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Geschäftsmodelle entwickeln und testen. Der Einsatz innovativer Managementwerkzeuge der unternehmerischen Praxis am Beispiel der Geschäftsidee Food-APP "YAM YAM – Weil auch gesundes Essen lecker sein kann"

Masterarbeit 2018 110 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG BEI DER ENTWICKLUNG NEUER INNOVATIONEN UND GESCHÄFTSIDEEN

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND

3.1 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1.1 Geschäftsidee und Geschäftsmodell
3.1.2 Business Model Canvas
3.1.2.1 Bausteine des Business Model Canvas
3.1.2.1.1 Kundensegmente
3.1.2.1.2 Werteangebot
3.1.2.1.3 Kanäle
3.1.2.1.4 Kundenbeziehungen
3.1.2.1.5 Einnahmequellen
3.1.2.1.6 Schlüsselressourcen
3.1.2.1.7 Schlüsselaktivitäten
3.1.2.1.8 Schlüsselpartnerschaften
3.1.2.1.9 Kostenstruktur
3.1.3 Value Proposition Design
3.1.3.1 Kundenprofil
3.1.3.1.1 Kundenaufgaben
3.1.3.1.2 Kundenprobleme
3.1.3.1.3 Kundengewinne
3.1.3.2 Value Map
3.1.3.2.1 Problemlösungen
3.1.3.2.2 Produkte
3.1.3.2.3 Gewinnerzeuger
3.1.4 Lean Startup Methode
3.1.4.1 Lean Startup – was ist das?
3.1.4.2 Grundkonzeption des Lean Startup
3.1.4.3 Ablauf Lean Startup
3.1.5 Vorstellung des Unternehmens YAM YAM
3.1.5.1 Was ist die Geschäftsidee?
3.1.5.2 Welchen Mehrnutzen hat der Kunde?
3.1.5.3 Entwicklung von Hypothesen zur Überprüfung und Strukturierung der zu Beginn definierten Forschungsfrage und der Zielsetzung dieser Arbeit

4 METHODIK

4.1 Anwendung der Lean Startup Methode auf die Geschäftsidee YAM YAM – Weil gesundes Essen auch lecker sein kann
4.2 Entwurf des Geschäftsmodells mit Hilfe der Business Model Canvas
4.3 Entwicklung des Kundenprofils und der Value Map mit Hilfe des Value Proposition Canvas (VPC).
4.4 Entwicklung und Durchführung von zwei Tests zur Überprüfung zentraler Hypothesen des geplanten Wertangebots/ Geschäftsmodells
4.4.1 Gestaltung der Landingpage und Eruieren relevanter Parameter zur Überprüfung der Hypothesen mit Hilfe von Google Analytics
4.4.1.1 Untersuchungsdurchführung
4.4.2 Gestaltung und Anwendung einer Umfrage zur Eruierung relevanter Parameter und zur Überprüfung zuvor getroffener Hypothesen .. 50
4.5 prägnante Erläuterung folgender Punkte
4.5.1 Untersuchungsobjekte
4.5.2 Untersuchungsdurchführung
4.5.3 Datenauswertung
4.5.4 Verwendete Geräte/Hilfsmittel
4.5.5 Statistik

5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION

6.1 Analyse der Ergebnisse

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

Anhang 1:

Anhang 2:

1 Einleitung und Problemstellung bei der Entwicklung neuer Innovationen und Geschäftsideen

„Manchmal, wenn man Innovationen angeht, macht man Fehler. Es ist am besten, diese zuzugeben und damit weiterzumachen, andere Innovationen zu verbessern.“ (Steve Jobs,2018).

Jeder kennt diesen einen Moment, in dem man einen Geistesblitz hat und eine Geschäfts- idee vor Augen sieht, die so erfolgsversprechend erscheint, dass man dies Idee direkt umsetzen möchte und voller Tatendrang startet ohne sich genaue Gedanken zu machen, was alles dafür notwendig ist (Maurya, 2012). Doch geht es um die Entwicklung oder Entstehung eines neuen, markttauglichen Unternehmens aus einer Idee heraus, so können dabei oftmals Hindernisse auftauchen, die die Unternehmensgründer bzw. Entrepreneure der Zukunft vor große Herausforderungen stellt (Ries, 2015). Geschäftsmodelle basieren meist auf Grobideen, welche im Folgenden durch Weiterentwicklung mit Einbezug von teilweise groben Mutmaßungen und Einschätzungen seitens der Gründer erfolgt (Ries,2015). Meistens können zu Beginn einer jeden Idee zur Unternehmensgründung zentrale Faktoren wie Startkapital, laufende Kosten, Komplexität der Produktion oder Logistik, Markteintrittsbarrieren oder gesetzliche Auflagen überhaupt nicht abgeschätzt oder ein- gesehen werden (Ries, 2015).

Ein Onlineartikel von David Feinleib belegt, dass 8 von 10 Unternehmen in den ersten 3 Jahren nach ihrer Gründung scheitern, weil sie zum einen eine Geschäftsidee haben, das am Markt nicht gefragt ist, zum anderen nicht auf Kundenfeedbacks hören. Ein dritter Punkt ist, dass Unternehmen etwas auf den Markt bringen, das es so oder so ähnlich be- reits gibt (Feinleib, 2011). CB Insights hat seit 2014 101 individuelle Erklärungen von ehemaligen Startups untersucht und die Gründe aufgezeigt. Dabei war die klare Nummer 1 mit 42% der Grund des fehlenden Bedarfs. Auf Rang 2 wird der Mangel an Barmittel genannt (CB Insights, 2018). Diese unternehmerischen Risiken können jedoch mit Hilfe moderner Tools und Methoden, wie dem Lean Startup Ansatz, dem Business Model Can- vas oder dem Value Proposition Design, schon vor der eigentlichen Realisation des Vor- habens definiert, untersucht und sukzessive reduziert werden (Erik Bohemia, Alison Rieple, Jeanne Liedtka, & Federico Del Giorgio Solfa, 2012; Osterwalder & Pigneur, 2011). Um das Leistungsangebot eines Geschäftsmodells auf dem Markt bzw. am Kun- den auf ihre Richtigkeit zu überprüfen, bedarf es genauer Untersuchungen oder Experi- mente (z.B. Landing Page, Umfrage, Experteninterviews) (Erik Bohemia et al., 2012).

