Unternehmenscoaching und dessen Auswirkung auf den Betriebserfolg

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Hauptfragestellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Forschungsstand und Theorie
2.1 Die Coaching Beziehung
2.1.1 Definition des Coachings
2.1.2 Die Herkunft des Coachings
2.1.3 Begriffsbestimmung
2.2 Die Definition von externen und internen Coaching
2.2.1 Internes Coaching
2.2.2 Externes Coaching
2.3 Executive Coaching
2.3.1 Definition
2.3.2 Ziele von Executive Coaching
2.3.3 Funktionen des Coaches
2.3.4 Effizienz des Executive Coaching
2.4 Auswirkungen von Coaching
2.4.1 Auswirkungen für den Klienten
2.4.2 Auswirkungen für den Coach
2.5 Der Coaching Prozess.
2.5.1 Bildung einer Arbeitsgemeinschaft
2.5.2 Zielsetzung
2.5.3 Erfolgreiches Coaching und dessen Wirksamkeit
2.5.4 Beurteilungskriterien von Coaching Erfolg
2.5.5 Qualitätsdimensionen
2.5.6 Risiken des Coachings
2.6 Fragestellung und Hypothesen
2.6.1 Untersuchungshypothesen

3 Praktischer Teil (Methode)
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Stichprobenkonstruktion
3.3 Demographische Eigenschaften
3.4 Beschreibung des Fragebogens: Untersuchungsinstrumente und Skalen
3.4.1 Demographischen Variablen.
3.5 Datenerhebung
3.6 Pretest

4 Ergebnisse
4.1 Deskriptive Auswertung
4.2 Reliabilitätsüberprüfung
4.3 Prüfung der Hypothesen..
4.3.1 Prüfung der Hypothesen Erfahrung und Erfolg .
4.3.2 Prüfung der Hypothesen Erfahrung und Arbeitsweiße
4.3.3 Prüfung der Hypothesen zu Vorgesetzte und Arbeitsweiße

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Theorie und des empirischen Teils
5.2 Zusammenfassung der Fragestellung und der Hypothesen
5.3 Methodenkritik

6 Schlussfolgerung und Implikationen
6.1 Theoretische Implikationen
6.2 Praktische Implikationen

7 Literaturverzeichnis
7.1 Literatur:
7.2 Internetquellen:

8 Anhang
8.1 Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Coaching Prozess (Proxio 2015)

Abbildung 2: Das K3- Erfolgsfaktorenmodell im Coaching (Rauen, 2001; S.190)

Abbildung 3 Berufsbranche der Befragten

Abbildung 4 Berufserfahrung der Befragten in Jahren

Abbildung 5 bisher erlebte Coaching Formen

Abbildung 6 Studientaufruf: Auswirkungen von Coaching auf betrieblichen Erfolg

(Coaching Report, 09. März 2016)

Abbildung 7 Statistik zu Frage 11 (Erfolgseinschätzung des Coaching)

Abbildung 8 Reliabilität 1 (eigene Bearbeitung im SPSS)

Abbildung 9 Reliabilität 2 (eigene Bearbeitung im SPSS)

Abbildung 10 Reliabilität 3 (eigene Bearbeitung im SPSS)

Abbildung 11 Ergebnisse zu Regression Erfahrung & Erfolg (eigene Bearbeitung im

SPSS)

Abbildung 12 Ergebnisse zu Regression Erfahrung & Arbeitsweiße (eigene

Bearbeitung im SPSS).. 38

Abbildung 13 Ergebnisse zu Regression Vorgesetzte & Arbeitsweiße (eigene

Bearbeitung im SPSS)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Soziodemographische Eigenschaften. Häufigkeitstabellen

Tabelle 2: Soziodemographische Eigenschaften. Häufigkeitstabellen

Tabelle 3: Vorhandensein eines Vorgesetzten

Tabelle 4: Coaching Erfahrung

Tabelle 5: Cronbachs Alpha Bewertung

Abstract

Die folgende Arbeit spezialisiert sich auf den Themenbereich ‘Coaching‘. Jedoch werden mittlerweile viele verschiedene Arten und Formen des Coachings angeboten. In der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus klar auf Coaching für Unternehmen und deren Führungskräften beziehungsweiße auch deren Mitarbeitern. Die Fragestellung, mit der sich diese Arbeit beschäftigt, handelt großteils davon inwieweit Coaching Methoden am effektivsten sind, um den Unternehmenserfolg auf lange oder auch kurzfristige Sicht tatsächlich zu steigern. Daher gilt es festzustellen, ob Coaching überhaupt einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg einer Organisation darstellen kann. Im Zuge dessen ist es auch wichtig herauszufinden, inwieweit sich Coaching auf die Arbeitsweiße der oder des Gecoachten auswirken kann.

