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Portfolios als Instrumente des strategischen Controllings

Hausarbeit 2016 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung.
1.1 Problemstellung .
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des strategischen Controllings
2.1 Das strategische Controlling als Teilsystem des Controllings
2.2 Merkmale und Ziele des strategischen Controllings .

3. Die Portfolio-Analyse als Konzept des strategischen Controllings
3.1 Grundkonzept der Portfolio-Analyse
3.2 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio als klassisches Modell
3.2.1 Die Erfahrungskurve und das Lebenszykluskonzept als Basis des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios
3.2.2 Darstellung in der Vier-Felder-Matrix
3.2.3 Normstrategien im BCG-Portfolio

4. Weitere Ansätze der Portfolio-Analyse.
4.1 Überblick der bekanntesten Portfolios
4.2 Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio als Weiterentwicklung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios
4.2.1 Darstellung in der Neun-Felder-Matrix
4.2.2 Normstrategien im McKinsey-Portfolio

5. Grenzen und Möglichkeiten der Portfolio-Analyse
5.1 Grenzen der Portfolio-Analyse
5.2 Möglichkeiten der Portfolio-Analyse

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

Abbildung 2: Lebenszyklus und Normstrategien im Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

Abbildung 3: Marktattraktivitiits-Wettbewerbsstiirken-Portfolio

Abkürzungsverzeichnis

BCG Boston Consulting Group

F&E Forschung & Entwicklung

PIMS Profit Impact of Market Strategies

RoI Return on Investment

SGE strategische Geschäftseinheit

SGF strategisches Geschäftsfeld

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Veränderungen in der Politik, in der Gesamtwirtschaft und im Marktumfeld, neue Technologien und die zunehmend dynamische Umwelt, stellt die Unternehmensführung vor erheblichen Herausforderungen.1 Die Frage der Zukunft lautet daher nicht mehr “How to do the things right“ sondern “How to do the right things“.2 Auf lange Sicht können lediglich Unternehmen überleben, die frühestmöglich Chancen und Risiken erkennen.3 Die zentrale Voraussetzung für eine langfristige Existenzsicherung ist daher in diesem Zusammenhang die Gewinnung und Bewahrung von Erfolgspotenzialen. Schwierig erweist sich vor allem die Konstellation, dass einerseits eine Orientierung an kurzfristigen Zielgrößen wie beispielsweise Gewinn und Liquidität nicht ausreichen um eine langfristige Sicherung des Unternehmens herzustellen, und andererseits durch die zunehmende Dynamik und Komplexität der signifikanten und externen Einflussfaktoren eine strategische Unternehmensführung sich immer komplexer gestaltet. Die steigenden Anforderungen führen folglich dazu, dass die strategische Unternehmensführung die Aufgaben die an sie gestellt werden, so gut wie kaum eigenständig durchführen kann.4 Infolgedessen ist das strategische Controlling ein essentieller Bestandteil der Unternehmensführung und dient mit Hilfe von verschiedenen Portfoliomodelle als unterstützende Funktion.5 Das Konzept des Portfolios bietet hierbei einen Bezugsrahmen zur Betrachtung der Märkte, neuer Technologien, neuer Produkte und Kunden eines Unternehmens.6

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst wird in Kapitel 2 der Begriff Controlling genauer definiert, woraufhin die Teilbereiche strategisches und operatives Controlling voneinander abgegrenzt werden. Dabei werden die wesentlichen Merkmale und Ziele des strategischen Controllings näher erläutert. Um ein genaueres Verständnis der Thematik zu erlangen, wird in Kapitel 3 auf das Grundkonzept der Portfolio-Analyse eingegangen bevor das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio als klassisches Modell vorgestellt und veranschaulicht wird, um dann daraus Normstrategien ableiten zu können. Dabei wird sowohl die Erfahrungskurve als auch das Lebenszykluskonzept als Voraussetzung für die Darstellung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio beschrieben. In Kapitel 4 werden weitere Portfoliomodelle dargestellt,

woraufhin das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio als Verbesserung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios als zweites Modell genauer vorgestellt und veranschaulicht wird und ebenfalls daraus Normstrategien abgeleitete werden. Kapitel 5 umfasst eine kritische Analyse des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios und Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio, wonach eine ausführliche Abgrenzung nach Möglichkeiten und Grenzen vorgenommen wird. Der Schluss der Arbeit bildet das Fazit in Bezug auf die Thematik der Portfolioinstrumente im strategischen Controlling.

