weil ihnen nicht nur eine weitere Finanzierungsquelle zur Verfügung steht, sondern auch Teile des Anlagevermögens über Lieferantenkredite finanziert werden können.124

Zur Berechnung der Reichweiten werden die jeweiligen Bilanzgrößen des WC im Zähler in Relation zu den korrespondierenden Bezugsgrößen aus der GuV im Nenner gesetzt. Dabei werden sowohl die Herstellungskosten des Umsatzes als auch die Umsatzerlöse verwendet. Insbesondere die Verwendung der Umsatzerlöse ist weit verbreitet, weil im Zuge dessen auch die Unternehmen analysiert werden können, die ihren Jahresabschluss nach dem Gesamtkostenverfahren aufstellen.125

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 5: Komponenten des Cash Conversion Cycles

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buchmann, P. (2009), S. 351.

Die Forderungsreichweite, auch Kundenziel (DSO), analysiert das Zahlungsverhalten der Kunden und soll Auskunft darüber geben, innerhalb welchem Zeitraum, also zwischen dem Rechnungsversand und dem tatsächlichen Zahlungseingang, die Debitoren ihre Verbindlichkeiten ausgleichen. Zur Berechnung der DSO werden die durchschnittlichen Forderungen aus LuL durch die Umsatzerlöse desselben Jahres dividiert und mit der Anzahl der Tage der betrachteten Periode multipliziert. Die Kennzahl ergibt somit die durchschnittlichen Tage ausstehender Kundenforderungen.126

[...]


1 Vgl. Sure, M. (2014), S. 1.

2 Vgl. The Boston Consulting Group (2009), S. 1.

3 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 350.

4 Vgl. Hofmann, E. (2010), S. 249 f.

5 Vgl. Kroflin, P., Kratz, N. (2015), S. 173.

6 Vgl. Deutsche Bundesbank (2016), o. S.

7 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2017), S. 6 ff.; Deloitte (2016), S. 4; REL Hacket Group (2017), S. 2 f.; Hofmann, E., Martin, J. (2016), S. 18.

8 Vgl. Klepzig, H. J., Vater, H. (2017), S. 1101.

9 Vgl. Kroflin, P., Kratz, N. (2015), S. 173.

10 Vgl. Smith, A. (1870), S. 123 ff.

11 Vgl. Meyer, C. (2007), S. 22; Hofmann, E. (2010), S. 250.

12 Lough, W. H. (1917), S. 355.

13 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 183; Fraser, L M., Ormiston, A. (2013), S. 51; Hungenberg, H., Wulf, T. (2015), S. 408.

14 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417.

15 Vgl. Hofmann, E., Martin, J. (2014), S. 12.

16 Siehe Ausführungen zu Gliederungspunkt 2.1.1.

17 Der Geschäftszyklus ist der Zeitraum zwischen dem Zahlungsausgang für einen Vermögenswert und dessen Umwandlung in liquide Mittel oder Zahlungsmitteläquivalente beim Verkauf. Sofern der Geschäftszyklus nicht eindeutig zu identifizieren ist, wird von einer Zeitspanne von zwölf Monaten ausgegangen. Vgl. hierzu IAS 1.68.

18 Hungenberg, H., Wulf, T. (2015), S. 408.

19 Vgl. Spremann, K. (1996), S. 220

20 Vgl. Dreo, R. (2015), S. 9; Heesen, B. (2016), S. 9.

21 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 24 f.; von Meyer werden als Beispiele dieser Sichtweise die Autoren Mehta (1974), Meyersiek (1981) und Van Horne (2005) genannt.

22 Vgl. Heesen, B., Moser, O. (2017), S. 7.

23 Vgl. Spremann, K. (1996), S. 220; Hungenberg, H., Wulf, T. (2015), S. 408; Klepzig, H. J. (2014), S. 6; Hofmann, E. (2011), S. 17 f.; Heesen, B. (2016), S. 7; Moyer, R. C. et al. (2009), S. 528.

24 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 26.

25 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 183; Coenenberg, A. G. et al. (2016), S. 1087; Schmidlin, N. (2017), S. 71.

26 Die goldene Bilanzregel hat ihren Ursprung im Jahr 1854 und wurde unter dem Begriff „goldene Finanzierungsregel“ von Hübner O. speziell für Banken entwickelt. Später wurde diese Leitlinie in allgemeiner Form auf Industrie- und Handelsbetriebe übertragen. Sie verdeutlicht den Grundsatz der Fristenkongruenz und besagt, dass zwischen der Kapitalbindungsdauer des investierten Kapitals und der Kapitalüberlassungsdauer ein Konsens herrschen muss. Demnach sollen Vermögensgegenstände nur mit Verbindlichkeiten finanziert werden, deren Fälligkeiten einen ebenso langen Zeitraum aufweisen wie die Liquidität in den Vermögenswerten gebunden ist. Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 155.