Der Theorieteil behandelt anfangs allgemeine Definitionen über das Coaching, spezielle Begriffs Erklärungen und eine generelle Einleitung in die Thematik. Darauf aufbauend greift die Arbeit in weiterer Folge mehr in die Tiefe um die oben bereits angesprochenen Problemstellungen zu behandeln. Um die im Theorieteil aufgestellten Hypothesen zur Coaching Thematik auch Praxis nahe zu bestätigen, wurde mit Hilfe einer Online Befragung eine quantitative Untersuchung durchgeführt. Die Teilnahme und Resonanzen an der Befragung waren vorweg mit 65 Teilnehmern durchwegs positiv. Es konnte festgestellt werden das sich Coaching sowohl auf den Betriebserfolg auswirkt, als auch Veränderungen bezüglich der Arbeitsweiße des Klienten mit sich bringt.

Bei der empirischen Untersuchung wurden dieselben Hypothesen wie im theoretischen Teil untersucht. Auch hierbei konnten signifikante Einflüsse von Coaching auf den Betriebserfolg und auf die Arbeitsweiße des Vorgesetzten oder Mitarbeiters festgestellt werden.

Details zu den genaueren Ergebnissen und deren Auswirkungen sind gegen Ende der Arbeit im praktischen Teil der Arbeit ausführlich ersichtlich.

1 Einleitung

1 .1 Ausgangslage

In der heutigen Zeit arbeitet ein Großteil der Bevölkerung immer mehr und viele von ihnen sind in Globalisierungszeiten häufigerem Stress ausgesetzt. Durch Einflüsse von außen, wie Soziale Medien und dem Internet leidet oftmals die Effizienz der eigenen Arbeitsleistung. Um aus dieser jedoch das Optimum herauszubekommen, lassen sich viele Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und Tätigkeiten coachen. Die ICF (Internationale Coaching Föderation) definiert dabei Coaching als „partnerschaftlichen und zum Nachdenken anregenden Prozess, der Menschen und Organisationen kreativ dabei unterstützt, ihr persönliches und professionelles Potential zu steigern.“ (International Coaching Federation, 2012). In den letzten Jahren stieg die Anzahl der Coaches stark an. Die Beanspruchname von Coaches wird immer mehr zum Trend, egal ob bei Leistungssportlern, Führungskräften Arbeitnehmern oder auch im privaten Bereich. Laut der ICF Global Coaching Studie, welche von der International Coach Federation (ICF) durchgeführt wurde, ist die Anzahl der aktiven Coaches im Jahr 2011 auf 41.300 Personen angestiegen (vgl. International Coach Federation, 2015). Alleine in der Europäischen Union sind über 20.000 Personen als Coach tätig, beziehungsweise bezeichnen sie sich mit diesem Titel. Den Begriff Coach kann jede beliebige Person für sich verwenden und preisgeben.

Es gibt viele Studien, welche belegen das Coaching einen eindeutigen positiven Effekt auf die eigene Leistung oder auch auf die Produktivität der Mitarbeiter hat, welcheunter gecoachtenFührungskräftenarbeiten(vgl.Olivero,Bane& Kopelmann, 1997). Diese Studien sollen im Folgenden praktischen Teil bestätigt und ergänzt werden.

Coaching ist aus mehreren unterschiedlichen Gründen so populär geworden. Eine Antwort ist beispielsweiße, dass die Coaches ihren Klienten Perspektivenund Lösungen aufzeigen, mit welcher diese ohne die professionelle Hilfe von außen nicht in Berührung kommen würden. Coaching wird dann als Anlaufs Punkt und Chance gesehen.