2. Grundlagen des strategischen Controllings

2.1 Das strategische Controlling als Teilsystem des Controllings

Eine präzise Definition des Begriffes Controlling ist der Fachliteratur nicht zu entnehmen.7

Einerseits wird Controlling als eine Rechnungswesen ähnliches Informationsversorgungsfunktion definiert,8 andererseits bedeutet Controlling steuern und lenken des Unternehmens und umfasst somit Aufgaben, die weit über die eigentlichen Kontrollfunktionen hinaus reichen.9 Zusätzlich wird in der Literatur das Controlling mit den Aufgaben der Festlegung und Zuordnung der zu verfolgenden Ziele, die Ermittlung von Soll- Ist-Abweichungen und die entsprechende Erarbeitung der Maßnahme zu deren Beseitigung in Kontext gebracht.10 In der Regel ist dabei vom strategischen und operativen Controlling die Rede, wobei das operative Controlling durch das strategische Controlling ergänzt wird. Beide Bereiche beruhen auf gegenseitigem Wissen und dürfen nicht isoliert betrachtet werden.11 Das Hauptunterscheidungsmerkmal beider Systeme, definiert sich über die Tatsache, dass das operative Controlling vordergründig darauf ausgerichtet ist, Gewinnsicherung zu betreiben. Im Gegensatz dazu, liegt das Ziel des strategischen Controllings darin, Erfolgspotenziale im Unternehmen zu erkennen, entsprechende Maßnahmen bezüglich dieser zu treffen und Sicherung hinsichtlich bestehender Potenziale vorzunehmen.12 Das strategische Controlling ist daher ein unumgänglicher Teil des Controllings.13 Ausschlaggebend dafür ist, dass strategische Maßnahmen, die durch das strategische Controlling getroffen werden, auf längere Sicht Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.14 Aufgrund dessen, ist es erforderlich, eine Zusammenarbeit zwischen dem strategischen Controlling und dem strategischen Management zu gewährleisten. Lediglich die Verbindung aus beiden Bereichen stellt eine langfristige Unternehmenssicherung dar. Das strategische Controlling erfährt hierbei die selbe Wichtigkeit wie das operative Controlling in Bezug auf die operativen Geschäftsbereiche.15

2.2 Merkmale und Ziele des strategischen Controllings

Das strategische Controlling besitzt die Aufgabe, durch signifikante Informationen aus Umwelt und Unternehmen, einzelne Unternehmensfelder zu unterstützen.16 Dabei steht die Betreuung und Schaffung von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen für die Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens im Vordergrund.17 Eine weitere Aufgabe des strategischen Controllings ist es, zukünftige Erfolgspotenziale durch markt- und produktspezifische Voraussetzungen zu analysieren und dadurch einen wirtschaftlichen Erfolg zu generieren.18 Hierbei orientiert sich das strategische Controlling an Dimensionen wie Stärke und Schwäche der Unternehmung im Vergleich zu Konkurrenz bzw. an Chancen und Risiken in Bezug auf Änderungen in der Unternehmensumwelt.19 Zur Erhebung der Erfolgspotenziale bedarf es in der Regel eine lange Zeit, weshalb das strategische Controlling ohne eine Begrenzung des zeitlichen Horizontes arbeitet.20 Abschließend lässt sich daraus schließen, dass das strategische Controlling die Unternehmensführung einerseits durch eine strategische Denkhaltung unterstützt und andererseits durch Koordinationsleistungen zur Sicherstellung einer nachhaltigen Existenzsicherung beiträgt.21