Durch solche Tests kann dann entweder wertvolles Feedback bezüglich des Geschäfts- modells erfolgen, kleinere Änderungen vorgenommen oder ein Pivot eingeleitet werden (Erik Bohemia et al., 2012).

Dass dieses Vorgehen von vielen Unternehmen auch erfolgreich angewendet wird, zeigt ein Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Im Rahmen Deutschen Start Up Monitor 2017 von KPMG wird veranschaulicht, dass solche Unternehmensgründungen entscheidenden Einfluss auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung eines Landes haben und somit Neugründungen enorm wichtig sind. So wird neben neuen Arbeitsplätzen auch ein Beitrag zum BIP geleistet und stärkt die internationale wirtschaftliche Wettbewerbs- fähigkeit von Deutschland (Kollmann, Stöckmann, Hensellek, & Kensbock, 2017). Nach- folgende Statistik zeigt, dass der prozentuale Anteil der Unternehmensgründungen seit ca. 2007 und somit nunmehr 10 Jahren stagniert. Die Gründerquote hält sich dabei um ca.1,5%. Bemerkenswert ist, dass die Nebenerwerbsgründerquote über der Vollerwerbs- gründerquote liegt. In den Geschäftsjahren 2015 und 2016 ist ein leichter Rückgang zu verzeichnen, bedingt durch die aktuell hohe Beschäftigungsquote auf dem Arbeitsmarkt (Kollmann et al., 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Allgemeine Gründergeschehen (KfW) - Gründerquote in Deutschland (2000-2016), modifiziert durch Metzger, 2017)

Der aktuell gute Arbeitsmarkt und eine zunehmende Konjunktur sorgen dafür, dass 2016 nur noch 166.000 Menschen eine Unternehmensgründung anstreben und umset- zen, weil sie keine bessere Arbeitsalternative haben (Tab. 1). Auch die Zahl an Chan- cengründer, die eine konkrete Geschäftsidee haben, hat stark abgenommen und liegt 2016 bei 310.000 Menschen (Kollmann et al., 2017).

Tabelle 1 Anzahl an Existenzgründer in Tausend in Deutschlands (2014-2016) (modifiziert nach Kf W-Gründungsmonitor, 2 0 17 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die anschließende Thesis soll darstellen, wie aus einer Geschäftsidee eine erfolgreiche Unternehmensgründung wird. Dabei wird aufgezeigt, in wieweit der Einsatz moderner Methoden und Tools (Landing Page, Business Model Canvas und Value Proposition De- sign) dieses Vorhaben unterstützen können.

2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es aus einer definierten Geschäftsidee ein realisierbares und auf dem Markt bestehendes Geschäftsmodell mit Hilfe der bereits erwähnten Methoden zu erar- beiten. Dabei gilt es die Forschungsfrage zu überprüfen, ob die Geschäftsidee von den potenziellen Kunden angenommen wird. Die Lean Startup Methode, das Business Modell Canvas und das Value Proposition Design sollen dabei bei der erfolgreichen Schöpfung eines Unternehmens helfen und unterstützen. Bereits genannte „Gefahren des Scheiterns“ eines Unternehmens sollen frühzeitig erkannt oder durch die Anwendung der Tools kom- plett vermieden werden.

Die aus der Zielsetzung der Arbeit resultierenden und benötigten Hypothesen werden folglich nach der Methode des Lean Startup Ansatzes, des Business Model Canvas, sowie des Value Proposition Design geprüft. Zur Bestätigung oder Ablehnung der Hypothesen und somit auch der Forschungsfrage werden hierfür zwei verschiedene Experimente er- arbeitet und operativ durchgeführt. Zum einen wird mit Hilfe einer Landing Page das generelle Interesse der Geschäftsidee eruiert, sowie die Konversationsrate gemessen, zum anderen helfen zwei Fragebögen dabei einen möglichen Bedarf zu erkennen, ein erstes Kundenfeedback einzuholen und eventuell benötigte Anpassungen am Minimal Viable Product (MVP) durchgeführt. Die eruierten Resultate aus diesen Tests werden genutzt, um Schlussfolgerungen bzw. weitere Handlungsempfehlungen für das unternehmerische Vorhaben zu entwerfen (z.B. Pivot einleiten, Geschäftsmodell adaptieren, weitere Tests entwickeln o.ä.).

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Damit nachfolgend mit Hilfe der drei Methoden zur Produktentwicklung und -testung die gewählte Geschäftsidee zu einem realisierbaren Unternehmen wird, muss zu Beginn ge- nauer betrachtet werden, was die Begriffe Geschäftsidee und Geschäftsmodell bedeuten, sowie die einzelnen Methoden definiert werden. Unten genannter gegenwärtiger Kennt- nisstand gibt darüber Auskunft

3 .1 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Der Begriff „Geschäftsidee“ und „Geschäftsmodell“ wird heutzutage sehr schnell be- nutzt. Die eigentliche Bedeutung ist allerdings nicht immer bekannt oder wird falsch ver- wendet.

Gemäß (Kim, 2001) wird Geschäftsidee als Konzept zum Aufbau einer eigenen wirt- schaftlichen Existenz bezeichnet.

Das Geschäftsmodell hingegen beantwortet die Frage, welchen Nutzen Kunden oder am Unternehmen beteiligte Personen aus der Verbindung zu diesem Unternehmen ziehen können (Value Proposition), wie der Nutzen durch das Unternehmen generiert wird und wie das Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg erzielt (Shi & Manning, 2009) und greift somit einen Schritt weiter. Der Innovationsbegriff taucht in diesem Zusammenhang häu- fig auf.

Nachfolgend wird vor allem der Begriff Innovation und die damit verbundenen Prozesse genauer betrachtet.

3.1.1 Geschäftsidee und Geschäftsmodell

Eine Geschäftsidee allein erzielt noch keine Gewinne. Hier kommt die Produktidee als Teil einer Geschäftsidee ins Spiel (Großklaus, 2014). Das Ziel einer Produktidee ist es die Bedürfnisse und Wünsche eines Kunden zu erfüllen (Großklaus, 2014). Die

Hauptinteressenten sind dabei die Kunden, deren Bedürfnisse mit dem richtigen Produkt befriedigt werden (Großklaus, 2014). Es muss dabei ganz klar der Mehrwert des Produkts für den potenziellen Kunden ersichtlich sein (Großklaus, 2014). Die Kapitalgeber sind auch interessiert, womit sie ihr Geld wiedererlangen (Großklaus, 2014).