Aufgrundvieler Stressfaktoren mit denen eine Handvoll Führungskräfte oft in ihrem täglichenArbeitslebenkonfrontiertsind, bleibenProblememeistohneHilfe unentdeckt und essentielles Feedback bleibt in weiterer Folge aus.

Coaching ist ein Instrument womit versucht wird Individuen auf ihren meist beruflichen Weg zu unterstützen und deren Probleme auf der organisatorischen Ebene zu lösen. Die Stärken und Fähigkeiten des Klienten sollten dabei vom Coach gefunden werden und später vom Klienten richtig eingesetzt werden (vgl. Hall, Otazo and Hollenbeck,1999).

1.2Hauptfragestellung der Arbeit

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es herauszufiltern ob und in wieweit Coaching Maßnahmen zu einer langfristigen Unternehmenserfolgssteigerung beitragen können und ob Coaching Erfahrungen überhaupt einen Einfluss auf die Arbeitsweise von Mitarbeiter oder Vorgesetzten mit sich bringen. Des Weiteren gilt es herauszufinden welcheFaktorendurchCoachingnochin Anspruchgenommenundverändert werden. WiewirkensichdieseVeränderungenausundwasbewirkensiebei der/dem jeweiligen Gecoachten. Dabei gilt es sowohl empirisch als auch theoretisch die jeweiligen Auswirkungen festzustellen. Oftmals profitieren nicht nur Unternehmen oder die/der KlientInn selbst vom Coaching sondern auch andere Prozesse.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Fokus dieser Arbeit richtet sich wie bereits angesprochen auf die Beeinflussung desCoachingProzessesaufdenUnternehmenserfolg unddendaraus resultierenden Auswirkungen von Coaching auf die Arbeitsweiße von Mitarbeitern, beziehungsweißeVorgesetzten.Daraufaufbauendwirdder aktuelle Forschungsstand betrachtet.

Auf diesen theoretischen Teil folgt der empirische Teil. Zunächst wird mit der Beschreibung des Untersuchungsdesigns begonnen und darauf aufbauend wird mit der Auswertung der erstellten Fragebögen fortgesetzt. Dabei werden unter anderem Reliabilitätsanalysen und Regressionsanalysen angewendet.

Die AuswirkungenderErgebnissewerdeninFormeinesDiskussionsteils beschriebenund dargelegt.

Gegen Ende der Arbeit wird der Schlussteil noch einmal die wichtigsten Fakten zusammenfassenund in die Zukunft und Aussichten des Coachings blicken.

2 Forschungsstand und Theorie

2.1Die Coaching Beziehung

2.1.1 Definition des Coachings

Mit Hilfe von Coaching entwickelte man ein Instrument womit versucht wird, die Fähigkeiten einer Person bzw. einer Organisationzu verbessern und zu optimieren. Die unterschiedlichen Felder und Methoden des Coaching stiegen in den letzten Jahren rasant an (vgl. Rettinger, 2011).

Im deutschsprachigen Raum ist der Begriff ‚Coaching‘ seit Mitte der 80er Jahre als Instrument der Personalentwicklung, im Wirtschafts-, Industrie- und auch im Verwaltungsbereich bekannt. Fast alle Unternehmensberatungen bieten mittlerweile verschiedene Formen und Arten des Coachings an. Coaching hat sich die letzten Jahre in der Personalentwicklung sehr etabliert.

Unter dem Coaching selbst versteht man schlussendlich einen individuellen Beratungsprozess, welcher zwischen einem Berater (Coach) und einem Klienten (Gecoachten) stattfindet.Dabei kannes sichum beruflicheDingewieauch um private Angelegenheiten drehen.

Coaching wird in weiterer Folge auch als Prozess welcher in allen Stufen einer Organisation eingesetzt werden kann gesehen. Angefangen mit Business Coaching, Executive und Leadership Coaching, Team Building Maßnahmen bis hin zu Gruppen Entwicklungen (vgl. Grant, 2013b).

2.1.2 Die Herkunft des Coachings

Der Begriff ‚Coach‘ leitet sich von ‚Kutscher‘ ab. Also von derjenigen Person welche die Zügel in der Hand hat und für das Lenken der Pferde verantwortlich ist. Richtig populär geworden ist der Begriff ‚Coaching‘ erst durch den Sport, diese Popularität hält auch bist heute noch ziemlich an. Sehr viele Leistungssportler lassen sich von ihren individuellen Coaches beraten, motivieren und betreuen. Im Fokus liegt hierbei meist die mentale Vorbereitung. So hat heutzutage beispielsweiße jeder größere Fußballclub seinen eigenen Mentaltrainer angestellt.