3. Die Portfolio-Analyse als Konzept des strategischen Controllings

3.1 Grundkonzept der Portfolio-Analyse

Die Grundidee hinter der Portfolio-Analyse, deren Begründer Harry M. Markowitz Mitte des 20. Jahrhunderts veröffentlichte, basierte ursprünglich auf dem Anwendungsfeld der Finanzwirtschaft.22 Ein Portfolio ist dabei eine Diversifikation von Investmentmöglichkeiten hinsichtlich auf der optimalen Mischung aus Erfolg und Risiko.23 Das strategische Controlling bedient sich hierbei diesem Gedanken mit der Zielsetzung, geschäftsfeldübergreifende Strategien für das gesamte Unternehmen zu formulieren24 und ein Gleichgewicht im Produktportfolio eines Unternehmens herzustellen.25 Um diese Zielvorstellung zu erreichen, wird das Unternehmen als eine zweidimensionale Matrix dargestellt. An den beiden Achsen der Matrix befinden sich die Merkmale, nach denen der Inhalt des Portfolios bewertet wird. Dabei unterscheidet man zwischen einer externen Dimension, von Unternehmen nicht beeinflussbare Größe und einer internen Dimension, eine Größe die vom Unternehmen beeinflussbar ist.26 Diese Betrachtung ermöglicht eine ausführliche Analyse des gesamten Unternehmens hinsichtlich unternehmensbezogen Stärken und Schwächen, sowie durch die Umwelt bereitgestellten Chancen und Risiken. Aufgrund der daraus resultierenden Ergebnisse, kann das Management genaue Entscheidungen über das zukünftige Vorhaben des Unternehmens treffen.27 Um die Portfolio-Analyse einwandfrei darstellen zu können, bedarf es der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten die letztlich in strategische Geschäftsfelder übertragen werden. Als strategische Geschäftseinheit (SGE) wird der Zusammenschluss aus homogenen Produkten, Produktgruppen oder Dienstleistungen bezeichnet, die sich auf ein bestimmtes strategisches Geschäftsfeld (SGF) mit einheitlicher Wettbewerbssituation befinden.28 Durch die Bildung von SGEs soll beispielsweise transparente und strategisch unabhängige planbare Produktgruppen geschaffen werden. Diese Produktgruppen stellen für die Unternehmen ihr Erfolgspotenzial dar.29 Durch die Bildung von SGFs wird hingegen der Gesamtmarkt eines Unternehmens in einzelne homogene Segmente aufgebrochen, für das jede eine selbständige Strategie aufweist.30 Um den daraus resultierenden Komplexitäten innerhalb des Unternehmens gerecht zu werden, ermöglicht die Portfolio-Analyse einen gesamtunternehmerischen Blickwinkel, die strategische Maßnahmen nicht vereinzelt, sondern in Beziehung mit Entscheidungen anderer Geschäftsbereiche betrachtet.31

3.2 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio als klassisches Modell

Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio ist das erste, wohl das bekannteste und das einfachste Modell und dient somit als Grundlage für zahlreiche Weiterentwicklungen.32 Die erste Anwendung dieser Portfolio-Analyse lässt sich auf die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) zurückführen und wird nicht selten auch als Boston-I-Portfolio33 oder BCG-Portfolio bezeichnet.34 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio wird als Vier-Felder- Matrix dargestellt und basiert auf der Empirie

- des Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Projekt) bezüglich der Verwendung des Marktanteils als strategischen Faktor des Erfolgs,
- des Konzeptes der Erfahrungskurve bezüglich der Wichtigkeit des Marktwachstums und des Marktanteils und
- des Produktlebenszyklus bezüglich der Entwicklung eines Produktes innerhalb des Portfolios.35

3.2.1 Die Erfahrungskurve und das Lebenszykluskonzept als Basis des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios

Voraussetzung für die Darstellung der Vier-Felder-Matrix wie auch die Positionierung der SGEs in den SGFs ist das Lebenszykluskonzept und die Erfahrungskurve.36 Die Erfahrungskurve beruht auf der empirischen Forschung der Boston Consulting Group und zeigt einen negativen Zusammenhang zwischen Stückkosten eines Produktes und seiner produzierten Menge auf.37 Die Erfahrungskurve besagt, dass durch eine Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge eines Produkts die Stückkosten jeweils um 20 bis 30% sinken.38 Wird das Ergebnis der Erfahrungskurve in das strategische Controlling implementiert, lassen sich in Form von Steigerungen des eigenen Marktanteils durch Kostensenkungen, Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten gewinnen. Das Resultat der Erfahrungskurve wird dann deutlich, wenn Kostensenkungen über den Preis an die Nachfrager weitergegeben werden und somit der relative Marktanteil in Form von Investitionen in der Vier-Felder-Matrix tangiert wird.39