Oftmals lässt sich eine Produktidee nicht ohne das Wort „Innovation“ definieren, möchte man sich von potenziellen Mitbewerbern differenzieren oder weiterhin als wettbewerbs- fähig gelten.

Gerade in der heutigen Wirtschaftswelt herrscht ein immer schneller eintretender Wandel bekannter Strukturen und Abläufe. Drei zentrale Aspekte für diesen rasanten Wandel sind neben der einziehenden Technisierung und der damit verbundenen Möglichkeiten, auch das verfügbare Know How, sowie die wachsenden und sich ändernden Ansprüche der Wirtschaftssubjekte. Dieser Wandel hat einen enormen globalen Einfluss auf das welt- weite Innovations- und Ideenmanagement. Besonders das Zeitalter des Internets hat ne- ben den potenziellen Kunden auch bei den Mitbewerbern eine erhebliche Markttranspa- renz verursacht und den internationalen Konkurrenzdruck verschärft (Stern & Jaberg, 2010).

Der Terminus des Innovationsmanagement ist dabei nicht neu erfunden worden, auch in Zeiten vor der Digitalisierung und des Internets war ein solches Management für ein Un- ternehmen wichtig, wollte man in der freien Wirtschaft bestehen. Der Unterschied zu da- mals ist jedoch der, dass eine Innovation oder Idee einem Unternehmen über Jahre bis Jahrzehnte gereicht hat, um zu bestehen. Nun sorgen der gestiegene Wettbewerbs-, Wis- sens- und Zeitdruck dafür, dass immer neue und schnellere Innovationen benötigt werden, will man das Überleben einer Firma sichern. Ein solcher Wandeln und der damit verbun- dene Druck können aber auch als Chance angesehen werden, geht man den Weg und passt sich schnell seinen Rahmenbedingungen an (Stern & Jaberg, 2010).

Damit die erfolgreiche Implementierung von Innovationen erfolgreich gelingt, bedarf es eines funktionierenden Innovationsmanagements.

Die Aufgaben des Innovationsmanagements umfassen dabei die Innovationsziele und - strategien exakt zu definieren. Eine weitere Aufgabe ist die Berücksichtigung ökonomi- scher Aspekte bei der Durchführung solcher Innovationen. Die Prozesse einer Innovation exakt zu planen, koordinieren und kontrollieren ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Die weiteren Aufgaben des Innovationsmanagements ist die Implementierung einer funk- tionierenden Organisationsstruktur (dazu gehören auch soziale Beziehungen), sowie die erfolgreiche Installation eines geeigneten Informationssystems zur Schaffung eines reibungslosen Austausches zwischen allen am Prozess beteiligten Personen und eine fle- xible Prozesssteuerung (Hauschildt & Salomo, 2011). Nach Stern & Jaberg (2010, S.9) geht es dabei um neun Ziele, die erreicht werden sollen:

- Wachstum
- Vermarktung von Erfindungen
- Anpassung an veränderte Kundenwünsche
- Gewinnerzielung
- Verbesserung der Wettbewerbssituation im Hinblick auf Technologie und Markt
- Produktportfoliosteuerung
- Sicherung von Arbeitsplätzen
- Imagepflege
- Umweltverbesserung und Gemeinwohlförderung

Der Innovationsbegriff selber kann dabei in unterschiedliche Kategorien unterteilt wer- den: objektiv/ subjektive Innovationen, Produkt- und Prozessinnovationen, Markt- und Technologieinnovation, Push- und Pull-Innovation, Innovationschancen und Innovati- onsrisiken, inkrementelle und radikale Innovationen, technisch-wirtschaftliche und sozi- altechnische Innovationen, sowie komplexe und geordnete Innovationen (Trommsdorff & Steinhoff, 2007).

Wurde der richtige Innovationsbegriff für die eigene Idee definiert, so geht es abschlie- ßend beim (Produkt-)Innovationsprozesses darum, eine bestehende Idee (z.B. die Idee eines neuartigen Mobiltelefons bei Apple) durch den Einsatz verfügbarer Ressourcen in zeitlich angemessener Dauer in ein fertiges, auf dem Markt vertriebsfähiges und funktio- nierendes Endprodukt zu generieren (Vahs & Burmester, 2005).

Der Innovationsprozess gestaltet sich hierbei üblicherweise in 6 Phasen, die in nachfol- gender Darstellung aufgezeigt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Phasen des Innovationsprozesses (modifiziert nach Trommsdorff & Steinhoff, 2007, S. 39)

Ein Geschäftsmodell hingegen erfüllt andere Kriterien und Aufgabenpunkte, als es die Geschäftsidee macht.

Da es jedoch keine klare und einheitliche Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ gibt, so lässt es sich zumindest nach Osterwalder & Pigneur (2011, S.18) wie folgt definieren:„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“.

Das Geschäftsmodell definiert dabei zu Beginn den Wert oder Nutzen eines Produkts für einen Benutzer, den es schafft. (Zott, Amit, & Massa, 2011) Ein zweiter zentraler Punkt ist das Aufzeigen der Wertschöpfung eines Unternehmens durch das einzuführende Pro- dukt (Chesbrough, 2010). Es veranschaulicht, wie wirtschaftlich leistungsfähig ein Un- ternehmen ist (Chesbrough, 2010). Das geldwirtschaftliche Ziel dabei ist es, die Produk- tivität der Tätigkeiten zu optimieren (Chesbrough, 2010). Es beschreibt für wen das Pro- dukt gedacht ist und wie der Nutzen erzeugt wird (Chesbrough, 2010). Als dritter Punkt die Strukturen der Wertschöpfungskette im Geschäftsmodell definiert, die benötigt wer- den, damit das Produkt produziert, vertrieben und auf dem Markt implementiert werden kann (Chesbrough, 2010). Der vierte Aspekt des Geschäftsmodells beschäftigt sich mit den Einnahmenquellen (Chesbrough, 2010). Es legt dar, wie und wodurch Geld verdient werden kann und somit wie die Nachhaltigkeit des Unternehmens gesichert wird (Ches- brough, 2010). Neben den Einnahmenquellen werden zudem die Kostenquellen, sowie das Ertragspotenzial des Produkts dargelegt (Chesbrough, 2010). Als letzten Punkt kann man die Strategie nennen, wie ein Startup auf dem Markt wachsen wird und sich gegen- über Mitbewerbern behaupten möchte (Chesbrough, 2010, S.355).