Anfang der 90er Jahre wurde Coaching in weiterer Folge zum Modebegriff, indem jede Art eines Trainings, Gesprächs oder Motivation als dieses bezeichnet wurde. (vgl. Rauen, 2001)

Mittlerweile kommt das Coaching auch in der Beratungsbranche immer häufiger zum Einsatz. Die Zielgruppe befindet sich schwerpunktmäßig im gehobenen und mittleren Management wieder.

Anhand der 3. Marburger Coaching-Studie 2013 gaben rund 66 Prozent der befragten Coaches an, dass sie ihre Coaching-Leistungen oftmals bei Klienten, welche im mittleren Management ihrer Tätigkeit nachgehen, einsetzen (vgl. Uni Marburg, 2013).

2.1.3 Begriffsbestimmung

Gerade im deutschsprachigen Raum gibt es für den Coaching Begriff mehrere unterschiedliche Betrachtungen. Daher sollten die verschiedenen Auffassungen immer etwas sorgfältiger angesehen und betrachtet werden. Anzumerken ist dass es bis heute keine einheitliche, beziehungsweiße akzeptierte Festlegung bezüglich des Inhalts und der Form des Coachings gibt (vgl. Rauen, 2001).

Der Coaching Begriff selbst ist nicht geschützt und somit kann sich jede Person Coach nennen die dies auch möchte (vgl. Smither, 2011).

Coaching impliziert eine Form der Personen Beratung. Beispielsweiße für Führungskräfte welche in ihrem Arbeitsleben mit Managementaufgaben konfrontiert werden. Durch die Beratung und Begleitung ist der Coach als neutraler Feedbackgeber im Einsatz. Ziel ist es jedoch nicht das der Coach den Klienten die Arbeit abnimmt, sondern das er diese dabei in einer beratenden Form unterstützt. Dabei kann es sich um berufliche Dinge wie auch private Angelegenheiten drehen. ImFokusstehtjedochmeistdieBerufsrolledesKlienten.Coachingisteine „prozessorientierte Begleitung und Unterstützung der Mitarbeiter auf einem neuen Weg zur ihrem Ziel“ (Ulbricht, 2013). Für den Weg ist allerdings der Mitarbeiter bzw. Coaching-Klient selbst verantwortlich (vgl. Ulbricht, 2013).

Coaching kann zusätzlich auch als Prozess der Zielsetzung beschrieben werden, welcher einen Selbstregulierungszirkel beinhaltet. Der/Die Coach/in versucht die passende Strategie zu entwickeln, damit diese/r seine/Ihre Ziele erreichen kann.

In weiterer Folge wird noch zwischen Coaching als Einzelberatungsprozess oder auch Coaching als Zweierbeziehung unterschieden. Beide Arten werden oft praktiziert, jedoch in verschiedener Art und Weiße (vgl. Schuler, 2007).

Gerade im Business Coaching wird oftmals bei folgenden Coaching Themen differenziert:

- Führungskompetenz
- Persönlichkeit Kompetenz
- Veränderungsprozesse
- Konfliktmanagement
- Stressmanagement

(vgl. Schuler, 2007)

2.2 Die Definition von externen und internen Coaching

Vertrauen und Geheimhaltung ist im Bezug auf Coaching ein nicht zu unterschätzender Aspekt. Unabhängig davon ob eine Firma mit internen oder externen Coaches zusammenarbeitet sollten diese zwei Punkte in einer erfolgreichen Coaching Beziehung immer gegeben sein. Während interne Coaches als permanente Mitarbeiter des Unternehmens tätig sind, werden externe Coaches von außenständigen Unternehmen angestellt.

2.2.1 Internes Coaching

Der Vorteil bei internen Coaches liegt ganz klar darin, dass sie meist leichter verfügbar für ein Unternehmen sind. Zusätzlich viel Wissen über das Unternehmen und deren interne Strukturen besitzen und oftmals bereits gute Beziehungen zu den Mitarbeiternpflegen. LetztereskannsichgeradeinVertrauensfragen alssehr wertvoll herausstellen (vgl. Hall, Otaso and Hollenbeck, 1999).