Das Lebenszykluskonzept basiert hingegen auf der Annahme, dass Produkte vom Zeitpunkt der Einführung in den Markt bis zum ausscheiden aus dem Markt charakteristische Phasen durchlaufen, unabhängig von der tatsächlichen Lebensdauer.40 In der Literatur wird auch häufig vom „Gesetz des Werdens und Vergehens“ gesprochen.41 Dabei wird zwischen Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase unterschieden, wobei jede Phase durch eine individuelle Wachstumsrate gekennzeichnet ist.42 Die Einführungsphase wird durch eine leicht steigende Wachstumsrate gekennzeichnet, wohingegen die Wachstumsphase durch eine stark steigende Wachstumsrate charakterisiert wird. In der Reifephase tritt eine Stagnation ein, gegen Ende dieser, sollte mit einer negativen Wachstumsrate gerechnet werden. Die Sättigungsphase ist die letzte Phase und durch eine rückläufige Umsatzentwicklung und Wachstumsrate gekennzeichnet.43 Aus dem Lebenszykluskonzept resultiert die Notwendigkeit, für die verschiedenen Phasen unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen umzusetzen. Wird das gesamte Produktprogramm des Unternehmens betrachtet, ist es zwingend erforderlich darauf zu achten, dass die Produkte über alle Phasen des Lebenszyklus ausgeglichen verteilt sind.44

3.2.2 Darstellung in der Vier-Felder-Matrix

Die BCG-Matrix, auch als die Vier-Felder-Matrix bezeichnet, wird als eine zwei Dimensionale Abbildung dargestellt.45 Zum einen wird als externe Dimension das reale Marktwachstum auf Basis des Produktlebenszykluskonzeptes auf der Ordinate abgebildet, zum anderen wird die interne Dimension, mit dem relativen Marktanteil auf Grundlage des Erfahrungskurvenkonzeptes auf der Abszisse dargestellt. Durch die Einteilung der Achsenrichtungen in niedrig und hoch und einer subjektiv eingeschätzten Trennlinie dieser beiden, lässt sich die Matrix in vier Felder aufteilen.46 Die Trennlinie wird beim relativen Marktanteil in aller Regel bei 1,0 gezogen. Bei einem relativen Marktanteil über 1,0 besitzt das Unternehmen die Marktführerschaft und kann das zu Kosten- und Wettbewerbsvorteilen für sich nutzen. Oftmals, wird bei einer Vielzahl an Unternehmen eine Trennlinie bereits bei 0,8 gezogen, da auch die Position in der Nähe des Marktführers für gut empfunden wird.47 Als Trennwert der Marktwachstumsachse werden vorwiegend die zu erwartenden Markt-, Branchenwachstumsrate oder das Bruttosozialprodukt herangezogen. Die Darstellung der Analyse erfasst dabei auch negatives Marktwachstum (schrumpfende Märkte) und beschränkt sich nicht nur auf positives Marktwachstum. Die Grenze sollte beim Wechsel von der Wachstums- in die Reifephase liegen.48 Um die Positionierung der SGEs in der BCG-Matrix anschaulicher zu machen, werden neben den zwei produktspezifischen Größen (relativer Marktanteil und reales Marktwachstum), der Umsatz oder das investierte Kapital als dritte Größe dargestellt. Die SGEs werden typischerweise als Kreise abgebildet, deren Durchmesser ihrem Umsatz oder dem investiertem Kapital entspricht.49 Diese Art der Darstellung ermöglicht ein detailliertes Gesamtbild des Unternehmens, auf dessen Ergebnis basierend, Ressourcen des Unternehmens durch strategische Planung auf zukünftige produktive Geschäftsfelder gelenkt werden kann.50 Die vier Quadranten in der BCG-Matrix werden mit den Begriffen question marks, stars, cash cows und poor dogs abgegrenzt,51 wobei sich aus jedem Feld bestimmte Normstrategien ableiten lassen, bezüglich der Unterschiede im Finanzbedarf und dem verschieden hohem Cashflow.52 Als Cashflow wird dabei eine finanzielle Flussgröße bezeichnet, die die Opulenz der Einzahlungen über die Auszahlungen eines unternehmerischen Vorhabens aufzeigt.53

[...]