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich ein Geschäftsmodell eher über den Nutzen für einen Kunden definiert, als durch die Produkte oder den Markt, den es bedient (Zott et al., 2011). Das Produkt und der Markt wird dabei als Teilaspekt der Wertschöpfungs- kette gesehen, um die Value Proposition zu verwirklichen (Zott et al., 2011).

Dass solche Geschäftsmodelle auch funktionieren haben unter anderem Firmen wie Apple eindrucksvoll unter Beweis gestellt (Montgomerie & Roscoe, 2013). Durch deren Geschäftsmodelle haben sie einen ganzen Markt nachhaltig verändert und revolutioniert (Montgomerie & Roscoe, 2013). Damit dies gelingt und ein Bestehen des Unternehmens gesichert ist, kann unter dem Einsatz von modernen Tools und Methoden überprüft wer- den, in wieweit die Geschäftsmodelle funktionieren und gegebenenfalls optimiert werden können. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 11).

Ein entscheidendes Tool ist dabei das Business Model Canvas, welches nachfolgend ge- nauer beschrieben wird.

3.1.2 Business Model Canvas

Beim Business Model Canvas (BMC) handelt es sich um ein Tool, mit dem sowohl ein neues Unternehmen, als auch bereits existierende Unternehmen getestet, dargestellt, be- urteilt oder auch bei Bedarf verändert werden kann. (Joyce & Paquin, 2016).

Nach Bocken et. al werden solche Tools von Unternehmen genutzt, um einen unterneh- merischen Wandel voranzutreiben und einen Umbruch, Neustrukturierung oder Verbes- serung vorhandener Strukturen zu ermöglichen. (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2014). Unterstützt wird dieser strukturelle Wandel zum Beispiel durch das BMC (Joyce & Paquin, 2016). Hierbei wird anhand von neun Bausteinen das Geschäftsmodell be- schrieben. Sie verdeutlichen dabei die unternehmerischen Strukturen, mit denen ein Un- ternehmen wirtschaftlichen Gewinn erzielt und welche Zusammenhänge dabei den nöti- gen Wert eines Unternehmens für solche Gewinne schafft (Joyce & Paquin, 2016). Die neun Bausteine sind nach Joyce & Paguin (2016) und Osterwalder & Pigneur (2011):

- Schlüsselpartner
- Schlüsselaktivitäten
- Schlüsselressourcen
- Kostenstruktur
- Werteangebot
- Einnahmequellen
- Kundenbeziehungen
- Kanäle
- Kundensegmente

Die Idee beim BMC ist die enge Zusammenarbeit von visuellem und inhaltlichem Input, welche es erleichtern soll, Innovationen für neue Geschäftswelten zu schaffen (Osterwal- der & Pigneur, 2011). Nachfolgende Abbildung zeigt die theoretische Gestaltung eines BMC mit den neun relevanten Bausteinen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 BMC (modifziert nach (Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith, & Papadakos, 2014)

Nun werden in den folgenden Punkten die einzelnen Bausteine des BMC genauer be-trachtet und definiert

3.1.2.1 Bausteine des Business Model Canvas

3.1.2.1.1 Kundensegmente

Beim „Baustein“ Kundensegment werden die verschiedenen Personengruppen oder Or- ganisationen betrachtet, die angesprochen werden wollen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Differenziert wird dabei in verschieden Arten von Gruppen oder Segmenten, die die ein- zelnen Personen oder Organisationen beschreiben (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ge- gliedert wird dabei in Massenmarkt (keine exakte Differenzierung der verschiedenen Kundensegmenten), Nischenmarkt (genau definiertes Kundensegment), segmentiert (leicht abweichende Wünsche, Vorstellungen und Probleme), diversifiziert (zwei kom- plett verschiedene und nicht kongruente Kundensegmente, deren Probleme und Wünsche stark divergierend sind) und multi-sided Plattformen (ab zwei oder aufsteigende Kunden- segmente, die voneinander abhängig sind) (Osterwalder & Pigneur, 2011). Sind diese ver- schiedenen Kundensegmente bekannt und kennt das Unternehmen seine Zielgruppe, das es bedienen möchte, so gilt es das Angebot oder die Dienstleistung dahingehend auszulegen, damit die Kundensegmente optimal bedient werden (Osterwalder & Pigneur,2011).

3.1.2.1.2 Werteangebot

Ziel des Werteangebots ist die Schaffung eines Pakets von Dienstleistungen oder von Produkten, die die Generierung eines bestimmten Wertes für ein abgezieltes Kundenseg- ment ermöglicht (Osterwalder & Pigneur, 2011). Bei der Schaffung dieses Pakets müssen die zuvor im Kundensegment definierten Wünsche und Probleme der Zielgruppe genau bedient und abgedeckt werden, da eine Anfrage auf dem Markt andernfalls ausbleibt (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ein solches Paket bzw. Wertangebot bedient dabei zum einen den quantitativen (z.B. Preis), zum anderen den qualitativen Sektor (z.B. Kundener- fahrungen/Feedback) (Osterwalder & Pigneur, 2011). Beispiele für solche Wertangebote sind zum einen die angebotene Leistung, die schnelle Anpassung an Kundenwünsche, die Erleichterung der Arbeit beim Verbraucher, der Preis, die Marke und der damit verbun- dene Status durch die Marke oder die Verfügbarkeit (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.3 Kanäle

Die Kanäle beschreiben primär, wie die Zielgruppe erreicht werden kann (Osterwalder & Pigneur, 2011). Bei den Kanälen geht es jedoch auch zu beachten, was die einzelnen Distributionswege das Unternehmen kosten, wie die Integration der Kanäle des Unter- nehmens vorhanden ist und in diesem Zuge auch, wie sie in Kundenabläufe integriert werden können und welche am besten funktionieren (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Der Begriff Kanäle umfasst dabei die Bereiche Distribution, Kommunikation und Ver- kauf (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ziel ist das Erlangen der Aufmerksamkeit des Kun- den für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens und ihn darauf zu sensibi- lisieren (Osterwalder & Pigneur, 2011). Dabei ermöglichen die Kanäle das Schaffen eines gewissen Interesses für das Produkt und betreuen den Kunden bei der Kaufabwicklung, sowie beim After-Sale (Osterwalder & Pigneur, 2011). Nachfolgende Abbildung zeigt die verschiedenen Phasen der Kanäle auf (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Kanaltypen BMC (modifiziert (Osterwalder & Pigneur, 2011)