Ein interner Coach muss immer die Möglichkeit haben ein Coaching Angebot auch ablehnen zu können, um dieses anschließend an externe Coaches weiterzuleiten.

Gründe können hierbei beispielweiße Gewissenkonflikte sein oder der Gedanke für keine ausreichende Neutralität zu gewährleisten.

Der Einsatz interner Coaches folgt meist bei Führungskräften der mittleren und unteren Ebene. Für die oberste Ebene sind in den meisten Fällen externe Coaches verantwortlich (vgl. Ulbricht, 2013).

2.2.2 Externes Coaching

Im Gegenzug verfügen externe Coaches über mehr Anonymität und können mehr Erfahrungen mit anderen Unternehmen vorweisen. Des Weiteren haben externe Coaches oftmals einen anderen Blickwinkel auf die Geschehnisse. Somit sind deren Ansichten auch objektiver und einfacher zu beurteilen (vgl. Hall, Otaso and Hollenbeck, 1999).

Ein Konflikt zwischen externen Coaches und der Organisation kann dann entstehen, wenn sich die Zielsetzungen des externen Coaches sich von den Zielen der Organisationunterscheiden. Beispielweißekann esvorkommendasexterne Coaches zusätzliche Coaching Stunden verkaufen, obwohl diese für die Zielerreichung eigentlich nicht nötig wären. Grund dahinter ist selbstverständlich der finanzielle Aspekt und der damit verbundene Benefit.

Auch ist es möglich, dass eben diese zu viele Klienten zur selben Zeit betreuen und somit der Fokus bei anderen Klienten auf der Strecke bleibt (vgl. Hall, Otaso and Hollenbeck, 1999).

Coaches kommen oftmals mit unterschiedlichen Kulturen in Berührung. Aufgrund des Außenverhältnisses externer Coaches gibt es viele Informationen über die Organisation mitwelchereineKooperationeingegangenwirdzusammeln. Ansonsten könnte es schwierig werden die internationalen Regeln und Gepflogenheiten zu übernehmen (vgl. Hall, Otaso and Hollenbeck, 1999).

2.3 Executive Coaching

2.3.1 Definition

Führungskräfte welche sich in leitenden Positionen befinden, werden oftmals mit herausfordernden bzw. verantwortungsvollen Pflichten und Aufgaben konfrontiert. Die Nachfrage nach Coaching für Führungskräfte stieg in den letzten Jahren rasant an. Führungskräfte nehmen Coaching beispielsweiße aufgrund einer zu geringen Authentizität, fehlenden Führungs Skills oder auch wegen einer unkoordinierten Interaktion mit den Mitarbeitern in Anspruch. Solange die Kommunikation zwischen den Führungskräften und deren Mitarbeitern angespannt ist, können Differenzen innerhalb der Organisation auftreten (vgl. Lee, G., 2010).

2.3.2 Ziele von Executive Coaching

Das Ziel des Coaches sollte es sein die Effizienz des Klienten zu steigern, seine Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und die organisationalen Strukturen zu verbessern. Das geschieht meist in der Form von Feedback Tools, Modellen oder auch assessment services. Bei Benutzung dieser Instrumente können die Ziele der Führungskraft und Organisation realisiert werden. Des Weiteren stellt der Coach seinen Klientenneue Skills und Techniken zur Verfügung welche nicht nur für den Klienten hilfreich sind, sondern auch für die Organisation selbst (vgl. Hutton and Angus, 2003).

2.3.3 Funktionen des Coaches

Eine erfolgreiche Coaching Beziehung ist abhängig von einem soliden Fundament, einer gewissen Professionalität, Kompetenz und auch gegenseitigem Vertrauen. Die Aufgabe des Coaches befasst sich unter anderem damit für diese Dinge einzustehen und seinen Klienten bei deren Zielerreichung bestmöglich zu unterstützen. Allgemein ist anzumerken dass der Coach meist die Rolle eines Guides innehat.

Dabei sollte er seinen Klienten immer die richtigen Fragen stellen und Vorschläge beziehungsweiße Ideen für die Weiterentwicklung einbringen (vgl. Rettinger, 2011). EinCoachbesitztmeisteinebreitgefächerteBandbreitevonFähigkeitenund Kompetenzen.