27 Vgl. Spremann, K (1996), S. 220.

28 Vgl. Perridon, L. et al. (2012), S. 604 f.

29 Vgl. Heesen, B., Moser, O. (2017), S. 7.

30 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 26 ff.

31 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 887 f.; Shin, H. H., Soenen, L. A. (1998), S. 37.

32 Vgl. Brealey, R. A. et al. (2015) S. 587 ff.; Buchmann, P. (2009), S. 351; Hofmann, E. (2010), S. 250.
Auf die exakte Berechnung der dynamischen Sichtweise wird im Gliederungspunkt 2.2.4. eingegangen.

33 Vgl. Kamath, R. (1989), S. 24 ff.; Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417.; Buchmann, P. (2009), S. 351. Siehe Ausführungen zu Gliederungspunkt 2.2.4.2.

34 Vgl. Schneider, C. et al. (2017), S. 1.; Hofmann, E., Martin, J. (2014), S. 12.

35 Vgl. Pfitzner, M. (2016), S. 8 f.; Hilbert, A., Pfitzner, M. (2014), S. 33.

36 Vgl. Moyer, R. C. et al. (2009), S. 515; Sure, M. (2014), S. 12; Meyer, C. A. (2007), S. 35.

37 Vgl, van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 202, siehe auch Gliederungspunkt 2.1.2 zu GWC.

38 Vgl. Sasse, A., Weber, K. (2004), S. 813; Meyer, C. A. (2007), S. 35.

39 Für eine ausführliche Erläuterung zur Berechnung des Cash Conversion Cycles siehe Gliederungspunkt 2.3.3.

40 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2017), S. 6 f.; The Boston Consulting Group (2009), S. 17.

41 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 351.

42 Vgl. Ertl M. (2004) S. 129; Klepzig, H. J., Vater, H. (2014), S. 5; Heesen, B. (2016), S. 5.

43 Vgl. Dreo, R. (2015), S. 10.

44 Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 207.

45 Vgl. Moyer, R. C. et al. (2009), S. 546; Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 416.

46 Vgl. Sure, M. (2014), S. 18.

47 Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 207.

48 Vgl. Hofmann, E. (2010), S. 250; Pfitzner, M. (2016), S. 9 ff.

49 Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 208.

50 Vgl. Hofmann, E. (2010), S. 250; van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 208 f.

51 Für eine ausführliche Erläuterung zu den einzelnen WCM-Komponenten siehe Gliederungspunkt 2.2.3.

52 Vgl. Klepzig, H. J.(2014), S. 17.

53 Vgl. Kroflin, P., Kratz, N. (2015), S. 179 ff.

54 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 47 f.; Buchmann, P. (2009), S. 352.

55 Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 206; Sure, M. (2014), S. 23.

56 Vgl. Pfitzner, M. (2016), S. 13.

57 Vgl. Moyer, R. C. et al. (2009), S. 556; Sure, M. (2014), S. 51.

58 Vgl. Coenenberg, A. G. et al. (2016), S. 423.

59 Vgl. Sure, M. (2014), S. 53.

60 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 77.

61 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 421 f.

62 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 78.

63 Vgl. Klepzig, H. J.(2014), S. 172; Meyer, C. A. (2007), S. 84.

64 Vgl. Intrum Justitia (2018), S. 30 ff.

65 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 895 f.

66 Vgl. Schneider, C. et al. (2017), S. 6 f.

67 Vgl. Hilbert, A., Pfitzner, M. (2014), S. 33.

68 Vgl. Sure, M. (2014), S. 74.

69 Vgl. Gallinger, G.W., Healey, P. B. (1987), S. 384; Sure, M. (2014), S. 75.

70 Vgl. Moyer, R. C. et al. (2009), S. 634; van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 236; Sure, M. (2014), S. 75 ff.

71 Vgl. Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 90 ff.; Brealey, R. A. et al. (2015) S. 589.

72 Vgl. Schneider, C. et al. (2017), S. 7 f.

73 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 352.

74 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 118; Pfitzner, M. (2016), S. 18.

75 Vgl. Notté, K. (2013), S. 56; Klepzig, H. J., Vater, H. (2014), S. 5 f.

76 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 898; Brealey, R. A. et al. (2015) S. 591.

77 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 421; Schneider, C. et al. (2017), S. 7.

78 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 352; Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 421; Pfitzner, M. (2016), S. 18.

79 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 897; Schneider, C. et al. (2017), S. 8.

80 Vgl. Coenenberg, A. G., Salfeld, R. (2003), S. 175 f.; Gallinger, G.W., Healey, P. B. (1987), S. 384.

81 Vgl. Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 96 f.; Coenenberg, A. G. et al. (2016), S. 423.

82 Vgl. van der Wielen, L. (2006), S. 256; Meyer, C. A. (2007), S. 75; Gallinger, G.W., Healey, P. B. (1987), S. 443.

83 Vgl. Sure, M. (2014), S. 24.

84 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 420.