3.1.2.1.4 Kundenbeziehungen

Der Baustein „Kundenbeziehungen“ zielt auf die Verbindung zwischen Kunden und Un- ternehmen ab und deren Tiefe, die miteinander eingegangen wird (Osterwalder & Pig- neur, 2011). Dabei wird zwischen verschiedenen Kategorien der Kundenbeziehungen un- terschieden, die stellenweise auch synchron vorkommen können (Osterwalder & Pigneur,2011). Neben der persönlichen Unterstützung, wie sie zum Beispiel bei Boutiquen oder Kaufhäusern vorzufinden ist, hat der Kunde die Möglichkeit mit einem Ansprechpartner vor Ort zu kommunizieren (Osterwalder & Pigneur, 2011). Bei der individuell persönli- chen Unterstützung handelt es sich um eine dauerhafte Betreuung eines Kunden durch einen ihm zugewiesenen Ansprechpartner, vorzufinden zum Beispiel bei einer Bank (Osterwalder & Pigneur, 2011). Als dritte Beziehungsmöglichkeit zwischen Kunden und Unternehmen ist die Selbstbedienung zu nennen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Amazon hat dieses Modell der Kundenbeziehung in seinen aktuell neuen Kaufhäusern eingeführt, bei denen kein Berater oder Mitarbeiter zur Seite steht. Der Kunde wählt seine Sachen direkt selbst aus und bezahlt über die App (Efler, 2018).

Automatisierte Prozesse ist eine weitere Kundenbeziehung, die darauf abzielt, das Kun- denverhalten zu erkennen, analysieren und anschließend passende Angebote zu unterbrei- ten (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ein Beispiel hierfür wären Pop-ups und Werbeanzei- gen, eingeschaltet in Onlineartikeln oder auch in Facebook.

Zwei etwas persönlichere Kundenbeziehungen sind neben der Community, bei der sich Kunden in einem Chat mit weiteren Kunden oder Mitarbeitern austauschen können, auch die Möglichkeit des Einbringens in unternehmerische Entscheidungen (Osterwalder& Pigneur, 2011). Dies nennt sich Mitbeteiligung (Osterwalder & Pigneur, 2011).

All diese Möglichkeiten der Kundenbeziehungen zielen auf die Fragen ab, welche Be- ziehung mit dem Unternehmen seitens der Kunden vorliegen, wie viel sie das Unterneh- men kosten und wie sie in das Geschäftsmodell integriert werden können, damit eine bessere Kundenbeziehung und damit verbunden ein höherer Profit ermöglicht wird (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.5 Einnahmequellen

Der fünfte Baustein des BMC bezieht sich auf die Einnahmequellen und ist ein zentraler Aspekt. Die Existenz und das Fortbestehen eines Unternehmens sind maßgeblich mit den Einnahmen verknüpft. Bleiben Einnahmen aus, kann das Unternehmen nicht weiter wirt- schaften und geht bankrott (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ein Unternehmen muss in diesem Zuge herausfinden, wofür die Kunden bereit sind zu zahlen, welche Dienstleis- tung oder Produkte sie erwerben würden und wie viel sie dafür bereit sind zu entrichten (Osterwalder & Pigneur, 2011). Differenziert wird dabei zwischen zwei Geldströmen, einmalige Transaktionen und wiederkehrend Zahlungen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Einmalige Transaktionen können zum Beispiel Fusionen oder Anteilsverkäufe sein. Wiederkehrende Einnahmen lassen sich aus Güterverkäufen, Miet- oder Leasingverträ- gen, Lizenzgeschäften, Nutzungsgebühren, Franchising oder Werbung generieren (Oster- walder & Pigneur, 2011). Zentrale Fragen sind, wie viel Kunden bereit sind für ein spe- zielles Angebot zu entrichten, wie sie die erworbene Dienstleistung oder das Produkt be- zahlen möchten und vor allem wie hoch ist der Erlös im Hinblick auf den Gesamterlös (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.6 Schlüsselressourcen

Damit all die zuvor genannten Bausteine funktionieren und eingesetzt werden können, bedarf es Schlüsselressourcen, die diese Integration und Umsetzung ermöglichen. Sie be- schreiben die elementarsten Wirtschaftsgüter eines Unternehmens (Osterwalder & Pig- neur, 2011). Schlüsselressourcen können in zwei Kategorien unterteilt werden: physisch und intellektuell (Osterwalder & Pigneur, 2011). Zu den physischen Ressourcen zählen Gebäude, Einrichtung, Maschinen, Fahrzeuge, Werkzeug etc. (Osterwalder & Pigneur,2011). Bei den intellektuellen Ressourcen werden unter anderem das Know-how von Mit- arbeitern, Patente auf Produkte oder Dienstleistungen, sowie erhobene Daten berücksich- tig. Zusammengefasst ermöglichen Schlüsselressourcen die Beantwortung der Frage, was die Einnahmequellen, die Distributionskanäle und Kundenbeziehungen sind und welche Schlüsselressourcen zur Umsetzung des Werteangebots von zentraler Bedeutung sind (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.7 Schlüsselaktivitäten

Anders als die Schlüsselressourcen, die sich mit den wichtigsten Wirtschaftsgütern eines Unternehmens beschäftigen, befassen sich die Schlüsselaktivitäten mit den Dingen, die ein Unternehmen umsetzen muss, damit es auf dem Markt bestehen kann. Eine zentrale Tätigkeit der Schlüsselaktivitäten beschäftigt sich mit der Produktion, Herstellung und anschließender Auslieferung eines Produkts (Osterwalder & Pigneur, 2011). Im Bereich der Dienstleistung entfällt der Produktionspunkt. Hier wird der Fokus auf die Lösung verschiedener Probleme gelegt (Osterwalder & Pigneur, 2011). Bei Banken kann dies das Lösen eines finanziellen Problems sein, in Fitnessstudios wiederum das Lösen eines ge- sundheitlichen Leidens (Osterwalder & Pigneur, 2011). Im Sektor des Elektronik- und Softwaremarktes ist es die Bereitstellung von verschiedenen Lizenzen und Softwarepro- dukten (z.B. Microsoft, IBM) (Osterwalder & Pigneur, 2011). Dabei klären die Schlüs- selaktivitäten die gleichen Fragen auf, wie es bereits bei den Schlüsselressourcen der Fall ist. (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.8 Schlüsselpartnerschaften