Diese beinhalten sowohl theoretische als auch organisationale Aspekte. Von Vorteil ist es immer eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu bauen.

Zusätzlich ist es essentiell die interne Struktur einer Organisation zu kennen und zu studieren.Geradein komplexenSituationenundsensiblenZeitenistdiesvon großem Vorteil.

Der Job des Coaches beinhaltet auch kreative Lösungen für kurzfristig auftretende Probleme zu finden. Die schwierige Aufgabe für den Coach besteht dann weiterführenddarin, dieseLösungen auchrichtigundaufverständliche Artund Weiße dem Klienten zu übermitteln (vgl. Berman and Bradt, 2006).

Ein Coach sollte fähig sein den Prozess der Leistungs- und Kostenoptimierung zu steuern und dabei diese Entwicklungen so gut wie möglich zu managen. Als Coach sollte man sich immer im Klaren darüber sein, dass man seitens des Klienten als Dienstleistungspartner angesehen wird und diesen dabei einen Nutzen und Mehrwert zu bieten hat (vgl. Hamman und Huber, 2009).

Zu den Kompetenzen eines guten Coaches zählt meist auch kulturelles Wissen, um mit den verschiedenen ethnischen Hintergründen der Menschen in Organisationen richtig umzugehen. Gerade multikulturelle Unternehmen fordern Mitarbeiter welche fähig sind auf einem internationalen Level zu kommunizieren und zu agieren. Des Weiteren sind hierbei Coaches von Nöten, welche mit den Komplexitäten des cross- cultural business richtig umzugehen verstehen. Damit impliziert wird auch sich mit den verschiedenen erzieherischen Hintergründen, Religionen und Weltansichten zu befassen. Die einen Kulturen präferieren beispielsweiße verbale Kommunikation und andere wiederum die non verbale. Daher hat ein Coach die verschiedenen Hintergründe immer zu berücksichtigen und sollte seine Arbeit den Standards des Klienten anpassen (vgl. Houston Kelly, 2007).

R. Kilburg (Bluckert, 2005, p.337) erhob eine Liste mit Parametern, welche sich mit der bestmöglichen Kommunikation zwischen Coach und seinen Klienten befasst.

Es ist essentiell dass der Coach seinem Klienten Respekt zollt und Verständnis für seine Anliegen hat. Hilfreich ist es immer wenn der Coach zuvor bereits ähnliche Erfahrungen mit anderen Klienten hatte.

Zusammenfassend liegt es im Verantwortungsbereich des Coaches seinen Klienten zu unterstützen und dabei auch den Erfolg im Rahmen der Organisationsstrategie zu maximieren (vgl. Berman and Bradt, 2006).

2.3.4 Effizienz des Executive Coaching

Bedingt dadurch dass die Entwicklung von Coaching sich ziemlich rasant bewegt, gibt es noch keine generellen standardisierten Messinstrumente um die Effizienz des Coachings herauszufiltern. Obwohl Forscher noch auf der Suche nach Anhaltspunkten für die Erfolgsermittlung sind, können die involvierten Parteien ihren Erfolg wahrnehmen (vgl. Grant, 2013b).

2.4 Auswirkungen von Coaching

2.4.1 Auswirkungen für den Klienten

Das Ausmaß des Executive Coaching Nutzens unterscheidet sich meist von Klient zu Klient. Der Grund lautet darin, dass jede Führungskraft die Coaching Sessions mit unterschiedlicher ausgeprägter emotionaler Empfindung erlebt. Generell steht die Bedürfnisbefriedigung des Klienten im Vordergrund und zwar so dass es für die Führungskraft und auch für die ganze Organisation möglichst effizient ist. Nach einer erfolgreichen Coaching Beziehung, sollte der Klient auch fähig sein die neu erlernten Skills anzuwenden. Selbstverständlich kann sich die Weiterentwicklung der Führungskraft auch auf Kollegen des Klienten positiv auswirken. Oftmals resultiert aus dem Coaching eine engere Beziehung zwischen Führungskraft und seinen/ihren Mitarbeitern. Somit profitieren auch die Mitarbeiter von Verhaltensänderungen der jeweiligen Führungskraft. Der Klient wird durch das Coaching flexibler, effizienter und verbessert seineAnpassungsfähigkeitingewissen Bereichen.Coaching isteine großeChanceseineigenesSelbstbewusstseinundseineIdentitätzusteigern.