1 Vgl. Lauer, T. (2015), S. 13.

2 Vgl. Weber, P. W./Lissmann K./Mayer E. (1993), S. 58.

3 Vgl. Weber, W./Kabst, R./Baum, M. (2014), S. 82.

4 Vgl. Langguth, H. (1994), S. 1.

5 Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 127.

6 Vgl. Koob, C. (2000), S. 2f.

7 Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 23.

8 Vgl. Weber J./Schäffer U. (2008), S. 20.

9 Vgl. Ziegebein, K. (2007), S. 23ff.

10 Vgl. Hubert, B. (2015), S. 1f.

11 Vgl. Buchholz, L. (2009), S. 46.

12 Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 19.

13 Vgl. Schröder, E. F. (2003), S. 233.

14 Vgl. Paul, J. (2015), S. 466.

15 Vgl. Schröder, E. F. (2003), S. 238.

16 Vgl. Joos-Sachse, T. (2014), S. 6.

17 Vgl. Horváth, P. (2011), S. 253.

18 Vgl. Schröder, E. F. (2003), S. 235.

19 Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 20.

20 Vgl. Horváth, P./Gleich R./Seiter M. (2015), S. 109.

21 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/strategisches-controlling/strategisches-controlling.htm (Zugriffsdatum: 09.05.2016).

22 Vgl. Baum, H-G/Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 185f.

23 Vgl. http://www.finanzen.net/special4g/Zertifikate/Portfolio/profitieren-vom-diversifikationseffekt-230 (Zugriffsdatum: 09.05.2016).

24 Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 528.

25 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/portfolio-analyse.html (Zugriffsdatum: 09.05.2016).

26 Vgl. Fink, D. (2004), S. 28.

27 Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 519.

28 Vgl. Vollmuth, H. J. (1992), S. 255.

29 Vgl. Baum, H-G/Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 211.

30 Vgl. Meffert H./Burmann C./Kirchgeorg M. (2015), S. 247f.

31 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 131.

32 Vgl. Nieschlag R./Dichtl E./Hörschgen H. (2002), S. 118f.

33 Vgl. Vgl. Baum, H-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 192.

34 Vgl. http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx (Zugriffsdatum: 09.05.2016).

35 Vgl. Czenskowsky, T./Schünemann, G./Zdrowomyslaw N. (2010), S. 102.

36 Vgl. Weber J./Schäffer U. (2008), S. 388.

37 Vgl. http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/erfahrungskurve.aspx

(Zugriffsdatum: 09.05.2016).

38 Vgl. Schröder, E. F. (2003), S. 250.

39 Vgl. Graumann, M. (2008), S. 113f.

40 Vgl. Vollmuth, H. (1992), S. 275ff.

41 Vgl. Liebl, W. F. (1989), S. 103.

42 Vgl. Schröder, E. F. (2003), S. 276.

43 Vgl. Homburg, C. (2012), S. 444.

44 Vgl. Weber J./Schäffer U. (2008), S. 378.

45 Vgl. Hartel D. H. (2009), S. 59.

46 Vgl. Baum, H-G/Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 192.

47 Vgl. Dunst, K. H. (1983), S. 98.

48 Vgl. Baum, H-G/Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 191ff.

49 Vgl. Vollmuth, H. (1992), S. 262.

50 Vgl. Czenskowsky, T./Schünemann, G./Zdrowomyslaw N. (2010), S. 102.

51 Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 71.

52 Vgl. Nieschlag R./Dichtl E./Hörschgen H. (2002), S. 139ff.

53 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/cashflow.html (Zugriffsdatum: 27.04.2016).

Details

Seiten
25
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668889774
ISBN (Buch)
9783668889781
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v456887
Institution / Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen
Schlagworte
portfolios instrumente controllings

Autor

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Titel: Portfolios als Instrumente des strategischen Controllings