Schlüsselpartnerschaften können dem einzelnen Unternehmen entscheidende Vorteile auf dem Markt sichern, geht es darum einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu haben. Eine erfolgreiche Partnerschaft ermöglicht diverse Vorteile. So kann eine gute Geschäfts- beziehung Vorteile in Bezug auf Mengenrabatte, die Reduzierung von Risiken und die Akquise von benötigten Ressourcen schaffen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Partner- schaften können dabei Joint Ventures, Allianzen unter Nicht-Wettbewerben oder Zusam- menschlüsse von Mitwettbewerbern sein (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.2.1.9 Kostenstruktur

Die Kostenstrukturen befassen sich mit der Frage, welche Schlüsselaktivitäten und -res- sourcen am teuersten und welche die wichtigsten Kostenpunkte im Geschäftsmodell sind (Osterwalder & Pigneur, 2011). In der Kostenstruktur sind alle Kostenstellen aufgelistet, die bei der Umsetzung anfallen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Differenziert wird dabei zwischen kostenorientierten und wertorientierten Geschäftsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2011). Eine relativ einfache Kalkulation der Kostenstrukturen ist dann gege- ben, wenn Schlüsselaktivitäten, -ressourcen und -partnerschaften bekannt sind (Osterwal- der & Pigneur, 2011). Zu beachten ist dabei, dass Kosten in fixe und variable Kosten unterteilt werden (Osterwalder & Pigneur, 2011). Der zuvor genannten Vorteil einer Part- nerschaft und der damit verbundenen Vorteile bei der Bestellung von Produktionsgütern und die Möglichkeit von Verbundverteilung und der damit verbundenen Mitnutzung von Ressourcen des kooperierenden Unternehmens ermöglicht eine weitere Senkung der Kos- ten (Osterwalder & Pigneur, 2011).

3.1.3 Value Proposition Design

Bei der BMC wird die Geschäftsmodellumgebung zur genaueren Betrachtung des Unter- nehmensumwelt dargestellt und um zu analysieren, in welcher Umgebung man sich auf dem Markt befindet (Osterwalder et al., 2014; Osterwalder & Pigneur, 2011). Die Value Proposition Canvas oder Value Proposition Design (VPD) beleuchtet hingegen die für das Unternehmen relevanten Details (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Sie„zoomt“ somit also hinein und thematisiert die zuvor definierten Bausteine Kundenseg- ment und Werteangebot genauer (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Das Ziel der VPD ist es, den Wert eines Unternehmens und dessen Angebot, das er für den Kunden schafft, genauer zu definieren (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Nachfolgende Abbildung zeigt die Zusammenhänge zwischen BMC und VPD und das beschriebene„Reinzoomen“ in die wichtigen Bausteine.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 BMC und VPD und die Zusammenhänge im Überblickt (modifiziert nach Osterwal- der et al., 2014)

3.1.3.1 Kundenprofil

Wird das VPD betrachtet, so wird auf der rechten Seite das Kundenprofil genauer be- leuchtet (Osterwalder et al., 2014). Konzentriert wird sich hierbei auf ein spezielles Kun- densegment, das in die Bereiche Gewinne, Probleme und Kundenaufgaben unterteilt wird (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Nachfolgend werden diese drei Bausteine des Kundenprofils genauer untersucht und erörtert.

3.1.3.1.1 Kundenaufgaben

Kundenaufgaben oder auch „Jobs to be done“ ermöglichen es Unternehmen ihre Kunden genauer zu kennen, indem genaue Informationen über das Verhalten der Kunden aufge- zeigt werden, was diese im beruflichen oder alltäglichen Leben alles erledigen möchten (Baldassarre, Calabretta, Bocken, & Jaskiewicz, 2017; Christensen, Anthony, Berstell, & Nitterhouse, 2007; Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Diese Erledigungen können funktionell, emotional oder sozial bedingt sein.(Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014).So können zum Beispiel funktionelle Aufgaben sein, Hausarbeiten zu verrichten, sich gesund zu ernähren, ausreichend zu bewegen oder den Einkauf zu erledigen (Osterwalder et al., 2014). Emotionale Beweggründe können das Schaffen von Sicherheit, Selbstver- trauen oder die Verbesserung der Stimmungslage sein, wohingegen soziale Aspekte eher auf das Image, den gesellschaftlichen Status oder die ausgeübte Macht abzielen(Oster- walder et al., 2014). Damit die richtigen Kundenaufgaben bekannt sind und das Unter- nehmen seine Zielgruppe auch wirklich kennt, ist es von großem Vorteil, sich in das an- gestrebte Kundenprofil hineinzudenken und auch die Beweggründe zu verstehen, warum die Kundenaufgaben in diesem Maße ausgeführt werden(Oster walder et al., 2014; Pritchett, 2014).

Damit dieses Verständnis über den Kunden geschaffen werden kann, wurden von Oster- walder Triggerfragen entwickelt (Osterwalder et al., 2014).

Nachfolgende Triggerfragen sind zum Beispiel:

- Welche Kundenaufgabe wollen Ihre Kunden definitiv lösen? Welche Schlüssel- bausteine unterstützen Ihre Kunden dabei diese Aufgaben zu meistern?
- Wie ist die Gefühlslage Ihrer Kunden? Wie wollen sich Ihre Kunden fühlen?
- Welche emotionalen Probleme, Wünsche oder Verlangen haben Ihre Kunden? Wie können sie diese beheben, erfüllen, sättigen?
- Sind Probleme vorhanden, von denen der Kunde nicht einmal weiß, dass er diese hat, sie aber behoben werden müssen?

Ist dieses Verständnis vorhanden und das Unternehmen kennt die Kundenaufgaben, so kann zum einen begonnen werden, die Kundenprobleme zu beheben und zum anderen die Kunden zu gewinnen (Osterwalder et al., 2014). Zunächst wird nun die Problembe- hebung betrachtet, um anschließend im nächsten Schritt die Kundengewinnung und das Vorgehen zu schildern.

3.1.3.1.2 Kundenprobleme

Die Kundenprobleme bilden den zweiten zentralen Baustein bei der Erstellung des Kun- denprofils (Osterwalder et al., 2014). Wie bereits bei den Kundenaufgaben kann auch hier zwischen funktionellem, sozialem und emotionalem Problem unterschieden werden (Osterwalder et al., 2014). Als Kundenproblem zählen alle Punkte, die bei der Umsetzung der angestrebten Aufgaben limitieren oder sogar ganz hindern (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Die negativen Folgeerscheinungen bei Nichterfüllen einer gewissen Auf- gabe werden hierbei auch miteinbezogen (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Die Kundenprobleme lassen sich ebenfalls durch Triggerfragen nach Osterwalder definieren und werden nun tabellarisch aufgeführt.