Daraus resultierend fällt die Kommunikation mit anderen Führungskräften auch einfacher (vgl. Hall, Otazo and Hollenbeck, 1999).

Durch Coaching können unter anderem auch das persönliche Wohlbefinden, Angst & Stress, Coping Verhalten, Selbstwirksamkeitserleben, Distanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie internale Beziehungen gefördert werden. Auch die Work- Life-Balance kann durch das Coaching positiv gesteigert werden (vgl. Steinmetz, 2005).

Um die Wirksamkeit von Coaching zu veranschaulichen wird nun die Studie von Gegner (1997) herangezogen. 84% der Befragten gaben an: „reported positive feelings about their involvement in coaching“ (vgl. Feldman & Lankau, 2005, S. 835). Der Rest der Befragten (16 %) haben somit keine positiven oder auch negative Effekte durch das Coaching zu spüren bekommen. Somit gab es anhand dieser Studie ein klares Bekenntnis zu Coaching. Ein ähnliches Ergebnis konnte auch im weiter unten folgenden empirischen Teil festgestellt werden.

Werden bei einem Coaching nur wenige Thematiken konzentriert bearbeitet, sollte dies im Normalfall einen geringeren Spielraum für negative Effekte wiederspiegeln. ImGegenzugistesbeiCoachingSessionswomehrereProblemeoftmals gleichzeitig bearbeitet werden müssen das genaue Gegenteil.

Bezogen auf Untersuchungen welche von Smither et al. im Jahr 2003 durchgeführt wurden, sind folgende Punkte bei Managern welche mit einem Coach zusammenarbeiten oftmals der Fall:

- häufigeres setzen von eigenen Zielen
- mehr Ideen für Innovationen
- direkterer Austausch mit den Mitarbeitern (vgl. De Haan, Culpin and Curd,

2011, p.27)

2.4.2 Auswirkungen für den Coach

Neben den bereits erwähnten Vorteilen für eine Führungskraft, ergeben sich durch ein Coaching auch neue Möglichkeiten für einen Coach.

Hall,Otazo and Hollenbeck (1999,p.49)argumentieren beispielsweiße dass

Coaches oftmals viel über das Geschäft des Klienten lernen können.

Dieses Wissen kann auch selbst hilfreich sein und in weiterer Folge strukturiert eingesetzt werden. Abschließend ist es häufig der Fall mehr über die internen Strukturen der jeweiligen Organisation zu erfahren.

2.5 Der Coaching Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Coaching Prozess (Proxio 2015)

Bezogen auf Hutton and Angus bezieht sich ein Coaching Prozess auf fünf wichtige Schritte:

- Errichtung einer Beziehung zwischen Coach und Klient
- Ausweiterung und Stärkung des Selbstbewusstseins
- Schaffung von Zielen
- Nutzung von Feedback
- Umstrukturierung und Entwicklung

2.5.1 Bildung einer Arbeitsgemeinschaft

Die Formation einer effizienten Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient ist essentiell für einen Coaching Prozess.

Die Bezugspersonen sollten schnell auf einen gemeinsamen Nenner kommen, anderseits ist es möglich das Unstimmigkeiten auftreten und alle Anstrengungen für die gemeinsame Zielerreichung fehlschlagen werden.

Die Parameter welche im Normalfall eine positive Coaching Session ausmachen, belaufen sich auf vier Kategorien.

Ein wichtiger Grund warum Führungskräfte ein Coaching in Anspruch annehmen, liegt darin das sie Unterstützung für das Finden ihrer produzierten Fehler suchen. Der Coach bittet seine Hilfe während dem Prozess an und unterstützt dabei den Klienten (vgl. Hutton and Angus, 2013).

In der Coaching Session wird auch über die negativen Erfahrungen und Probleme reflektiert. Durch das Aufstoßen der negativen Erinnerungen kann der Klient wiederum langfristig beeinflusst werden.