85 Vgl. Moyer, R. C. et al. (2009), S. 587.

86 Vgl. Dreo, R. (2015), S. 11; van der Wielen, L. (2006), S. 257.

87 Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz, J. M. (2009), S. 252.

88 Vgl. Sure, M. (2014), S. 30.

89 Vgl. Pfitzner, M. (2016), S. 15 f.

90 Vgl. Brealey, R. A. et al. (2015) S. 587 f.; Meyer, C. A. (2007), S. 67.

91 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 353.

92 Vgl. Coenenberg, A. G., Salfeld, R. (2003), S. 175 ff.; Sure, M. (2014), S. 25.

93 Vgl. Gallinger, G.W., Healey, P. B. (1987), S. 241.

94 Garvin, D. A. (1993), S. 89.

95 Vgl. Schmidlin, N. (2017), S. 72 ff.

96 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 67; Wengel, T. (2016), S. 4.

97 Vgl. Dreo, R. (2015), S. 14; Schmidlin, N. (2017), S. 74 ff.

98 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 66.

99 Siehe Ausführungen zu Gliederungspunkt 2.1.2.

100 Vgl. Althoff, F. et al. (2013), S. 67; Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 68.

101 Unter dem Begriff „Bilanzpolitik“ versteht man im weiten Sinne eine zielgerichtete Gestaltung der externen Rechnungslegung durch das Management, welches Maßnahmen ergreift, um das durch den Jahresabschluss vermittelte Bild im Sinne der Unternehmensleitung zu verzerren. Das zur Anwendung kommende Normsystem bestimmt dabei die zur Verfügung stehenden Instrumentarien, die das Management unter Einhaltung der gesetzlichen Regeln nutzen kann. Im Zuge der Bilanzpolitik kommen insbesondere Ansatz- und Bewertungswahlrechte wie z. B. die Methode zur Ermittlung der Herstellungskosten des Vorratsvermögens sowie Ermessensspielräume zum Tragen. Vgl. Coenenberg, A. G. et al. (2016), S. 1005, 1030.

102 Vgl. Wagenhofer, A. (2010), S. 203.

103 Vgl. Wengel, T. (2016), S. 70 f.

104 Vgl. Schmidlin, N. (2017), S. 76.

105 Siehe Ausführungen zu Gliederungspunkt 2.1.2.

106 Vgl. Althoff, F. et al. (2013), S. 77.

107 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 155.

108 Vgl. Wengel, T. (2016), S. 68.

109 Vgl. Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 161 f.; Wengel, T. (2016), S. 69.

110 Die liquiden Mittel inkludieren die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente wie z. B. Wertpapiere des Umlaufvermögens, welche unmittelbar in Geldeinheiten gewechselt werden können. Das monetäre Umlaufvermöge n hingegen umfasst die liquiden Mittel und wird um die Forderungen aus LuL und die sonstigen Vermögensgegenstände erweitert. Vgl. Coenenberg, A. G. et al. (2016), S. 1044 ff.

111 Vgl. Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 162.

112 Vgl. Schmidlin, N. (2017), S. 76; Wengel, T. (2016), S. 69.

113 Vgl. Althoff, F. et al. (2013), S. 77; Wagenhofer, A. (2010), S. 230 f.

114 Vgl. Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 160 f.

115 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 160 f.; Wengel, T. (2016), S. 70 f.; Dreo, R. (2015), S. 15; Gruber, W., Heesen, B., (2016), S. 161.

116 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 887 f.; Shin, H. H., Soenen, L. A. (1998), S. 37; Dreo, R. (2015), S. 16 f.

117 Vgl. PricewaterhouseCoopers (2017), S. 6 ff.; Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 887; Meyer, C. A. (2007), S. 45; Sure, M. (2014), S. 15; Buchmann, P. (2009), S. 351; Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417; Baños-Caballero, S. et al. (2009), S. 512; Banerjee, P., Chauhan, G. S. (2018), S. 38; Goel, U., Sharma, A. K. (2015), S. 32; Mansoori, E., Muhammad, J. (2012), S. 17; Annuar, M. N. et al. (2010), S. 191.

118 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417; Hofmann, E. (2010), S. 252.

119 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 352.

120 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 137.

121 Vgl. Eitelwein, O., Wohlthat, A. (2005), S. 417 f.; Hofmann, E. (2010), S. 252.

122 Vgl. Küting, K., Weber, C. P. (2015), S. 137.

123 Vgl. Berk, J., DeMarzo, P. (2014), S. 888.

124 Vgl. Brealey, R. A. et al. (2015) S. 551 ff.

125 Vgl. Buchmann, P. (2009), S. 351.

126 Vgl. Meyer, C. A. (2007), S. 68.

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Titel: Working Capital Management in Zeiten der Niedrigszinspolitik. Wie deutsche börsennotierte Unternehmen reagieren