Tabelle 2 Triggerfragen zur Erörterung der Kundenprobleme (modifiziert nach (Osterwalder et al., 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3.1.3 Kundengewinne

Als letzten und dritten Baustein des Kundenprofils gilt es den Kundengewinn und deren Bedeutung zu definieren.

Unter Kundengewinn werden alle relevanten Aspekte und Punkte genannt, die für den Kunden von Vorteil sein können, damit er seine Aufgaben erfüllen kann (Osterwalder et al., 2014). Bei der Ermittlung des Kundengewinns muss zwischen vier Gewinnarten dif- ferenziert werden (Osterwalder et al., 2014). Die Gewinne umschließen dabei verschie- den Faktoren wie Funktionalität für den Kunden, Kostensenkung, emotionale oder soziale Vorteile (Osterwalder et al., 2014). Die Gewinne untergliedern sich wie bereits erwähnt in die vier Arten: erforderlich, erwartet, erwünscht und unerwartet (Osterwalder et al.,2014; Pritchett, 2014). Diese Gewinnarten lassen sich am Beispiel des Autos am besten erklären (Osterwalder et al., 2014).

Als erforderlicher Gewinn werden Prozesse bezeichnet, die eine grundlegende Erwar- tungshaltung seitens des Kunden erfüllt (Osterwalder et al., 2014). Beim Auto entspricht dies dem Transport von einem Startpunkt zum gewünschten Ziel.

Die erwarteten Gewinne bezeichnen „Zusatzleistungen“, die der Käufer nicht expliziert äußert, er jedoch von deren Bestehen ausgeht, obwohl das Produkt auch ohne diese Zu- satzleistung auskommen und funktionieren würde (Osterwalder et al., 2014). Beim Auto ist dies mit der Heizung oder einem Radio gleichzusetzen (Osterwalder et al., 2014).

Die dritte Gewinnart beschreibt die erwünschten Gewinne (Osterwalder et al., 2014). Er- wünschte Gewinne bezeichnen Vorgänge, die als eine Art Bonusleistung eines gewissen Produkts angesehen und auch als Zusatzleistung angefragt werden (Osterwalder et al.,2014). Die Lenkradheizung, Parkdistanzkontrolle oder Rückfahrkamera sind solche er- wünschten Gewinne (Osterwalder et al., 2014).

Die letzte Gewinnart wird als unerwarteter Gewinn bezeichnet (Osterwalder et al., 2014). Er umfasst Eigenschaften und Angebote, die so innovativ sind, dass der Kunde bisher keinen Gedanken dafür aufgebracht bzw. auch nicht realisiert hat, dass er diesen Wunsch hat (Osterwalder et al., 2014). Das autonome Fahren ist ein solcher unerwarteter Gewinn für den Kunden (Osterwalder et al., 2014).

Damit auch die Kundengewinne erörtert werden können, werden auch hier Triggerfragen durch Osterwalder erarbeitet und nachfolgend tabellarisch präsentiert.

Tabelle 3 Triggerfragen zu Kundengewinne nach Osterwalder et. al (2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit nun ein exakt passendes Wertangebot für die Kunden entworfen und angeboten werden kann, muss nun im nächsten Schritt eine Gewichtung erfolgen, wonach die Prob- leme, Gewinne und Aufgaben nach deren Wichtigkeit in eine Reihenfolge gebracht wer- den (Osterwalder et al., 2014). Ziel ist es die wichtigsten Punkte zu erörtern um darauf aufbauend das Wertangebot genau zu definieren (Osterwalder et al., 2014).

Da das Kundenprofil bekannt ist, wird auf der linken Seite des VPD die Value Map erar- beitet. Dazu wird die Value Map genauer betrachtet und die Bausteine Problemlösung, Produkte und Gewinnerzeuger definiert.

3.1.3.2 Value Map

Auf der linken Seite des VPD wird nun die Value Map genauer betrachtet und deren zentrale Bausteine definiert.

Das Ziel der Value Map ist die Betrachtung des Wertangebotes für den Kunden, das her- vorgerufen werden soll und welche Vorteile und welchen Mehrwert der Kunde durch die angebotene Dienstleistung oder das Produkt erhält (Osterwalder et al., 2014; Pritchett,2014).

Die Kernaspekte hierbei sind Problemlösungen, Produkte und Gewinnerzeuger, auf die nachfolgend genauer eingegangen wird.

3.1.3.2.1 Problemlösungen

Der Baustein „Problemlösungen“ befasst sich mit der Art, wie spezielle Kundenprobleme durch das Produkt oder die Dienstleistung gelöst werden können (Osterwalder et al.,2014; Pritchett, 2014). Durch die Anwendung werden vorhandene Probleme behoben, damit das Ausüben spezieller Aufgaben nicht behindern wird (Osterwalder et al., 2014). Nach Osterwalder et. al (2014) liegt der Fokus bei der Behebung solcher Probleme durch exakt definierte Wertangebote nicht auf der breiten Masse der Probleme, als vielmehr auf eine kleine Anzahl an gravierenden Problemen.

Zur Überprüfung, ob das vorhandene Wertangebot die missliche Situation der Kunden lösen kann, haben Osterwalder et. al. ebenfalls Triggerfragen erarbeitet, die in tabellari- scher Form aufgelistet sind.

Tabelle 4 Triggerfragen zur Behebung von Kundenproblemen (modifiziert nach Osterwalder et. al., 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3.2.2 Produkte

Die Auflistung der Produkte dient lediglich der Veranschaulichung, was ein Unterneh- men anbietet und worauf das Wertangebot aufgebaut ist (Osterwalder et al., 2014). Die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens helfen dabei, vorhandene soziale, funktionelle oder emotionale Probleme der Kunden zu beheben (Osterwalder et al., 2014). Nach Osterwalder et. al. ist es von zentraler Bedeutung, zu verstehen, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen allein kein Wertangebot schaffen. Erst in Verbindung mit dem speziell definierten Kundensegment und den dazugehörigen Gewin- nen, Problemen und Aufgaben, die erfüllt werden müssen, ist es der Fall (Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Wichtig zu erwähnen ist, dass nicht jedes angebotene Produkt oder jede Dienstleistung den gleichen Nutzen bei den Kunden erfüllt (Osterwalder et al.,2014). So wird es Angebote geben, die mehr Relevanz aufzeigen, als andere Wertange- bote (Osterwalder et al., 2014).