Die Entwicklung des Selbstbewusstseins des Klienten ist ein essentieller Faktor für die Stärkung der Effizienz und der Zufriedenheit. Erst dann ist der Klient fähig seine Skills auf ein breiteres Level zu erhöhen. Ein mögliches Instrument um das Selbstbewusstsein des Klienten zu messen ist die 360-degree Feedback Methode, auf welche in weiterer Folge noch näher eingegangen wird (vgl. Bush, Ozkan and Passmore, 2013).

2.5.2 Zielsetzung

„Das basale Ziel von Coaching besteht in der Förderung beruflicher Selbstgestaltungsziele, also des Selbstmanagements von Führungskräften“ (Schreyögg 2002, S. 26)

Vor einem Coaching Prozess ist eine klare Zielsetzung essentiell und unersetzbar. Ziele reflektieren die Offenbarungen und Wünsche des Klienten beziehungsweiße auch die der Organisation. Die Ziele repräsentieren ein wichtiges Element des Coaching Prozesses. Diese betreffen die persönlichen oder beruflichen Absichten und sind wichtig um Perspektiven für die Zukunft zu bilden (vgl. Hutton and Angus,

2003). R.J. Lee (2013, p.46) argumentiert, dass Ziele jemanden beanspruchen, erreichbar, speziell, partizipativ und inkrementell sein sollten. Um auch für die richtige Durchführung der Ziele zu garantieren, sollten die gewählten Ziele auch realistisch und erreichbar sein (vgl. Lee, 2013).

„Ziel im Coaching ist immer, die Selbstmanagementfähigkeiten des Mitarbeiters zu verbessern, so dass der Coach letztendlich nicht mehr benötigt wird.“(Ulbricht, 2013)

2.5.3 Erfolgreiches Coaching und dessen Wirksamkeit

Für ein erfolgreiches und wirksames Coaching müssen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen erfüllt werden. Diese geben keine Garantie für einen Erfolg aus, allerdings wird die Chance eines Misserfolges durch Nichteinbehaltung erhöht. (vgl. Rauen/Steinhübel, 2005, S.294).

Effizientes Coaching unterstützt den Klienten bei der Klärung von Problemen und Schwierigkeiten. Lösungsansätze für nicht offensichtliche Fragestellungen werden dabei gesucht. Das Coaching sollte den Klienten bei der Gedankensortierung unterstützen. Dies hilft bei der Verständigung warum bestimmte Schwierigkeiten oftmals wiederholend und vermehrt auftreten. Sind die Gedankengänge nicht klar genug, sollten sie abgebrochen und anschließend durch neue ersetzt werden.

Bei einem erfolgreichen Coaching ergeben sich für den Klienten neue Blickwinkel und Perspektiven. Zusätzlich werden neue Lösungsmöglichkeiten entdeckt. Durch Coaching gehen viele Prozesse einfacher von der Hand und durch neu gewonnenes Selbstvertrauen wird dem Klienten Kraft verliehen.

Wichtig ist es jedoch immer, dass eine gewisse Freiwilligkeit bei der Zielerreichung seitens des Klienten gegeben ist. Die richtige Wahrnehmung und Auffassung der erlerntenFähigkeiten istdabeinichtzuunterschätzen.Motivationseitensdes Klienten auf Veränderungen einzugehen ist unabdingbar. Somit ist erfolgreiches Coaching wirklich nur durchführbar, wenn der oder die KlientInn Bereitschaft zeigt persönliche- und Kompetenzveränderungen einzugehen. Auch die Affinität zu Coaching sollte gegeben sein.

Die bisher genannten Rahmenbedingungen müssen perfekt abgestimmt sein und erst dann kann ein erfolgreicher Coaching Prozess gestartet werden (vgl. Ulbricht, 2013).

2.5.4 Beurteilungskriterien von Coaching Erfolg

Um festzustellen ob ein Coaching erfolgreich ist, müssen die richtigen Beurteilungskriterien herangezogen werden. Diese können sein: Reaktion auf die Maßnahmen, Aufnahme und Bewältigung seitens der Klienten, Anwendung des Gelernten im Berufsalltag und die Umsetzung in der Organisation selbst. Dabei ist es immer wichtig Methoden herauszufiltern, welche sich an den theoretischen Grundlagen orientieren (vgl. Greif, 2008).

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