3.1.3.2.3 Gewinnerzeuger

Als dritten Baustein der Value Map werden nun die Gewinnerzeuger betrachtet. Gewinnerzeuger sollen bei den Kunden einen gewissen Mehrnutzen, einen „Gewinn“ er- zielen, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung eines Unternehmens erwerben (Osterwalder et al., 2014). Ziel eines jeden Unternehmens sollte also sein, bei den Kunden einen größtmöglichen Gewinn zu erzielen, um potenzielle Mitbewerber zu überbieten und Marktführer zu sein (Osterwalder et al., 2014). Zu diesem Zweck haben Osterwalder et. al erneut Triggerfragen erarbeitet, damit überprüft werden kann, ob wirklich ein Gewinn beim Kunden erzeugt wird.

Tabelle 5 Triggerfragen zur Eruierung von Gewinnerzeuger (modifiziert nach Osterwalder et. al,201 4 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Generiert das unternehmerische Wertangebot beim Kunden entscheidende Gewinne, löst essenziell wichtige Probleme und berücksichtigt kundenrelevante Aufgaben, so kann von einem erfolgreichen Wertangebot gesprochen werden, das die gewünschte Zielgruppe be- friedigt (Baldassarre et al., 2017; Osterwalder et al., 2014; Pritchett, 2014). Ein solcher Idealzustand ist zwar wünschenswert, in der Realität leider selten anzutreffen (Osterwal- der et al., 2014). Nach Osterwalder et. al (2014, 42ff.) ist es von zentraler Bedeutung das eigene Wertangebot an die Aufgaben, Probleme und Gewinne der Kunden anzupassen und zu spezifizieren.

Liegt eine Übereinstimmung zwischen Value Map und Kundenprofil vor, kann sie in drei verschiedene Arten definiert sein (Osterwalder et al., 2014):

- Problem-Lösung-Übereinstimmung: Das Wertangebot deckt theoretisch Prob- leme, Gewinne und Aufgaben ab, die für Kunden essenziell sind. Der praktische Beweis fehlt jedoch noch.
- Produkt-Markt-Übereinstimmung: Kundenwerte werden tatsächlich durch die Produkte generiert. Gewonnene Erkenntnisse und Annahmen werden solange überprüft, bestätigt oder verworfen, bis eine Konsistenz mit der Markttauglichkeit vorliegt
- Geschäftsmodellübereinstimmung: Die letzte Übereinstimmungsmöglichkeit gibt Auskunft darüber, dass aus der Geschäftsidee eine markttaugliches Geschäftsmo- dell entwickelt wurde, das einen Umsatz erzeugt, der höher als die produzierten Ausgaben liegt und somit Gewinn erzielt. Erst hier ist von einem profitablen Un- ternehmen die Rede, deren Wertangebote sich in ein Geschäftsmodell eingliedern lassen.

3.1.4 Lean Startup Methode

Um die Lean Startup Methode zu verstehen, muss zu Beginn definiert werden, was unter dem Begriff Lean Startup verstanden wird, ehe auf die Grundkonzeption und den Ablauf des Lean Startups eingegangen werden kann. In den kommenden Kapiteln wird schritt- weise die Lean Startup Methode erklärt.

3.1.4.1 Lean Startup – was ist das?

Der Begriff Lean Startup bedeutet wörtlich übersetzt schlankes Startup und ist nach Ries (2015, S.12) „die Anwendung des Lean Thinking (schmales Denken) auf den Innovati- onsprozesses“. Diese Aussage beschreibt das Vorgehen bei einer Innovationsentwick- lung, schmal zu denken und alle in den Entwicklungsprozess eingebundenen Abläufe so gering und schlank zu halten wie möglich (Ries, 2015).

Auch bei der Lean Startup Methode hält also der Begriff „Innovation“ Einzug und laut Ries (2015, S. 34) werden die verschiedensten Formen der Innovation berücksichtigt. So werden neue Geschäftsmodelle entwickelt, bestehende Technologien für neue Ideen ver- wendet oder Kunden mit Produkten versorgt, die zuvor keinen Zugang zu solche Produk- ten oder Dienstleistungen hatten (Ries, 2015). Gentz (2015) beschreibt die Lean Startup Methode als eine Art Vorläufer, der ein Scheitern des Unternehmens oder der Innovati- onsidee abwenden soll.

Die Lean Startup Methode findet dabei nicht nur bei neu gegründeten Unternehmen statt, sondern kann auch auf neuen Geschäftsfelder oder Produktideen bereits bestehender Un- ternehmen angewendet werden, wie es Blank (2013) in einem Harvard Business Review beschreibt.

In diesem Review wird aufgezeigt, dass eine Unternehmensgründung immer eine „Hit- or-miss-Situation“ ist (Gentz, 2015) und dass auf Basis einer von Shikhar Ghosh durch- geführten Studie 75% aller auf dem klassischen Weg geplanter Startups scheitern (Blank,2013).

Der Grund für die hohe Rate des Scheiterns liegt in der Situation, in der sich junge Star- tups befinden, da Zahlen, Prognosen und Annahmen über potenzielle Kunden und deren Probleme und Wünsche meist nur geschätzt oder geraten sind (Blank & Dorf, 2014). Mit Hilfe der Lean Startup Methode können Unternehmen aus Ideen oder Innovationen ge- schaffen werden, die ihr Bestehen auf dem Markt sichern und ein Mitbewerber sein kön- nen (Blank & Dorf, 2014). Das Lean Startup schafft durch Experimente, Kundenfeedback und schrittweiser Produkterarbeitung ein tragfähiges Geschäftsmodell (Blank, 2013).

3.1.4.2 Grundkonzeption des Lean Startup

Die Grundkonzeption des Lean Startup gestaltet sich so, dass zu Beginn eine grobe und schnelle Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung erfolgt, die anschließend auf

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Details

Seiten
110
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668872677
ISBN (Buch)
9783668872684
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v456685
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Schlagworte
geschäftsmodelle einsatz managementwerkzeuge praxis beispiel geschäftsidee food-app weil essen

Autor

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Titel: Geschäftsmodelle entwickeln und testen. Der Einsatz innovativer Managementwerkzeuge der unternehmerischen Praxis am Beispiel der Geschäftsidee Food-APP "YAM YAM – Weil auch gesundes Essen lecker sein kann"